1. Zarządzanie przez cele,

1. ustalanie celów firmy w różnych obszarach działania ( proces wspólnego uzgadniania celów i zadań kadry kierowniczej z pracownikami ),

2. jasność, wymierność celów może oddziaływać motywująco,

3. kontrola ukierunkowana jest na pomaganie pracownikom w realizacji celów,

SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE odpowiada na pytania:

1. czy przyjęte cele firmy i istniejące w nich plany opierają się na mocnych podstawach, czy są realne i czy ustalono je w sposób, że będą zapewniały osiąganie zysków,

2. czy kadra kierownicza dokładnie wie co powinna zrobić, aby zrealizować te plany,

3. czy kierownictwo ma świadomość angażowania do działań środków, których wykorzystanie jest nieefektywne,

4. czy zespół kierowniczy ma silną motywację do pracy i czy jest osobiście zaangażowany w dążeniu do osiągnięcia celów.

CHARAKTERYSTYCZNE CECHY ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE:

1. poprzez definiowanie celów stwarzamy instrumenty motywacji dla kierowników i pracowników,

2. położenie nacisku na samokontrolę w realizacji celów, zadań,

3. cele stanowią instrument planowania i zarządzania,

4. formalizowanie procedur ustalania celów i ich kontroli,

5. dążenie do uzgadniania celów indywidualnych z celami działów,

6. powiązanie celów rozwojowych z doskonaleniem kadr i jej szkoleniem,

7. reguła Paretto 80/20.

PROCEDURA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE OBEJMUJE KILKA KROKÓW:

1. określenie programu, systemu zarządzania przez cele i zapoznanie z tą ideą kierowników

i pracowników,

2. ustalenie celów i opracowanie planu kluczowych obszarów działania celów indywidualnych z konsultacją kierowników,

3. określenie wymiernych narzędzi pomiaru celów i ich realizacji jako środka motywacji i kontroli osiągnięć oraz podstawa do ocen wyników pracy,

4. okresowa ocena efektywności systemu zarządzania przez cele na poziomie kluczowych obszarów działania, a także indywidualnych celów członków i strategii całej organizacji,

5. weryfikacja i kontrola oraz zmiany w systemie zarządzania przez cele z punktu widzenia efektywności i dostosowania do nowych wyzwań otoczenia.

Wspólne określanie i negocjowanie celów, wspólne ustalanie wyników i mierników oraz wspólne przeglądy i ocena uzyskanych rezultatów.

ABY MOŻNA BYŁO STOSOWAĆ ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE MUSZĄ BYĆ:

1. cała hierarchiczna siatka celów powinna być wewnętrznie spójna i zgodna z celami głównymi,

2. siatka celów powinna wskazywać pracownikowi, że ma osiągnąć coś konkretnego,

3. cele powinny być realne w odniesieniu do środków własnych i zewnętrznych napięć, możliwości, zagrożeń,

4. cele powinny być formułowane z uwzględnieniem twórczych pomysłów,

5. cele powinny być znane wszystkim pracownikom,

cele powinny być poddawane rewizji.

Karta Wyników

		Tezy strategiczne
		Wzrost l struktura przychodów	Redukcja kosztów / wzrost wydajności	Wykorzystanie aktywów
Strategia Przedsiębiorstwa	Wzrost	• Stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach • Udział przychodów z nowych produktów, usług i klientów	• Przychody w relacji do liczby zatrudnionych	• Nakłady inwestycyjne (% w relacji do sprzedaży) • Nakłady na badania i rozwój (% w relacji do sprzedaży
		Utrzymanie	• Udział sprzedaży docelowym klientom • Sprzedaż wiązana • Udział przychodów z nowych zastosowań • Rentowność klientów i produktów	• Koszty w porównaniu do konkurentów • Stopa redukcji kosztów • Koszty pośrednie (% w relacji do sprzedaży)	• Wskaźniki kapitału obrotowego (okres konwencji gotówki) • ROCE dla głównych kategorii aktywów • Stopień wykorzystania aktywów
		Żniwa	• Rentowność klientów i produktów • Odsetek nierentownych klientów	• Koszt jednostkowy (produktu, transakcji)	• Okres zwrotu kapitału • Wydajność

Mierniki finansowe tez strategicznych

Udział w rynku	Odzwierciedla, jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo. Wyrażony jest liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży.
Zdobywanie klientów	Mierzy, w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim tempie przedsiębiorstwo pozyskuje nowych klientów.
Utrzymanie klientów	Obrazuje, w wartościach względnych lub bezwzględnych jakim stopniu przedsiębiorstwo utrzymuje trwałe relacje z klientami.
Satysfakcja klientów	Określa poziom satysfakcji klientów w zależności od poszczególnych kryteriów kreowanej wartości.
Rentowność klientów	Mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment rynku z uwzględnieniem, specyficznych kosztów związanych z obsługą danego klienta.
Podstawowe mierniki w perspektywie klienta

lojalność klientów- przyzwyczajenie i dyktowane jakością, marką, zaufaniem

pomiar satysfakcji klienta- kwestionariusze, wywiady, ankiety telefoniczne

Podstawowe mierniki kadrowe

Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe, wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji celów. Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych celów w przyszłości. Trzy podstawowe mierniki realizacji celów kadrowych to:

Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju

Po określeniu podstawowych mierników kadrowych - satysfakcji, rotacji i wydajności - przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Umiejętności personelu	Infrastruktura technologiczna	Zaangażowanie pracowników
Umiejętności strategiczne	Strategiczne technologie	Cykl podejmowania głównych decyzji
Poziom przeszkolenia	Strategiczne bazy danych	Koncentracja na strategii
Transfer umiejętności	Zbieranie doświadczeń	Przekazywanie uprawnień
	Programy komputerowe chronione prawem własności	Dostosowanie systemów motywacyjnych
	Patenty, prawa autorskie	Morale
		Praca zespołowa

Perspektywa	Cele korporacji	Zamierzenia - cele szczegółowe
	Bezpieczeństwo Być bezpiecznym przewodnikiem	Kontrola bezpieczeństwa we wszystkich obszarach operacyjnych Ciągłe doskonalenie w celu zwiększenia bezpieczeństwa Podnoszenie stopnia świadomości znaczenia bezpieczeństwa wśród pracowników
finansowa	Bardzo dobra sytuacja finansowa Osiągnąć konsekwentnie bardzo dobre wyniki finansowe	• Ciągła redukcja kosztów jednostkowych poszczególnych wydziałów • Optymalizacja struktury przewozów, zwiększenie wydajności oraz przychodów od osób trzecich • Zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów
klientów	Lider światowy Zdobyć dominujący udział w rynku podróży lotniczych i być obecnym na najważniejszych rynkach	• Umowy umożliwiające wejście na rynki Ameryki Północnej oraz Azji i Pacyfiku • Negocjacje w celu zwiększenia udziału w rynku europejskim • Lojalność klientów z kluczowych rynków
	Obsługa i wartość Zapewnić doskonałą obsługę oraz „wartość dla klientów" w każdym segmencie rynku	• Rozszerzenie programu identyfikacji głównych klientów (w ramach „Klubu biznesmena") • Ciągła poprawa w zakresie punktualności
procesów wewnętrznych	Koncentracja na klientach Osiągnąć doskonałość w przewidywaniu i zaspakajaniu potrzeb klientów	• Koncentracja obsługi na członkach „Klubu biznesmena" • Mechanizmy motywujące personel do innowacji oraz zaspokajania potrzeb klientów
rozwoju	Dobry pracodawca Utrzymać warunki pracy, które przyciągają, utrzymują i umożliwiają rozwój zaangażowanych pracowników, mających swój udział w sukcesie korporacji	• Uczestnictwo połowy pracowników w programie „Zdobyć klienta" • Określenie potrzeby w zakresie szkoleń oraz rozwinięcie programu poprawy jakości • Rozwinięcie metody doskonalenia sposobów działania oraz zarządzania ścieżką kariery
	Dobry sąsiad Troszczyć się o społeczeństwo i środowisko naturalne	• Ustalenie głównych celów w zakresie programu ochrony środowiska • Rozszerzenie dialogu ze społecznością lokalną • Większe zaangażowanie w inicjatywy społeczne oraz w edukację i ochronę środowiska

karta wyników linii lotniczej

Perspektywa finansowa

Perspektywa klienta

Perspektywa procesów wewnętrznych

Perspektywa rozwoju

---