IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

),50$-$..$0255$

675$7(*,&=1<&+

=$6$'0$),,

:/(*$/1<0%,=1(6,(

$XWRU5DIDã6]F]HSDQLN$GDP3DVWHUQDN
,6%1

6HQVDFMDVWUDWHJLDSU]HVWĚSVWZDSLHQLėG]H

‡'ODF]HJRV\F\OLMVNDPDILDPDGZDUD]\ZLĚNV]HSU]\FKRG\QLĦZãRVNL)LDW"
‡-DNERVVRZLHPDILLSRGFKRG]ėGRSURGXNWXU\QNXLNRQNXUHQFML"
‡&]HPXQLHNWyU]\SRWUDILėVWZRU]\þSRWĚĦQ\L]\VNRZQ\EL]QHVDLQQLFRPLHVLėF

PDUWZLėVLĚF]\VWDUF]\LPQDZ\SãDW\"

‡&]HJRSRWU]HEXMėNOLHQFL7ZRMHMRUJDQL]DFML"
‡1DMDNėSROLW\NĚSHUVRQDOQėSRVWDZLV]EĚGėFERVVHP"

-DNUR]XPLHV]VãRZRÅPDILDµ"&]\P\ġOLV]RQLHMMDNR]RUJDQL]RZDQHMJUXSLH
SU]HVWĚSF]HM"$PRĦHSU]HGRF]DPLPDV]ERKDWHUyZÅ2MFDFKU]HVWQHJRµ"'DMVLĚSRUZDþ
ZDUWNLHMIDEXODUQHMDNFMLSRZLHġFLPDILMQHMRVDG]RQHMZUHDOLDFK(XURS\ĎURGNRZHM
SRF]ėWNX;;,ZLHNXE\SR]QDþ]DVDG\U]ėG]ėFHZVSyãF]HVQ\PEL]QHVHP3U]HF]\WDM
RWZRU]HQLXVNXWHF]QHMVWUDWHJLLPRW\ZRZDQLXSRGZãDGQ\FKHODVW\F]Q\PSURZDG]HQLX
LQWHUHVyZREUDFDQLXSLHQLĚG]PL2UD]RW\PMDN]DUDELDþZQLHVSU]\MDMėF\FKZDUXQNDFK
JG\SUDZRMHVWQLHMDVQHġPLHUWHOQLHJURĥQDNRQNXUHQFMD]DJOėGD&LSU]H]UDPLĚDNOLHQFL
VWDZLDMėFRUD]Z\ĦV]HZ\PDJDQLD

&RWDNDSRZLHġþPRĦHPLHþZVSyOQHJR]SRUDGQLNLHPEL]QHVRZ\P":LĚFHMQLĦ
SU]\SXV]F]DV]&HOHPLVWQLHQLDNDĦGHMILUP\LNDĦGHMRUJDQL]DFMLSU]HVWĚSF]HMMHVW]\VN
,³MDNNDĦGHSU]HGVLĚELRUVWZR³PDILDEH]SU]HUZ\VLĚ]PLHQLDĦHE\Z\NRU]\VWDþQRZH
PRĦOLZRġFL7XQLHPDPLHMVFDQDHPRFMHLVHQW\PHQW\³OLF]\VLĚMHG\QLHUHDOL]DFMD
VWUDWHJLF]Q\FKFHOyZLUDFKXQHNHNRQRPLF]Q\*UXS\SURZDG]ėG]LDãDQLDQDZLHOXSRODFK
VėEDUG]RHODVW\F]QHLSRWUDILėVLĚV]\ENRRUD]Sã\QQLHSU]HEUDQĦRZLþ1DSRGVWDZLH
LFKNRGHNVXPRĦQDZ\UyĦQLþXQLZHUVDOQ\FKSUDZVWUDWHJLLLU\QNXRERZLė]XMėF\FK
ZNDĦG\PEL]QHVLH³OHJDOQ\PLG]LDãDMėF\PSR]DSUDZHP

6WZRU]HQLHVNXWHF]QHJRPRGHOXEL]QHVRZHJR
.RQFHQWUDFMDQDSRGVWDZRZ\PREV]DU]HVZRMHJREL]QHVX
1DVWDZLHQLHQDFLėJãHXF]HQLHVLĚRSRWU]HEDFKNOLHQWyZ
8F]\QLHQLH]DNW\ZQHMVSU]HGDĦ\MHGQHM]NOXF]RZ\FKIXQNFMLZILUPLH
7ZyUF]HSRGHMġFLHGRSURGXNWXU\QNXLNRQNXUHQFML
6SUDZLHGOLZDSROLW\NDSHUVRQDOQD
(IHNW\ZQRġþRSHUDF\MQDLZGURĦHQLRZD
/LNZLGDFMD]EĚGQ\FKSURFHVyZLNRV]WyZ
8SRU]ėGNRZDQLHLXSURV]F]HQLHVWUXNWXU\RUJDQL]DF\MQHMRUD]GHF\]\MQHM

0LQLPDOL]DFMDNRV]WyZVWDã\FKQDU]HF]]PLHQQ\FK

,QZHVW\FMHRSDUWHQDUDFMRQDOQHMDQDOL]LH

7RQLHMHVWNVLėĦNDRW\PMDNSURZDG]LþSU]HVWĚSF]\EL]QHV

7RSRZLHġþREXGRZDQLXRUJDQL]DFMLNWyUDVWDQLHVLĚ]\VNRZQ\POLGHUHPU\QNX

Spis treĽci

C

Z}¥m

1.

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG

W

EUROPEJSKk MAFI}

… 11

WstÚp

13

Fakty

17

Rozdziaï 1.

21

Rozdziaï 2.

37

Rozdziaï 3.

51

Rozdziaï 4.

65

Rozdziaï 5.

81

Rozdziaï 6.

93

Rozdziaï 7.

107

Rozdziaï 8.

123

Rozdziaï 9.

135

Rozdziaï 10.

145

Epilog

161

6

F

IRMA JAK KAMORRA

C

Z}¥m

2.

11

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

165

Kategoria 1.: sposób funkcjonowania 167

Kategoria 2.: rynek i klienci 168

Kategoria 3.: organizacja i ludzie 169

Kategoria 4.: pieniÈdze 171

Skuteczny model biznesowy 173

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 174

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 175

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 176

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 177

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 178

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 180

Koncentracja na podstawowym
obszarze swojego biznesu 183

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 184

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 185

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 186

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 187

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 188

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 189

S

PIS TRE¥CI

7

Nastawienie na ciÈgïe uczenie siÚ potrzeb klientów 191

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 192

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 193

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 194

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 195

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 196

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy
tego filaru 198

Uczynienie z aktywnej „wychodzÈcej” sprzedaĝy
jednej z najbardziej kluczowych funkcji w firmie 201

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 202

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy
opierajÈcej swojÈ strategiÚ na tym filarze 203

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 204

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 204

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 205

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 207

Twórcze podejĂcie do produktu, rynku i konkurencji 209

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 210

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 211

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 212

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 213

8

F

IRMA JAK KAMORRA

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 214

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 216

Polityka personalna 219

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 220

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 221

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 222

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 224

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 224

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 226

EfektywnoĂÊ operacyjna i wdroĝeniowa 229

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 230

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 231

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 232

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 233

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 234

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 236

Maksymalnie odchudzona organizacja,
likwidacja zbÚdnych procesów i kosztów 239

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 241

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 242

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 243

S

PIS TRE¥CI

9

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 244

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 245

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 246

UporzÈdkowana i prosta struktura organizacyjna
i decyzyjna 249

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 250

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 252

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 254

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 255

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 256

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 257

Minimalizacja kosztów staïych na rzecz zmiennych 259

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 260

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 261

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 262

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 263

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 264

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 266

Inwestycje oparte na racjonalnej analizie 269

Przykïad firmy, która stosuje ten filar
— w czym wyraĝa siÚ ten filar: w jakich
elementach strategii, w jakich dziaïaniach 270

KorzyĂci i przewagi rynkowe firmy opierajÈcej
swojÈ strategiÚ na tym filarze 271

10

F

IRMA JAK KAMORRA

Moĝliwe konsekwencje zignorowania tego filaru 272

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar nie jest
potrzebny, a moĝe byÊ nawet szkodliwy? 273

Gïówne etapy tworzenia tego filaru 275

Puïapki i trudnoĂci podczas budowy tego filaru 277

C

Z}¥m

3.

W

DRA¿ANIE NOWEJ

STRATEGII

279

Budowanie zespoïu osób
wdraĝajÈcych nowÈ strategiÚ 281

Etap I: OkreĂlenie profilu lidera 283

Etap II: ocena kandydatów 288

Integracja zespoïu 291

Podziaï na grupy zadaniowe i ustalenie
zasad wspóïpracy 293

Kampania informacyjna adresowana do zaïogi 295

Angaĝowanie w zmianÚ strategii caïej zaïogi firmy 297

Po pierwsze, zmiany wprowadzajÈ ludzie 298

Po drugie, zacznij od zarzÈdu 299

Po trzecie, zaangaĝuj sprzÈtaczki 299

Po czwarte, zbuduj mapÚ zmian 300

Po piÈte, nie zapomnij o motywacji 300

Po szóste, podziel siÚ wiedzÈ 301

Po siódme, oceñ kulturÚ organizacyjnÈ 301

Po ósme, wprowadzaj zmiany stopniowo 302

Po dziewiÈte, przygotuj siÚ na niespodzianki 302

Po dziesiÈte, traktuj pracowników indywidualnie 303

TrudnoĂci we wdraĝaniu strategii 305

Zmiana strategii — studium przypadku 310

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

21

Rozdzia« 1.

rzy miesiÈce wczeĂniej…
— Chyba pani ĝartuje?!? — Ryszard Nowicki niemal

krzyknÈï, gdy usïyszaï tÚ propozycjÚ. — Ja mam zostaÊ…

— Ciszej! — syknÚïa Monika Lesiak, rozglÈdajÈc siÚ po

kawiarni. Kilka osób odwróciïo gïowy w stronÚ ich stolika.
Na szczÚĂcie wzbudzona nagle ciekawoĂÊ nie trwaïa dïugo.

— Czy pani wie, co mi proponuje? — spytaï ostrym, ale

juĝ znacznie cichszym gïosem mÚĝczyzna. — Od kiedy to
agencja wysïuguje siÚ amatorami?

Mïoda funkcjonariuszka Agencji Ochrony Narodowej,

niejawnej komórki kontrwywiadu, spodziewaïa siÚ, ĝe to nie
bÚdzie ïatwa rozmowa. OkolicznoĂci nie byïy przecieĝ
normalne. Jej zadaniem byïo namówienie zwykïego oby-
watela, cywila, by na rok staï siÚ podwójnym agentem. Wyso-
ko postawionym mafiozo, a jednoczeĂnie wspóïpracownikiem
kontrwywiadu. ChoÊ z drugiej strony, okreĂlenie „zwykïy
obywatel” do Nowickiego nijak nie pasowaïo.

— Pan nie jest amatorem — powiedziaïa, akcentujÈc

ostatnie sïowo.

— To, ĝe byïem kiedyĂ porwany, nie czyni ze mnie za-

wodowca.

— Ale to, jak siÚ pan zachowywaï w tej sytuacji, juĝ

czyni. Przypominam, ĝe byï pan porwany dwukrotnie i za
kaĝdym razem zachowaï siÚ jak rasowy komandos.

— I dlatego wygraïem casting na wspóïczesnego Wallen-

roda?

T

22

F

IRMA JAK KAMORRA

Agentka musiaïa w duchu przyznaÊ, ĝe tak wïaĂnie byïo.

Nieprzypadkowo wybraïa wïaĂnie Nowickiego. Przede
wszystkim, zawsze okazywaï siÚ uczciwy. Miaï mnóstwo
okazji, by zbiÊ fortunÚ nielegalnymi metodami, jednak nig-
dy z ĝadnej nie skorzystaï. Po drugie, miaï stabilny, odporny
na najtrudniejsze sytuacje charakter. Dwukrotnie porwany,
ani na chwilÚ nie straciï zimnej krwi, co pozwoliïo mu
przeĝyÊ. I wreszcie sprawnoĂÊ fizyczna — doĂwiadczony
wspinacz i polarnik, potrafiï przetrwaÊ w najtrudniejszych
warunkach.

Jednak najwaĝniejszy byï inny argument — ïatwoĂÊ,

z jakÈ Nowickiemu moĝna byïo wytworzyÊ „historiÚ choro-
by”. To byïo oczywiste: mafia sprawdza przeszïoĂÊ kaĝdego,
kto chce robiÊ z niÈ duĝe interesy. Nowicki wyglÈdaï z tej
perspektywy wiarygodnie. Inĝynier, menedĝer w duĝej firmie
produkujÈcej tajny sprzÚt wojskowy, z jego papierów jasno
wynikaïo, ĝe byï zamieszany w dwie afery o charakterze
szpiegowskim. Wystarczyïo doïoĝyÊ w dokumentach coĂ,
co zmieniaïo wyděwiÚk owego „bycia zamieszanym”. JakaĂ
wewnÚtrzna notatka, czyjĂ nigdy nie opublikowany raport.
Sugestia, ĝe w procesie byï Ăwiadkiem, a nie oskarĝonym,
bo sïuĝby nie zdoïaïy mu nic udowodniÊ — zastraszyï ze-
znajÈcych przeciwko niemu ludzi. Kilka spreparowanych
wewnÚtrznych dokumentów kontrwywiadu, nastÚpnie ich
kontrolowany wyciek do mafii i inĝynier stanie siÚ dla
przestÚpczego Ăwiatka kandydatem na partnera w interesach.
OczywiĂcie mafia sprawdzi go dokïadniej, ale znajdzie tylko
to, co bÚdzie potwierdzaïo „szemranÈ przeszïoĂÊ”.

— BÚdzie pan miaï najlepszÈ ochronÚ, najlepszych agen-

tów idÈcych krok za panem — zaczÚïa przekonywaÊ Monika.
— O akcji bÚdzie wiedzieÊ tylko kilka osób z agencji, peïna
tajemnica. Zero notatek, nagrañ, nic.

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

23

— I co dokïadnie miaïbym zrobiÊ?
— DotrzeÊ do bossów, poznaÊ ich plany, po czym siÚ

wycofaÊ. ResztÚ zrobimy my.

— ’atwo powiedzieÊ. Nie znam tego Ărodowiska, nie

mam pojÚcia o ich slangu, sposobach dziaïania. Po godzinie
zorientujÈ siÚ, ĝe jestem amatorem.

— Nie, bo ubierzemy pana w rolÚ handlarza — dostawcy

surowca. Nigdy nie byï pan w mafii, za to handlowaï z ob-
cymi wywiadami. Chciwy biznesmen, który chce zaofero-
waÊ gangom swoje kontakty i towar.

— I myĂli pani, ĝe zaufajÈ takiemu komuĂ?
— Nie od razu. Ale z czasem tak…
— Z czasem??? Jak dïugo miaïbym to robiÊ???
— Kilka miesiÚcy. Nie dïuĝej niĝ rok.
— Rok??? Nie ma mowy. Mam swoje ĝycie, pracÚ, syna.

Nie naraĝÚ go.

— Pañski syn studiuje w USA. BÚdzie pod naszÈ kon-

trolÈ. Nic mu nie grozi.

— Nie, nie ma mowy. Pani Moniko, naprawdÚ paniÈ lu-

biÚ. Mam dïug wdziÚcznoĂci, dwukrotnie uratowaïa mi pa-
ni ĝycie. Ale to, o co pani prosi, jest nierealne. Przykro mi,
muszÚ odmówiÊ.

Monika przeïknÚïa ĂlinÚ. Zostaï jej tylko jeden argument.

Nie chciaïa go uĝywaÊ. To byïo nie fair. Wiedziaïa, ĝe po
tym, co teraz zrobi, powinna sama sobie napluÊ w twarz.
Ale z drugiej strony — musiaïa namówiÊ Nowickiego. Nie
znaïa nikogo innego, komu mogïaby zaufaÊ i kto nadawaïby
siÚ do zadania.

— W akcji na Antarktydzie, rok temu, zginÚïa pana na-

rzeczona — zaczÚïa, mówiÈc powoli, szeptem, ze wzrokiem
wbitym w obrus. — Wiemy, kto zleciï ostrzelanie was.
Czïowiek, który jest winny Ămierci Marty, jest teraz wysoko

24

F

IRMA JAK KAMORRA

postawionym czïonkiem nowojorskiej mafii, odpowiada za
jej zagraniczne interesy. Ta organizacja przymierza siÚ do
interesów z chiñskim gangiem komputerowym, który miaïby
pan obserwowaÊ. JeĂli wszystko siÚ powiedzie, zdobÚdzie
pan dowody, które pozwolÈ wsadziÊ tego czïowieka za kratki.
Do koñca ĝycia.

Kiedy skoñczyïa, wreszcie odwaĝyïa siÚ spojrzeÊ Nowic-

kiemu w twarz. MÚĝczyzna patrzyï na niÈ dziwnym wzro-
kiem — na wpóï zaskoczonym, na wpóï wĂciekïym. Zapewne
nie mógï uwierzyÊ w to, co usïyszaï. Wróciïy dawne emocje
— wspomnienie o tragedii narzeczonej nadal byïo ĝywe.
Twarz inĝyniera byïa teraz czerwona, oddech krótki i pïytki.
Prawdopodobnie biï siÚ z myĂlami. Musiaï przecieĝ coĂ
powiedzieÊ, podjÈÊ jakÈĂ decyzjÚ.

Nagle wstaï, odsunÈï krzesïo i bez sïowa wyszedï z ka-

wiarni.

***

Vaclav Novak siedziaï w klasie biznes samolotu lecÈcego
z Pragi do Warszawy. Zadowolony, ĝe ma caïy rzÈd foteli
tylko dla siebie, sÈczyï powoli sok pomarañczowy. Teraz
miaï czas, by zastanowiÊ siÚ nad tym, co czeka go w Polsce.
Nowy teren, nowi klienci, ale i lokalna konkurencja. Jak
najlepiej zrobiÊ tu pieniÈdze?

Cel byï prosty: wejĂÊ na rynek z duĝym impetem, samemu

na nowo zdefiniowaÊ reguïy obowiÈzujÈce w tym biznesie
i staÊ siÚ numerem jeden. To juĝ siódmy kraj, w którym
Czech miaï rozwinÈÊ mafijnÈ dziaïalnoĂÊ na wielkÈ skalÚ.
Wszystko zaczÚïo siÚ kilkanaĂcie lat temu w Pradze. Zmiany
polityczne odstawiïy na boczny tor starÈ ekipÚ gangsterów,
a odbiorcy tzw. kompotu zobaczyli, ĝe mogÈ w tej samej cenie
mieÊ marihuanÚ. Novak byï wtedy mïodym chïopakiem
Ăwieĝo po studiach. Jego ojciec — boss nieduĝego wówczas

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

25

gangu — wciÈgnÈï syna, z wyksztaïcenia ekonomistÚ,
w przestÚpstwa podatkowe. Kilka lat póěniej, gdy ojca zamor-
dowaï pïatny zabójca konkurencyjnej organizacji, Novak
przejÈï interes.

Marzeniem syna byïo stworzenie najwiÚkszej w tej czÚ-

Ăci Europy organizacji przestÚpczej. Wierzyï, ĝe rozumiejÈc
lokalne uwarunkowania, czujÈc klimat postkomunistyczne-
go kraju, moĝe to zrobiÊ, nim na rynku pojawiÈ siÚ Wïosi,
Chiñczycy albo Amerykanie.

Mïody Czech wiedziaï wówczas jedno: potrzebuje kla-

rownej strategii. Przez lata obserwowaï, jak ojciec, prosty
czïowiek po podstawówce, pieniÈdze robi raczej piÚĂciÈ niĝ
gïowÈ. Dlatego nie potrafiï przeksztaïciÊ swojego ulicznego
gangu w prawdziwÈ mafiÚ. Vaclav chciaï inaczej.

Teraz, blisko dwie dekady póěniej, mógï powiedzieÊ:

udaïo siÚ. DziĂ, lecÈc do Warszawy, Novak byï pewien, ĝe
stosowanie jedenastu fundamentalnych zasad, które sobie
wypracowaï przez lata, zaprowadzi go na szczyt.

Pierwsza z nich: stwórz klarowny i zyskowny model

biznesowy. Zasada najtrudniejsza i zarazem kluczowa — to
od niej wszystko siÚ zaczyna. Bez poprawnego modelu pro-
dukcja moĝe iĂÊ peïnÈ parÈ, dostawcy szukaÊ bogatych od-
biorców, a i tak zyski bÚdÈ zerowe.

Novak nauczyï siÚ tego, obserwujÈc branĝÚ informatycznÈ.

Jedna z firm wyprodukowaïa kilka lat temu znakomity pro-
gram graficzny. Z jego pomocÈ nawet amator mógï stworzyÊ
eleganckie logo, papier firmowy, a nawet broszurÚ reklamowÈ.
Wystarczyïo kilka klikniÚÊ. Ta firma zainwestowaïa ponad
dziesiÚÊ milionów dolarów, by opracowaÊ narzÚdzie proste
i przyjazne, a zarazem profesjonalne. Z badañ wynikaïo, ĝe
popyt bÚdzie spory, a konkurencja nie miaïa nic równie
dobrego.

26

F

IRMA JAK KAMORRA

System wprowadzono na rynek i… nic. Niemal nikt go

nie kupiï. Cena okazaïa siÚ za wysoka dla maïych firm, któ-
re miaïy byÊ gïównymi odbiorcami. Jednak jej obniĝenie nie
wchodziïo w grÚ. Szefowie firmy wyliczyli, ĝe gdyby obniĝyÊ
jÈ do akceptowalnego przez rynek poziomu, to sprzedaĝ nie
pokryïaby kosztów, nawet gdyby program kupili wszyscy
nabywcy z grupy docelowej. Krótko mówiÈc, pat: drogo nie
kupi nikt, a tanio sprzedajÈc, zbankrutujemy, nawet gdy
zmonopolizujemy rynek. Co zrobiÊ?

I wtedy pojawiï siÚ pomysï: nie sprzedawajmy programu

za cenÚ jednostkowÈ. Zaoferujmy go gratis, ale z kodami
abonamentowymi. Niech kaĝdy moĝe go zainstalowaÊ na
swoim komputerze, ale korzystanie z jego funkcji wymaga
wykupienia — przez Internet — waĝnego przez miesiÈc
kodu. Maïa firma, planujÈca zmiany wizytówek czy logo,
wykupi miesiÚczny kod, wykona projekt, ale nie bÚdzie
musiaïa odinstalowywaÊ programu. W ten sposób gdy znowu
za jakiĂ czas bÚdzie mieÊ potrzeby zwiÈzane z grafikÈ, wróci
do tego samego dostawcy.

Koncepcja „abonament zamiast kupna” okazaïa siÚ strza-

ïem w dziesiÈtkÚ. Wpïywy z drobnych, ale licznych pïatnoĂci
pozwoliïy producentom oprogramowania na caïkiem spore
zyski. Jak siÚ okazaïo, wystarczyïa zmiana pierwszego z ele-
mentów modelu biznesowego — czyli strumienia przycho-
dów. Zdefiniowanie, skÈd i w jaki sposób gotówka pïynie
do organizacji, jest pierwszym krokiem do opracowania
wïaĂciwego modelu. Nie zawsze pieniÈdze otrzymuje siÚ za
sprzedaĝ. Czasem moĝe to byÊ dzierĝawa. Albo nawet roz-
danie gïównego produktu niemal za darmo, a zarabianie na
jego dodatkach. Jak producent drukarek komputerowych,
który sprzedaje je za sto zïotych — dalece poniĝej kosztu
produkcji. JednoczeĂnie zysk generuje dziÚki wysokiej cenie
za toner lub tusz.

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

27

Novak w podobny sposób zredefiniowaï model bizne-

sowy gangu, który przejÈï od ojca. Szybko nauczyï siÚ, ĝe
najwiÚcej zarobi na nominalnie niewielkich, ale procento-
wo wysokich marĝach od tysiÚcy transakcji. Z wyliczeñ
wyszïo mu, ĝe zysk bÚdzie wiÚkszy niĝ z duĝych, ale jedno-
razowych „akcji”. Zrezygnowaï wiÚc z biznesu opartego na
haraczach i wymuszeniach. Takich operacji nie mógï prze-
prowadzaÊ za wiele, inaczej szybko staïby siÚ naczelnym
celem praskiej policji. A kilkanaĂcie wymuszeñ miesiÚcznie
dawaïo mu mniejszy dochód niĝ prowizja od kilku ton sprze-
danych narkotyków rocznie. Kupowaï tanio — bo hurtowo.
Rozprowadzaï drogo — bo w maïych dziaïkach, w drogich
pubach i dyskotekach. Niewielki dochód na jednej dziaïce,
ale pomnoĝony przez setki tysiÚcy sztuk…

Sprytny Czech zdawaï sobie jednak sprawÚ, ĝe okreĂle-

nie, gdzie i jak pojawi siÚ w gangu pieniÈdz, to dopiero
pierwszy krok w tworzeniu modelu biznesowego. Teraz
trzeba byïo pójĂÊ dalej: zdefiniowaÊ, na czym polega ofero-
wany produkt i kto jest jego klientem. Bogaty yuppie po
trzydziestce czy ĝyjÈcy za grosze student? A moĝe ĝaden
z nich? Moĝe klientem powinien staÊ siÚ maïy dzielnicowy
gang, zaĂ organizacja Novaka bÚdzie dla niego kimĂ w rodzaju
hurtownika i dystrybutora? W ten sposób gangi z konku-
rentów stanÈ siÚ klientami.

Po wielu analizach Novak doszedï do wniosku, ĝe skupi

siÚ na zmonopolizowaniu przemytu i produkcji, nie zajmujÈc
siÚ sprzedaĝÈ. Tylko jak sprawiÊ, ĝeby dealerzy chcieli ku-
powaÊ wïaĂnie u niego, a nie u rosyjskiej mafii? Podpowiedzi,
zupeïnie przypadkiem, udzieliï mu… ogrodnik. Novak byï
wïaĂnie Ăwieĝo po kupnie domu. Chciaï zadbaÊ o ogród,
zaprosiï wiÚc kilku projektantów. Przejrzaï oferty, odbyï
kilka rozmów, po czym — ku wïasnemu zaskoczeniu —

28

F

IRMA JAK KAMORRA

wybraï najdroĝszÈ. Dlaczego? Przecieĝ zaproponowana kon-
cepcja ogrodu byïa niemal identyczna jak ta najtañsza. Jednak
ten architekt zieleni nie mówiï: „ZaprojektujÚ panu ogród
i sprzedam panu swojÈ koncepcjÚ”. On deklarowaï takĝe:
„PrzejmÚ autorski nadzór nad realizacjÈ — kupiÚ dla pana
ziemiÚ, zainstalujÚ nawadnianie, posiejÚ trawÚ. Wiem, ĝe to
w sumie proste i pan teĝ potrafi to wykonaÊ. Ale ja zrobiÚ
to tak, ĝe przez trzy lata nie trzeba bÚdzie plewiÊ chwastów
— dajÚ na to gwarancjÚ”.

Novak zrozumiaï, ĝe ten czïowiek nie ĝyje z projektów.

On robi pieniÈdze na gwarantowaniu piÚknej zieleni. Posta-
nowiï zaoferowaÊ to samo: stworzyÊ swoistÈ firmÚ ochro-
niarskÈ. ZatrudniÊ najlepszych najemników i bezpïatnie
zagwarantowaÊ z ich pomocÈ bezpieczeñstwo tym lokalnym
gangom, które bÚdÈ regularnie kupowaÊ od niego towar.

Wiedziaï juĝ wiÚc, jak stworzyÊ strumieñ pieniÚdzy,

wiedziaï, kto bÚdzie odbiorcÈ. Zdefiniowaï teĝ swój pro-
dukt jako „dostawa narkotyków i bezpieczeñstwo w jednym
pakiecie”. To jak firma cateringowa, która ĝyje nie tylko
z gotowania, ale przede wszystkim z dowozu obiadów do
klienta. Jej oferta to nie posiïek. To wygoda — jedzenie
w domu bez gotowania. Wielu klientów wïaĂnie z tego powo-
du wybierze catering, nawet jeĂli bÚdzie droĝszy i mniej
smaczny niĝ obiad w pobliskiej knajpie.

Czech musiaï sobie odpowiedzieÊ na jeszcze jedno pyta-

nie: byÊ wïaĂcicielem caïego kanaïu produkcji i przemytu czy
tylko jego koordynatorem? Tu znowu inspiracji do przemy-
Ăleñ dostarczaï mu biznes. Wystarczyïo porównaÊ róĝne sieci
stacji benzynowych czy restauracji. Czy firma McDonald’s
jest wïaĂcicielem kaĝdego baru tej marki? Nie. Ona tak na-
prawdÚ udziela lokalnym restauratorom licencji na prowa-
dzenie baru pod tym logo. ¿yje z opïat licencyjnych, nie ze

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

29

sprzedaĝy hamburgerów. Czy Nike jest wïaĂcicielem firm
produkujÈcych buty i szyjÈcych koszulki? SkÈdĝe, jego biznes
to przede wszystkim projektowanie modnej odzieĝy i pro-
mowanie znanego logo, pod którym dystrybuowane sÈ pro-
dukty szyte na Dalekim Wschodzie. Nawet banki coraz
czÚĂciej otwierajÈ oddziaïy na zasadzie tzw. franszyzy —
klient zakïada konto w placówce, o której nie wie nawet, ĝe
nie naleĝy ona do banku.

A skoro istniejÈ firmy, których jedynÈ wïasnoĂciÈ jest

logo albo kanaï dystrybucji, to muszÈ istnieÊ producenci
oferujÈcy towar bez loga i marki. WchodzÈc do Tesco, mogÚ
kupiÊ farbÚ ĂciennÈ i piwo marki Tesco. Chyba nikt nie sÈdzi,
ĝe ta sieÊ hipermarketów jest wïaĂcicielem fabryki lakierów
i browaru? Jest odwrotnie — gdzieĂ istnieje browar, który
produkuje piwo niemajÈce marki. Sprzedaje je taniej, ale za
to nie musi martwiÊ siÚ o reklamÚ czy dotarcie do indywi-
dualnych konsumentów.

Novak dïugo zastanawiaï siÚ, jaki model wïasnoĂci wpro-

wadziÊ w swojej szybko rosnÈcej organizacji mafijnej. Po wielu
miesiÈcach eksperymentów na rynku czeskim doszedï do
wniosku, ĝe farmy produkujÈce marihuanÚ kupi jednak na
wïasnoĂÊ albo stworzy od zera. Musiaï przecieĝ kontrolowaÊ
twardÈ rÚkÈ choÊ jeden element ïañcucha produkcji i do-
staw. Skoro postanowiï sprzedaĝ detalicznÈ pozostawiÊ lo-
kalnym gangom, chciaï przynajmniej byÊ wïaĂcicielem
produkcji.

Po kilku latach Novakowi udaïo siÚ stworzyÊ w Czechach

ogólnokrajowÈ organizacjÚ mafijnÈ o spójnym modelu biz-
nesu: produkcja marihuany na masowÈ skalÚ — i w efekcie
stosunkowo tanio — oraz hurtowa sprzedaĝ lokalnym de-
alerom. A jako „bonus” — zbrojna ochrona dla gangów,
które bÚdÈ kupowaÊ towar tylko od Novaka.

30

F

IRMA JAK KAMORRA

Kilka lat póěniej Czech byï juĝ na tyle mocny, ĝe posta-

nowiï powieliÊ sprawdzony model na WÚgrzech, Sïowacji,
w Rumuni, Buïgarii i Chorwacji. Na koniec pozostawiï sobie
najwiÚkszy i najtrudniejszy rynek regionu — PolskÚ.

***

Kaplica Denhoffów byïa jednÈ z mniej znanych czÚĂci klasz-
toru jasnogórskiego. Przeor PawluĂ wybraï jÈ na wieczorne
spotkanie, bo byïo tu dyskretnie, bezpiecznie i cicho. Wie-
czorem, po dwudziestej trzeciej, turystów juĝ nie byïo,
a zakonnicy nie przychodzili tu bez pozwolenia. Moĝna byïo
rozmawiaÊ spokojnie, bez ryzyka podsïuchu. A ta rozmowa
musiaïa pozostaÊ w tajemnicy.

— DziÚkujÚ, ĝe przyjechaliĂcie — zaczÈï przeor, patrzÈc

na zebranych. W ich oczach widaÊ byïo silne emocje: wy-
czekiwanie, zdziwienie, nawet strach. Kaĝdy z nich zasta-
nawiaï siÚ, co tu robi i dlaczego musiaï nagle rzuciÊ wszystko,
by stawiÊ siÚ w CzÚstochowie.

— Wezwaïem was w trybie nagïym, za co przepraszam

— kontynuowaï zakonnik — jednak nasza sytuacja staïa siÚ
nadzwyczajna…

— To rzeczywiĂcie niezwykïe, ĝe przeor Ămiaï takim to-

nem! — przerwaï zdenerwowany kardynaï StrÈĝyski. —
Czy ojciec nie sÈdzi, ĝe przekroczyï swoje uprawnienia?!?

— Raz jeszcze przepraszam, eminencjo — przeor ukïoniï

siÚ w stronÚ kardynaïa. — Powód jest jednak niezwykïy
i musimy zareagowaÊ.

— Mam nadziejÚ, ĝe siÚ ojciec wytïumaczy!
— OczywiĂcie. WïaĂnie siÚ dowiedziaïem, ĝe Novak

chce wkroczyÊ do Polski, to…

— Co??? Jak to?!? Przecieĝ obiecaï… — przerwaï starszy

mÚĝczyzna siedzÈcy na ïawce. W jego gïosie moĝna byïo
usïyszeÊ zaskoczenie przemieszane ze strachem.

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

31

— WïaĂnie! — podniósï gïos ostatni z zebranych, niewy-

soki piÚÊdziesiÚciolatek. — JeĂli to siÚ okaĝe prawdÈ…

— Pozwolicie, ĝe przedstawiÚ wam aktualny stan rzeczy

— kontynuowaï przerwany wÈtek przeor. — Z wiarygodne-
go ěródïa wiem, ĝe Novak chce rozpoczÈÊ interesy w na-
szym kraju. To jest oczywiĂcie zïamanie naszej umowy
sprzed oĂmiu lat. Wtedy obiecaï, ĝe nigdy siÚ tu nie pojawi,
nie ĂciÈgnie podejrzeñ.

— To pewne? — spytaï kardynaï.
— Ponad wszelkÈ wÈtpliwoĂÊ.
— Jakie sÈ zagroĝenia dla naszej dziaïalnoĂci?
— Novakiem interesuje siÚ AON. Jeĝeli agencja zacznie

grzebaÊ, moĝe dotrzeÊ do naszej dawnej wspóïpracy.

— Do obrazu teĝ? — zaniepokoiï siÚ purpurat.
— To moĝliwe, eminencjo. Wystarczy, ĝe poïÈczÈ dwa

fakty. Po pierwsze, wizytÚ Novaka na Jasnej Górze. Nieste-
ty, kilka osób o niej wiedziaïo. Po drugie, miesiÈc póěniej
rozpoczÚïa siÚ renowacja Kaplicy Matki Boĝej, choÊ ĝaden
historyk sztuki nie zgïaszaï takiej potrzeby, a niektórzy na-
wet protestowali. Nasze tïumaczenia, ĝe „remontujemy, bo
kaplica straciïa swój klimat”, nie byïy najbardziej wiary-
godne. Jeĝeli AON to skojarzy, na pewno zleci ekspertyzÚ.

— WykryjÈ coĂ?
— Nie ma wÈtpliwoĂci — skinÈï gïowÈ przeor. — Kopia

jest bardzo dobra, ale jak na oko amatora. To, ĝe nikt siÚ
nigdy nie zorientowaï, zawdziÚczamy temu, ĝe po renowa-
cji zmieniliĂmy oĂwietlenie i teraz obraz jest widoczny nie-
co inaczej.

— Czy powiÈĝÈ zamianÚ obrazu z nami? — spytaï starszy

mÚĝczyzna.

— Nie wiemy — odparï zakonnik. — Transfer pieniÚdzy

byï wykonany za pomocÈ wielu poĂredników, ale pewne

32

F

IRMA JAK KAMORRA

fakty sÈ do wykrycia. W paědzierniku wizyta Novaka,
w grudniu zaczyna siÚ renowacja, w lutym konto klasztoru
zasila blisko dziesiÚÊ milionów dolarów.

— A potem w lipcu dziwnym trafem klasztor przekazuje

ogromnÈ dotacjÚ na rozwój KoĂcioïa w Afryce — kontynu-
owaï kardynaï.

— Mnie w to nie dadzÈ rady wmieszaÊ — stwierdziï

piÚÊdziesiÚciolatek.

— Nie? — uĂmiechnÈï siÚ zïoĂliwie kardynaï. — Nie

byïbym taki pewien. Tego samego roku, od wrzeĂnia do grud-
nia, konto pañskiej partii zasiliïy tysiÈce maïych wpïat su-
mujÈcych siÚ dziwnie do wspomnianej tu kwoty. SkÈd taki
nagïy przypïyw hojnoĂci wyborców?

— Moja propozycja jest jednoznaczna — powiedziaï

przeor. — Niestety, musimy zlikwidowaÊ Novaka i wszyst-
kie osoby, które mogÈ mieÊ z nim kontakt. Czy ktoĂ jest
przeciw?

Przez chwilÚ w kaplicy panowaïa grobowa cisza.
— Kto siÚ tym zajmie? — spytaï kardynaï.
— Znam kogoĂ, kto siÚ idealnie nadaje — stwierdziï

starszy mÚĝczyzna. — Gdy jeszcze pracowaïem w WSI, ko-
rzystaliĂmy w takich sprawach z usïug niejakiej Natalii
Bohr. Oficjalnie to prywatny detektyw, a praktycznie… No,
w kaĝdym razie wykonywaïa najtrudniejsze zadania. Zaw-
sze skutecznie i dyskretnie.

— Dobrze, proszÚ z niÈ porozmawiaÊ — zgodziï siÚ pur-

purat. — JeĂli Novak zniknie, poïowa problemu rozwiÈĝe siÚ
sama. Ale jego ĂmierÊ moĝe nie przerwaÊ Ăledztwa w AON-ie.
Czy ktoĂ ma tam swoich ludzi?

— Ja mam — stwierdziï piÚÊdziesiÚciolatek. — To mini-

ster w kancelarii prezydenta, juĝ z nimi wspóïpracowaï.
TrochÚ szemrany typ, ale bÚdzie lojalny. Za duĝo ma do
stracenia.

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

33

***

— WylÈdowaï samolot Polskich Linii Lotniczych LOT z Pragi
do Warszawy — odezwaï siÚ ĝeñski gïos w lotniskowym
radiowÚěle. — May I have your attention…

Natalia Bohr staïa w hali przylotów na OkÚciu i czekaïa

na swój obiekt. Pojawiï siÚ juĝ kilka minut po lÈdowaniu,
przed gïównÈ falÈ pasaĝerów. Widocznie klientów klasy
biznes odprawiano wczeĂniej.

MÚĝczyzna, którego przyszïo jej pilnowaÊ, byï wysoki,

ogolony i z dobrze dobranÈ, krótkÈ fryzurÈ. Mimo lekkich
juĝ zmarszczek i nieco siwiejÈcych skroni, nadal mógï po-
dobaÊ siÚ kobietom. W porannym, poniedziaïkowym tïumie
biznesmenów wyróĝniaï siÚ swobodnym, sportowym, ale
zarazem zadbanym strojem. Biaïa bluza Tommy Hilfinger
i sportowe spodnie Columbia wskazywaïy, ĝe ich posiadacz
lubi czuÊ siÚ swobodnie i nieformalnie, ale nie chce doïÈ-
czaÊ do setek nieogolonych plecakowiczów. ZresztÈ, zamiast
plecaka miaï w rÚku czarnÈ walizkÚ Samsonite.

Natalia przez kilkanaĂcie minut z satysfakcjÈ obserwo-

waïa czïowieka, który — choÊ niewÈtpliwie byï fachowcem
w wywiadowczym rzemioĂle — jej samej jeszcze nie wykryï.
Zachowania mÚĝczyzny wskazywaïy, iĝ podejrzewaï, ĝe jest
Ăledzony, a nawet uzbrojony w niepoĝÈdanÈ pluskwÚ. Jedno-
czeĂnie dbaï o to, by ĝaden z jego potencjalnych ogonów
nie poczuï siÚ zdemaskowany. Wiadomo: lepiej, gdy Ăle-
dzÈcy nie wie, ĝe zostaï nakryty. ’atwiej nim wtedy mani-
pulowaÊ.

Kobieta wyciÈgnÚïa z torebki telefon, wykrÚciïa numer

i po chwili odezwaïa siÚ.

— Przeszedï przez czyĂciec.
— Tak szybko? — zdziwiï siÚ niski mÚski gïos po drugiej

stronie.

34

F

IRMA JAK KAMORRA

— Spryciarz, nie miaï bagaĝu gïównego. Wie, ĝe tam

najïatwiej coĂ wïoĝyÊ.

— KtoĂ zauwaĝyï?
— Nie sÈdzÚ. Ma dwa ogony, oba raczej nie wiedzÈ o so-

bie nawzajem.

— SkÈd wiesz?
— Oj, nie zadawaj takich pytañ. WidzÚ.
— Ma na sobie dokïadnie to samo?
— Prawie. Pasek róĝni siÚ lekko odcieniem, pewnie nie

byïo identycznego. Ale te dwa ogony to faceci, a wiesz, jacy
sÈ mÚĝczyěni. DaltoniĂci, szczególnie w kwestii ubrañ.

CzyĂciec — to jedno ze slangowych sïów, którego Natalia

nauczyïa siÚ na samym poczÈtku swojej pracy. Chodziïo o to,
by czïowiek, który podejrzewaï, ĝe w ubraniu zaïoĝono mu
bez jego wiedzy pluskwÚ, dyskretnie siÚ jej pozbyï. Nadawaïy
siÚ do tego galerie handlowe i butiki na lotniskach.

Pluskwy najczÚĂciej zakïadano osobom, o których byïo

wiadomo, ĝe gdzieĂ lecÈ. ¥ledzenie na lotniskach jest utrud-
nione — obiekt moĝe w ostatniej chwili, dla zmylenia ogo-
nów, zmieniÊ samolot. Gdy wykupi ostatnie wolne miejsce,
jest problem. Szczególnie, ĝe na lotnisku docelowym moĝe
nawet nie przekroczyÊ odprawy i kupiÊ kolejny lot, pïacÈc
faïszywÈ kartÈ. Jeĝeli jest zawodowcem, zniknie bardzo szyb-
ko. To dlatego takim osobom zakïadano pluskwy — w ob-
casie buta, w rÚkojeĂci torebki, nawet w rondzie kapelusza.

BroniÈc siÚ przed pluskwami, sïuĝby specjalne opracowaïy

wiÚc koncepcjÚ „czyĂÊca”. Po prostu po odprawie paszpor-
towej czïowiek szedï do lotniskowego butiku, po czym ku-
powaï nowy komplet ubrañ i dodatków — od bielizny po
zegarek. 10 minut w przebieralni i byï „czysty”.

MÚĝczyzna, którego Ăledziïa Natalia, musiaï byÊ szczegól-

nie dobrze przygotowany. Wszedï raptem do jednego butiku,

J

AK PRZEKSZTA’CIm OSIEDLOWY GANG W

MAFI}

…

35

spÚdziï tam dziesiÚÊ minut i wyszedï oczyszczony, nie zwra-
cajÈc niczyjej uwagi. Musiaï wiedzieÊ, jakie ubrania sÈ do-
stÚpne w tym sklepie, i przyleciaï ubrany w identyczne
modele. To pozwalaïo mu sprawiaÊ wraĝenie, ĝe nadal ma
na sobie pluskwÚ. JeĂli potencjalny ogon siÚ nie zorientowaï,
dziaïaïo to na korzyĂÊ Ăledzonego.

Natalia wyciÈgnÚïa z torebki inny telefon i wybraïa ko-

lejny numer.

— Idzie na postój taksówek.
— DokÈd jedzie? — zapytaï gïos w sïuchawce.
— SkÈd mam wiedzieÊ?
— Ciekawe. Przeszedï czyĂciec?
— Nie. Ma na sobie to, w czym przyjechaï.
— OK. W takim razie nie musisz go ĂledziÊ.
Natalia rozïÈczyïa siÚ, podeszïa do kosza na Ămieci i wy-

ciÈgnÚïa z niego papierowÈ torbÚ, którÈ pozostawiï tam Czech.
Zajrzaïa do Ărodka i sprawdziïa zawartoĂÊ. Zgadzaïo siÚ: buty,
ubrania, pasek od spodni, zegarek, telefon komórkowy. WziÚïa
pakunek pod rÚkÚ i ruszyïa w kierunku przylotniskowego
parkingu. MinutÚ póěniej podeszïa do biaïego forda focusa
i otwarïa drzwi. Za kierownicÈ siedziaï mïody mÚĝczyzna.

— Jest robota — stwierdziïa.
— Nareszcie coĂ siÚ dzieje, prawie tu usnÈïem — odparï

kierowca, przeciÈgajÈc siÚ. — DokÈd jedziemy?

— Ty jedziesz. Na dworzec centralny. Kup w Zïotych

Tarasach walizkÚ Samsonite koniecznie model D40, czarny
— jest w sklepie firmowym na pierwszym piÚtrze. Wïóĝ tÈ
reklamówkÚ do walizki i spaceruj z niÈ caïy dzieñ po pod-
ziemiach dworca. Wieczorem nadaj to przesyïkÈ konduktor-
skÈ do Szczecina. Odbiorca — Krzysztof Kowalski. Uprzedě,
ĝe odbiorca wsiada w Poznaniu i odbierze przesyïkÚ jeszcze
w trasie. Nocny pociÈg, odjazd z czwartego peronu o 22.45.

11

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

239

Maksymalnie

odchudzona organizacja,

likwidacja zb¤dnych

procesów i kosztów

raz ze wzrostem organizacji w co najmniej proporcjo-

nalnym tempie roĂnie w niej liczba dziaïañ nieefektywnych.
SÈ to wszelkie czynnoĂci wykonywane przy wytwarzaniu
produktu lub usïugi, które nie dodajÈ wartoĂci temu pro-
duktowi czy usïudze. CzynnoĂci te generujÈ koszty, a nie dajÈ
korzyĂci — naleĝy je wiÚc eliminowaÊ.

Ta zasada wynika wprost z filozofii Lean Manufacturing,

znanej szeroko w firmach produkcyjnych, ale coraz bardziej
popularnej teĝ w sektorze usïug.

Filar ten zakïada wyszukiwanie zbÚdnych, marnotrawiÈ-

cych czas i pieniÈdze dziaïañ i zachowañ oraz ich elimino-
wanie. SÈ to np. biurokratyczne procedury, nieefektywne
procesy, przerosty zatrudnienia, zbÚdne lub zbyt rozbudo-
wane dokumenty itp.

Kaĝde z niepotrzebnych dziaïañ, procedur, dokumentów

przekïada siÚ bezpoĂrednio na dwa istotne dla biznesu pa-
rametry: czas i pieniÈdze. Eliminacja zbÚdnych dziaïañ to
oszczÚdnoĂÊ jednego czy drugiego, a bardzo czÚsto obu.

W

240

F

IRMA JAK KAMORRA

WdraĝajÈc ten filar, warto siÚ zastanowiÊ, skÈd w naszej

organizacji biorÈ siÚ zbÚdne dziaïania. Przyczyn moĝe byÊ
bardzo wiele. Kilka z nich warto wymieniÊ:

x

wymogi prawne — te sÈ raczej usprawiedliwione
(ustawa o rachunkowoĂci mówi wprost, jakie
dokumenty firma musi sporzÈdzaÊ i co siÚ w nich
musi znaleěÊ), tutaj trudno o szczególnie duĝo
moĝliwoĂci poprawy;

x

zïe nawyki z przeszïoĂci, rutyna;

x

nastawienie niektórych osób na Robienie, a nie
Zrobienie (najczÚstsza przyczyna powstawania
wielotomowych raportów, sprawozdañ itp.);

x

nadmierna kontrola i dziaïania nadzorcze;

x

nadmierne zabezpieczanie siÚ od róĝnych ryzyk,
zachowawczoĂÊ;

x

bezmyĂlnoĂÊ wykonawców i lenistwo.

CzÚsto eliminacja jednego, nawet drobnego, zbÚdnego

dziaïania, które jest jednak powtarzane wiele razy dziennie,
moĝe przynieĂÊ organizacji olbrzymie korzyĂci.

11

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

241

Przykïad firmy, która stosuje
ten filar — w czym wyraĝa siÚ
ten filar: w jakich elementach
strategii, w jakich dziaïaniach

TeDrive to miÚdzynarodowy koncern produkujÈcy elementy
do montaĝu samochodów. W Polsce ma fabrykÚ w Praszce pod
Kluczborkiem. W tego typu fabrykach produkcja jest prowa-
dzona wielkoseryjnie — np. 300 000 póïosi napÚdowych do
jakiegoĂ modelu samochodu. Obniĝenie kosztu produkcji
choÊby o 1 zï na sztuce daje 300 000 zï dodatkowego zysku
rocznie.

Dlatego w TeDrive wszyscy — wïÈcznie z pracownikami

produkcji (operatorami maszyn) — uczeni sÈ „odchudzania”.
Firma wdroĝyïa strategiÚ Lean, której podstawÈ jest eliminowa-
nie zbÚdnych czynnoĂci. JeĂli robotnik uĝywa 20 razy dziennie
Ă

rubokrÚtu, a musi go braÊ z szafki oddalonej o 3 metry, to rocz-

nie zrobi 30 km, czyli zmarnuje 6 godzin na chodzenie. 6 go-
dzin jego pracy kosztuje firmÚ ok. 150 zï, a kupienie mu
dodatkowego ĂrubokrÚtu 10 zï.

Lepiej wiÚc przeszkoliÊ nawet pracowników produkcji

z efektywnoĂci osobistej, optymalizacji procesów i obniĝania
kosztów. Bo kaĝdy z nich — wymyĂlajÈc rocznie 3 – 4 proste
innowacje — zaoszczÚdzi po 2 – 3 latach znacznie wiÚcej,
niĝ kosztowaïo szkolenie go.

Optymalizacja w TeDrive dotyczy wszystkiego: eliminacji

zbÚdnych czynnoĂci, minimalizowania zbÚdnych zakupów,
skracania czasu podejmowania decyzji. Po co kupowaÊ coĂ,
co nie pozwala zwiÚkszyÊ wartoĂci produktu? Np. kolorowe
opakowanie jest droĝsze od szarego, a dla klienta przemy-
sïowego kolor pudeïka nie ma znaczenia.

242

F

IRMA JAK KAMORRA

KorzyĂci i przewagi rynkowe
firmy opierajÈcej swojÈ strategiÚ
na tym filarze

1.

OszczÚdnoĂÊ kosztów. Konsekwencja zmniejszenia
kosztów zawsze moĝe iĂÊ w dwie strony. Po pierwsze,
byÊ oddana klientom dziÚki zmniejszonej cenie produktu
lub usïugi, po drugie, moĝe zwiÚkszyÊ marĝe
i rentownoĂÊ przedsiÚbiorstwa.

2.

OszczÚdnoĂÊ czasu. Moĝna znaczÈco skróciÊ czas
wykonywania dziaïañ, wdraĝania projektów, przebiegu
procesów. Skrócony czas to w konsekwencji wiÚksza
wydajnoĂÊ i mniejsze koszty, szybsze dostawy itp.

3.

Organizacja, która jest odchudzona o wszelkie zbÚdne
dziaïania, a w szczególnoĂci procedury i rozbudowane
czynnoĂci kontrolne, jest w stanie bardzo szybko
reagowaÊ na zmiany i dostosowywaÊ siÚ np. do potrzeb
klientów czy zmiennoĂci otoczenia.

4.

W organizacji odchudzonej w sposób szybszy i bardziej
sprawny przepïywa informacja. IstniejÈ np. uproszczone
i standaryzowane raporty, ustalony jest przebieg
spotkañ itp.

5.

Mniej procedur i biurokracji, które dotykajÈ klientów,
jest postrzegane przez nich jako sprawniejsza i lepsza
obsïuga.

11

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

243

Moĝliwe konsekwencje
zignorowania tego filaru

1.

Niestosowanie zasad tego filaru to zgoda na szastanie
czasem i pieniÚdzmi, które sÈ marnotrawione
na dziaïania nieprzynoszÈce efektu, który ma sens
ekonomiczny.

2.

Skomplikowane procedury, wieloetapowe poziomy
akceptacji i skomplikowana biurokracja mogÈ byÊ
przyczynami blokowania nowych pomysïów, ciekawych
projektów i nowatorskich rozwiÈzañ itp. JeĂli tylko
autorzy nowych pomysïów nie sÈ mistrzami
cierpliwoĂci, to trudno bÚdzie im siÚ przedrzeÊ.

3.

Powstawanie dokumentów, raportów, a czÚsto nawet
planów, których nikt nie czyta — zwanych potocznie
póïkownikami, bo zalegajÈ latami na póïkach. JeĂli
w firmie istnieje zïy nawyk tworzenia dokumentacji
zbyt opasïych, dalekich od zwiÚzïoĂci i konkretnoĂci,
to moĝna ze 100-procentowÈ pewnoĂciÈ zaïoĝyÊ,
ĝe te dokumenty nie sÈ czytane w caïoĂci.

4.

Skomplikowane procedury i setki dokumentów, które
muszÈ powstaÊ na styku firma – klient, na pewno bÚdÈ
dziaïaÊ zniechÚcajÈco na klienta. W dzisiejszych czasach
liberalizacja w tym zakresie poszïa tak daleko, ĝe nawet
banki skracajÈ formularze rejestracji konta do 4 – 5 pytañ.

244

F

IRMA JAK KAMORRA

WyjÈtki od reguïy: kiedy ten filar
nie jest potrzebny, a moĝe byÊ
nawet szkodliwy?

Trudno sobie wyobraziÊ, aby firmy nie staraïy siÚ dÈĝyÊ do
upraszczania procedur i odchudzania swojej organizacji. Pro-
blemem jest to, ĝe te dziaïania sÈ czÚsto nieskuteczne. Nawet
jeĂli na jakiĂ czas uda siÚ wyeliminowaÊ przerosty dziaïañ
nieefektywnych, to i tak po jakimĂ czasie dziaïania te na no-
wo odrastajÈ — jak chwasty.

Jednak jest kilka przypadków, w których ograniczenie pro-

cedur i niwelowanie dziaïañ nie moĝe byÊ zbyt daleko idÈce.
Do takich przypadków naleĝÈ:

1.

Procedury bezpieczeñstwa i kontroli tam, gdzie od ich
zastosowania zaleĝy ĝycie i zdrowie osób.

2.

Procedury zwiÈzane przestrzeganiem przepisów
prawnych.

3.

Dziaïania, procedury, które sïuĝÈ poprawie jakoĂci
obsïugi klienta i podniesieniu wartoĂci produktu
czy usïugi dla klienta.

4.

Niektóre funkcje zwiÈzane z obsïugÈ klienta, serwisem
czy prestiĝem — ale tylko w firmach budujÈcych
swojÈ pozycjÚ w oparciu o aurÚ ekskluzywnoĂci,
indywidualnych rozwiÈzañ dla klienta itp. Tak dziaïaÊ
moĝe departament private banking w banku, ekskluzywny
krawiec w Paryĝu, serwis samochodowy marki Ferrari,
restauracja w hotelu Bristol itp.

Czytaj dalej...

11

FILARÓW SKUTECZNEJ

STRATEGII

245

Gïówne etapy tworzenia
tego filaru

1.

Zbudowanie wĂród pracowników filozofii myĂlenia
w kategoriach eliminowania zbÚdnych dziaïañ.

2.

Dokonanie oceny dziaïañ pod kÈtem tworzenia
przez nie wartoĂci dodanej do produktu. JeĂli takiej
wartoĂci nie tworzÈ, naleĝy rozwaĝyÊ ich eliminacjÚ.

3.

Przekazanie kompetencji do podejmowania decyzji
o eliminowaniu dziaïañ dla poszczególnych menedĝerów
lub pracowników.

4.

Staïe wyszukiwanie lepszych metod wykonywania
tego, co jest niezbÚdne — jak dziaïaÊ szybciej, taniej,
lepiej, wiÚcej.

5.

Szczególne przyjrzenie siÚ wszelkim tzw. dziaïaniom
okoïobiznesowym: administracyjnym, kontrolnym,
raportowym. Eliminowanie wszystkiego, co moĝe byÊ
zlikwidowane bez szkody dla podstawowego biznesu.

6.

Standaryzacja wszystkich dziaïañ, które mogÈ jej
podlegaÊ. Standardy raportowania, przekazywania
informacji itp. przyspieszajÈ dziaïanie, powodujÈ,
ĝe ludzie siÚ do nich przyzwyczajajÈ i ïatwiej
i efektywniej pracujÈ.