Zarządzanie kadrami

Zarządzanie kadrami

Organizacja - grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób skoordynowany i uporządkowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów (np. zysk, obrona narodowa, społ. zadowolona).

Istota zarządzania - zestaw działań skierowany na zasoby organizacji i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

zestaw działań (funkcja zarządzania)

• planowanie i podejmowanie decyzji,

• organizowanie,

• przewodzenie (kierowanie ludźmi),

• kontrolowanie.

zasoby organizacji

• ludzkie,

• finansowe,

• rzeczowe,

• informacje.

sposób sprawny - wykorzystanie zasobów mądrze i bez marnotrawstwa.

sposób skuteczny - uzyskanie powodzenia w działaniach.

Przewodzenie i kierowanie ludźmi:

Przewodzenie i kierowanie ludźmi - zespół procesów stosowanych w celu sprawienia, aby członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Procesy w kierowaniu:

• motywowanie pracowników,

• kierowanie działaniami ludzkimi,

• wywieranie wpływu na innych,

• zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi,

• komunikowanie się w organizacji.

Kierowanie sobą:

Trzeba dobrze kierować sobą, aby móc robić to z innymi ludźmi skutecznie.

Co powinienem robić, aby skutecznie mówić do ludzi?

• trzeba sprawić wrażenie człowieka pełnego entuzjazmu, być przekonywującym i mieć żywy język,

• mieć styl swobodnej rozmowy,

• intonacja głosu uzależniona od liczby słuchaczy i od tematu rozmowy.

Zasady mówienia:

• kim jesteś - osobowość, wiedza na temat, doświadczenie, siła głosu, nie można być nieśmiałym, skromnym

• jak mówisz - najlepszy sposób wykorzystania własnego głosu, przedstawienie siebie, materiału, rozmowę można ilustrować przykładami, należy się odprężyć, panowanie nad oddechem, kontakt wzrokowy, dobra postawa siedząca i stojąca.

• co mówisz - wymaga stosowanego wyboru i uporządkowania materiału.

Przygotowanie wystąpienia, trzeba przed podjęciem pisania zadać sobie 5 pytań:

1. co jest moim celem (dlaczego mówię),

2. do kogo mówię, (trzeba jak najwięcej wiedzieć o słuchaczach, jaki poziom intelektualny reprezentują)

3. gdzie będziesz mówić (wielkość, kształt i akustyka sali),

4. o jakiej porze dnia będziesz mówić (pora dnia ma wpływ na układ twojego przemówienia),

5. jak masz zorganizować przeznaczony dla siebie czas (45 minut to czas, w którym audytorium słucha tego, co się do niego mówi).

Jak przygotowuje wystąpienie w zależności od czasu?:

• wstęp (4-8 minut),

• wątek główny,

• zakończenie.

2 tygodnie to najlepszy czas:

• na dużym arkuszu piszę pojęcia, kluczowe wyrazy, nagłówki,

• nie piszę całymi zdaniami (sprawdzam daty, liczby statystyczne),

• pracuję od 15 do 20 minut przez 5,6 dni,

• wycinam to co nie ma związku z tematem.

2 dni:

• muszę zakończyć pracę w ciągu dnia, żeby nie popaść w panikę.

2 godziny:

• nagłówki, notatki są najważniejsze (to nie jest koncert życzeń, to muszę być złote myśli, muszę nabrać dystansu, zrelaksować się).

Część główna:

• czas 2, 3 h,

• kluczowe pojęcia, wyrazy,

• nie pisać całymi zdaniami,

• sprawdzać daty, liczby, dane statystyczne,

• wyciąć rzeczy nie związane z tematem,

• ułożyć wg kolejności znaczenia - stosować zasadę greckiej retoryki - zaczynać od rzeczy ważnej i przechodzić do mniej ważnych rzeczy, dopiero na koniec przedstawić rzeczy najważniejsze (gwarantuje to zainteresowanie słuchaczy.

Wprowadzenie:

• czas 4-8 min.,

• nie korzystać z notatek, patrzeć na ludzi

• 2 części: wstęp ogólny, wprowadzenie do tematu,

• przedstawić się, powiedzieć coś miłego wyrazić szacunek dla słuchaczy

Zakończenie:

• podsumowanie wszystkich przedstawionych myśli; kończyć na sympatycznej minie; opowiedzieć na każde pytanie, które można zapisywać; przy wrogich pytaniach należy zachowywać spokój.

Kluczowe problemy (konspekt wzorcowy):

1. wykorzystaj swoje możliwości.

• panuj nad nerwami, eliminuj napięcia,

• przekonuj własną osobowość,

• stój / siedź we właściwej pozycji, utrzymuj wzrokowy kontakt ze słuchaczami.

2. staranne przygotowanie,

• zdanie sobie sprawy z celów,

• poznaj audytorium,

• wybieranie i uporządkowywanie materiałów,

• ukształtowanie swojego wystąpienia,

• mów wyraźnie i modeluj głos.

Składniki komunikowania się:

• na słowa przypada 10%,

• na głos przypada 35%,

• na język ciała przypada 55%.

Umiejętność postępowania z ludźmi to zachowanie w bezpośrednich kontaktach, które pomaga w doprowadzeniu do pożytecznego skutku. Zachowanie to wszystko co mówisz i robisz, a jego znaczenie wynika z tego, że twoje zachowanie jest oczywiste dla każdego z kim się stykasz.

Problem zachowań wizualnych (pozawerbalnych) - obejmuje:

1. wyraz twarzy,

2. oczy,

3. ruch rąk,

4. ruchy nóg,

5. postawa,

6. przestrzeń, ukierunkowanie i odległość (jak siadasz w stosunku do drugiej osoby).

Elementy uzupełniające:

• ubranie,

• budowa ciała,

• ogólny wygląd.

Ludzie na podstawie zachowań wizualnych wyrabiają sobie o nas zdanie. Odbywa się to podczas pierwszego spotkania. Pierwsze wrażenie jest bardzo trwałe i silne. Ludzie wyobrażenie o nas wyrabiają sobie na podstawie kilku kombinacji:

• wyraz twarzy i ruch głowy,

• gesty rąk i ramion,

• reszty ciała.

Postrzeganie jako wyniosłego: Twarz i głowa wpatrywanie się w drugą osobę, ironiczny uśmiech, podniesienie brwi wskazujące na przesadne zdziwienie, patrzenie z nad okularów. Ręce i ramiona wskazywanie palcem na drugą osobę, walenie pięścią w stół, pocieranie karku dłonią. Ciało stanie nad osobą, która siedzi, chodzenie dookoła, siedząc przechylasz się do tyłu z założonymi rękami za głowę.

Wrażenie uważnego Twarz i głowa gdy słuchasz drugiej osoby patrz na nią przez ¾ czasu, pochyl głowę lekko w bok. Ręce i ramiona przyłóż dłoń do policzka, powoli pogładź się po głowie lub uszczypnij się między oczami, gdy nosisz okulary, zdejmij je i końce uchwytów lekko włóż do ust. Ciało gdy mówisz przechylaj się nieco do przodu, gdy słuchasz pochylaj się nieco do tyłu, nie poruszaj nogami.

Zachowania werbalne:

W bezpośrednim kontakcie możesz:

• szukać pomysłów lub je przedstawiać,

• rozbudowywać pomysły lub sprzeciwiać się,

• popierać cudze zdanie lub wykazywać trudności,

• szukać lub udzielać wyjaśnień i informacji.

Recepta na to, jak zachowywać się w stosunku do innych w sposób uczestniczący (lub bardziej dyrektywny, stawiając innym wyzwania).

Jak wpływać na zachowanie innych:

1. szukanie pomysłów skutecznie pobudza (w 9 na 10 przypadków) drugą osobę do wysuwania propozycji; jest właściwe, gdy chcemy skorzystać z czyjegoś dorobku,

2. wysuwanie pomysłów częściej wywołuje sprzeciw niż poparcie (czy wykazywanie trudności); w 4 na 10 przypadkach wykazywanie aktywności uzyskuje akceptację; skutecznym sposobem uzyskania poparcia jest rozbudowywanie cudzych pomysłów,

3. w 7 na 10 przypadkach wyrażanie sprzeciwu wywołuje reakcję obronną; może pojawić się spirala sprzeciwu; popieranie cudzego zdania jest skutecznym sposobem zachęcania danej osoby do dalszej wypowiedzi (w 8 na 10 przypadkach skutecznie).

4. wskazywanie trudności - zachowanie dość częste, lecz także ryzykowne, gdyż nie można przewidzieć zachowania danej osoby; szukanie wyjaśnień uzyskujemy w 9 na 10 przypadkach, ale możemy popaść w pętlę informacyjną (gdy ktoś ma dużą wiedzę i może opowiadać i opowiadać na dany temat).

Przywództwo - pewien proces, właściwości; jako proces polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy, organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów; jako właściwość jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; to osoby akceptowane tej w roli przez innych.

Co jest ważne dla przywódcy:

1. musisz sobie zdawać sprawę z twoich celów, co masz zamiar osiągnąć,

2. kim są twoi ludzie, jakie są ich umiejętności, jakie mają słabe i mocne strony,

3. istotę zagadnienia dla ciebie jest w jaki sposób skojarzyć twoich ludzi i ich umiejętności z zadaniami i celami, które masz zrealizować.

Nie możesz być pobłażliwy dla ludzi przy realizacji wytyczonych zadań.

25 cech uznanych za najbardziej cenne na najwyższym szczeblu zarządzania, wg kolejności ich ważności, na podstawie ankiety przeprowadzonej w najskuteczniejszych firmach amerykańskich:

1. umiejętność podejmowania decyzji,

2. przywództwo,

3. prawość,

4. entuzjazm,

5. wyobraźnia,

6. chęć do ciężkiej pracy,

7. umiejętności analityczne,

8. zrozumienie dla innych,

9. umiejętność dostrzeżenia okazji,

10. umiejętność sprostania nieprzyjaznym sytuacjom,

11. umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian,

12. skłonność do podejmowania ryzyka,

13. przedsiębiorczość,

14. umiejętność jasnego mówienia,

15. bystrość umysłu,

16. umiejętność sprawnego administrowania,

17. otwartość umysłu,

18. wytrwałość,

19. skłonność do pracy przez wiele godzin,

20. ambicja,

21. konsekwencja w dążeniu do celu,

22. umiejętność jasnego pisania,

23. ciekawość,

24. umiejętność posługiwania się liczbami,

25. umiejętność abstrakcyjnego myślenia.

Pozycja przywódcy względem grupy:

zachowanie	przydatne	Nieprzydatne
1. przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu.	gdy grupa dobrze go znała zanim został przywódcą. Gdy grupa przejawia skłonności do przesadnej poufałości. Gdy trzeba podejmować niepopularne decyzje. Gdy się zaczyna przewodzić nowej grupie.	gdy w grupie istnieje już silne, tradycyjne poczucie dystansu wobec przywódcy. Gdy ma się pewność, że członkowie grupy nie będą się spoufalać.
2. przywódca minimalizuje dystans	gdy między kierownictwem a pracownikami brakuje porozumienia i wzajemnego zaufania. wszyscy dysponują taką samą wiedzą i doświadczeniem (w przybliżeniu).	gdy ze względu na styl poprzednika dystans jest niewielki. gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalenia się.
3.przywódca utrzymuje równowagę między dystansem a zbliżeniem.	Większości w sytuacjach roboczych	jeśli trzeba skorygować sposób traktowania grupy po przewodzeniu zbyt przyjaznym lub nadmiernym dystansie.

Style kierowania:

1. nakazowy (autorytarny), - manager sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga ich wykonania,

2. nakłaniający (perswazyjny), - manager podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje podwładnych.

3. konsultujący (konsultatywny), - manager uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.

4. współuczestniczący (partycypacyjny), - manager przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania, decyzje są podejmowane wspólnie.

5. delegujący (demokratyczny), - manager pozwala działać podwładnym w określonych granicach, definiując warunki brzegowe i dostosowania się do wymagań podwładnych.

Styl kierowania powinien dostosowany być do poziomu ludzi. Im bardziej doświadczony i lepiej wykwalifikowani pracownicy tym bardziej odpowiadać będzie demokratyczny styl kierowania.

Konflikt międzygrupowy:

W przedsiębiorstwie chodzi o konflikty dotyczące rozwoju i przyszłości firmy. Brak konfliktów może oznaczać stagnację albo myślenie stadne. Umiarkowane nasilenie konfliktów jest istotnym warunkiem sprawności organizacji. Zadaniem managera jest utrzymywanie konfliktu na akceptowanym poziomie i stosowanie odpowiednich środków ich rozwiązywania, gdy zaczynają być szkodliwe.

Przyczyny konfliktów międzygrupowych:

1. niezgodność postrzeganych ról,

2. różnice poglądów, sądów lub charakteru jednostek,

3. współzależność wykonywanych zadań,

4. korzystanie z tych samych zasobów,

5. różnice światopoglądowe,

6. sprzeczne cele,

7. odmienne sposoby działania.

Dynamika konfliktu.

Każdy konflikt rozwija się przechodząc różne stadia, jako manager musisz mieć świadomość w jakim stadium rozwoju znajduje się dany konflikt, i kiedy on jest zbędny lub szkodliwy dla organizacji trzeba go rozwiązać.

Stadia rozwoju konfliktu:

1. stadium utajnienia,

2. stadium dostrzeżenia,

3. stadium odczuwania,

4. stadium demonstrowania,

5. stadium "po bitwie".

Zarządzanie konfliktem - polega na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowania takich, które sprzyjają procesom integracji zawodu i procesom rozwojowym organizacji. Celem jest maksymalna efektywność pracy i satysfakcja ludzi.

Jak unikać konfliktów szkodliwych?:

1. stawiać cele grupowe ponad indywidualnymi celami jednostek,

2. ustalić jasne procedury i reguły organizacyjne,

3. rozbudowywać kanały przepływu informacji między grupami,

4. opracować skuteczne procedury rozwiązywania problemu,

5. unikać stosowania takich sytuacji, gdy jedna grupa wygrywa kosztem innych.

Jak łagodzić konflikty?:

1. usuwać ich przyczyny,

2. stosować reguły i procedury,

3. ograniczyć interakcje międzygrupowe,

4. zaangażować wszystkie strony w rozwiązywanie wspólnego problemu,

5. ustalić powiązania między grupami i ich pozycje,

6. przesuwać pracowników z jednej grupy do drugiej,

7. ustalić dobre stosunki między przywódcami grup,

8. nagradzać zgodną kooperację,

9. wykorzystywać także techniki zespołowe jak: trening grupowy lub tworzenie zespołów bliźniaczych.

Jak stymulować twórcze konflikty?:

1. wspierać rywalizację między grupami (merytoryczną),

2. tworzyć strefę niepewności np. zmieniające cele i metody, ale nie w trakcie realizacji,

3. sprowadzać do grupy nowych uczestników wnoszących inne wartości i normy,

4. zmieniać struktury, procedury i systemy wynagradzania ale nie kosztami pracowników,

5. ustanowić liderów, którzy będą zachęcać uczestników zespołu do efektywniejszej pracy własnym przykładem.

Narady:

Po co zwołujemy narady?:

1. dla poprawy komunikacji,

2. powinna pomóc w wprowadzaniu polityki i planów rozwoju na najbliższą przyszłość,

3. powinna ułatwić podejmowanie decyzji.

Narady kończą się niepowodzeniem, gdyż występuje brak działania po naradzie.

Aby narady nie kończyły się niepowodzeniem należy:

• dobrze dobrać ludzi; jeżeli w trakcie narady wybieramy ludzi do zespołu, to muszą brać pod uwagę poufność przedmiotu obrad, staż, doświadczenie, zdolności intelektualne, reprezentatywność oraz osobowość; gdy wybieramy przewodniczącego musimy brać pod uwagę osobowość, umiejętność słuchania, umiejętność gospodarowania czasem, umiejętność ustalania priorytetów, umiejętność podsumowywania, bezstronność, rzetelność stanowczość.

Działania w wyniku narady:

1. dostarczyć uczestnikom notatkę z posiedzenia, np. informacje o ustaleniach i działaniach przyjętych na naradzie,

2. należy zarejestrować podjęte decyzje i osoby odpowiedzialne za ich wykonanie,

3. podjąć działania kierownicze, co oznacza zainteresowanie się tym, co się stało po naradzie; musimy zażądać sprawozdania z przebiegu działań i dopilnować wdrożenia ustaleń,

4. informacje o wynikach przekazać osobom na naradzie, a także tym, które są wieloletnimi pracownikami a nie biorą udziału w naradzie.

Pytania kontrolne do usprawnienia narady:

Dla przewodniczącego:

• poznaj warunki, zasady i uczestników zebrania,

• przygotuj porządek dzienny i zaplanuj przebieg narady,

• poradź się przed posiedzeniem,

• bądź stanowczy, ale sprawiedliwy,

• wskazuj na wagę posiedzenia,

• słuchaj,

• dąż do uzgodnienia działania.

Dla uczestnika:

• przygotuj się (zbierz fakty),

• naradź się z podwładnymi przed posiedzeniem,

• nie spóźnij się,

• podporządkuj się przewodniczącemu,

• staraj się wnieść konstruktywny wkład,

• nie strać panowania nad sobą,

• pytaj, gdy masz wątpliwości,

• walcz o swoje, ale nie marnuj czasu.

Problemy przy naradach:

1). Problemy z ludźmi:

• nieudolność przewodniczącego,

• bezczynność sekretarza,

• wrogość między uczestnikami lub rywalizacja między działaniami ( syndrom zdobywania punktów ),

• postawa niechętna wobec narad (syndrom straty czasu ),

• brak zaufania lub zawiść ze strony tych, którzy nie uczestniczą w naradach ( syndrom co oni tam robią ),

• błędny dobór uczestników spotkania.

2). Problemy planowania:

• zwołano we zbyt krótkim wyprzedzeniem lub niewłaściwym czasie,

• brak zrozumienia celu narady,

• brak porządku dziennego lub ma złą strukturę,

• źle przygotowano materiały,

• uczestnicy uważają, że to wszystko omawiali.

3). Problemy związane z brakiem dalszego ciągu:

• nie rozesłano protokołu,

• nie podjęto działań w wyniku przyjętych decyzji,

• nie przekazano ciągłości narad,

• nie przekazano sprawozdania kierownictwu.

Co należy robić, aby narady były lepsze:

• zmienić postawy ludzi,

• podkreślić znaczenie i pilność spraw podnoszonych na naradzie (najlepiej jakby to zrobiło naczelne kierownictwo),

• planowanie:

1. tak zaplanować czas narady, by odpowiadał uczestnikom i opłacało się ją przeprowadzić,

2. ustalić dogodne miejsce narady, by nie było przerw i zakłóceń,

3. określić kompetencje i cele narad,

4. zaplanować i przygotować porządek dzienny ( każdy uczestnik musi wiedzieć, po co idzie na naradę),

5. rozważyć czy będą potrzebne materiały pomocnicze ( jeśli tak to muszą być dokładne i aktualne),

6. rozważyć potrzebę wcześniejszych konsultacji i dyskusji w trudnych sprawach, aby przygotować grunt i uniknąć straty czasu w czasie posiedzenia,

Zadania działu kadr:

1. doradzanie radzie nadzorczej i dyrektorowi naczelnemu w sprawach polityki kadrowej,

2. opracowywanie i kierowanie systemami i programami kadrowymi oraz świadczenie usług w tym zakresie,

3. doradztwo na rzecz kierowników liniowych,

4. kontrolowanie sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w całej organizacji.

Główne obszary specjalności i praktyki zawodowej:

1. planowanie organizacji i zasobów ludzkich,

2. rekrutacja,

3. doskonalenie zasobów ludzkich,

4. stosunki pracownicze,

5. systemy zachęt,

6. przestrzeganie prawa i zasad równouprawnienia.

Planowanie organizacji - wiąże się to z projektowaniem nowych lepszych sposobów organizowania współdziałania ludzi w pracy oraz z ułatwieniem przeprowadzania odpowiednich zmian. W strategii przedsiębiorstwa podstawowymi zagadnieniami są dzisiaj struktura i kultura organizacji. Planowanie zasobów ludzkich zaczyna się od wnikliwego spojrzenia na podaż oraz zapotrzebowania na pracowników. Nowo mianowany kierownik kadr i doskonalenia zasobów ludzkich powinien zacząć od przeanalizowania dostępnych zasobów. Wymaga to trzech etapów działania:

1. zapewnienie dostępnych aktualnych i dokładnych danych dotyczących obecni zatrudnionych pracowników (powyżej 100 pracowników niezbędny staje się skomputeryzowany system informacji kadrowej)

2. prognozowanie podaży pracowników, wiąże się to z przewidywaniem przechodzenia na emeryturę, przerw w pracy, wpływu nieobecności na wielkość zatrudnienia. Planowanie zasobów ludzkich polega na rozwiązywaniu problemów dotyczących:

• doskonalenia metod rekrutacyjnych,

• ograniczenie nieobecności w pracy,

• szkolenie w dodatkowych zawodach w celu zwiększenia elastyczności zatrudnienia,

• szersze stosowanie na część etatu.

3. prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą, należy zobowiązać kierowników liniowych do oszacowania swoich potrzeb w ciągu najbliższych kilku lat; powinno się przeanalizować:

• przyjęte plany przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem wynikającego z nich zapotrzebowania na pracowników,

• uwzględnić prawdopodobny wpływ postępu technicznego,

• rozważyć jakie będą potrzebne nowe metody pracy i jakie będą ich konsekwencje z punktu widzenia szkolenia i stosunków pracowniczych.

Kierowanie rekrutacją - dla menadżera prowadzenie rekrutacji rozpoczyna się od planów zatrudnienia i strategii organizacji. Ze względu na koszty rekrutacji należy przeprowadzić wtedy gdy nie ma się odpowiednich zasobów wewnątrz organizacji oraz gdy zapotrzebowanie na pracowników znajduje potwierdzenie w planach zasobów ludzkich. Prowadzenie rekrutacji obejmuje pewną liczbę działań i należą do nich:

1. uzyskanie przez organizację opinii, że ona jest dobrym miejscem pracy,

2. przeanalizowanie rynku pracy, na którym organizacja pozyskuje pracowników,

3. przeanalizowanie procedury zamieszczania ogłoszeń o miejscu pracy pod kątem, czy ogłoszenia przynoszą oferty współmierne do ich kosztów,

4. przeanalizowanie procedury rekrutacyjnej pod kątem, czy kandydatów załatwia się szybko, uprzejmie i sprawnie.

Kierowanie doskonaleniem zasobów ludzkich - uzyskanie przewagi konkurencyjnej wymaga wykwalifikowanej siły roboczej, dlatego w warunkach gospodarki rynkowej wiele uwagi zwraca się na doskonalenie zasobów ludzkich. Ostatecznym celem doskonalenia zasobów ludzkich jest doprowadzenie do organizacji uczącej się - organizacja, w której nabywanie nowych umiejętności i postaw oraz dostosowywania się do zmian jest dla wszystkich pracowników ciągłym i naturalnym procesem prowadzącym do systematycznej samo odnowy.

Kierowanie stosunkami pracowniczymi - stosunki pracownicze są to wzajemne stosunki robocze między różnymi grupami pracowników. Należy zmierzać do osiągnięcia wysokiego poziomu zaufania i współpracy. Model doskonały to zjednoczenie załogi w dążeniu do realizacji celów przedsiębiorstwa. Warunkiem skutecznych konsultacji i negocjacji jest prowadzenie ich w dobrej wierze, natomiast warunkiem skutecznej komunikacji w organizacji jest świadomość utrzymania potrzeby jej utrzymania w dół, w górę, w poprzek. Bez wysokiego stopnia uczciwości, dobrej woli pracowników będzie narastała podejrzliwość i brak współdziałania, a atmosfera wrogości to klęska wszystkich.

Kierowanie systemami zarządzania - do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo konieczne jest motywowanie pracowników. Pracownicy przychodzą do pracy aby uzyskać pieniądze, prestiż, uznanie, samorealizację oraz towarzystwo kolegów. Dobry system zachęt powinien to wszystko uwzględniać.

Przestrzeganie przepisów prawa i zasad równouprawnienia - szefowie kadr muszą przestrzegać i znać przepisy prawa oraz dobrze je stosować. Dotyczy to m. in.:

• zawierania umów o pracę,

• zwalniania zbędnych pracowników,

• ujawniania informacji oraz spraw związkowych,

• bezpieczeństwo pracy,

• równouprawnienia w pracy.

Motywowanie:

Klasyczna psychologia wyodrębnia - intelektualne i emocjonalne motywy ludzkiego postępowania.

Motywacja ma różne znaczenia, najczęściej jest ona określana jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów organizacji i polega na powodowaniu, aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Brak systemu motywowania może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzeń.

Modele motywacji:

1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą organizacji, postrzegany również jako model „człowieka ekonomicznego”, w którym podstawowym czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca,

2. model stosunków współdziałania - związany z pracami Mayo, postrzegany jako model „człowieka uspołecznionego”, w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności,

3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i McGregor'a, postrzegany jako model „człowieka samo realizującego się”, w którym obok różnych potrzeb ważne są również potrzeby samorealizacji.

Teorie motywacji:

• teoria treści,

• teoria procesu,

• teoria wzmocnienia.

Teoria treści zajmuje się tym „co” motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania; podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób zgodnie z założeniami twórców tej teorii (Maslow, McGregor, Herzberg) ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Teoria procesu koncentruje się na tym, „jak” się motywuje. Określając w jaki sposób przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Wg przedstawicieli teorii procesu (Porter, Lawler) potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują jak postępować, a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź brak, których odczuwają.

Teoria wzmocnienia kładzie nacisk na uczenie się zachowań. Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. Teoria wzmocnienia zw. Teorią modyfikacji zachowań.

Maslow - teoria potrzeb - założenie system potrzeb jest zhierarchizowany, a zaspokojenie niższych potrzeb warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych - jest to zasada hierarchii względnej.

Piramida potrzeb Maslowa:

1. potrzeby fizjologiczne - od zaspokojenia tych potrzeb uzależnione jest prawidłowe funkcjonowanie organizmu człowieka,

2. potrzeby bezpieczeństwa - związane z dążeniem każdego człowieka do bezpieczeństwa osobistego i socjalnego,

3. potrzeby społeczne (przynależności),

4. potrzeby statusu (uznania i szacunku) - od ich zaspokojenia zależy poczucie wartości człowieka, jego pewność w siebie i poczucie własnej godności,

5. potrzeby samorealizacji.

Poza wymienionymi Maslow wyróżnia jeszcze dwa typy potrzeb, które nie są zauważalne u wszystkich ludzi:

• potrzeba wiedzy, ciekawości,

• potrzeby estetyczne.

Maslow uważał, że niemożliwe jest pełne zaspokojenie wszystkich potrzeb przez człowieka, gdyż jego rozwój jest nieograniczony.

Teoria X i Y McGregora:

TEORIA X	TEORIA Y
1. ludzie niechętnie pracują, jeśli tylko mogą unikają pracy.	1. praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka, ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im przyjemność
2. ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku.	2. ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
3. ludzie raczej wolą aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności	3. w odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do nich, a samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej.
4. ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa	4. w odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi.
5. większość ludzi nie wykazuj twórczych umiejętności z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślanie sposobów ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo.	5. umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu niewykorzystane.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

Fryderyk Herzberg ze swoimi współpracownikami przeprowadził wywiad (203 osoby), byli to inżynierowie i księgowi z Pitsburga. Dlaczego ludzie pewne objawy dzielili na wysoce zadowalające a inne na mniej?.

Jest to dwuczynnikowa teoria Herzberga:

1. grupa: czynniki higieniczne,

2. grupa: czynniki motywacyjne.

Czynniki higieniczne	Opisy
polityka i administracja firmy nadzór stosunki międzyludzkie wynagrodzenia pozycja pewność pracy życie osobiste warunki pracy	- dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność organizacyjna. - dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość. - stosunki z przełożonymi, podwładnymi o kolegami, jakość życia towarzyskiego w pracy. całość wynagrodzeń w tym wszystkie świadczenia. - pozycja czy ranga, porównanie z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu. - brak zagrożenia utraty stanowiska lub pracy w ogóle. wpływ pracy na życie rodzinne np. stres, długie godziny ciężkiej pracy czy konieczność przeprowadzki w związku z pracą. - fizyczne środowisko pracy i stopień w jakim powoduje złe samopoczucie
Czynniki motywujące	Opisy
osiągnięcia uznanie zainteresowanie pracą odpowiedzialność awanse	poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia np. popisanie wielkiego kontraktu, a świadomość osiągnięcia jest wprost proporcjonalna do wielkości wyzwania - docenienie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za zasługi - praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna i skupiająca uwagę . - możliwość postępowania w pracy wg własnego uznania, okazywane prze firmę zaufanie, prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialność za pracę innych - wyższe stanowisko lub pozycja lub perspektywa jego uzyskania.

Czynniki motywujące zapewniają poszczególnym osobom trwalsze zadowolenie, natomiast czynniki higieniczne jeśli były nieodpowiednie powodowały niezadowolenie. Jeśli jednak nasila się u danej osoby czynnik higieniczny powoduje to jedynie ograniczenie niezadowolenia lub daje to zaledwie krótkotrwałe uczucie zadowolenia. Wynagrodzenie uznaje Herzberg za czynniki higieniczny, podczas gdy w warunkach gospodarki rynkowej, uważa się wynagrodzenie za jeden z podstawowych czynników motywujących. Wg Herzberga chcąc osiągnąć zadowolenie pracownika i wzrost jego motywacji do pracy należy się zająć samą pracą.

Herzberg wywołał ruch na rzecz zadowolenia pracy w przemyśle, co w praktyce spowodowało większe zrozumienie potrzeb jednostek.

Zgodnie z poglądami McGregora, jeśli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategorii X to są skłonni do stosowania autokratycznego stylu kierowania. Podczas gdy, zwolennicy teorii Y stosują styl demokratyczny. McGregor opowiadał się wyraźnie za teorią Y, choć nie negował, że wśród reprezentantów teorii X mogą się także znajdować wartościowi ludzie, którymi trzeba odpowiednio pokierować.

Teoria Z - podejmując się krytyki McGregora Urwick sformułował teorię Z. Wskazuje on w niej na dualizm natury każdego człowieka twierdząc, że postępowanie człowieka uzależnione jest od tego, czy występuje on w charakterze konsumenta czy producenta. Jako konsument człowiek bowiem nie jest przeciwny zmianom organizacji i technologii, ale ich oczekuje i je akceptuje. Natomiast, kiedy uczestniczy w procesie produkcyjnym to przyjmuje zmiany niechętnie, gdyż postrzegamy je jako potencjalne zagrożenie. Twórca teorii proponuje poświęcić więcej uwagi morale pracowników. Upatruje on możliwość zwiększenia motywacji pracowników i doprowadzenia do respektowania przez nich zmian prowadzących do wzrostu wydajności pracy w stworzeniu systemu powiązań zapewniających likwidację różnic między potrzebami jako konsument i jako producent.

Współczesne teorie motywacji:

1. teoria ustalania celów,

2. podejście japońskie.

Teoria ustalania celów zakłada, iż przełożony i podwładny powinni wspólnie i systematycznie ustalać cele podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, konkretne oraz możliwe do zaakceptowania przez pracownika, który mógłby zaangażować się w ich realizację. Teoria ta pomaga menadżerowi dostosować nagrody do potrzeb pracownika; pomaga wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać wzmocnienia. Podejście zgodne z tą teorią jest koncepcją zarządzania przez cele. Jej podstawowym celem jest współpraca przełożonego i podwładnych w kreowaniu organizacji w procesie ustalania celów i sposobów ich realizacji. To sprzyja integracji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz lepszemu zrozumieniu jego misji.

Podejście japońskie - japoński system zarządzania to pewnego rodzaju filozofia, której celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem a pracownikami. Ze względu na duży nacisk w kulturze japońskiej na osiąganie konsensusu liczne firmy po dzień dzisiejszy w podejmowaniu decyzji opierają się na partycypacji i zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji. Jednym z systemów podejmowania decyzji jest tzw. system ringi, wg którego pracownicy są współdecydentami i współtwórcami podejmowanych decyzji. W aspekcie takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem pracownicy czują się bardziej docenieni, sprawniej realizują cele firmy, z którymi się utożsamiają. System ten pozwala również trzymać rękę na pulsie nastrojów załogi, a nastroje załogi w japońskim stylu zarządzania są niezwykle ważne. System ringi jest niezastąpiony jako środek integracji pracowników i kierowników. Integracja jest istotna dla atmosfery współpracy, wzajemnego poszanowania i stwarza szansę na uzyskanie wyższej motywacji załogi. Innym elementem mającym wpływ na stosunek pracowników do pracy jest zasada dożywotniego zatrudnienia. Pracownik szukający nowej pracy nie jest już wiarygodny, gdyż odejście z firmy bez ważnych przyczyn jest rzadkością. Jest łatwiejsze planowanie, większa lojalność i motywacja do pracy oraz przywiązanie pracownika do firmy, która najprawdopodobniej stanie się jego drugim domem. Do zwiększonej motywacji przyczynia się środowisko pracy. Chodzi o czystość, higienę, bezpieczeństwo otoczenia zakładu oraz atmosfera i stosunki międzyludzkie. Bardzo ważny jest klimat harmonijnych układów opartych na pełnej informacji, do której mają prawo wszyscy pracownicy i o jej obieg dba. Pełna świadomość celów organizacji, zadań i zagrożeń oraz sytuacji na rynku wobec konkurencji jest podstawą współpracy wewnątrz firmy.

Zasady motywowania:

Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty pracy, jako podstawowe kryterium należy uwzględnić faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje, wymagany na danym stanowisku zakres obowiązków. Każdy człowiek posiada własną, indywidualną hierarchię potrzeb. Chwalony da z siebie więcej, niż podwładny, obok którego przełożony przechodzi obojętnie. Zasada ta ma znaczenie w ocenie pracy koncepcyjnej, czy też działań wymagających indywidualnych predyspozycji.

Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich członków organizacji jasnych i zrozumiałych kryteriów oceny, zarówno kary i nagrody, powinny być adekwatne do czynu. W przypadku pochwały należy określić, co w pracy było właściwe, a w przypadku kary, za co ona została nałożona.

Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziaływujących na sferę psychiczną i materialną podwładnych. Zasada postuluje, by nie żałować pochwał, gdy pracownicy są efektywni i uwag, gdy pracownicy celowo opuszczają się w pracy.

Systematyczność - ma się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie pracy powinno się przejawiać w wyrażaniu opinii pozytywnych lub negatywnych o efektach. Podwładny musi odczuwać, iż jest przez przełożonego widziany i oceniany, gdyż wtedy czuje, że jest w organizacji potrzebny. Obserwacja ta nie może być natrętna, bo mobilizuje do pracy na tzw. pokaz.

Naukowość - podejście do działania motywacyjnego kierownika powinno polegać na systematycznym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swojej wiedzy. Bardzo ważny jest dostęp do najnowszych wyników badań.

Bezwzględnie powinna być przestrzegana zasada bezpośredniego związania nagrody czy kary z jej przyczyną. Jeśli postawione zadanie zastało wykonane należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być uwzględnione uwagi o niedociągnięciach lub wzorowym wykonaniu zadania.

Nie należy karać w obecności innych. Kara powinna być udzielona za konkretne niedociągnięcia i przewinienia, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia dlaczego doszło do niedociągnięcia. Należy dać mu szansę, jeżeli to możliwe, osobistego naprawienia skutków popełnionego przewinienia.

Najczęściej stosowanymi formami wynagrodzenia są:

1. forma czasowa - najczęściej stosowana ze wszystkich form. Jej istotą jest uzależnienie wynagrodzenia od przepracowanego czasu. Korzyści czasowej formy wynagradzania to - zapewnienie pracownikowi stałego wynagrodzenia oraz zapewnienie firmie posiadania prostego systemu płac i administracji. Negatywnym elementem jest brak bezpośredniego związku pomiędzy otrzymanym wynagrodzeniem a osiągniętymi efektami pracy. Stosuje się ją najczęściej tam, gdzie występują trudności kwalifikowania efektów pracy oraz tam, gdzie organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika,

2. forma akordowa - oparta jest na bezpośredniej zależności między wydajnością ilościową a wysokością wynagrodzenia. Forma ta stwarza atmosferę współzawodnictwa motywując do lepszej pracy, może jednak prowadzić do napięć między pracownikami utrudniając współpracę. Główne warunki stosowania akordu:

• wymierność wyników pracy, ich dokładne normowanie,

• kontrolowanie i ewidencja wykonanej pracy,

3. forma premiowa - gwarantuje dodatek w postaci premii zależnych od jakościowych i ilościowych wyników pracy. Poza stawką zasadniczą płacy o charakterze stałym pracownik otrzymuje również premię za wykonanie wcześniej ustalonych zadań,

4. forma zadaniowa - łączy elementy trzech form powyższych. Zasadą jest opłacanie pracy jeszcze nie wykonanej, lecz oczekiwanej, uzgodnionej w umowie, a na podstawie określonych kryteriów ustala się czas niezbędny do wykonania zadania. Zawiera ona z reguły część stałą wynagrodzenia, jako część gwarantowaną oraz część zmienną, którą stanowi ustalony % płacy zasadniczej. Pracownicy mogą wpływać na wysokość części zmiennej płacy przez tempo realizacji zadania. Jest to bardzo silny bodziec motywujący do pracy,

5. forma prowizyjna - jest to forma, która stwarza motywację do zwiększania obrotów, ponieważ wynagrodzenie ustalone jest w % od osiągniętych obrotów. Stosowana jest w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych,

6. forma kafeteryjna - należy do nowoczesnych sposobów wynagradzania. Istotą jest uelastycznienie systemów wynagradzania przez indywidualizację wynagradzania w wyniku stworzenia pracownikom możliwości dokonania wyboru rekompensaty za ich pracę. Mamy tu do czynienia ze świadczeniami finansowymi i rzeczowymi.

Zasady wynagradzania:

1. zasada proporcjonalności przyrostu podkreśla, że nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją osłabić,

2. zasada wielkości oczekiwanej postuluje, iż przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać, ponieważ przyrost odwrotny będzie powodował spadek skuteczności motywacji,

3. zasada ograniczonej dostępności - zgodnie z nią przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną, niż przyrosty, które dotyczą niewielu,

4. zasada psychologicznej odległości - zapłata za pracę może skutecznie motywować, gdy jest uzyskana w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia,

5. zasada prawidłowej orientacji podkreśla, iż motywacynie funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy, gdy pracownik będzie widział związek między pracą, którą wykonuje, a nagrodą, która go czeka za dobre jej wykonanie.

Struktura wynagrodzenia - struktura wewnętrzna, powinna być uproszczona, składników wynagrodzenia nie może być zbyt wiele. Z motywacyjnego punktu widzenia składniki dzielimy na części stałe i ruchome:

• część stała - składniki wynikają z określonych cech stanowiska pracy i kwalifikacji danego pracownika. W jej skład wchodzi płaca zasadnicza oraz dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, uciążliwych, niebezpiecznych, za pracę w niedziele i święta, w nocy, w godzinach nadliczbowych, dodatki funkcyjne i deputaty. Motywowanie częścią stałą wynagrodzenia sprowadza się do wprowadzenia kategorii zaszeregowania oraz kryterium jej zmiany na wyższą.

• część ruchoma posiada stosunkowo większą siłę motywowania od części stałej - jej wielkość powinna być uzależniona od zadań i wyników całego przedsiębiorstwa, zespołów pracowniczych lub poszczególnych pracowników wyrażonych w określonych miernikach. Obejmuje premie, nagrody, dochody odroczone świadczenia dodatkowe. Jej skuteczność zależy od odpowiedniej konstrukcji systemu premiowego oraz ścisłego przestrzegania warunków jej stosowania.

Dochody odroczone należą do bardzo silnie motywujących składników wynagrodzenia. Wspólną cechą dochodów odroczonych jest odroczenie wypłaty na pewien czas oraz zabezpieczenie pracownika po przejściu na emeryturę. Zadaniem dochodów odroczonych jest stworzenie ścisłej więzi między firmą a załogą. Najpopularniejsze formy dochodów odroczonych:

• udziały w zyskach (formy bonusowe) polegają na podziale między pracowników części zysku, dzięki czemu odczuwają oni poprawę swego stanu materialnego, a przy tym silnie integrują się z przedsiębiorstwem. Należy unikać równowartościowego podziału zysku ponieważ podział musi różnicować efekty poszczególnych pracowników i zachęcać ich do osiągania celów wytyczonych przez firmę. Powinno się brać pod uwagę wpływ poszczególnych komórek pracowniczych na ostateczny wynik przedsiębiorstwa.

• obligacje - kupując je pracownik staje się dla firmy pożyczkodawcą,

• akcje - otrzymując je pracownik staje się właścicielem części majątku przedsiębiorstwa. Ich wartość uzależniona jest sytuacji ekonomicznej firmy. Sytuacja ta umożliwia pracownikom posiadanie pewnego wpływu na działalność firmy, co motywuje ich do lepszej i wydajniejszej pracy,

• dodatkowe ubezpieczenia są wyrazem troski przedsiębiorstwa o załogę i zabezpieczeniem spokojnej starości po przejściu na emeryturę. Ich zadaniem jest wykazywanie pracownikom, iż są oni dla firmy cenni i wartościowi, co ma wpływ na ich motywację do pracy.

Motywowanie awansem - silny motywator działań pracowników. Podstawą awansu powinna być ocena stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracowników z wymaganiami stanowiska oraz ocena efektywności pracy.

Rodzaje awansów:

1. awans kwalifikacyjny - zmiana stanowiska w ramach wykonywanego zawodu związane z uzyskaniem wyższego stopnia kwalifikacji formalnej,

2. awans kierowniczy - przeniesienie na wyższe stanowisko w hierarchii kierowniczej,

3. awans płacowy - polega na uzyskaniu wyższego wynagrodzenia na dotychczas zajmowanym stanowisku w wyniku zmiany kategorii zaszeregowania.

Aby awans spełniał należycie funkcję motywującą musi być oparty na długotrwałej polityce i określeniu głównych założeń tej polityki i celów jakie organizacja chce osiągnąć. W warunkach polskiej gospodarki często brakuje jasno określonej polityki awansowania.

Rekrutacja

Rekrutacja to pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.

Rekrutacja:

1. ogólna - jest najbardziej odpowiednia gdy chcemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy. Procedury są tu standardowe i stosunkowo proste

2. segmentowa - służy przyciągnięciu kandydatów z segmentu rynku pracy, czyli specjalistów. Procedury są tu często bardzo wyszukane.

Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji:

1. model sita - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, iż człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić. W związku z tym firma powinna wybierać najlepszych spośród najlepszych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Główną rolę odgrywa rekrutacja. Najlepsi zostają przyjęci, a sprawdza się ich w codziennym działaniu i następuje dalsza selekcja. Najlepsi powinni być awansowani, a najsłabsi zwalniani. Na ich miejsce przyjmowani nowi itd. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy. Generalnie taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności, integracji z firmą i jest wykorzystywany głównie tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów i nie jest wskazany tam gdzie konkuruje się marką, jakością produktów lub usług. Formuła sita nie sprawdza się także tam gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości krajów Europy.

2. model kapitału ludzkiego - oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia. Przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy i jest lojalny. Jeżeli firma przyjmie tą formułę za własną stawia na zatrudnianie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który należy inwestować. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy nawet wtedy, gdy jest to zdecydowanie rynek producenta, a firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów to zawsze można pozyskać ludzi zainteresowanych rozwojem o wystarczająco wysokich aspiracjach. Model kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywny gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata. Powinniśmy przyjmować osoby o dużym potencjale rozwojowym, osoby lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe i zintegrowane pozytywnie.

Rekrutacja wewnętrzna
Zalety	Wady
otwarcie możliwości awansu zacieśnienie więzi z zakładem i poprawa atmosfery, niskie lub prawie żadne koszty doboru znajomość zakładu przez pracownika znajomość pracownika i jego zdolności krótki okres oczekiwania na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska krótki okres wdrażania do zadań zastępca jest spadkobiercą stanowiska zastępowanego przejrzysta polityka kadrowa	małe możliwości wyboru stosunkowo wysokie koszty doszkalania możliwość tzw. „zaślepienia” zakładem mały prestiż po awansie na stanowisko przełożonego rywalizacja i napięcia zaszufladkowanie w zakładowy system wynagrodzeń zbyt silne więzi koleżeńskie nie uwzględnianie starszych wiekiem pracowników spadek kreatywności pracowników z powodu automatyki awansu promocja nie zaspokaja potrzeb ilościowych potrzeby jakościowe wymagają szkoleń

Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	Wady
duże możliwości wyboru nowe impulsy dla zakładu mniejsze problemy związane z autorytetem zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb	wysokie koszty rekrutacji czasochłonna obsada stanowisk większa liczba przyjętych podnosi zakładowy poziom fluktuacji negatywne skutki dla klimatu w zakładzie wyższe ryzyko zatrudniani na próbę nie znajomość zakładu co stwarza konieczność wprowadzania na stanowisko dodatkowe obciążenia zakładu w okresie adaptacji pracownika większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu blokowanie możliwości awansu w zakładzie

Zagadnienia programu adaptacyjnego

obszar	problematyka
Specyfika firmy	powstanie firmy i jej rozwój tradycja, zwyczaje, normy główni klienci, partnerzy, konkurenci organizacja zakładu struktura opis kluczowych postaci w firmie
Polityka przedsiębiorstwa	misja cel strategie i ważniejsze projekty problemy firmy
Wynagrodzenie	taryfikator płacowy czas pracy przerwy nadgodziny odbiór wypłaty potrącenia podwyżki kredyty pracownicze i pożyczki kasy zapomogowe zwroty poniesionych kosztów
Dodatkowe korzyści	szkolenia i treningi, systemy kafetryjne ubezpieczenia opieka medyczna dodatkowe dni wolne urlopy okolicznościowe rekreacja, kultura, sport
BHP	wymogi sanitarno-higieniczne strefy ograniczonego wstępu czynniki szkodliwe w pracy zagrożenie bezpieczeństwa drogi ewakuacyjne z budynku rozmieszczenie hydrantów i gaśnic apteczka pierwszej pomocy
Związki zawodowe i organizacje zakładowe	wyszczególnienie wykaz przedstawicieli związkowych
Pozostałe	bufety, stołówka palarnie parkingi gabinet lekarski sanitariaty i prysznice

OCENY PRACOWNIKÓW.

Ocena obejmuje:

1). Ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu "pasuje" do konkretnego stanowiska pracy?.

Oceny wpływają na:

• ustalenie płacy i premii,

• porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników,

• awanse,

• zwolnienia,

• identyfikacje potencjału pracowników,

• planowanie "dziedziczenia" stanowiska pracy czyli określenie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów,

• planowanie indywidualnych karier,

• przesunięcia pracowników na inne stanowiska,

• planowanie personelu,

• rozdział dodatkowych nagród np. związanych ze szczególnie wysokim poziomem zysku,

• opracowanie i ocenę programów kształcenia,

• komunikację wewnętrzną,

• opracowanie kryteriów selekcji,

• kontrolę kosztów i wydatków.

Kto przeprowadza ocenę:

• bezpośredni przełożony,

• kierownik do spraw personalnych,

• podwładni,

• współpracownicy,

• samoocena.

Etapy procesu oceniania:

1). Określenie celów:

• punktem wyjścia jest strategia organizacji i jej strategia personalna.

2). Analiza pracy

• analiza pracy na danym stanowisku:

• określić wymagane kwalifikacje,

• stopień trudności pracy,

• cel pracy i jej znaczenie dla organizacji,

• jakie wyniki pracy są satysfakcjonujące, jakie dobre i jakie celujące.

3). Tworzenie procedur i narzędzi oceny

• opracowanie potrzebnych kwestionariuszy,

• określenie sposobu i okres oceny,

• wyznaczamy lub wybieramy osoby oceniające.

4). Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy

• zespół analizuje koszty i wyniki finansowe oraz ustala w jakim stopniu konkretnym pracownik na konkretnym stanowisku przyczynia się do ich powstania.

5). Przeprowadzenie oceny pracowników zgodnie z ustaleniami.

6). Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem

• oceniający powinien pomóc pracownikowi w wyznaczeniu właściwego kierunku działań oraz nakreśleniu planu poprawy wyników.

7). Formułowanie planów rozwoju personelu

• na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele pierwszego planu na przyszłość,

• na poziomie ogólnym (przedsiębiorstwa) dział osobowy w oparciu o dane z ocen formułuje plany personelu i rozwoju.

8).podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.

9). Cechy dobrego systemu ocen:

1. uwagi ogólne,

2. uwagi szczegółowe

Ad. a)

• oceny pracowników powinny być prowadzone systematycznie, przyjmuje się na ogół, iż odpowiedni okres oceny dla firmy, która realizuje strategię lidera kosztowego to średni okres - 1 rok lub krótki: 1/2 roku lub kwartał.

• Natomiast firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać pracowników dwufazowo, a więc równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzonych w okresie krótkim lub średnim oraz system ocen w okresie długim, okres długi w zależności od sytuacji rynkowej określany jest na 2 lub 5 lat.

Ad. b)

• kryteria oceny powinny być pochodną strategii przedsiębiorstwa i strategii personalnej, a dobrą ocenę uzyskuje pracownik zdolny do realizacji strategii firmy, która w praktyce w dużym stopniu przyczynia się do realizacji tej strategii

• oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i organizacyjnych zachowań są wszystkim znane i zrozumiałe, i podobnie jak racje dla których zostały przyjęte,

• oceny są standardowe i porównywalne jako takie są postrzegane przez pracowników i są sprawiedliwe,

• oceniający są przygotowani do wykonywania tego zadania, są odpowiednio przeszkoleni, i świadomi spoczywającej na nich odpowiedzialności,

• wybór poszczególnych osób nie powinien budzić sprzeciwu pracowników, którzy będą oceniać,

• powinna istnieć dobra współpraca ocenianych i oceniających, i dobra komunikacja między nimi,

• dostęp oceniającego do wyników oceny (wpływa korzystnie na motywację) nie należy podawać wyników oceny do publicznej wiadomości, ani nie czynić niczego co mogłoby naruszać prawo pracowników do prywatności,

• powinna istnieć możliwość odwołania się od wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny, powinna istnieć możliwość skorzystania z pomocy rzecznika ocenianych.

Reguły gry, którą należy przestrzegać przy ocenianiu pracowników:

1. zróżnicowanie normy, są kierownicy, którzy oceniają wg innych norm, a występuje to w sytuacji, w której pracownik mało efektywny lecz gorliwy może uzyskać wyższą ocenę niż pracownik efektywniejszy lecz pozornie tylko obojętny. Aby ocena była skuteczna musi być postrzegana przez podwładnych jako oparta na jednolitych, sprawiedliwych kryteriach.

2. uprzedzenia oceniającego mogą dotyczyć osobistych cech charakteru kierownika np. uprzedzenia co do koloru skóry, płci, wyznania, stylu ubierania, przekonań politycznych, żeby temu zaradzić coraz większa liczba organizacji wymaga udokumentowania lub wyjaśnienia oceny,

3. różne wzorce ocen (jedni kierownicy mogą oceniać surowo, inni pobłażliwie, także zachowanie może prowadzić do trudności w podjęciu decyzji, których pracowników należy nagradzać, natomiast sami pracownicy będą się czuli niesprawiedliwie oceniani) różne wzorce ocen można ograniczyć przez ścisłe zdefiniowanie każdej pozycji na arkuszu oceny,

4. efekt aureoli istnieje tendencja do oceniania pracowników ze względu na jedną ich cechę i to jednolicie nisko i jednolicie wysoko z każdego punktu widzenia, można oceniać pracownika nie tylko pod względem motywacji, ale też pod względem efektywności i jakości pracy, podobnie pracownik lubiany i popularny może uzyskać wysoką ocenę ogólną, efekt aureoli można ograniczyć przez odrębne ocenianie pracowników z różnych punktów widzenia oraz przez zwracanie oceniającemu uwagi na konieczność wystrzegania się tego efektu.

Ocena ABSOLUTNA pracowników

• Ilościowe standardy pracy,

• Punktowa skala ocen

• Ocena opisowa

• Test

• Metoda wydarzeń krytycznych(Critical Incidents Techniqu)

• Skale behawioralne(BARS)

• Zarządzanie przez cele (MBO)

Ilościowe standardy pracy: (MTM; Chronometraż; Chronocyklografia)

Zalety: metoda może być wykorzystana przy naliczaniu premii czy też płacy pracownikom akordowym.

Wady:

Jednostronność, ponieważ pod uwagę bierze się tylko ilość produkcji natomiast całkowicie pomija się jakość

Ocena taka może doprowadzić do niedbalstwa pracowników (pracować byle jak ważne by szybko wykonać powierzone zadania)

Wyniki takiej oceny nic nam nie mówią o zdolnościach pracownika

Metoda wydarzeń krytycznych:

Oceniający na bieżąco odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później podsumowane są podstawą do przeprowadzenia oceny okresowej pracownika. Jeśli o danym pracowniku nie ma żadnych informacji, oznacza to, że niczym się nie wyróżnił. Jeżeli natomiast przeważają informacje pozytywne wtedy pracownik jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry; a w sytuacji odwrotnej słaby.

Zalety:

• Oceniający jest zobowiązany do ciągłej obserwacji pracowników, dlatego metoda wydarzeń krytycznych wymusza takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych,

• Pozwala uniknąć tendencji do uśredniania wyników,

• Pozwala wyeliminować podczas oceny surowość czy łagodność, (bo jest to ocena systematycznie odnotowująca poczynania pracownika)

• Ogólna ocena jest przeprowadzana podstawie bieżących obserwacji pracownika i odnosi się nie tyle do samej osoby ocenianego, lecz raczej do wydarzeń, których był bohaterem.

• Stosując tę metodę możemy nie tylko odpowiedzieć na pytanie jaki jest pracownik „na ogół” lecz jaki może być i potrafi być (słaby lub dobry), oraz na co go stać,

• Wyniki oceny mogą być bazą danych do planowania i rozwoju pracowników.

Wady:

• Dość pracochłonna, wymaga poświęcenia sporej ilości czasu,

• Oceniający musi obserwować pracownika.

Zarządzanie przez Cele:

Oparte na zasadzie wspólnego wytyczania celów na poszczególnych stanowiskach pracy przez osobę zajmującą dane stanowisk oraz jej bezpośredniego przełożonego. Następnie należy się skupić na kontroli, która obejmuje sprawdzenie, w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane.

Zalety:

• Pozwala na to by pracownik wiedział, czego się od niego oczekuje,

• Włączenie pracowników do współdecydowania,

• Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów organizacji,

• Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe realizowane na stanowisku pracy zapewnia strategiczną koordynację działalności,

• Pomaga w planowaniu przez ustalaniu celów i terminów ich realizacji,

• Ułatwia komunikacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi,

• Zapewnia sprawiedliwą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach,

• Umożliwia pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

Wady:

• Duża czasochłonność i pracochłonność,

• Wymaga odpowiedzialności i doświadczenia zarówno od przełożonych jak i od pracowników,

• Ocena podwładnych może wywoływać napięcia oraz zniechęcenie.

Skale Behawioralne:

W tej metodzie specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych.

• W pierwszym etapie jest przygotowywana szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy,

• Następnie wybierane są szczególnie istotne, biorąc jako kryterium realizację celów organizacji,

• Analizuje się związek pomiędzy wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą,

• Sprawdza się jak często pracownik zadania te wykonuje i jak powinno wyglądać wykonanie zadania zasługujące na ocenę bardzo dobrą, dobrą,...., niedostateczną,

• Końcowym etapem jest przetestowanie skali behawioralnej na próbce pracowników i przeprowadzenie analizy statystycznej.

1

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

3

---