Zarządzanie przez cele

To, co się obecnie popularnie określa jako „zarządzanie przez cele”, jest reformistycznym sposobem podejścia, usiłującym odwrócić kierunek planowania tak, aby przebiegało ono od dołu w górę hierarchii organizacyjnej. Filozofia, sposób postępowania i problemy zarządzania przez cele (ZPC).

Filozofia zarządzanie przez cele:

Przy tradycyjnym sposobie podejścia do planowania i kontroli rodzice mogli powiedzieć uczniowi w klasie maturalnej, że jego konkretnym zadaniem jest co najmniej jedna ocena bardzo dobra, najwyżej jedna dostateczna i ani jedna niedostateczna. Wynikałoby to z ich ciągłych celów kształcenia ,oznaczających przyjęcie na uniwersytet. Jeśli uczeń zdołałby zrealizować to zadanie i osiągnąć ten cel, zapewne jego rodzice daliby mu nagrodę :okazali uznanie, opłacili czesne czy kupili nowy samochód, Przypuśćmy jednak, że rodzice ucznia zastosowali radykalnie odmienne podejście w postaci zarządzania przez cele. Zamiast rozpoczynania od ustalenia celów dla ucznia, pierwszym krokiem byłoby skłonienie go do określenia własnych celów i zadań dotyczących wykształcenia. Uczeń przedstawiłby je rodzicom i kontrolował swoje ogólne zachowanie tak, aby zrealizować te zadania. Przynajmniej w końcu roku, ale raczej należałoby mieć nadzieję, że częściej, uczeń przedstawiłby rodzicom własną ocenę swoich wyników w realizacji własnych zadań. Sposób podejścia ZPC zakłada, że uczeń działałby sku­teczniej, bo sam zaplanował swoje cele i sam kontroluje swoje zachowanie. Może nawet pracowałby więcej, ponie­waż jest zaangażowany we własne plany i wykształcenie. Być może są to zbyt optymistyczne założenia, gdyż uczeń mógł nie być dostatecznie dojrzały do określenia swych zadań akademickich, a może nawet nie wiedział, że chce wstąpić na uniwersytet. Być może też. gdyby miał taką możliwość, uczeń zadecydowałby, że wcale nie zamierza uczyć się na uniwersytecie. Niestety, wielu młodych ludzi znalazło się na uniwersytecie tylko dlatego, że ich rodzice tego oczekiwali i w tym celu ukształtowali życie swoich dzieci.

U podstaw ZPC mieści się zbiór przekonań o ludziach i nowoczesnych organizacjach. W myśl tych przekonań prawdziwe są następujące stwierdzenia:

1. Większość ludzi odczuwa potrzeby władzy, autonomii, kompetencji, osiągnięć i twórczości, motywujące w coraz większym stopniu tych, którzy zaspokoili potrzeby fizjo­logiczne i bezpieczeństwa.

2. Ludzie pragną zaspokoić swoje potrzeby przez pra­cę, jeśli im się to umożliwi; ludzie dojrzali nie są z na­tury leniwi; mają wrodzoną energię, która wyzwala się wtedy, gdy mają samodzielność.

3. Poziom wykształcenia, kompetencji i specjalizacji pracowników podniósł się w takim stopniu, że każdy z nich ma do wniesienia znaczną wiedzę — często nie znaną prze­łożonym.

4. Organizacje stoją wobec coraz bardziej złożonych i stawiających wyzwanie warunków, przekraczających umiejętności staromodnego, scentralizowanego, autoryta­tywnego kierownictwa. Przeżycie i rozwój wymagają zwiększonych wysiłków i twórczości jednostek na wszyst­kich szczeblach. Dawne kierownictwo zniechęcało do ta­kiej twórczości; niezbędna jest więc gwałtowna zmiana.

5. Ludzie będą ciężej pracować, zaspokajać potrzeby wyższego rzędu, wykazywać większe zaangażowanie i osią­gać lepsze wyniki, jeśli sami będą wyznaczać swoje cele. Szczególnie zaś pracownicy o wysokich potrzebach osiąg­nięć będą ustanawiać wyraźne, w miarę ryzykowne i sta­wiające wyzwanie cele, które mogą oznaczać więcej niż to. co zostałoby dla nich ustalone przez kierownictwo wyż­szych szczebli.

6. Naczelne kierownictwo nie może nakazać osobistego zaangażowania i rozwoju. Musi to być wynikiem samorozwijania się jednostek. Głównym zadaniem kierownictwa jest stworzenie takiego klimatu organizacyjnego, który pobudza ludzi do dążeń.

7. Najlepszym wskaźnikiem wyników pracy przełożo­nego jest rozwój umiejętności, aspiracji i rezultatów pra­cy podwładnych.

Niewiele metod tak się przyjęło w organizacjach, jak ZPC. Choć często jest ono źle rozumiane, stało się modą; pewne przedsiębiorstwo zażądało od konsultanta, żeby wprowadził system ZPC „do popołudnia następnego czwartku". Jednakże zarządzanie przez cele nie jest daw­ką lekarstwa, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastoso­wać w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wyma­ga lat.

Sposób postępowania w zarządzaniu przez cele:

Podstawowym dążeniem wszystkich programów ZPC jest doprowadzenie do porozumienia w każdej parze przełożony-podwładny, dotyczącego ciągłych celów i konkret­nych zadań podwładnego.

Propozycje podwładnego. Pierwszym etapem jest za­zwyczaj zaproponowanie podwładnemu pisemnego zesta­wienia jego ciągłych celów i konkretnych zadań na naj­bliższy okres (zazwyczaj roczny). Propozycja powinna określać, w jaki sposób mierzyć się będzie realizację za­dań za pomocą konkretnych wskaźników. Tak więc podwładny wywiera główny wpływ na ustalenie kryteriów, według których jego efekty bę­dą oceniane.

Wspólne negocjacje i uzgodnienia. Następnie pracownik przedstawia swoje propozycje przełożonemu; omawiają je, negocjują i dochodzą do pisemnego porozumienia w spra­wie ostatecznych celów i zadań podwładnego na nadcho­dzący rok.

Analiza i ocena. Porozumienie to powinno być doku­mentem roboczym, a nie czymś wyrytym w kamieniu na wieki. Przez przechowywanie go pod ręką w biurku lub wywieszenie w powiększeniu na ścianie gabinetu, każda para przełożony-podwładny może od czasu do czasu wró­cić do poszczególnych pozycji. Analiza powinna być prze­prowadzana często, gdy się nadarzy sposobność, bez ocze­kiwania na śledztwo pod koniec roku.

Jest to najtrudniejsza sprawa przy ZPC: Kto inicjuje sprawdzanie i dyskusję w trakcie trwania procesu? I jak często? Jednym z celów ZPC jest zapewnienie pracowni­kowi autonomii. Oznacza to, że należy pozostawić pod­władnego w spokoju, aby realizował swoje cele i nie mu­siał tłumaczyć, czym się zajmuje równie często, jak to występowało w tradycyjnym systemie zarządzania. Zbyt częste sprawdzanie przez niespokojnego kierownika znisz­czy

istotę współpracy ZPC. W warunkach idealnych pod­władny powinien inicjować rozmowy, aby udzielać infor­macji przełożonemu lub zasięgać jego rady. Być może klu­czem jest tu spontaniczność i nieformalne podejście, przy którym obie strony wykorzystują często okazję do oma­wiania postępów w realizacji wspólnie określonych celów.

Powtarzanie. Pod koniec ustalonego okresu proces roz­poczyna się od nowa. Należy orientować się na przyszłość, a nie na przeszłość. Przyczyny, dla których pewne cele nie zostały zrealizowane, powinny już być znane i prze­łożonemu, i podwładnemu; powinny one wpływać na usta­lanie zadań tylko dla określenia, co pozostało do zrobienia. Wyrzuty dotyczące przeszłości nie powinny zaciemniać przyszłości.

Większość zastosowań ZPC obejmuje pisemne oceny własnych wyników, sporządzane przez podwładnych, przedstawiane przełożonym i wspólnie omawiane. Jest to cenne, ale pisemne oceny i dyskusje nie mogą zawierać niespodzianek. Powinny być przeglądem spraw już omó­wionych i będących przedmiotem działania.

Problemy związane z zarządzaniem przez cele:

Filozofia ZPC i jego założenia dotyczące ludzi są pobu­dzające, lecz idealistyczne. Niestety nie muszą się odnosić do każdej sytuacji i do wszystkich ludzi, a nawet tam, gdzie są stosowane, ich wdrożenie może być trudne.

Podejrzliwość wobec systemu. Podobnie jak inne spo­soby podejścia do zarządzania uczestniczącego, ZPC przyjmuje optymistyczne założenia dotyczące ludzkiej moty­wacji: że większość ludzi odczuwa potrzeby władzy, auto­nomii, kompetencji i osiągnięć oraz że będzie reagować na możliwość zaspokojenia tych potrzeb w pracy. Jednakże tam, gdzie tradycyjny system autorytatywny jest silnie zakorzeniony i istnieje od dawna, personel na średnich i niższych szczeblach może nie wykazywać entuzjazmu dla ZPC. Może on być tak nieufny wobec dyrekcji, że będzie ją podejrzewać o próby manipulowania, zmierzające do ustalenia trudniejszych celów i zmuszenia ich do cięższej pracy. Może uważać, że jeśli nie ustali celów nierealnie wysokich, kierownictwo wyższego szczebla je odrzuci. Wzajemny stosunek może być silnie antagonistyczny, co skłania pracowników niższych szczebli do ukrywania swo­ich rzeczywistych możliwości przed naczelnym kierow­nictwem i prób ustalenia celów na najniższym poziomie możliwym do przyjęcia. W takich wypaczonych warun­kach podwładni nigdy nie będą się angażować w osiąga­nie celów, które rzekomo ustalają. Cała sprawa staje się udawaniem.

Co więcej, ZPC dąży do obiektywnych sprzężeń zwrot­nych, aby ludzie wiedzieli, jakie osiągają rezultaty na pod­stawie konkretnych kryteriów, a nie

mglistych, subiek­tywnych sądów lub podejrzeń. Zakłada się, że ludzie na­prawdę chcą wiedzieć, jak im idzie. Może to być prawdą w przypadku ludzi o wysokich potrzebach osiągnięć, ale wielu innych naprawdę wcale nie chce wiedzieć, chyba że idzie im bardzo dobrze.

Mniej przyjemne prawdy są zbyt denerwujące i wobec tego usiłują ich unikać lub im nie wierzą. Badania wskazują, że większość pracowników uważa się za ponad przeciętnych. Nie możemy jednak wszyscy być lepsi od większości pozostałych, a fakty mo­gą przynosić duże rozczarowanie, gdy dowiadujemy się, że nie jesteśmy tak dobrzy, jak nam się to wydawało. Wielu z nas wolałoby po prostu pozostawać raczej w tej nieświadomości.

Chcąc uniknąć tych niekorzystnych konsekwencji, nie należy przeprowadzać porównań i szeregowania jednostek. W możliwie dużym stopniu poszczególne jednostki powin­ny odczuwać, że współzawodniczą jedynie same ze sobą. Indywidualne cele każdej jednostki powinny być nie­powtarzalnie jej własne, a ocena powinna polegać jedynie na porównaniu jej efektów z jej celami.

Niechęć do narzuconego programu. Autorytatywny dy­rektor niekiedy narzuca ZPC, gdyż zdaje sobie sprawę z niewłaściwości postępowania i usiłuje w ten sposób zmienić klimat organizacyjny. W takim przypadku po­wstaje paradoks: autorytatywnymi metodami wprowadza się system niedyrektywny. To po prostu nie może skutkować.

Jeśli podwładny personel uważa, że narzuca się mu pro­gram, może po prostu wypełnić formularze, a następnie o nich zapomnieć. Program ZPC staje się wtedy zajęciem, na które staramy się przeznaczyć minimalną ilość czasu. Skoro nie ma osobistego zaangażowania w program, kie­rownicy nie rozpatrują krótkookresowych wydarzeń z punktu widzenia celów ciągłych, a jedynie podejmują doraźne decyzje. Kierownictwo naczelne traci wiarygod­ność,

a podejrzliwość rośnie.

Sprawą zasadniczą jest symboliczne przekształcenie za­angażowania naczelnego kierownictwa w filozofię progra­mu. Musi ono wykazać, że przyjęcie systemu jest dobro­wolne, a przy stosowaniu procedur będzie prawdomówne i otwarte. Może ponadto umożliwić podwładnym korzy­stanie z usług doradcy dla uzyskania pomocy przy wdra­żaniu programu. Taka postronna osoba może być ogromnie cenna w czasie początkowych dyskusji między przełożo­nymi a podwładnymi na temat wzajemnych oczekiwań.

Niechęć do papierkowej roboty i rozmów. Podobnie jak w przypadku innych działań uczestniczących. ZPC może na krótszą metę być bardzo czasochłonne. W porównaniu z prostym przekazywaniem informacji przy planowaniu autorytatywnym i kontroli z góry w dół ZPC jest dwu­kierunkowym procesem informacyjnym szczególnego ro­dzaju: jest wymianą poglądów w warunkach wzajemnego szacunku. Taka dwukierunkowa dyskusja zużywa znacz­nie więcej czasu niż jednokierunkowe dyrektywy.

W dodatku ZPC funkcjonuje skuteczniej wtedy, gdy propozycje i uzgodnienia mają formę pisemną. Ponieważ jest to iteracyjny proces składania propozycji, analizowa­nia, sporządzania sprawozdań, czas potrzebny na pisanie rośnie.

Wszystkie te rozmowy i pisanie wymagają sporo czasu, który jest najcenniejszym zasobem kierownictwa. Pod na­porem bieżących spraw operacyjnych, wielu kierowników niechętnie odnosi się do wymagań czasu, stawianych przez ZPC, które przyniosą efekty dopiero w przyszłości — je­żeli w ogóle. Osoby, które uważają się za skutecznych kierowników, mogą nie odczuwać żadnej potrzeby po­święcania czasu i energii takiemu zbędnemu zamierzeniu.

Zbyt wąski punkt widzenia. Zarządzanie przez cele jest nakierowane w indywidualistyczny sposób na wyższego rzędu potrzeby osobowości. Ten sposób podejścia zmierza do generowania większego zaangażowania w pracę. Nie­stety, te chwalebne zamiary mogą wywierać niepożądany wpływ. System popiera i nagradza wąski punkt widzenia, koncentrowanie się każdej jednostki na własnej komórce i pomijanie stopnia zgodności jej celów z celami organi­zacji. Problemy takie występują oczywiście nie tylko w przypadku ZPC,

jednakże przy systemie planowania i kontroli z góry w dół każdy wyższy szczebel przyjmuje odpowiedzialność za koordynację działalności i celów pod­władnych. Taki mechanizm oparty na hierarchii jest naj­skuteczniejszą dotychczas opracowaną metodą integracji.

Ponieważ w ZPC planowanie rozpoczyna się od pod­władnych, rzadko zdarza się, aby przewidywali, w jaki sposób ich propozycje będą się wiązać z propozycjami ko­legów. Dział sprzedaży może pragnąć wylansowania no­wego wyrobu X, jednakże dział produkcji przewiduje przesunięcie tego o rok, do czasu uzyskania nowych urzą­dzeń. Dział personalny może planować zwiększenie na­boru pracowników należących do mniejszości etnicznych. podczas gdy pozostałe działy planują zmniejszenie ogól­nych rozmiarów zatrudnienia. Musi się pogodzić te sprzeczności i luki. Kierownik może tego dokonać, poka­zując każdemu z podległych kierowników, jak jego cele wiążą się z celami innych i zachęcając do odpowiednich modyfikacji. Kierownik taki prawdopodobnie będzie orga­nizować wspólne narady grupy podwładnych dla zinte­growania ich planów.

Rozsądni ludzie mogą dojść do porozumienia, ale nie zawsze. Jednak nawet tacy ludzie mogą niechętnie odno­sić się do presji kolegów i przełożonych, które wydają się ograniczać tę właśnie samodzielność, jaką obiecuje sy­stem ZPC. Kierownicy zorientowani na władzę i osiąg­nięcia tak angażują się w proponowane przez siebie cele. że postrzegają organizację tylko z jednego punktu widze­nia. Skłonni są uważać, że najważniejsze dla organizacji są ich własne funkcje i propozycje. Od czasu do czasu przełożony może być zmuszony do narzucenia zmiany pla­nów. To jest konieczne, ale może być traktowane jako niezgodne z filozofią ZPC.

Niezgodność między planami oddolnymi i odgórnymi. Tradycyjny system planowania i kontroli zakłada jedno­kierunkowy przepływ planów, w którym cele i zadania przechodzą z góry w dół. Teoretycznie to powinno za­pewnić zgodność i doprowadzić do tego, aby cele niższych szczebli w sumie składały się na cele całej organizacji. Ta pozorna przewidywalność stanowi o dużej atrakcyj­ności systemu tradycyjnego. Niestety, jak pokazaliśmy, zadania przekazywane z góry w dół są często niereali­styczne i niemożliwie do wykonania.

Pierwotna koncepcja ZPC była tego dokładnym przeci­wieństwem: cele i zadania miały przepływać z dołu w górę przez kolejne szczeble aż do szczytu. Suma celów niższych szczebli stanowiłaby cel szczebla najwyższego. Niestety, także i ten system nie działa, gdyż różne szcze­ble zarządzania tracą ze sobą kontakt i rozchodzą się w różnych kierunkach. Ich cele mogą stać się niezgodne.

Naczelni kierownicy nie są biernymi odbiorcami tego, co kierownicy niższych szczebli zechcą im powiedzieć. Mają na myśli cele i uniknięcie tego byłoby niemożliwe. Naczelne kierownictwo może niczego nie mówić o włas­nych koncepcjach, czekać na postępy oddolnego planowa­nia w ZPC i mieć nadzieję, że te plany złożą się lub nawet przewyższą jego oczekiwania. Jeśli tak, to świetnie, jeśli jednak nie, kierownictwo prawdopodobnie poleci wszystkim powtórzenie prac i zwiększenie wysiłków. Ta­kie naciski podważają filozofię ZPC. prowadząc do mani­pulacyjnych rozgrywek, w których każdy szczebel usiłuje odgadnąć minimum oczekiwań przełożonych.

Nawet przy braku wyraźnego niezadowolenia kierow­nictwa z proponowanych celów większość systemów ZPC zawiera skrzywienie inflacyjne: zawsze zakłada się, że za­dania na rok bieżący muszą przewyższać

ubiegłoroczne, nawet jeśli warunki nie uzasadniają takiej poprawy. W niektórych organizacjach uważa się za gorszą rzecz obniżyć planowane zadania, niż ich nie wykonać w ogóle.

Większość zarządów ogłasza oczekiwania na dany rok w postaci wielkości sprzedaży, zysku, rozwoju itp. Na ogół towarzyszy temu krótkie omówienie zasadniczych zjawisk w otoczeniu, z których być może nie wszyscy zdają sobie sprawę. Te ogólne cele stają się wytycznymi dla propozycji oddolnych i stanowią ostrzeżenie dla podwład­nych. że powinni mieć przekonywające argumenty, jeśli ich propozycje nie składają się na życzenia kierownictwa. Przedstawiając swoje cele góra wywiera presję, co jest niezgodne z filozofią ZPC, ale być może ta jasność i szcze­rość jest bardziej pożądana od ukrytych zamiarów, które i tak istnieją.

Pogodzenie ZPC ze strategicznym planowaniem naj­wyższego szczebla jest ciągłym problemem. Góra nie może zrezygnować z odpowiedzialności za określenie roli i ciąg­łych celów organizacji oraz przekazanie ich wszystkim pracownikom. Ten wewnętrzny wysiłek szkoleniowy i wy­chowawczy powinien pozostawać w równowadze z syste­mem uczestnictwa od dołu w górę. Jest on nawet bardziej potrzebny przy ZPC niż przy autorytatywnym podejściu z góry w dół, gdyż plany strategiczne powinny być pod­stawowymi wytycznymi dla integracji celów niższych szczebli.

Propozycje i wyniki niższych szczebli powinny z czasem pomóc górze w lepszym zrozumieniu możliwości organi­zacji i realiów jej otoczenia. Informacje z dołu ułatwią doskonalenie i modyfikowanie podstawowej strategii orga­nizacji.

Oceny nie związane z ZPC. Rozumując logicznie, wy­niki przedstawione przez samych podwładnych i potwier­dzone przez dane o osiągnięciach powinny stanowić pod­stawę przyznawania nagród przez organizację. Niestety. w niektórych organizacjach system ocen i nagradzania jest całkowicie oddzielony i niezgodny z efektami ZPC.

Warunki takie mogą istnieć ze względu na kilka przy­czyn. Jedną stanowi to, że jeśli kierownictwo nie jest w pełni zaangażowane w ZPC, to niechętnie rezygnuje z prawdziwego systemu kontroli, zawartego w kontroli nagradzania.

Innym powodem odrębności systemu ocen od efektów ZPC jest utrzymywanie przez kierowników tajnych celów i kryteriów efektywności, tak że pracownicy nie znają rzeczywistych podstaw oceny. Mogą one obejmować obiek­tywne wyniki działalności lub zachowania subiektywne. Na przykład autokratyczni przełożeni skłonni są wyżej oceniać podwładnych podobnych do siebie, nawet przy braku danych o efektach pracy potwierdzających takie oceny. Wszyscy mamy skłonność do wyższej oceny tych, którzy są podobni do naszego wyobrażenia o sobie: ener­gicznych lub spokojnych, agresywnych lub cierpliwych, stanowczych lub zamyślonych itp.

Przełożeni lubią też podwładnych, którzy oszczędzają czas, potrafią przyjąć ogólnie zlecone obowiązki i wyko­nać zadanie bez zbędnego niepokojenia przełożonego o szczegóły. Przełożeni może najbardziej pragną u pod­władnych wiarygodności i lojalności. Lojalność — jak się wydaje — oznacza: nie rób niczego, co mogłoby przeło­żonego postawić w złym świetle;

nie wprowadzaj go pub­licznie w zakłopotanie; rób, co ci każą, albo powiedz mu, że nie możesz, zrezygnuj i bądź cicho. Wiarygodność ozna­cza, że jeśli zobowiążesz się coś zrobić, to zrób to, a w dodatku punktualnie.

Chociaż lojalność, wiarygodność czy inne cechy osobo­wości lub wzorce postępowania mogą być pożądane, są one wysoce subiektywne. Ich osąd zależy w takim samym stopniu od przełożonego, jak i od podwładnego. Ponadto rzadko wyraźnie się je wymienia jako kryteria o takim samym znaczeniu, jak obiektywne wyniki. Podwładni kie­rownicy, realizujący swoje rzekome zadania, mogą ze zdu­mieniem dowiedzieć się, że ich rzeczywista ocena nie jest tak wysoka, jak oczekiwali, gdyż przełożony oceniał ich na podstawie nie znanych im czynników.

Niemożność mierzenia celów. nie zapewnia w ma­giczny sposób dotychczas nie znanych środków mierzenia efektów pracy. Można mieć nadzieję, że niższe szczeble bliżej poznają własną działalność i będą umiały lepiej określić miary. Jednakże, jak to omówiliśmy w poprzed­nim rozdziale, niektóre cele i zadania mogą nie poddawać się pomiarom.

Podsumowanie:

Takie założenia które przedstawione zostały wcześniej mogą a nawet powinny być zastosowane w agencjach reklamowych np. Agencja reklamowa „GLOBAL” z Katowic. W takich organizacjach większość a czasami całą pracę wykonują podwładni. Po wykonaniu zadania projekt przestawiany jest górze i zazwyczaj jest on zatwierdzany, i najczęściej tylko do tego podpisu ogranicza się rola góry. Kontrolę sprawuje się dwoma podstawowymi środkami:

1. przez wytyczne polityki i procedury, kontrolujące zachowanie

2. przez system kontroli ze sprzężeniem zwrotnym, korygujące zachowanie w trakcie jego występowania lub bezpośrednio po nim - jak dobrze pójdzie, zanim nagromadzi się zbyt wiele niepożądanych rezultatów.

Trudno jest rozróżnić w praktyce wytyczne polityki i procedury: wytyczne polityki są na ogół wyznaczeniem kierunku pozostawiającym swobodę postępowania, natomiast procedury ściśle określają, jak podwładny ma postąpić w danej sytuacji.

Uzyskane wyniki są mierzone za pomocą wskaźników realizacji, zazwyczaj przez kogoś innego niż ten, kto podlega kontroli.

Dane o wynikach oczekiwanych i osiągniętych są przekazywane zainteresowanym, zwłaszcza danemu kierownikowi i jego przełożonemu. Przełożony porównuje wyniki oczekiwane z osiągniętymi, aby podjąć decyzję o ich stanie:

1. wyniki znajdują się pod kontrolą; niepotrzebne jest żadne działanie

2. wyniki wymknęły się spod kontroli; należy podjąć działanie korygujące

3. wyniki są niższe od oczekiwanych, jednakże wysiłki były zadowalające; należy zbadać zasadność konkretnych zadań i w miarę potrzeb zmodyfikować je.

BIBLIOGRAFIA:

Zbigniew Martyniak - "Organizacja i zarządzanie" (60 problemów teorii i praktyki ) wyd. 1996r.

1

1

---