ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

I

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ.

Na wstępie należy zdefiniować samo pojęcie zarządzania. Czym jest właściwie zarządzanie? Pojęcie zarządzania było formułowane przez różnych autorów. Najbardziej racjonalna wydaje się definicja sformułowana przez Tadeusza Kotarbińskiego. Według niego zarządzanie jest to powzięcie decyzji rozpoczęcia lub zaprzestania prowadzenia działalności na podstawie znajomości celów i środków. Według innych autorów również zasadniczym problemem jest wyznaczenie celu oraz drogi zmierzające do jego realizacji. Na temat realizacji celów jest wiele poglądów i teorii w zależności od rodzaju organizacji, typu przedsiębiorstw, warunków społeczno - ekonomicznych oraz systemu podejścia do zarządzania. W zarządzaniu i kierowaniu decydującym czynnikiem jest czynnik ludzki, czego dowodzą liczne publikacje z zakresu organizacji i socjologii. Przy rozpatrywaniu czynnika ludzkiego największy wpływ na proces zarządzania ma kierownik. Kim on jest? Jest to człowiek, który podejmuje decyzje w stosunku do ludzi, rzeczy i ponosi za te decyzje odpowiedzialność (np.: służbowa, moralna, karna, materialna). Ze stanowiskiem kierowniczym wiąże się władza. Jest to jeden z wielu typów społecznego zarządzania i zakłada subordynację, dominowanie, przymus i zachętę. Stopień przejawiania się władzy zależy od tego, czy dany system objawia się wyższą ceną (nie chodzi tu o cenę wyrażoną w pieniądzu).
Kierownik pełni ważną rolę w każdej organizacji. Zadaniem kierownika jest działać tak, aby jego podwładni włączyli się do pracy w instytucji lub firmie i rozumieli cel, jaki wyznaczył im kierownik. Menedżerowie są świadkami i uczestnikami rewolucji organizacyjnej, żyją z nią na co dzień, często nie potrafiąc w pełni zdać sobie sprawy z zakresu i tempa zmian zachodzących w strukturach organizacyjnych, kulturze organizacji, procesach, a także w obszarze zarządzania ludzkimi kompetencjami i umiejętnościami, w delegowaniu uprawnień, uczestnictwie i przywództwie. Mimo oczywistej różnorodności polskich przedsiębiorstw, każde z nich by być efektywnie zarządzane, powinno czerpać i adaptować wzory od tych, którzy znajdują recepty na skuteczną rywalizację i płynną adaptację organizacji do zmieniających się warunków otoczenia ( zarówno zewnętrznego - co dla większości menedżerów wydaje się oczywiste, ale także wewnętrznego, zamkniętego w progach firmy ).
Ale czy tak jest w rzeczywistości?
W ostatnich dziesięcioleciach pojawiły się miriady nowych koncepcji, technik i metod zarządzania.m.in.; TQM ( Total Quality Management), Reengineering, Lean Management, Outsourcing, Kaizen oraz kilkanaście metod i technik zarządzania, m.in. technika Zarządzania Przez Cele ( ZPC ) - Management By Objectives (MBO).
Nie ma tajemnej formuły do jednoznacznego rozstrzygania, która koncepcja jest najlepsza. Nie powinno się, mimo wywieranego nacisku przez niektórych autorów chcących forsować krótkotrwałe "mody" na koncepcje zarządzania - ani zbyt pochopnie je gloryfikować, ani także odsuwać metody i techniki klasyczne w niebyt przeszłości. Właśnie dynamika zmian ma kluczowe znaczenie dla nieustannej weryfikacji systemów zarządzania i wywołuje szczególne zapotrzebowanie na zwerbowanie wszystkich członków organizacji w realizację jej celów strategicznych, poprzez nieustanne generowanie adekwatnych celów operacyjnych. Powstają zupełnie nowe potrzeby i uwarunkowania dla stymulowania odmiennych zachowań członków organizacji w ramach klasycznych metod zarządzania.

Wyróżniamy wiele rodzajów zarządzania ale ja bardziej szczegółowo scharakteryzuje jeden z nich, zarządzanie przez cele.

Zarządzanie przez cele (ZPC) jest kompleksową techniką zarządzania w organizacji. To skuteczne narzędzie planowania, organizowania i podejmowania działań, którego zastosowanie powoduje wzrost efektywności w całej organizacji. Polega na wspólnym - dokonywanym przez zarząd, kierowników i pracowników - precyzowaniu celów strategicznych i cząstkowych oraz podporządkowywaniu im wszelkich działań. Dzięki dopasowaniu celów indywidualnych do celów organizacji, zarządzanie przez cele (ZPC) zwiększa motywację, zaangażowanie i samodzielność pracowników. Proces analizy i kontroli stopnia osiągnięcia celów jest systematyczny, zobiektyzowany i znany pracownikom. Odbywa się poprzez ocenę pracowników, przekazywanie informacji zwrotnej oraz premie za cele zrealizowane.

1. Założenia zmodyfikowanej techniki ZPC. Uniwersalizm techniki ZPC musi być weryfikowany przez upływ czasu i zmiany otoczenia organizacji, tak więc propozycja modyfikacji techniki ZPC powinna :

1. koncentrować się na celach operacyjnych, realizowanych przez najliczniejszą grupę uczestników ( kierowników i pracowników ), w oparciu o wizję i cele najwyższego kierownictwa - znane wszystkim , bo wcześniej szeroko konsultowane.
   Większość firmowych wizji, to wizje jednej osoby (lub jednej grupy ), a więc wizje narzucone członkom organizacji. Takie wizje w najlepszym przypadku generują uległość, nigdy szczere zaangażowanie. Wspólnie wypracowana wizja jest obrazem przyszłości, który u wielu ludzi w organizacji wywołuje zaangażowanie, ponieważ stanowi ona odbicie ich własnych, osobistych celów.
   Wizja stymuluje podejmowanie nieuniknionego ryzyka i wyznacza szerokie pole do eksperymentowania, tak niezbędnego przy formułowaniu celów operacyjnych.

2. stwarzać szanse samorealizacji i zaspokajania aspiracji wszystkim uczestnikom stosowanej techniki.
   Ukierunkowywać ich w stronę harmonii działania, w miejsce zachowań związanych z obowiązującym i wymuszonym przez strukturę organizacyjną poczuciem przynależności, bowiem ludzie w organizacji mogą zmieniać swoją pozycję, będąc okresowo kierownikami zespołów zadaniowych, szefami projektów, czy tak jak w macierzowej strukturze organizacyjnej podwójnie podporządkowani. Ich osobiste cele i sukcesy mogą tylko sprzyjać realizacji celów całej organizacji i nie powinny być zbytnio krępowane przez pozycję zajmowaną w formalnej strukturze.

3. zostać odbiurokratyzowana, nie generować skomplikowanych planów, które wobec burzliwych zmian w otoczeniu, rzadko wytrzymują kwartalną próbę czasu. Wspólne przeglądy wyników powinny być zastąpione samooceną, a następnie oceną przełożonego i dokonywane drogą informatyczną. Zastosowanie programu komputerowego powinno radykalnie zmniejszyć czas poświęcany generowaniu dokumentów, a tym samym wykorzystać go do prac koncepcyjnych.

4. stanowić otwartą, dostępną dla wszystkich uczestników platformę informacyjną, z której można czerpać inspiracje do kreowania własnych celów, a także tak potrzebną wiedzę o celach i zadaniach innych komórek organizacyjnych.

5. stwarzać taką motywację dla uczestników techniki, która stanowi jedynie część systemu motywacyjnego organizacji, aby wybór celu operacyjnego był testem postawy pracownika, który może z tej szansy skorzystać, albo się tej szansy pozbawić, dyskwalifikując siebie w organizacji. A więc przyjęcie zasady, że wybrane przez pracownika cele operacyjne mają wzbogacać etatowy zakres pracy wynikający z karty stanowiskowej - mają być źródłem napięcia twórczego i być dodatkowo motywowane / część premii, nagrody, awans /, a niepowodzenie w realizacji celów osobistych nie powinno dowodzić naszej bezwartościowości lub niemocy, a być przede wszystkim sposobnością do wyciągania wniosków i uczenia się o niedokładnościach w naszym obrazie rzeczywistości, o przyjętych rozwiązaniach i priorytetach, które nie zadziałały jak oczekiwaliśmy

6. być stosowana na tle innych systemów czy metod zarządzania, nie konkurując z nimi . ZPC powinno być dodatkowym "napędem" organizacji, źródłem nieograniczonych i nieustannych innowacji, usprawnień może stanowić rodzaj "systemu immunologicznego" organizacji.
   Założenie to spełnia inkrementalne podejście do techniki. ZPC zapewnić może integrowanie racjonalności i polityki, aspektów analitycznych i behawioralnych, formalnych i nieformalnych, zaplanowanych i sytuacyjnych. Nie da się zapewnić, by organizacje osiągały dokładnie sprecyzowane cele. Cele w zmodyfikowanej technice ZPC są bardziej elementem symbolicznym, znajdującym się pod kontrolą kierownika, niż punktem, który jasno i bezpośrednio orientuje działanie organizacji. Inaczej można powiedzieć, że sposób posługiwania się celami ma równie realne znaczenie, jak ich treść. W przeciwieństwie do tradycyjnych doktryn zarządzania ( także klasycznej techniki ZPC), które zalecały precyzyjne określanie celów, wyraźne przypisywanie odpowiedzialności za ich osiąganie oraz śledzenie procesu dążenia do nich, zmodyfikowana technika ZPC zakłada, że zręczny kierownik określa cele w sposób bardziej inkrementalny, niż analityczny. Nadmierna precyzja celów operacyjnych z reguły ogranicza kreatywność, nasila opozycję, zmniejsza elastyczność przez nacisk na konsekwentne postępy, powoduje kategoryczność ocen - nie zawsze racjonalnych i sprawiedliwych, a także w obecnym świecie totalnej wymiany informacji, może ujawniać konkurentom tajemnice danej organizacji. Jak dużo elastyczności, a ile niezbędnej precyzji w ustalaniu celów ? Nieodłączny dylemat przy wdrażaniu zmodyfikowanej techniki ZPC, bowiem technika ta funkcjonująca w bardziej stabilnym otoczeniu mogła, a nawet powinna opierać się o precyzyjne formułowanie celów. Dla celów nie w pełni określonych lub słabo mierzalnych można osiągnąć konsensus poprzez ich stopniowe "dopasowywanie" do celów kluczowych ( strategicznych ), a tym samym pozostawienia pracownikowi szansy ich podjęcia. Takie podejście sprzyjają przywiązaniu pracowników do organizacji.

7. zakres i forma modyfikacji techniki ZPC będzie zależała od istniejących w danej organizacji struktury organizacyjnej, stylu kierowania i kultury organizacji.

8. uwzględniać dobrowolność uczestnictwa pracowników w tej technice. Zakładanie pełnego współuczestnictwa pracowników w określaniu i następnie realizowaniu celów jest wymogiem nierealnym. Najistotniejsze jest stworzenie jednakowych szans dla każdego pracownika, a jak praktyka dowodzi, pewnego systemu zachęt, m.in.;

• wyjaśniania znaczenia techniki dla organizacji i poszczególnych pracowników, budowanie pozytywnego klimatu i utożsamienie się najwyższego kierownictwa z tą koncepcją zarządzania,

• motywacje materialne / uzgodnione bodźce premiowe /,

• motywacje poza materialne / szanse awansu, samorealizacji i uczestnictwa w ważnych decyzjach podejmowanych w organizacji /,

• indywidualne programy szkoleniowe,

• wyższe standardy wyposażenia stanowiska pracy / dostęp do sieci informatycznej i jej zasobów /,

• promowanie pozytywnych przykładów i osiągnięć poszczególnych pracowników / narady, zebrania okresowe, środki audiowizualne, nagrody okazjonalne, etc. /,

Jest to najdalej idąca modyfikacja klasycznej techniki ZPC, która zakładała obligatoryjne uczestnictwo kierowników i pracowników. Poprzez zasadę dobrowolności przystąpienia do ZPC realizuje się praktyczny wyraz świadomego uczestnictwa pracowników, ich woli wsparcia (lub nie) organizacji swoimi kompetencjami, ich znajomość celów strategicznych i zaangażowania się w ich realizację. Dobrowolne uczestnictwo w ZPC nobilituje.

Technika ZPC wymaga posiadania szeregu umiejętności i kompetencji, w zależności od pozycji zajmowanej przez pracownika, jest szansą dla aktywnych, kreatywnych i samodzielnych. Wymaga samodyscypliny, asertywności i umiejętności współdziałania. Dlatego pracownicy powinni być dodatkowo motywowani i nie zmuszani do przystąpienia do niej. Praktyka wykazuje, że pracownicy odnajdują w zmodyfikowanej ZPC szanse realizacji swoich aspiracji i zaangażowanego współuczestnictwa. Ci, którym nie zależało na przystąpieniu do ZPC z czasem potwierdzają swoją małą przydatność dla organizacji. Tym samym eliminują się z programów rozwojowych i kariery w danej organizacji.
ZPC powinna być oparta na dużej elastyczności - dostosowywaniu do coraz szybszych zmian w otoczeniu, wymuszającym zmiany wewnątrz organizacji i zmierzać nieustannie do podwyższania konkurencyjności, bowiem przestrzeń wyboru indywidualnego celu operacyjnego zawiera wielką liczbę permutacji, tak naprawdę jest ograniczona tylko wyobraźnią pracownika, jego inwencją i zdolnością zintegrowania z celami całej organizacji.
Miarą trafności sformułowanych celów jest rezultat końcowy dla organizacji - SUKCES, zatem cele stymulujące go powinny mieć następujące cechy :
S - skuteczne / zorientowane na wynik / ,

U - uporządkowane / zgodne z priorytetami organizacji /,

K - konkretne / osiągalne, rzeczywiste, a nie wyimaginowane /,

C - czasowo zdefiniowane / krótko lub średnio terminowo /,

E - ekonomiczne / dające się rozliczyć lub oszacować /,

S - systematyczne / muszą mieć charakter ciągły i konsekwentny

2- Wady i zalety techniki ZPC.

Wiele organizacji, m.in.General Motors. Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westing-hause Electric, używa jakiejś formy zarządzania przez cele. Jak można się spodziewać, ta technika zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości.
Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.
Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi. Wad i zalet ZPC jest znacznie więcej.

Wady i słabości klasycznej techniki ZPC :

• Brak akceptacji naczelnego kierownictwa.
  Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.

• Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów.

• Rozbudowana dokumentacja.

• Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celów niematerialnych.

• Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.

• Długotrwały proces implementacji.
  Zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.

• Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach.

• Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi.

• Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów.
  Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Cele i wynikające z nich zadania nie są przecież odlane w betonie. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować.

• Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.

• Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji.

Zalety stosowania techniki ZPC .

Poznając niekwestionowane zalety techniki ZPC i na nich opierając się, można sformułować takie założenia i procedury ZPC, których zastosowanie może przynieść organizacji sukces.
Do licznych zalet stosowania metody ZPC, eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów należy zakwalifikować m.in. to, że ZPC :

• Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system.
  Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.

• Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.

• Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności.

• Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych.

• Kładzie nacisk na pracę zespołową.

• Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy.

• Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą.

• Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry".

• Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów.

• Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji.

Wyeksponowane powyżej zalety zarządzania przez cele, których jest znacznie więcej, zaświadczają dlaczego ZPC była w latach '70 i '80 dominującą techniką stosowaną przez większość przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Porównywalny zasięg stosowania miały w latach '90 koncepcje Total Quality Management (TQM) i Reengineering.
ZPC może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

3-Skuteczność techniki ZPC. Skuteczność techniki ZPC, po jej autorskiej adaptacji do polskich warunków kulturowych i środowiskowych, została zweryfikowana przez autora poprzez jej kompleksowe wdrożenie w dużych organizacjach produkcyjnych. Są to przedsiębiorstwa, w których nie dokonano transplantacji zachodniego systemu zarządzania, jaką obserwuje się w przypadku sprzedaży firm inwestorom strategicznym, a więc wyraźny przykład, że polscy menedżerowie mogą wdrażać nowoczesne i skuteczne systemy zarządzania.

4- Procedura ZPC.

1. WYBÓR CELU - priorytety wynikające z celów strategicznych spółki i celów operacyjnych w wybranych obszarach oraz inne ważne dla Spółki przedsięwzięcia

2. ZGŁOSZENIE PRZEŁOŻONEMU - akceptacja lub doprecyzowanie celu i jego zgodność z celami w innych obszarach

3. REALIZACJA - kwartał, bieżące śledzenie postępów / w razie potrzeby wspieranie przez innych uczestników i przełożonego /

4. SAMOOCENA - skala samooceny od 0 do 20 punktów

5. OCENA PRZEŁOŻONEGO - skala oceny jw.

6. DECYZJA PREMIOWA - przyznanie premii / iloczyn punktów i % możliwej do otrzymania premii / .

Przejdę teraz do omówienia problematyki zagadnienia: delegowania uprawnień

„Wiele zadań jest tak dużych, że jedna osoba nie jest w stanie ich wykonać. Wielu ludzi ma tak szeroki zakres obowiązków, że nie jest możliwe, aby sami dali sobie z nimi radę. Konieczne jest zatem wprowadzenie podziału pracy, a tym samym systemu delegowania. „

Delegowanie oznacza, że menedżer przydziela zadanie wraz ze związaną z nim odpowiedzialnością i uprawnieniami pracownikowi w taki sposób, że od tej pory menedżer nie jest bezpośrednio zaangażowany w dane zadanie. Zadanie to jednak wciąż pozostaje w obszarze odpowiedzialności menedżera, który nie może uciec przed odpowiedzialnością za wynik końcowy osiągnięty przez pracownika. Mówiąc językiem potocznym, kiedy praca zostaje delegowana, menedżer wypuszcza ją z rąk, lecz nie może spuścić jej z oka.
Delegowanie nie polega na poproszeniu innych a załatwienie Twoich spraw i okazyjnym powierzaniu im mało znaczących, pojedynczych zadań. Delegowanie dotyczy powtarzających się zadań oraz dużych pojedynczych zadań. Wymaga ono komunikacji z innymi, dlatego, że w przyszłości kto inny będzie się zajmował daną kwestią i wszelkie pytania z nią związane powinny być kierowane do tej osoby.
Delegowanie oznacza przydzielanie zadań innym i upoważnienie do ich wykonania. Delegowanie jest sposobem na to, aby zadanie było wykonane w ustalonym terminie, ustalonej ilości i jakości, w sposób dokładny i przy optymalnym wykorzystaniu zasobów.

Organizowanie pracy w procesie delegowania
Przy realizacji delegowanych zadań, pracownicy powinni mieć jasno określone cele szczegółowe. To jednak nie wystarczy. Powinni mieć również świadomość celów ogólnych i roli, jaką odgrywa ich jednostkowe działanie w skali całego przedsięwzięcia. Wytyczenie zakresu pracy-delegowane zadania powinny być adekwatne do wiedzy, umiejętności i możliwości podwładnych.
Rodzaje zadań:

1. ponad możliwości pracownika:
   
   takie zadanie wpływa destrukcyjnie na pracownika. Wychodzi on bowiem z założenia, że jeśli szef przydzielił mu zadanie, to on powinien umieć je zrobić. Ta presja może doprowadzić do zafałszowania ostatecznych wyników zadania.

2. zbyt łatwe dla pracownika:
   
   takie zadanie nie niesie ze sobą satysfakcji z jego wykonania. Jeśli pracownik otrzymuje je przez długi czas, to nie ma możliwości wykorzystywania swoich zdolności i umiejętności. Mają one wtedy tendencję do zanikania, a produktem ubocznym jest zniechęcenie.

3. na górnej granicy możliwości pracownika:
   
   takie zadanie ma bardzo duży aspekt motywacyjny. Mobilizuje wykonawcę do wytężonego działania i poszerzania swej wiedzy. Rozbudza zainteresowania i zaspakaja potrzeby wyższego rzędu. Efektem jest duża satysfakcja z wykonania zadania.

Realność i konkretność delegowanych zadań

1. Każde zadanie powinno mieć ściśle określony termin realizacji. Nie należy mówić: 'Zrób to za tydzień', ale: 'Zrób to do piątku, do godziny 15,30'.

2. Często pracownik otrzymuje dwa, lub więcej zadań jednocześnie. Należy wtedy pamiętać, że w przypadku zadań równoległych:

• pracownik zajmie się najpierw zadaniem łatwiejszym, a dopiero w drugiej kolejności trudniejszym. Dzięki temu zdobywa doświadczenie, a zadowolenie ze zrealizowania łatwiejszego zadania będzie mobilizacją do dalszych działań;

• zadanie określone nieprecyzyjnie i niejasne zostanie odłożone przez pracownika na później, w miejsce zadania konkretnego i przejrzystego.

Znaczenie delegowania.:

• Umiejętności i zasoby menedżera zostają uwolnione

• Doświadczenia i zdolności personelu zostają lepiej wykorzystane

• Poziom kompetencji personelu jest wyższy

• Personel rozwija się

• Liczba ludzi potrafiących rozwiązywać określone problemy jest większa

• Wśród pracowników zwiększa się poczucie odpowiedzialności i świadomość jakości

• Zadania mogą być realizowane podczas nieobecności menedżera

• Umiejętności i zdolności personelu zostają wypróbowane

• Pojawia się więcej pomysłów i rozwiązań

• Wzmacnia się dobre samopoczucie
  i zaangażowanie pracowników

• Odpowiednie decyzje podejmuje się na właściwych poziomach

Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. Podwładny powinien mieć poczucie współodpowiedzialności za powierzone zadanie i wiedzieć, kiedy jego praca będzie podlegać kontroli i ocenie.

WARTO WIEDZIEĆ
• Właściwe delegowanie jest motywujące.

• Dyrektywa jest przeciwieństwem delegowania (nie pozostawia pracownikowi żadnej władzy ani samodzielności).
• W delegowaniu precyzujemy, jaki margines swobody ma osoba przyjmująca zlecenie.
• Fakt delegowania i zaufania komuś nie wyklucza kontroli.
• Delegowanie zadania demotywuje, jeżeli zadanie to znacznie przekracza kompetencje osoby przyjmującej zlecenie albo też plasuje się poniżej jej aktualnego zakresu obowiązków.
Mówienie do pracownika - „nie mam czasu, ty to zrób” - to zwykłe przerzucanie pracy zwane dumpingiem i nie ma nic wspólnego z delegowaniem.
Zagadnienie jest delikatne, ponieważ łączy się z poczuciem bezpieczeństwa. Jeśli pracownik zbyt dobrze wywiązuje się z delegowanych uprawnień, może to oznaczać, że przełożony jest niepotrzebny. Nałóg ciągłego wykonywania wszystkich ważnych spraw wynika często z kompleksów - „Jeśli mam tyle pracy, to znaczy, że jestem ważny i niezbędny dla organizacji”. Niektórzy menedżerowie są po prostu niezorganizowani, co uniemożliwia im zaplanowanie i rozdzielenie zadań. Innym powodem oporu przed delegowaniem jest brak zaufania do pracowników. Taka sytuacja wymaga refleksji: czy pracownicy nie posiadają odpowiednich umiejętności, czy może to przełożony nie radzi sobie z kierowaniem ludźmi.
Powierzanie swoich obowiązków łączy się z uprawnieniami. Delegujemy możliwość podejmowania decyzji. To również obdarowanie wybranych osób zaufaniem, wyposażenie ich w prawo podejmowania decyzji, obdarowanie kompetencjami. Nie każdy pracownik jest gotów do podjęcia się takiej odpowiedzialności. Często pracownicy narzekają na szefa, negatywnie oceniają jego decyzje, ale kiedy zyskują większą swobodę, okazuje się, że to ponad ich siły. Zadaniem dobrego kierownika jest przekazywanie uprawnień, tak aby pracownik był w stanie je wykonać. Skala trudności powinna być stopniowana w zależności od umiejętności podwładnego. Zbyt trudne zadania mogą zniechęcić do samodzielnego podejmowania decyzji. Oczywiście trzeba się liczyć również z możliwością popełnianych błędów, wynikających z braku doświadczenia. Jednak cel jest tego wart. Jeśli w odpowiednim czasie pracowników nie obdarzy się zaufaniem i nie zapewni swobody działania, to nigdy nie nauczą się samodzielności. Zawsze będą czekać na decyzję szefa. Rozwój firmy w takiej sytuacji wydaje się raczej wątpliwy. Słuszne wydaje się być stwierdzenie „musisz zrezygnować z kontroli, by odzyskać kontrolę”.
Na zaplanowaną decentralizację decyzji ma wpływ przede wszystkim wielkość organizacji. Praktycznie niemożliwe jest sprawne kierowanie dużą organizacją przy powierzeniu prawa do wszelkich decyzji jednemu lub paru członkom naczelnego kierownictwa. Również tempo wzrostu organizacji powoduje wymuszone delegowanie władzy na niższe szczeble, menedżer podejmujący się większej ilości obowiązków nie jest w stanie zachować dotychczasowej jakości swojej pracy. Menedżer, który deleguje zadania, lepiej zarządza czasem własnym i czasem zespołu (może się poświęcić sprawom priorytetowym, a sprawy pilne, ale mniej ważne, delegować), rozwija kompetencje i poczucie odpowiedzialności podwładnych. Wzmacnia motywację pracownika oraz buduje kapitał zaufania pracowników do siebie.
Zostawianie większej swobody pracownikom przy wykonywaniu ich własnych zadań powoduje gwałtowny wzrost produktywności. Kierownicy ostrożnie podchodzą do delegowania decyzji, które mogą wywrzeć znaczny wpływ na efektywność ich jednostek i organizacji jako całości. Ostrożność ta wynika nie tylko z troski o dobro przedsiębiorstwa, ale i o ich własne, gdyż odpowiedzialność za wyniki nadal spoczywa na osobie delegującej.

Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach:
• Dyscyplina
• Finanse
• Inwestycje
• Struktury
• Strategie działania
• Zatrudnienie
• Wizerunek firmy

Jak delegować uprawnienia?
Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika. Powinno to być działanie kilkuetapowe.
ETAP 1 - Określić sytuację delegowania, czyli po co zlecać, komu zlecać i kiedy zlecać.
• Jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania?
• Komu ją zlecę i kiedy?
• Jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do wykonania tego zadania?
• Czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji?
ETAP 2 - Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym, jaki cel chcemy osiągnąć, w jakim terminie i za pomocą jakich środków.
• Jaki cel mam osiągnąć?
• Na jakich wskaźnikach sukcesu mogę się oprzeć?
• Jakie są główne etapy i terminy, które należy określić?
• Jakich informacji muszę udzielić przyjmującemu zlecenie?
• Jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi?
ETAP 3 - Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie skontrolowana i według jakich kryteriów.
Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli.
Nie należy jednak interweniować w sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie, trzymając wykonawcę uwiązanego na gumce.
• Czy należy przewidzieć raport w formie ustnej czy pisemnej?
• Kiedy pracownik zda relacje ze swojej pracy?
• Jaki będzie mój stopień dyspozycyjności?
• Jaki margines błędu będzie tolerowany?
• Jakie są „konieczne przejścia” i pośrednie wyniki, jakich oczekuję?
• Co zrobię, jeśli zlecenie okaże się niepowodzeniem?
ETAP 4 - Oceniać, czyli udzielać informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, kiedy zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeżeli końcowy etap odbiega od oczekiwanego przez nas wyniku. Praca powinna być oceniona.
• Czy cel został osiągnięty?
• Jaki jest punkt widzenia przyjmującego zlecenie?
• Na jakich konkretnych faktach mogę skoncentrować swoją ocenę?
• Jakie pozytywne sankcje mogę zastosować?

Literatura:

1-„Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce” Pocztowski

2-„Zarządzanie zasobami ludzkimi” Amstrong

3-„Zasady zarządzania organizacjami” Webber

4-„Zarządzanie poprzez cele” Peter Maas.

1

---