zarządzanie kadrami (49 str)

ZARZĄDZANIE KADRAMI

Temat nr 1.

Pojęcie i istota funkcji personalnej

Dla przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce rynkowej, warunkiem ich sukcesu jest, z jednej strony skuteczne zaspokajanie potrzeb osób korzystających z ich produktów i usług, z drugiej zaś strony, efektywne wykorzystanie zasobów, którymi dysponują.

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa, są zatrudnieni w nim pracownicy. Wraz z docenianiem znaczenia tego zasobu, rozwijane są różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcje i szczegółowe narzędzia wspomagające proces zarządzania kadrami.

Co obejmuje proces zarządzania kadrami ?

1. Funkcja personalna w przedsiębiorstwie.

1.1. Funkcja personalna jako funkcja zarządzania.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako swego rodzaju siłę sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania realizowane są na każdym szczeblu hierarchii, ale ich rodzaj i zakres są różne.

W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania. Do dość powszechnie akceptowanego należy układ zaproponowany przez H.Koontza i C. O'Donella :

planowanie (planning) - wyznaczanie celów, określanie programów działania służących do ich osiągnięcia w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego,
organizowanie (organizing) - zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk, działów), przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązanie z punktu widzenia realizacji celów,
zapewnianie kadr (staffing) - pozyskanie i alokacja kadr, ich ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy,
kierowanie (directing) w wąskim sensie - powodowanie wykonania pracy odpowiednio do wytyczonego celu, czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie,
kontrolowanie (controlling) - rejestrowanie osiągniętych wyników, porównywanie ze stanem pożądanym, wnioskowanie i inicjowanie planowania.

Funkcja zarządzania zdefiniowana jako "zapewnianie kadr", nie zawsze była zaliczana do funkcji podstawowych. Pierwotnie czynności kierownicze dotyczące pracowników były pomijane. W okresie późniejszym rozwój wiedzy o postawach i zachowaniach człowieka, doprowadził do podniesienia znaczenia pracownika i dostrzeżenia podmiotowego jego charakteru w organizacji. Wraz ze wzrostem zainteresowania problematyką personalną teoretyków zarządzania, grupę czynności kierowniczych związanych z czynnikiem ludzkim zaczęto wyodrębniać jako jedną z podstawowych funkcji zarządzania określając ją jako " doskonalenie personelu", "ocenianie pracy", "dobór ludzi", "kształtowanie kadr", "zapewnienie kadr" itp.

Funkcja zarządzania "zapewnienie kadr" obejmuje wszystkie czynności, jakie kierownik musi podjąć, aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań organizacji. Funkcja ta powinna być, zatem spełniana przez każdego przełożonego na równi z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolą.

Traktowanie "zapewnienia kadr" jako funkcji zarządzania sprowadza się do uznania, że działania składające się na tę funkcję:

należą do podstawowych zadań i obowiązków kadry kierowniczej,
zmierzają do osiągnięcia celów firmy, dążąc jednocześnie do integracji tych celów z celami pracowników,
muszą być realizowane w taki sposób, aby przyczyniały się do osiągnięcia grupowych i indywidualnych celów pracowników i motywowały ich do realizacji zadań organizacji.

Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania a, funkcjami rzeczowymi organizacji.

1.2.Funkcja personalna jako funkcja rzeczowa.

Pojęcie funkcji rzeczowej ma ścisły związek z najbardziej znaną chyba (obok specjalizacji według sposobów wykonania) formą organizatorskiego podziału pracy, jaką jest organizacja funkcjonalna. Ma ona miejsce wówczas, gdy drugi od góry szczebel hierarchii przewiduje specjalizację według funkcji rzeczowych.

W przypadku przedsiębiorstw jako pierwotne funkcje rzeczowe wyróżniano w literaturze: zakup, produkcję, sprzedaż. Wzrost skali i złożoności działalności gospodarczej oraz dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działania wraz z systematycznie zmieniającymi się w czasie warunkami w otoczeniu przedsiębiorstwa spowodowało, że liczba funkcji rzeczowych ulegała zwiększeniu. Obecnie, pomimo systematycznego odchodzenia od klasycznej organizacji funkcjonalnej, wyróżnia się najczęściej w literaturze funkcje rzeczowe obejmujące:

* badania i rozwój * gospodarkę finansami

* produkcję * logistykę

* marketing i sprzedaż * gospodarkę środkami trwałymi.

*gospodarkę kadrami.

Wyróżnienie funkcji rzeczowej dotyczącej kadr związane jest ze zmianami, jakie zaszły w XX wieku w jej ocenie i znaczeniu dla przedsiębiorstw.

Pierwotnie, zadania cząstkowe w sferze personalnej obejmowały jedynie administrowanie kadrami ( obliczanie płac, ewidencja osobowa, statystyka personalna) nie były one grupowane w samodzielną funkcję rzeczową organizacji, lecz stanowiły elementy innych funkcji.

Z początkiem lat sześćdziesiątych można zaobserwować systematyczne zwiększanie się znaczenia, zakresu, złożoności i liczby zadań cząstkowych dotyczących pracowników. Spowodowane to było przyczynami o charakterze: politycznym, ekonomicznym i społecznym.

Przyczyny polityczne: związki zawodowe i bliskie im siły polityczne skoncentrowały się w swych organizacyjno-politycznych żądaniach szczególnie na sprawach pracowniczych,
Przyczyny ekonomiczne: dostrzeżenie jakościowego, ilościowego i motywacyjnego potencjału pracowników oraz jego wagi dla sukcesu przedsiębiorstwa. W szybko zmieniającym się otoczeniu rośnie znaczenie pracy i jej innowacyjności. Symptomatyczny był zwłaszcza szybko postępujący rozwój techniki oraz związane z nim zmiany wymagań i kwalifikacji oraz ilość i szybkość przepływu informacji. Kolejny impuls do wzrostu rangi pracownika wynikał z planowania strategicznego i uświadomionej konieczności realizowania z powodzeniem nowych strategii,
socjalnym: zmiana systemu wartości w krajach wysokouprzemysłowionych oraz zmieniony styl życia wymusiły nowe postawy menedżerów wobec funkcji osobowej. Personel nie mógł być już traktowany jako czynnik produkcyjny, którego użycie musi być optymalizowane, lecz jako zespół ludzi o własnych potrzebach i celach, które chcą urzeczywistniać w swym świecie pracy. Ten, kto ignorował te zmienione oczekiwania pracowników, nie mógł stworzyć umotywowanej i wysokokwalifikowanej kadry. Wpływ miały także problemy etyczne, jak uwzględnienie "godności człowieka" w przedsiębiorstwie, sprawiedliwość albo dyskryminacji z uwagi na rasę lub płeć nabrały istotnego znaczenia i konieczna stała się realizacja w przedsiębiorstwie zadań cząstkowych także w tym zakresie.

Z teoretycznego punktu widzenia przemiany w funkcji osobowej próbuje się wyjaśnić głównie za pomocą trzech koncepcji (podejść):

funkcjonalnego zróżnicowania: w okresie wzrostu przedsiębiorstwa i wynikającego z niego złożonego podziału pracy, okazało się celowe, aby liczniejsze problemy personalne zlecać do opracowania wyspecjalizowanym fachowcom. Profesjonalizacja wykonania zadań powinna zagwarantować dokładniejsze i bardziej skuteczne potraktowanie problemów personalnych,
podejście sytuacyjne lokalizuje zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa i w wynikającym stąd przymusie dla przedsiębiorstwa dostosowania się do zmienionych warunków. Zmiana funkcji osobowej jest, więc bezpośrednim odzwierciedleniem zewnętrznych zmian dokonujących się poza przedsiębiorstwem.
podejście interakcyjne (z otoczeniem) podkreśla rolę zarządzania i swobody przedsiębiorstwa oraz możliwości kształtowania spraw osobowych, według własnych celów. Zmiany w sferze personalnej można, zgodnie z tym podejściem, tłumaczyć nowym pojmowaniem celów zarządzania lub zmienionymi ocenami instrumentalności w tym zakresie.

Wielość, złożoność i rosnąca ranga zadań cząstkowych dotyczących zagadnień personalnych spowodowały konieczność ich zgrupowania w samodzielnej - personalnej funkcji rzeczowej, dla której przyjęto określenie "gospodarka kadrami".

Funkcja ta dotyczy wszystkich pracowników i obejmuje zadania spełniane zwykle przez dział kadr (dział spraw osobowych itp). Polegają one na regulowaniu wszystkich podstawowych problemów dotyczących pracowników oraz projektowaniu i realizacji polityki personalnej w interesie skutecznego i efektywnego kierowania organizacją. W ramach niej mieszczą się także zadania dotyczące wspierania wiedzą ekspercką kierowników realizujących funkcję zarządzania "zabezpieczenie kadr" (np. w kwestii prawa pracy, ergonomii, socjotechniki itp).

1.3. Istota i cele zarządzanie kadrami.

Analizując, w ujęciu historycznym, prezentowane w literaturze poglądy na temat usytuowania problematyki kadrowej (personalnej) w układzie funkcji rzeczowych organizacji i w układzie funkcji zarządzania można zauważyć, że problematyka ta mniej więcej w tym samym okresie przez jednych autorów sytuowana była jako funkcja rzeczowa, a przez innych autorów jako funkcja zarządzania. Żaden z "prekursorów" nie identyfikował jej w obu tych układach funkcji. Kwalifikowanie zagadnień personalnych jednocześnie do obu układów funkcji i wskazywanie na merytoryczną ich odmienność nastąpiło w okresie, gdy zarówno teoretycy jak i praktycy uznali rolę i znaczenie tych zagadnień w zarządzaniu i funkcjonowaniu organizacji. Od tej pory podkreśla się często, że funkcji rzeczowej nie można mylić ani utożsamiać z funkcją zarządzania.

Relacje pomiędzy funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi organizacji mają charakter komplementarny, oznacza to, że sprawność organizacji uzależniona od ich współdziałania i wzajemnego zharmonizowania.

Analizując relacje pomiędzy funkcją rzeczową "gospodarka kadrami" i funkcją zarządzania "zapewnienie kadr" można dostrzec (folia nr...), że relacje te grupują się w dwóch obszarach.

Pierwszy obejmuje spełnianie wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do zadań mieszczących się w funkcji rzeczowej "gospodarka kadrowa", drugi natomiast obejmuje spełnianie tylko jednej funkcji zarządzania - "zapewnianie kadr", ale w stosunku do wszystkich funkcji rzeczowych organizacji.

F. ZARZĄDZANIA F.RZECZOWE	PLANOWANIE	ORGANIZOWANIE	*ZAPEWNIENIE KADR*	KIEROWANIE	KONTROLOWANIE
BADANIA I ROZWÓJ
PRODUKCJA
SPRZEDAŻ I MARKETING
*GOSPODARKA KADRAMI*
GOSPODARKA FINANSOWA
GOSPODARKA MATERIAŁOWA
GOSPODARKA ŚRODKAMI TRWAŁYMI

Rys.1 Obszar funkcjonalno-rzeczowy zarządzania kadrami.

Żródło: Opracowanie własne.

Można zatem przyjąć, że proces zarządzanie kadrami obejmuje:

realizację wszystkich funkcji zarządzania w stosunku do rzeczowej funkcji "gospodarka kadrami" - aspekt funkcjonalny.
spełnianie funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" w stosunku do każdej funkcji rzeczowej organizacji - aspekt instytucjonalny.
dobór i zastosowanie odpowiednich narzędzi służących do realizacji celów zarządzania kadrami - aspekt instrumentalny.

Nie należy, zatem stosować tego terminu w rozumieniu ani samodzielnie występującej funkcji zarządzania, ani samodzielnie występującej funkcji rzeczowej.

Jakie są cele zarządzania kadrami

i w jaki sposób można je osiągać ?

1.3. Cele zarządzania kadrami

W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów: organizacji i pracowników.

Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych.

Zarządzanie kadrami

(proces integracji celów pracowników z celami organizacji)



CELE BEZPOŚREDNIE:

1)ukształtowanie sprawnej kadry

2)"uruchomienie" potencjału kadrowego



CELE SYSTEMOWE:

1) realizacja celów i zadań organizacji

2) zaspokojenie potrzeb pracowników

    

Rys. 2. Cele zarządzania kadrami

Źródło: Listwan T., Kształtowanienie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s. 29

Odbywać się to powinno poprzez realizację tzw. celów bezpośrednich, tj. ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kwalifikacje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości.

W literaturze przedmiotu spotyka się różne ujęcia, określenia i definicje nawiązujące do zarządzania kadrami:

T. Listwan używa określenia „zarządzanie kadrami” określając je jako: „ zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowany na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”.

(T. Listwan „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, s.7.)

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem „procesu kadrowego” który „można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.”( J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, s. 278.)

M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji.” (M. Kostera „Zarządzanie personelem”, s. 31.)

Zarządzanie kadrami przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje w różnorodny sposób na:

kreowanie przyszłej działalności organizacji,
kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów,
realizację operatywnych-bieżących zadań organizacji,
procesy regulacyjno-kontrolne organizacji.

Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (folia) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami.

OTOCZENIE

BLIŻSZE

I DALSZE



KONCEPCJE FILOZOFII

I MODELE POLITYKI

ZARZĄDZANIA KADRAMI



POTRZEBY I CELE

LUDZI

      

STRATEGIA

ORGANIZACJI



strategie funkcjonalne



ZARZĄDZANI E KADRAMI

Założenia strategia polityka  program działań

REALIZACJA

Utrzymanie kadr

Ocena 

Pozyskanie  pracy

i selekcja (pracownika) 

Rozwój kadr



POSTAWY

I SPOSOBY

DZIAŁANIA

PRACOWNIKÓW

      

FUNKCJE RZECZOWE

UPORZĄDKOWANY ZBIÓR ZADAŃ





REALIZACJA ZADAŃ



P O M K C



OSIĄGNIĘTE

CELE

ORGANIZACJI

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

    

Rys.3 Ogólny schemat zarządzania kadrami.

Źródło: opracowanie własne.

Koncepcje filozofii zarządzania kadrami-ewolucja historyczna

Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji" [ Kształtowanienie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s.31.].

Wyróżnia się dwie podstawowe filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (menedżerskie zarządzanie personelem) i Human Resources Management (zarządzanie zasobami ludzkimi), które często mylnie stosowane są zamiennie. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania. Poniższa tabela próbuje wyjaśnić ich istotę oraz wychwycić różnice i podobieństwa.

Tabela.1. Porównanie koncepcji zarządzania kadrami.

Human Resources Management

Zarządzanie Zasobami ludzkimi

Personnel Management

Administrowanie Personelem

Cechy modeli

koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership;

adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa;

najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy;

stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów;

od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy;

koncepcja oparta na zasadzie managementu, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli;

skierowany do pracowników organizacji;

najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników;

znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach;

od pracowników wymaga się posłuszeństwa;

Rekrutacja

analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość;

przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje;

rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat;

uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami;

Szkolenia i rozwój

przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności;

stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem;

Płace

system płac jest elastyczny;
różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy;

system płac jest sztywny i sformalizowany;
stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników;

Oceny pracownicze

system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy.

jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób sformalizowany, przeważnie w związku z podwyżką płac.

Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób wiedzy, zdolności, umiejętności oraz że mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do uznania personelu organizacji nie tylko jako „składnika kosztów”, ale przede wszystkim jako składnika „aktywów”, w który należy i warto „inwestować”.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi można zdefiniować jako: „strategiczne, i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)

M.Armstrong wskazuje, „ Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (...) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19)

Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL formułuje on następująco (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19):

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiagnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

(M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.. Strategia i działanie”, s. 30)

integrowanie politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacniać odpowiednią kulturę,
opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy,
podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości.

Koncepcja Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL, HRM) pojawiła się jako zdefiniowane pojecie w połowie lat 80-tych, kiedy to amerykańscy naukowcy opracowali dwa jego modele: Model Michigen-Fombruda i Model Harwardzki.

Model Michigen sformułowany przez Fombruda (1984r), nazywany też „modelem dopasowania”, koncentruje się na zapewnieniu spójności struktury organizacyjnej i systemu zarządzania personelem ze strategią ogólną organizacji. Zwracano w nim uwagę na angażowanie się menedżerów w problematykę „zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, takim jak finanse, marketing i produkcja”. Zostały w nim wyróżnione cztery funkcje ZZL (za A. Pocztowski „ Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 14.)

dobór pracowników,
ocenianie efektów pracy,
nagradzanie pracowników,
rozwój pracowników.

Model harwardzki - opracowany przez Beera i in.(1984 r) zwraca uwagę, że „istnienie różnych rodzajów nacisków, jakim poddawane są firmy, wymaga przyjęcia szerszej pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacyjne”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Model ten został zmodyfikowany przez Woltona (1985), który obok spójności polityki ZZL zwracał uwagę na konieczność przejścia od strategii kontroli do strategii zaangażowania.

Zostały w nim wyróżnione cztery obszary zarządzania zasobami ludzkimi: (za T. Listwan „Zarządzanie kadrami”, s. 23)

wpływ (partycypacja) pracowników,
ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,
systemy wynagrodzeń,
systemy pracy.

Wymienione obszary stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji: akcjonariuszy, pracowników, związków zawodowych, organów państwowych i samorządowych. Zauważono, że decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie tj. produktywność, zaangażowanie, współpraca, jak i pośrednie: zadowolenie, dobrobyt - powodujące efekt sprzężenia zwrotnego tworząc w efekcie wzajemne zależności:

0x08 graphic

Rys.5

Źródło: A. Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 16.

Koncepcja ZZL jest systematycznie rozwijana w Europie (W.Brytania, Niemcy)

Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania strategii personalnej, a ta z kolei do kształtowania polityki personalnej.

Temat nr 2.

Strategia zarządzania kadrami

Czym jest strategiczne ZZL ?

Strategia organizacji może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu) niezbędne warunki personalne. Warunki te kreowane są w procesie zarządzania kadrami. Na podstawie zaplanowanej strategii powstają skorelowane ze sobą strategie funkcjonalne, dotyczące poszczególnych funkcji rzeczowych organizacji, między innymi strategia personalna. W strategii tej należy określić główne cele, jakie zamierzamy osiągnąć, a w szczególności potrzeby w zakresie liczby i jakości pracowników oraz ich rozwoju, a także założenia dotyczące zaspokojenia tych potrzeb.

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225)

Zajmuje się ono zależnością pomiędzy ZZL a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne ZZL obejmuje następujące zakres problemów:

struktura i kultura organizacyjna,
zarządzanie zmianą,
efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu
kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy
ogólny rozwój pracowników

Przykładowe inne definicje:

Wright i Snell (1989):

“Strategiczne ZZL odnosi sie do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy”

Miller (1989):

„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej”.

Walker (1992):

„..sposób połączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategicznymi aspektami działalności firmy”

Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające.

Znaczenie strategicznego ZZL: wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmian, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:

Planowania zasobów ludzkich
Pozyskiwania pracowników
Zarządzania przez efekty
Rozwoju pracowników
Wynagradzania pracowników
Stosunków pracowniczych.

Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi.

Strategia personalna jest rezultatem strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi..

Formułowanie strategii zasobów ludzkich wymaga odpowiedzi na trzy pytania:

Gdzie się obecnie znajdujemy ?
Gdzie chcemy się znaleźć za rok, dwa, trzy lub pięć lat ?
W jaki sposób chcemy tam dojść ?

Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą:

Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku.
Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów.
Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa.
Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp.

W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania:

Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości?
Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta?
Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości?
Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej?
Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości?

Strategiczne ZZL zapewnia poczucie celu i kierunku niezbędne do stworzenia i wprowadzenia spójnych strategii i działań związanych z zasobami ludzkimi. W procesie tym następuje:

Odwołanie się do strategii firmy i celów organizacji,
Przyjęcie metod opartych na zasobach: odwołanie się do kluczowych kompetencji lub potencjału organizacji,
Osiągnięcie spójności poprzez „powiązanie”- rozwój uzupełniających się działań związanych z zasobami ludzkimi.

Tabela nr 2

Integracja zagadnien strategicznych z problemami ZZL.

Zakład pracy	Zasoby ludzkie
1.Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja?	Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?
2.Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni?	Jak można przeprowadzić wymagane zmiany?
3.Dokąd zmierzamy	Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?
4. Jakie są nasze zalety, słabości możliwości zagrożenia?	Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijając motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy?
5.Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma?	Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom?
Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji?	W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu

Źródło:M.Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69.

Tabela nr 3

Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich.

Strategii przedsiębiorstwa	Strategia rozwoju organizacji	Strategia pozyskiwania pracowników	Strategia rozwoju pracowników	Strategia wynagradzania
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje.	Zmiana kultury: praca zespołowa, przywództwo, komunikacja pozioma	Rekrutować i zatrzymywać ludzi posiadających umiejętności innowacyjne.	Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe	Wynagradzanie zespołu-płaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta.	Rozwój pełnej jakości oraz inicjatyw dotyczących troski o klienta	Za decydujące kryterium wyboru uznać świadomość spraw dotyczących jakości	Opracować wprowadzające i następcze programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość.	Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta
Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość.	Wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający dobrą jakość mogą osiągnąć sukces.	Rozwijać strategię dzięki której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje	Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się.	Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń
Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania	Stworzyć kulturę zorientowaną na efekty	Zatrudniać ludzi zapewniających wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich.	Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych	Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń

Polityka zasobów ludzkich

Sposób realizacji strategii zasobów ludzkich określony jest poprzez politykę personalną. Polityka kadrowa rozumiana jest, jako konkretyzacja filozofii zarządzania kadrami poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej.

Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita", "model kapitału ludzkiego". [ Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994 r.,s.25]

"Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. Można to osiągnąć dzięki systemowi "filtrów", "sit", dzięki którym selekcjonuje się najlepszych, a odsiewa gorszych. Takie podejście prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Począwszy od momentu rekrutacji pojawia się element rywalizacji, gdyż tylko ten najlepszy może być wybrany. Pojęcie "najlepszy" należy rozumieć, jako posiadający najlepsze udokumentowane kwalifikacje, posiadający doświadczenie. Przyjęcie do pracy wiąże się z kolejnymi etapami konkurowania. Pracownicy przyjęci przechodzą przez tzw. "sita", które eliminują pracowników słabszych, mniej efektywnych.

"Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna. Głównym zadaniem organizacji jest dobór pracowników, a następnie położenie nacisku na kształcenie i rozwój pracowników. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy oraz zaangażowaniu pracowników o ile stworzy się im odpowiednie warunki. Dobór nie jest tak istotny jak w podejściu "sita", lecz kładzie się nacisk na kształcenie i ciągłe doskonalenie. Pracownicy przyjmowani są z myślą o długookresowym zatrudnieniu, zatem nie są istotne ich najlepsze dotychczasowe wyniki, dyplomy, lecz przywiązuje się uwagę do osobowości, skłonności do samodoskonalenia oraz współpracy. Tabela nr 4

Modele polityki kadrowej.

MODEL SITA

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

1. ZAŁOŻENIA

*sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr,

*kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne

*należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych

*liczą się zdolności przywódcze

1. ZAŁOŻENIA

*przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria: osobowość i predyspozycje,

*kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników,

*zwalnianie ludzi to ostateczność,

*liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze,

2. POZYTYWY

*nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników,

2. POZYTYWY

*motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie)

*profesjonalizm - wybór najlepszych,

*jasne kryteria doboru,

*niższe koszty kształcenia personelu,

*stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników,

*niskie koszty związane z fluktuacją pracowników,

*atmosfera współpracy,

2. NEGATYWY

*fluktuacja pracowników,

*konkurencja i rywalizacja między pracownikami,

*poczucie braku bezpieczeństwa,

*wysokie koszty wynagradzania

2. NEGATYWY

*wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników,

*trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze

Źródło: Opracowanie własne.

Przyjmując założenia filozofii oraz formułując strategie oraz konstruując konkretny model polityki zarządzania kadrami należy korzystać z wyników prac teoretyków i praktyków oraz brać pod uwagę z jednej strony uwarunkowania wynikające z otoczenia bliższego i dalszego, a w szczególności uwzględniać potrzeby i cele ludzi, z drugiej zaś strony nie można zapominać o wewnętrznych uwarunkowaniach związanych z kulturą organizacyjną, z potrzebami i celami pracowników.

Wdrażanie strategii i wynikającej z niej polityki zarządzania zasobami ludzkimi powinno być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii przy użyciu sposobów określonych w stosowanej polityce.

W wymiarze strategicznym chodzi o określenie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią:

odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja),
możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii,
motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów.
systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich kwalifikacji, zachowań, świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi.

Istota operatywnego zarządzania kadrami sprowadza się do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne - cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej strategii i polityki kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. Niezakłóconą realizację celów strategicznych, można, bowiem osiągnąć jedynie wówczas, gdy pracownicy postrzegają swą codzienną działalność właśnie w kontekście strategicznym i mogą dawać pierwszeństwo względom strategicznym w swych codziennych decyzjach.

Struktura zadaniowa.

Struktura zadaniowa zarządzania kadrami obejmuje całokształt czynności, jakie należy zrealizować, aby zapewnić warunki skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji z punktu widzenia jej celów.

W literaturze, prezentowane są różne układy elementów składających się na zadaniową strukturę zarządzania kadrami. Zbiorcze zestawienie tych układów zamieszczono w tabeli 5.

Na podstawie analizy zadań można stwierdzić, że poszczególni autorzy zasadniczo zgodni są, co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań zarządzania personelem. Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań, które nie występują w sposób jawny u innych autorów. Wiąże się to głównie z przyjętym przez nich stopniem agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że specyfikacja zadań u wielu autorów nie ma charakteru uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy, zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo zadań będące odwzorowaniem uporządkowanej zadaniowej struktury zarządzania personelem. Grupowanie zadań zastosowali R.B.Peterson i B.Tracy, H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego.

Tabela nr 5

Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów

Autor	H. Król	S.Kwiatkowski	H. Koontz C.O'Donnel
Nazwa funkcji	polityka kadrowa	polityka kadrowa	polityka kadrowa
	* ustalanie wymagań kwalifikacyjnych, * dobór, * oceny kadry, * przemieszczenia kadry, * tworzenie rezerwy kadrowej, * doskonalenie kadr, * motywowanie pracowników, * organizowanie pracy kadr	Rotacja * przewidywanie i planowanie potrzeb kadrowych, * tworzenie kadry rezerwowej, * przygotowanie kadry do przyszłych zajęć, * przyjmowanie pracowników, * przesuwanie pracowników, * awansowanie pracowników, * zwalnianie pracowników, Doskonalenie kadr Aktywizowanie kadr	* określenie kwalifikacji niezbędnych do wykonania zadań, * dostarczenie bodźców zachęcających do wydajności pracy, * wprowadzenie kartoteki personalnej, * ocena i dobór kandydatów na stanowiska, * szkolenie lub dokształcanie pracowników i kandydatów na określone stanowiska, aby mogli wykonywać pracę najefektywniej
Autor	H. Johannsen, G.T. Page	M. Kostera	T.Listwan
Nazwa funkcji	zarządzanie personelem	zarządzanie personelem	zarządzanie kadrami
	* rekrutacja i selekcja kandydatów, * szkolenie zawodowe, * wynagradzanie, * wartościowanie pracy, * ocena wykonania zadań, * stosunki przemysłowe, * bezpieczeństwo i zdrowie, * planowanie siły roboczej, * rozwój kadry, * sprawozdania i statystyka dotyczące personelu,	* planowanie zatrudnienia, * programowanie zapotrzebowania na personel, rekrutacja i selekcja kandydatów, oceny pracowników, * wynagradzanie, * kształcenie i rozwój personelu, * motywowanie	Planowanie kadr: planowanie potrzeb i sposobów ich zaspokojenia (rodzaj i liczba pracowników, źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru). planowanie przedsięwzięć związanych z pracownikami działającymi w organizacji, (plany szkoleń, awansów, degradacji) Formowanie kadr: dobór , integrowanie, doskonalenie pracowników. Motywowanie* tworzenie warunków i stosowanie bodźców, do wydajniejszej pracy, przy jednoczesnym zadowoleniu pracowników Kontrolowanie:* ustalenie kryteriów oceny, prowadzenie oceny formułowanie wniosków podejmowanie działań korygujących..

Tabela nr 5 cd.

Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów

Autor

S. Borkowska

H. Steinmann

G. Schreyoog

G. Popow

G. Dzawavadov

Nazwa funkcji

system osobowy

zabezpieczenie kadr,

sprawy osobowe

system pracy z kadrami

*planowanie zasobów pracy,

*tworzenie i utrzymanie systemu informacji osobowej,

*wartościowanie pracy,

*dobór i rozmieszczenie kadr,

*ocena efektów pracy,

*awansowanie, transfer, dekrutacja,

*szkolenie i rozwój,

*polityka wynagrodzeń,

*motywowanie przez organizację pracy,

*rozwiązywanie konfliktów,

*polityka socjalno-bytowa

Pozyskanie kadr:

*planowanie potrzeb,

*analiza wymagań,

*rekrutacja,

*dobór,

Rozwój kadry:

*wykształcenie i odkształcenie,

*ocena pracowników,

*ruch racjonalizatorski,

*planowanie karier.

Utrzymanie kadr:

*wynagradzanie,

*świadczenia socjalne,

*informacje,

*administracja

*analiza kategorii pracowników i stanowisk,

*dobór,

*rozmieszczenie,

*przygotowanie kadr,

*podwyższenie kwalifikacji kadr,

*organizacja pracy kadr,

*ocena pracy,

*wynagradzanie

Autor

R.B. Peterson,

B.Tracy

W. Mondy, A.Sharplin,

R. Holmes, E. Flippo

S.L. Rynes

G.T. Milchovich

Nazwa funkcji

system zarządzania

zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobem ludzkim

Nabór pracowników

*planowanie siły roboczej,

*rekrutacja,

*selekcja,

*wprowadzenie

Rozwój kariery

*planowanie kariery,

*przewodnictwo,

*ocena,

*szkolenie i doskonalenie,

*dyscyplina,

*wynagrodzenie,

*degradacja

*zwalnianie

Stosunki pracy

*polityka stosunków pracy,

*negocjacje,

*administrowanie skargami

*rekrutacja i selekcja alokacja pracowników

*szkolenie i rozwój pracowników,

*ocena wykonania zadań,

*wynagradzanie pracowników,

*ochrona i bezpieczeństwo pracy,

*stosunki pracy i pracownicze

*planowanie zasobów ludzkich,

*rekrutacja,

*selekcja,

*wewnętrzna obsada i rozwój,

*ocena wykonania,

*stosunki pracy i pracownicze,

*badania personalne

Źródło : opracowanie własne na podstawie....Listwan T Organizacja zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie przemyslowym i inne...

Jako punkt wyjścia do opracowania projektu wzorcowej struktury zadań w zakresie zarządzania kadrami można przyjąć następującą propozycję:

1. Strategia i polityka personalna.

1.1.Analiza strategii organizacji.

1.2.Diagnoza stanu istniejącego zarządzania kadrami.

1.3.Sformułowanie filozofii, polityki i strategii kadrowej.

1.4.Opracowanie programów działań służących do wdrożenia strategii.

2. Planowanie zasobów ludzkich.

3. Dobór kadr.

4. Ocena pracowników.

5. Motywowanie pracowników.

6. Rozwijanie potencjału pracy (rozwój pracowników\).

7. Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych.

8. Kształtowanie stosunków i warunków pracy.

Temat: 3

Planowanie zasobów ludzkich.

„Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele” [M. Armstrong ZZL].

Jest to proces określania potrzeb (wymagań) oraz poszukiwania sposobów zaspokojenia tych potrzeb. W wyniku planowania uzyskujemy odpowiedź na dwa kluczowe pytania:

Ile osób powinniśmy zatrudnić? (Wymiar ilościowy planu).
Jakie warunki powinny spełniać te osoby? (Wymiar jakościowy planu).

Planowanie zasobów ludzkich jest procesem podejmowania decyzji, który zawiera w sobie trzy istotne obszary działań:

Określenie i pozyskiwanie właściwej liczby osób posiadających odpowiednie umiejętności.
Motywowanie tych osób do osiągania dobrych efektów.
Tworzenie interaktywnych powiązań miedzy celami przedsiębiorstwa a czynnościami w zakresie planowania zasobów ludzkich. [Quinn Mills]

Planowanie zasobów ludzkich w wymiarze strategicznym prowadzi do określenia:

Strategii pozyskania personelu, określającej sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywany potrzeb.

I i innych strategii odcinkowych takich jak:

Strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje,
Strategie rozwoju, opisujące działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, (tzw. różnicowanie umiejętności) pozwalające na przyjmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń.
Strategie wykorzystania, wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów.
Strategie elastyczności, pokazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy.
Strategie redukcji zatrudnienia, określające, co należy zrobić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników.

Przekładanie strategii pozyskania na plany działań jest dokonywane na podstawie następujących, wzajemnie powiązanych czynności (rys. Proces planowania zasobów ludzkich):

Planowanie scenariuszowe- przeprowadzanie badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podejście PEST -ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację.
Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnych i funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji
Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu)
Prognozowanie wymagań-analiza prognoz popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości, prowadzona za pomocą systemów informacji personalnych (SIP
Analiza kosztów i produktywności-analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów.
Planowanie działań-przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów.

Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych;
Plan rozwoju zasobów ludzkich
Plan rekrutacji
Plan stabilizacji
Plan osiągania większej elastyczności
Plan produktywności
Plan redukcji zatrudnienia

Budżetowanie i kontrola-wyznaczanie budżetów i standardów związanych z zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wdrażania planu w zakresie zgodności z tymi planami i standardami.

3. Proces i instrumenty doboru kadr.

Pozyskiwanie ludzi do organizacji i doprowadzania do odpowiedniej obsady wakujących stanowisk nazywane jest doborem pracowników.

Należy pamiętać, że dobór kadr jest jednym z elementów fazy realizacji procesu kształtowania kadr [16,s.30]. Fazę tę poprzedza faza preparacji, polegająca głównie na planowaniu kadr, które, jak już wcześniej zauważono, w bezpośredni sposób wyznacza cele procesu doboru pracowników.

Celem pozyskania pracowników jest więc zatrudnienie ludzi w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kwalifikacjach i w stosownym czasie, w celu zapewnienia ciągłego i efektywnego jej funkcjonowania.

Realizacja tego celu wymaga dokonania złożonych, pracochłonnych i czasochłonnych zabiegów i czynności.

Wielość wariantów i podejść ma miejsce np. przy określeniu metod pozyskiwania pracowników oraz ustaleniu procedury doboru kandydatów na stanowiska.

Od strony proceduralnej proces ten składa się z trzech faz, a mianowicie z rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia nowo przyjętego pracownika na stanowisko pracy . Trafne dobranie pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne. Wymienione instrumenty doboru zostaną omówione w dalszej części pracy.

3.1. Rekrutacja.

Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie wystarczająco dużej ilości potencjalnych kandydatów aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata najodpowiedniejszego na dane stanowisko. W odniesieniu do zagadnienia rekrutacji na uwagę zasługują rodzaj źródła oraz sposób rekrutacji. Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji: segmentową i szeroką.

Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.

Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić można wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy.

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.

Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie nie zatrudnione osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy.

W zależności od tego z którego rynku pracy pozyskiwany jest pracownik, wyróżnia się rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji (tabela nr 3), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele jakie zamierza się osiągnąć.

Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że firmy są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.

Tabela nr 3

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

	Źródła rekrutacji
Cechy	Rekrutacja wewnętrzna	Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	zwiększenia motywacji pracowników, dokładna wiedza o kandydacie, skrócenie czasu adaptacji na nowym stanowisku, zmniejszenie płynności kadr, niski koszt,	wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania firmy, dostrzeganie słabych i nowych stron firmy, brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu,
Wady	dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia mogą wpływać niekorzystnie na nowym miejscu pracy, stereotypowe zachowania,, zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich, powstanie klik, brak niezbędnego krytycyzmu w ocenie funkcjonowania firmy,	nieznajomość kandydata większe ryzyko błędu, niebezpieczeństwo konfliktu przy wprowadzaniu kandydata z zewnątrz, długi czas adaptacji, wysoki koszt

Źródło: opracowanie własne na podstawie [16,s.49]

Narzędzia stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj uzależnione są od wakującego stanowiska, są też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł, tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu: posiedzenia, spotkania pracowników.

W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, firmami konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.

3.2. Selekcja i jej narzędzia.

Selekcją nazywamy proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniej na dane stanowisko osoby.

Proces ten obejmuje następujące etapy:

zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),

wstępna rozmowa kwalifikacyjna,

weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)

testy i ostateczna rozmowa z kandydatem.

Ogólną procedurę selekcji przedstawiono na rys. 5.

Rys. 5. Procedura selekcji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [16,s.53]

Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata - może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego czy też osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.

Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.

Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz rozmowy nastawiony jest na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą się na dane stanowisko są rzetelne. Często, bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje i umiejętności.

Etap czwarty w przypadku stanowisk kierowniczych jest etapem wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku najlepszych potencjalnych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku.

Etap piąty, obejmuje testy psychologiczne badające osobowość, inteligencję oraz sprawność kandydata. Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach "rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby)[25,s.364].

Z uwagi na liczne błędy testów często odchodzi się od nich i stosuje się selekcję przy pomocy assessment-center tzn. ośrodka ocen.

Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym.

W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Najczęściej tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej pracy.

Kandydaci oceniani są pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.

W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:

"Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.

Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego problemu.

Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.

Ośrodek ocen jak wykazują badania daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" wykazują częściej powodzenie niż kandydaci wybrani z zastosowaniem innych technik..

Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze, ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników.

Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów, jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża bo stanowi 80% trafności doboru.

0x01 graphic

Rys. 8. Fazy idealnej procedury "ośrodka ocen"

Źródło: [14,s.369]

3.3. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy

Wybór nawet najlepszego kandydata na stanowisko nie gwarantuje optymalnego wykorzystania jego kwalifikacji i zdolności. Potoczne stwierdzenie, że dobrą metodą nabycia wprawy i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na szeroką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie. Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników aby zaakceptowali nowo przyjętego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania firmy, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony przełożonych.

Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane z jednej strony przez bezpośredniego przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rola tych drugich nie musi ograniczać się do spraw administracyjnych, które są wymogiem formalnym do podpisania umowy o pracę.

Przedsiębiorstwa, w których rozwinięta jest gospodarka kadrami nie mają kłopotów przy realizacji tego etapu, a całość stosowanej dokumentacji związanej z przyjęciem pracownika przygotowana jest właściwie. Mimo, że jest to etap formalny jego wypełnienie ma bardzo istotną rolę przy określaniu merytorycznych walorów kształtowania i realizacji polityki personalnej, np. przy określaniu ścieżki rozwoju pracownika.

Zasadą w wielu firmach o ugruntowanej reputacji jest też, oprócz broszury informacyjnej, regulamin postępowania pracownika (kodeks), gdzie znajdują się uwagi zobowiązujące pracownika do respektowania różnego typu zachowań.

Po uregulowaniu w.w. spraw, następuje właściwy etap adaptacji pracownika. W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego obowiązki jego są następujące:

przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca wstrukturze organizacyjnej,

określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,

sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.

Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy

dział zarządzania kadrami

bezpośredni przełożony

poinformowanie, jakie formalności i gdzie można ich dokonać,

przeprowadzenie szkoleń obowiązkowych,

przedstawienie zasad, struktury organizacyjnej obowiązującej w przedsiębiorstwie

poinformowanie współpracowników o przyjęciu nowego pracownika,

przygotowanie miejsca pracy,

zamówienie potrzebnego sprzętu do pracy,

objaśnienie zasad funkcjonowania zakładu,

wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki pracownik ma wypełniać

Rys. 6.Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania kadrami i bezpośredniego przełożonego

Źródło: opracowano na podstawie [14,s.40-42.]

Są to zadania, które powinien wykonywać przełożony w ciągu pierwszych dni pracy. Po tym okresie pracownik powinien zostać oceniony, a także powinny zostać wyjaśnione wszystkie wątpliwości. Rolę działu zarządzania kadrami i przełożonego, na tym etapie ujęto na rys. 6.

4. Proces, metody i techniki oceny pracowników.

4.1. Cele i koncepcje oceny pracowników

Ocena pracowników jest niezbędnym instrumentem, dzięki któremu można spełniać skutecznie funkcje zarządzania kadrami. Trudno jest sobie wyobrazić gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie bez motywowania pracowników do lepszego wykonywania pracy oraz jego rozwoju zawodowego. Ocena pracowników musi być powiązana z innymi elementami zarządzania kadrami.

W latach trzydziestych i sześćdziesiątych ocenianie traktowane było wyłącznie jako kontrolna funkcja zarządzania [21,s.126]. W Polsce dopiero w latach osiemdziesiątych rozpowszechnił się termin oceniania i zaczął być przedstawiany nie jako kontrola.

Według Stonera "ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy instytucji"[26,s.297], M. Kostera[11] widzi to zagadnienie podobnie stwierdzając, że ocenianie jest systemem, który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. Podkreśla on, że wyniki oceny muszą być adekwatne do wcześniej założonych celów organizacji. Jest to zasadniczy punkt odniesienia procesu oceny pracowników i jego długofalowy cel.

Operacyjne cele oceny związane są z różnymi polami zastosowań między innymi do:

planowania potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,

kontroli i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,

podejmowania różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn. unaocznienie pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji wewnętrznej do pracy, spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym, [11,s.70].

Bardzo istotne jest uświadomienie ogółowi pracowników, że wypracowanie systemu ocen nie jest tylko sprawą kadry kierowniczej, nie służy wyłącznie potrzebom kierownictwa, ale że może przynieść konkretne korzyści każdemu z ocenianych. Brak tej świadomości oznacza w skrajnym wypadku nawet powrót do koncepcji lat poprzednich.

Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:

periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,

powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech) elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki" danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.

obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,

kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,

demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.

sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

4.2. Metody i techniki oceny

W literaturze można znaleźć wiele klasyfikacji i podziałów. Znany jest np. podział na metody tradycyjne i centrum oceny oraz port folio, zwraca się przy tym uwagę na odmienne i nowoczesne podejście tych drugich.

Biorąc pod uwagę przedmiot oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody oceny pracownika (wady i zalety metod podano w tabeli nr 4).

Ocena pracownika według cech pracownika powinna być dokonywana głównie przed przyjęciem pracownika do pracy lub w przypadku gdy ma on rozpocząć pracę na nowym stanowisku. W centrum uwagi znajduje się tu osobowość pracownika. Niestety ze względu na brak bezpośredniego związku między cechami osobowości i wynikami pracy, trudno jest stwierdzić, że pracownik który zostanie oceniony pozytywnie będzie osiągał dobre wyniki w pracy.

Stosowanie tego podejścia wymaga, aby brać pod uwagę cechy, które uznaje się za ważne, istotne np. dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność - cechy szczególnie istotne na stanowiskach kierowniczych. Dużą uwagę powinno się też zwrócić na lojalność pracownika.

Podejście to uznawane jest jako zawodne dlatego też należy, o ile to możliwe, unikać jego stosowania i opierać się na innych metodach. [por.4,s.5]

Ocena według czynności - zachowań (elementy behawioralne), polega na ocenie "co" i "jak" robi dany pracownik, tzn. bierze się pod uwagę sposób wykonywania czynności. Ocenia się więc nie osobowość jako taką lecz konkretne zachowania - istotne dla danego stanowiska.

Należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą znajomość danego stanowiska pracy. Dopiero, gdy wiadomo jakie wymagania związane są z danym stanowiskiem oraz gdy znane są one pracownikowi można dokonywać oceny.[25,s.340]

Ocena według wyników działania, może być wykorzystywana jako integralna część zarządzania przez cele, które oparte jest na zasadzie wytyczania celów na każdym stanowisku pracy lub zespołowi.

Istotną sprawą dla skuteczności oceny według wyników jest to aby cele spełniały następujące warunki :

odpowiednia jednoznaczność, tzn. aby wszyscy rozumieli je jednakowo, aby nie zmieniały się w zależności od interpretacji,

właściwa trudność realizacyjna i realność ich osiągnięcia, tzn. aby cele nie były zbyt łatwe bo nie są bodźcem motywacyjnym ani zbyt trudne bo budzą frustrację i zniechęcenie.

przy formułowaniu celów powinni uczestniczyć pracownicy, których dotyczy ocena oraz ich przełożeni.

Ustalenie celów to pierwszy krok postępowania, w dalszych należy określić kryteria oceny, oraz stopnie osiągnięcia celu. Dopiero wówczas pracownik jest oceniany przez swojego przełożonego, który informuje pracownika o wynikach oceny.

W ramach metod oceny pracowników wyróżnić można wiele technik. Zazwyczaj można je przyporządkować określonym metodom. I tak: techniki charakterystyczne dla oceny według cech to: skale behawioralne, skale kwalifikacyjne, skale oczekiwanych zachowań, skale obserwacji zachowań, wymuszony rozkład, zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru, obserwacja zdarzeń krytycznych.

Najbardziej obiektywną ze wszystkich narzędzi wykorzystywanych w ocenie pracowników są skale behawioralne, ale jest to technika bardzo pracochłonna i złożona w opracowaniu. W oparciu o dokładny opis stanowiska w kategoriach behawioralnych - wyłącznie związanych z zachowaniem pracownika - przygotowywane są szczegółowe zestawienia zadań, które są szczególnie istotne z punktu widzenia organizacji. Po stworzeniu skali testuje się ją na próbce pracowników i dokonuje analizy statystycznej.

Najchętniej stosowaną techniką są skale kwalifikacyjne. Ocena dokonywana jest na podstawie wielostopniowych skal (5 -7 stopniowych), adekwatnych dla wielu cech.

Kolejną techniką są skale oczekiwanych zachowań i skale obserwacji zachowań. Pierwsze z nich charakteryzują się tym, iż stopnie są opisane przez skrótowe opisy typowych zachowań na stanowisku pracy. Następnie dla poszczególnych cech budowane są skale.

Wymuszony rozkład to technika która zmusza oceniającego do takiej oceny aby można było pogrupować osoby oceniane do grup odpowiadających danemu rozkładowi np. rozkładowi normalnemu, w oparciu o ustalona skalę ocen.

Zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru, polega na wybieraniu przez ocenianego, zazwyczaj z dwóch możliwości, opisu odpowiadającego zachowaniu danego pracownika. Poszczególnym pozycjom przyporządkowana jest pozytywna bądź negatywna ocena, przy czym oceniający nie wie w jaki sposób pozycja została zakwalifikowana. Ma się w ten sposób zmniejszyć subiektywność przeprowadzanej oceny.[11,s.76]

Obserwacja istotnych zachowań pracownika i zaznaczanie pozytywnych lub negatywnych zachowań jest z kolei podstawą techniki zdarzeń krytycznych.

Wszystkie wyżej wymienione techniki można podzielić na absolutne (ocena ustalana jest w odniesieniu do ustalonych normatywnych zachowań) i relatywne (ocena ustalana jest poprzez porównanie zachowań pracowników).

Techniki absolutne są charakterystyczne w przypadku modelu "kapitału ludzkiego". Natomiast techniki relatywne stosuje się zazwyczaj przy realizowaniu modelu "sita".

Tabela nr 4

Zalety i wady metod oceny pracowników

Metoda	Zalety	Wady
Ocena według cech	istnieje możliwość wyboru indywidualności, przybliżenie sylwetki pracownika,	trudność powiązań cech osobowości z wymaganiami na stanowisku, technicznie trudna do przeprowadzenia,
Ocena według czynności	przydatna na stanowiska, które wymagają rutyny w wykonaniu obowiązków, gdzie występuje niewielki zakres czynności,	dehumanizacja (niebezpieczeństwo przedmiotowego traktowania pracowników),
Ocena według wyników	technicznie najłatwiejsza,	osiąganie dobrych wyników nie świadczy o tym, iż na innym stanowisku pracownik również osiągał będzie dobre wyniki, w wynikach nie zawsze ujawniają się rzeczywiste możliwości pracowników, ograniczony zakres stosowania, ponieważ nie dla wszystkich stanowisk możliwe jest sformułowanie celów.

Źródło: opracowanie własne

Problematyka metod i technik oceny, podobnie jak i skuteczność wypełniania funkcji planowania kadr wiąże się z koniecznością określenia wymagań (profili stanowiskowych) adresowanych do poszczególnych stanowisk pracy. Do ich ustalania można wykorzystać między innymi analizę pracy, wartościowanie pracy, metodę kwestionariuszy PAQ. Zostały one wyczerpująco opisane w literaturze przedmiotu[por.19,18].

Chcąc uzyskać w miarę pełne i wiarygodne informacje, na podstawie których można określić wymogi stanowisk pracy, należy stosować procedury wykorzystujące dorobek różnych technik analitycznych. W ten sposób wykorzystuje się wszystkie dostępne źródła informacji, zarówno o zadaniach jak i pożądanych zachowaniach pracowników oraz środowisku (sytuacji), w którym praca jest wykonywana. W zależności zaś od konkretnych uwarunkowań należy wybrać takie podejście, które najbardziej pasuje do organizacji, jej celów i sposobu funkcjonowania.

Wiarygodność zdefiniowania profili rzutuje na rzetelność wyników uzyskiwanych w procesie doboru i oceny pracowników, dlatego dużą wagę należy przywiązywać do zastosowanej metodologii formułowania profili stanowiskowych.

5. Kształtowanie wynagrodzeń.

Kształtowanie wynagrodzeń jest jednym z zadań służących do utrzymania pracowników. Kształtowanie wynagrodzeń obejmuje:

zdefiniowanie polityki wynagrodzeń : określenie rodzaju polityki (zakres negocjacji z pracownikami i ich reprezentacją), ustalenie usytuowania wynagrodzeń w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa, przyjęcie założeń dotyczących maksymalnych rozpiętości w ramach grup uposażenia oraz liczby tych grup, określenie zasad indeksacji wynagrodzeń, zdefiniowanie wymagań jakie powinny spełniać wynagrodzenia.

	FUNKCJE	WYNAGRODZEŃ
Motywacyjna	Kosztowa	Dochodowa	Społeczna

WYMIAR		SPRAWIEDLIWOŚĆ
Realny	WYNAGRODZENIE	Poziom wynagrodzeń
Nominalny		Proporcje wynagrodzeń

	STRUKTURA I SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ
Za trudność i przeciętną efektywność	Za ponadprzeciętne wyniki	Z tytulu zatrudnienia i stażu pracy	Świadczenia

Rys. 7 Wymagania stawiane wynagrodzeniom

ustalenie zasad różnicowania wynagrodzeń: wynagrodzenia są prawie zawsze różnicowane według różnych grup i wymagań. Aby wynagrodzenie było odpowiednie do wymagań, konieczne jest - jako przesłanka - systematyczny opis stanowisk pracy - czyli wymagań stanowiskowych (profili stanowiskowych).

Opis stanowiska pracy powstaje w wyniku analizy pracy. Analiza pracy powinna zapewnić podstawę do zróżnicowania wynagrodzeń według wymagań, tj. dla wartościowania pracy.

Wyróżnia się dwie grupy metod wartościowania pracy: metody sumaryczne - polegają na całościowej ocenie trudności prac bez oddzielnej analizy poszczególnych wymagań oraz metody analityczne - oceniają wymagania według poszczególnych cech i następnie syntetyzują wyniki.

Tabela nr 6

Rozwinięcie schematu geneskiego przez REFA

Kryteria syntetyczne

wg. schematu genewskiego

Rodzaje wymagań

wg. REFA

Wymagania psychiczne

Wiadomości

Rozwaga

Wymagania fizyczne

Zręczność

Obciążenie mięśni

Obciążenie zmysłów i nerwów

Odpowiedzialność

Za środki produkcji i wyroby

Za bezpieczeństwo i zdrowie innych osób

Za przebieg procesu pracy

Warunki pracy (obciążenia)

Temperatura

Wilgoć

Brud

Gazy, pary

Hałas, wstrząsy

Oświetlenie

Niebezpieczeństwo przeziębień

Zagrożenia wypadkowe

Kwantyfikacja trudności pracy w obu grupach metod może odbywać się przez: szeregowanie tj. tworzy się kolejność stanowisk pracy według stopnia trudności lub stopniowanie tj. tworzone są klasy trudności, do których zalicza się poszczególne czynności bądź wymagania.

Tabela nr 5 .

Procedury wartościowania pracy

Sposób badania

Sposób kwalifikacji

Metody sumaryczne

Metody analityczne

Szeregowanie

Szeregowanie porządkowe całościowe

Szeregowanie seryjne (według wymagań)

Stopniowanie

Kwalifikowanie do grup płac

Kwalifikowanie według oceny punktowej

Zestawiając oba podziały otrzymujemy cztery procedury wartościowania pracy:

szeregowanie porządkowe : polega na tym, że prace (przeważnie stanowiska pracy) występujące w przedsiębiorstwie są opisane i wyspecyfikowane, a następnie porównywane parami, co prowadzi do ich uszeregowania według trudności.

Kolejność w tym uszeregowaniu daje podstawę do różnicowania stawek płac. Stanowiska pracy, które są jednakowo ocenione pod względem trudności, są ujmowane w jednej grupie płac.

Oczywistym zaletom, jak łatwość korzystania i zrozumiałość, towarzyszą jednak w tym przypadku istotne wady. Oprócz groźby braku przejrzystości w dużych, złożonych organizacjach, w procedurze tej brak przede wszystkim skali odniesienia, umożliwiającej przełożenie wymagań pracy na stawki płac. Ponadto oceniającemu stawia się bardzo wysokie wymagania, a duży margines swobody umożliwi subiektywizm i czyni procedurę łatwą do zakwestionowania. Z tych przyczyn procedura ta jest bardzo rzadko stosowana w praktyce.

kwalifikowanie do grup płac: polega na odwróconej kolejności postępowania. Najpierw tworzy się tabelę płac, odzwierciedlającą różne stopnie trudności poszczególnych stanowisk pracy. W celu ułatwienia zakwalifikowania, sumaryczny opis poszczególnych stopni trudności uzupełnia się z reguły o przykłady, potem następuje kwalifikowanie stanowisk pracy do poszczególnych grup.

Zalety tej metody polegają na prostocie i zrozumiałości. Problemem jest natomiast niewystarczająco jasne i jednoznaczne odgraniczenie poszczególnych grup płac. Ponadto- wobec braku szczegółowych danych o poszczególnych cechach wymagań - specyficzne warunki prac są uwzględnione w niewystarczającym stopniu.

szeregowanie seryjne: polega na szeregowaniu prac, ale oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Następnie liczby porządkowe lub numery miejsc w szeregu są przekształcane w wielkości addytywne (z reguły liczby procentowe). Ponadto potrzebne jest ustalenie wag określających relacje poszczególnych rodzajów wymagań do ich sumy.

kwalifikowanie według oceny punktowej: każde z wymagań otrzymuje stopień wedlug przyjętej skali. Każdy z tych stopni jest zdefiniowany, objaśniony ewentualnie za pomocą przykładu i określony liczbą punktów (wartość liczbowa). Największa wartość tak utworzonych stopni oznacza maksymalnie osiągalną liczbę punktów dla określonego wymagania. Poszczególne wymagania bywają często ważone tak, że "wartość pracy" wynika z sumy iloczynów stopni i wag. Tak ustalone wartości punktowe prac są następnie saszeregowywane do odpowiednich kategorii płacowych.

Ustalenie form płac; forma płac powinna odpowiadać zasadzie ekwiwalentności wynagrodzenia i wydajności. Wyróżnić można trzy elementarne formy płac:

płaca czasowa : polega na wynagradzaniu za czas pracy, który pracownik oddaje do dyspozycji przedsiębiorstwa w ramach umowy o pracę. Zarobek zatrudnionego kształtuje się więc proporcjonalnie do czasu pracy, gdyż stawka płac za jednostkę czasu jest stała. Podnoszony często zarzut, że płaca czasowa jest niezależna od wyników, jest niewłaściwy o tyle, że w praktyce płaca czasowa jest związana częściowo z bardzo konkretną pracą i wynikami, jakie w tym czasie trzeba uzyskać. W ten sposób brak co prawda bezpośredniego, ale jest pośredni związek między wysokością wynagradzania a wykonywaną pracą.

Płaca czasowa powinna być stosowana wszędzie tam, gdzie różnorodność i brak możliwości kwantyfikowania oczekiwanych wyników uniemożliwiają ścisłą ocenę wydajności pracy, gdzie jakość wykonanej pracy jest szczególnie cenna lub wskutek warunków technologicznych swoboda wykonywania pracy jest duża i nie podlega indywidualnemu oddziaływaniu.

Zalety płacy czasowej są wyraźnie widoczne: pracownik ma zapewniony stały dochód, jego zdrowie nie jest zagrożone nadmierną eksploatacją, a przy przejściowych kryzysach nie grozi odczuwalna utrata zarobków. Ta egalizująca forma wynagrodzeń ułatwia rozwój i utrzymanie stosunków społecznych. Jako zaletę należy także wymienić prostotę obliczeń i administrowania płacami.

Jako wadę odczuwa się czasem "niesprawiedliwość" płacy czasowej; szybcy, zręczni pracownicy uskarżają się na tę formę płac, ponieważ czują się nieodpowiednio wynagradzani w stosunku do innych.

płaca akordowa; charakteryzuje się regularną bezpośrednią zależnością między wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. W zasadzie praca jest opłacana proporcjonalnie do wykonanej liczby jednostek produkcji. Jednostkowy koszt plac pozostaje - w odróżnieniu od płacy czasowej- stały.

Płaca akordowa może przybierać formę akordu pieniężnego lub czasowego. W przypadku akordu pieniężnego, jako najstarszej formy wynagradzania zależnego od wyniku, liczba wykonanych sztuk produktu (operacji) stanowi podstawę obliczenia zarobku:

Zarobek w akordzie pieniężnym

= stawka akordowa x

liczba wykonanych jednostek

W akordzie czasowym, który dziś dominuje, ustala się czas zadany na wykonanie jednostki zadania. Zarobek na jednostkę czasu oblicza się w tym przypadku następująco:

Zarobek w akordzie czasowym

= stawka płac x

zł/h

liczba wykonanych jednostek

szt

x norma czasu

szt/h

Płace akordowe mogą być ustalane dla poszczególnych pracowników ( akord indywidualny) lub dla grupy osób (akord zbiorowy).

Dla przedsiębiorstwa płaca akordowa stanowi bezpieczną podstawę kalkulacji kosztów produktu, gdyż koszt jednostkowy pozostaje stały niezależnie od wydajności pracy.

Zakres stosowania płacy akordowej jest mocno ograniczony. Zakłada ona nie tylko bardzo standaryzowane zadania, ale także przejrzystą i szybką mierzalność wyników.

płaca premiowa polega na zapewnieniu pracownikowi pewnego dodatku, czyli premii, oprócz uzgodnionej już płacy, z reguły czasowej. Premia jest ustalana według ilościowych i jakościowych wyników dodatkowych.

Rodzaje premii bywają różne, w zależności od procesów pracy i ustalonych celów: premie za wyniki produkcyjne, premie za wyniki ekonomiczne, premie jakościowe, premie oszczędnościowe, premie eksploatacyjne (redukcja postojów).

*Przedmiot*			*premiowania*
PREMIE SYNTETYCZNE			PREMIE SPECJALIZOWANE

*Okres*	*przyznawania*	P		Podmiot	premiowania
STAŁE	ZMIENNE	R E		INDYWIDUALNE	ZESPOŁOWE
		M
*Kryteria*	*przyznawania*	I		*Sposób*	*premiowania*
JEDNOZNACZE	Ogólne	E		UZNANIOWE	ZADANIOWE

Rys. 8 Rodzaje premii wg. kryteriów.

Każda forma płac charakteryzuje się:

większą lub mniejszą elastycznością wzrostu wynagrodzeń w stosunku do poziomu osiąganych efektów,

specyficznymi procedurami naliczania płac,

odmiennym stopniem konkretyzacji wyznaczania i rozliczania zadań,

niejednakowym zapotrzebowaniem na środki finansowe na wynagrodzenia w poszczególnych okresach czasu,

różnym wpływem wynagrodzeń na koszty robocizny ogółem i jednostkowe wyrobu,

stabilnością wynagrodzeń uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników w różnych okresach.

Tabela nr 7

Parametry form płac

Rodzaj		Forma płac
parametru	czasowa	akordowa	premiowa
Elastyczność	mała	duża	umiarkowana
Stopień konkretyzacji zadań	niski	duży	średni
Procedura naliczania wynagrodzeń	prosta	średnio złożona	złożona
Zapotrzebowanie na środki finansowe	rytmiczne	duża zmienność	średnia zmienność
Stabilność wynagrodzeń	duża	mała	średnia

Ustalenie składników i struktury wynagrodzeń; Złożone uwarunkowania pracy sprawiają, że poza płacą, jaka wynika z określonej formy płac stosowane są także inne składniki wynagrodzeń oraz świadczenia. Należą do nich: dodatki funkcyjne, za zmianowość, warunki szkodliwe i niebezpieczne, godziny nadliczbowe, gratyfikacja za długoletnią pracę, deputaty, świadczenia socjalne itp.

Ostateczna lista składników wynagrodzeń jak występuje w przedsiębiorstwie oraz ich wysokość, a także zasady ich przydzielania pracownikom muszą być określone w stosownych przepisach prawnych - ogólnokrajowych, branżowych lub zakładowych. Przepisy te tworzone są przy współpracy reprezentacji pracowniczych.

Np. informacyjne, decyzyjne, motywacyjne, wykonawcze, nadzorcze, opiniotwórcze, kulturotwórcze, socjotechniczne ...

Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań.

Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności.

Niektórzy autorzy używają terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne"

Używany jest też termin "strategia personalna" np. Listwan.T [16].

Potrzeby te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy.

Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.

Metoda stosowana m.in. w P&G, ABB Dolmel.

Bliższe informacje o tych ogólnych modelach można znaleźć w wielu pozycjach literaturowych dotyczących zarządzania personelem, krótko omówiono je we wcześniejszej części pracy.

Skrót od nazwy. Metoda popularna w USA i niektórych krajach europejskich.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Uczestnicy

organizacji

Obszary

HRM

Efekty

HRM

Czynniki sytuacyjne

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
zarządzanie kadrami (13 str), Zarządzanie(1)
zarzadzanie kadrami (25 str)
zarządzanie kadrami (19 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami (17 str), ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
zarządzanie kadrami (33 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami (46 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami (15 str), Zarządzanie(1)
zarządzanie kadrami-polityka kadrowa (7 str), Zarządzanie(1)

więcej podobnych podstron