Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

d

ost

aw

Win-Win w logistyce

Daniel Franke, członek zarządu ROHLIG SUUS Logistics

kontrakt bezpieczny

czy ryzykowny

na rynku usług logistycznych zaobserwować można

dwa trendy. Pierwszy z nich obejmuje coraz większą

potrzebę rozwijania i profesjonalizacji usług operatorów

oraz konkretyzacji wymagań klientów, a drugi wymaga

niebywałej wręcz elastyczności od operatora logistycznego.

Profesjonalizacja pociąga za sobą co-
raz silniejsze i bardzo szczegółowe de-
finiowanie metod i zasad współpracy
- w tej kwestii polski rynek logistyki
wciąż jeszcze różni się od europejskiego.
Przeciętne relacje, jakie występują mię-
dzy operatorem logistycznym a klien-
tem w Europie Zachodniej, są o wiele
bardziej precyzyjnie zdefiniowane, ani-
żeli ma to miejsce w Polsce. Dzięki temu
również kontrakty są zazwyczaj bardziej
szczegółowe, z kolei klienci z większą
skłonnością i zaufaniem są gotowi je
podpisywać, bo takich właśnie umów

wymagają. Wydaje się, że im większa
przejrzystość zasad współpracy, tym
także większe bezpieczeństwo obsługi
procesu logistycznego klienta. Jedno-
cześnie zapewnia to także stabilność
i ochronę działań samego operatora.
Tak szczegółowo określone reguły po-
stępowania są niezwykle istotne dla
największych korporacji. Bywa, że ich
dynamika działania jest mocno ograni-
czona, a ścieżki decyzyjne skompliko-
wane, przez co każda nieprecyzyjność
w określeniu zasad kooperacji dodat-
kowo wpływa na spowolnienie procesu

współpracy.
Z drugiej strony coraz częściej na ryn-
ku logistycznym zaczynają pojawiać
się sytuacje, w których relacje i zasady
długoterminowej współpracy mogą na
dłuższą metę okazać się niemożliwe do
jednoznacznego zdefiniowania. Zmien-
ność rynku wymaga bowiem elastycz-
ności, szybkiego dostosowywania się
i sprawnego reagowania na pojawiające
się potrzeby. W takich sytuacjach zdefi-
niowanie relacji w 100% oraz sztywne
trzymanie się przyjętych na samym po-
czątku założeń przez cały okres współ-
pracy staje się trudne albo nawet nie-
możliwe do zrealizowania.
Szczegółowe definiowanie relacji na
współcześnie szybko zmieniających się
rynkach niesie za sobą istotne ryzyka,
w szczególności dla samego klienta.

Fot. Fotolia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

24

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

d

ost

aw

W wyniku dużej dynamiki zmian ryn-
kowych zawieranie mocno skonkretyzo-
wanych, długoterminowych kontraktów
może okazać się zgubne i krótkowzrocz-
ne. Niejednokrotnie działanie takie
zamiast ułatwić realizację obsługi lo-
gistycznej, tak aby znacząco wspierała
działalność firmy, staje się znacznym
utrudnieniem w momencie kiedy po-
wstaje potrzeba kreatywnego podejścia
do nowo powstałych warunków w moc-
no zmiennym otoczeniu.

Przykład automatyzacji

Bardzo dobrym przykładem dla opisanej
powyżej sytuacji może być dość popu-
larne w Europie Zachodniej tworzenie
magazynów o wysokim stopniu auto-
matyzacji. Ich wprowadzanie z założe-
nia optymalizuje procesy pod kątem
zasobów potrzebnych do obsługi logi-
stycznej, redukuje koszty oraz zmniej-
sza liczbę podejmowanych ad hoc de-
cyzji dotyczących na przykład sposobu
wykonania operacji. Taki efekt zostaje
osiągnięty poprzez z góry zaplanowane
i ustalone procesy oraz ograniczenie ko-
nieczności udziału ludzi.
Problem pojawia się w momencie, kiedy
rodzi się potrzeba zmian wynikających
z działań prowadzonych przez inne fir-
my z branży, które wprowadzają nowe,
bardziej konkurencyjne modele sprzeda-
ży i dystrybucji. Często też zmieniają się
również nawyki konsumpcyjne samych
klientów albo pojawiają się zmiany zwią-
zane z postępem technologicznym. Taka
sytuacja wymaga bardzo szybkiej reakcji
i odpowiedzi na pojawiające się zmiany,
tymczasem szybkie odstępstwo od w peł-
ni zautomatyzowanego procesu jest nie-
możliwe lub bardzo kosztowne i czaso-
chłonne. Mówimy tu o zmianie sposobu
obsługi logistycznej produktów czy też
realizacji zamówień i dostaw. W konse-
kwencji brak możliwości wystarczająco
szybkiej reakcji wpływa negatywnie na
konkurencyjność firmy na rynku, która
spada, a produkty nie sprzedają się już
tak dobrze. W efekcie odbija się to nie-
korzystnie na wynikach finansowych, po-
wodując osłabienie pozycji firmy na ryn-
ku. Jej odbudowanie i praca, która będzie
potrzebna, aby przywrócić utracony stan,
może potrwać bardzo długo.

Znajdowanie równowagi

Pogodzenie dwóch opisywanych wyżej
trendów nie jest łatwe. Na rynku TSL
coraz częściej można zaobserwować, że
klienci mają trudność ze znalezieniem

właściwego operatora logistycznego,
który będzie prezentował odpowiedni
balans w sposobie świadczenia usług.
Coraz częściej poszukiwani są operato-
rzy, którzy dostarczają szeroki portfel
możliwości, działają na dużą skalę, za-
pewniają zaawansowane i uszczegó-
łowione procesy, ale jednocześnie są
gotowi w razie nagłej konieczności na
ewentualną redefinicję współpracy.

Idea partnerstwa ma tę

przewagę, że niesie za sobą

obustronne korzyści zarówno

w perspektywie krótko-,

jak i długoterminowej.

Dlatego też ostatnimi czasy, także na
polskim rynku, mają miejsce zaskakują-
ce decyzje oraz przykłady zmieniających
się oczekiwań klientów, kiedy to duże
międzynarodowe organizacje rezygnują
z kontraktów logistycznych z operatora-
mi będącymi również częścią korporacji.
Zamiast tego klienci podejmują współ-
pracę z firmami, które mogą zapewnić
większą elastyczność w działaniu, a tym
samym przyjmą na siebie większe ryzy-
ko związane z reorganizacją w przypad-
ku nagłych zmian.
Korporacje, które same poruszają się
w gąszczu wewnętrznych procedur
i ograniczeń, coraz częściej niechętnie
tolerują funkcjonowanie analogicznych
zasad u dostawców. We współpracy
z operatorem wymagają jeszcze więk-

szej elastyczności oraz akceptowania
ryzykownych zapisów kontraktowych.
Oczywiście z punktu widzenia mene-
dżerów pracujących w tych firmach ta-
kie działanie wydaje się być racjonalne,
jednak niekoniecznie jest ono obliczo-
ne na długoterminową, a tym bardziej
bezpieczną dla obu stron współpracę.
W tym kontekście koncepcja win-win
pozostaje jedynie w sferze deklaracji.
Trend ten okazuje się być problemem dla
wielu globalnych czy europejskich ope-
ratorów, od wielu lat funkcjonujących na
rynku i działających w ramach precyzyj-
nych i skomplikowanych wewnętrznych
procedur. Zderzenie z konkurentami,
którzy charakteryzują się wyjątkową
elastycznością we współpracy, jest dla
nich nie lada kłopotem. Z drugiej strony
w żadnym wypadku nie wolno zapomi-
nać, że nadmierna elastyczność w podej-
ściu do realizacji usług ze strony opera-
tora zwykle jest związana z akceptacją
nierozważnego poziomu ryzyka w po-
dejmowanych działaniach, a w skrajnych
wypadkach nawet wyrazem desperacji.
Firmy takie opisywane są według me-
todologii kwadratu Gartnera jako chal-
lengers. Zwykle prosperują one dobrze
tu i teraz. Może się zdarzyć, że uda im
się zająć spory kawałek rynku, jednak
poruszają się one po mocno niepewnym
gruncie. W ich działaniach brakuje głów-
nie ukierunkowania na długoterminowe
planowanie i dalekowzroczne rozumie-
nie rynku, a ryzyko, jakie przez to podej-

Fot. Fotolia

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

25

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

d

ost

aw

mują, jest znacznie większe, niż klienci
powinni akceptować, przede wszystkim
ze względu na własne bezpieczeństwo.
Ryzykując więcej niż powinni, bądź to
liczą na pozyskanie klienta i szybkie ko-
rzyści finansowe, lub też często robią to
w wyniku niewiedzy albo braku kompe-
tencji do długoterminowego planowania
strategicznego i zarządzania ryzykiem.

Im większa przejrzystość

zasad współpracy, tym także

większe bezpieczeństwo

obsługi procesu logistycznego

Partnerstwo i zaufanie

Od wielu lat dużo mówi się o partner-
stwie we współpracy między firmami.
Idea partnerstwa wydaje się doskonałą
alternatywą dla współpracy osadzonej
w wyraźnie określonych ramach, która
jednakże wymaga od operatora czasem
ryzykownego poziomu elastyczności.
Idea partnerstwa ma tę przewagę, że
niesie za sobą obustronne korzyści za-
równo w perspektywie krótko-, jak i dłu-
goterminowej. Warunkiem koniecznym
jest wysoki poziom zaufania, o który
nigdy nie było łatwo w biznesie, a jego
deficyt w ostatnich latach widoczny jest
na wszystkich płaszczyznach życia, nie
tylko gospodarczego.
Ten rodzaj relacji wymaga konkret-
nych i otwartych rozmów, dobrej woli
oraz maksymalnego zaangażowania
obu stron, często także na najwyższym
szczeblu. W innej sytuacji o modelu
współpracy będą decydowały doraźne
cele i korzyści poszczególnych działów
w firmie, co prowadzi do sprzeczności
interesów i różnych strategii działania
wewnątrz samej organizacji. W takim

przypadku maksymalizacja korzyści
wynikająca z prawdziwie partnerskiej
współpracy z dostawcami jest utrud-
niona. A sytuacja ta może negatywnie
wpływać na globalny długoterminowy
wynik finansowy spółki.
W zaskakująco wielu firmach pomimo
oficjalnych i jednoznacznych deklaracji
w praktyce wciąż jeszcze brakuje cało-
ściowego podejścia do planowania we-
wnętrznych działań. Dotyczy to szcze-
gólnie dużych firm, w których podjęcie
decyzji musi przejść przez wiele szczebli
akceptacji i natrafić na zderzenia różno-
rodnych interesów. Z doświadczenia jed-
nak wiadomo, że całościowe podejście
do realizacji obsługi logistycznej i zaan-
gażowanie wielu obszarów organizacji
w efektywne zarządzanie logistyką jest
w biznesie możliwe i warte wspólnego
wysiłku.

logika pików

Za przykład podjęcia partnerskich
działań strategicznych we współpracy
klienta z operatorem logistycznym na
rzecz maksymalizacji korzyści i obniże-
nia kosztów dla obu organizacji można
przytoczyć zjawisko redukcji wysokich
pików przewozowych tuż przed końcem
kwartałów. Na podstawie ostrożnych
szacunków można zaryzykować tezę,
że to zjawisko dotyczy blisko 80% firm
w branżach takich jak FMCG, elektro-
nika czy AGD. Jednocześnie nie ma na
rynku danych, które jednoznacznie po-
twierdzałyby tak nagły cykliczny wzrost
sprzedaży detalicznej w tych specyficz-
nych okresach. Czy ktoś widział długie
kolejki konsumentów ustawiające się
w sklepach w ostatnim dniu kwartału
po zakup armatury łazienkowej czy też
choćby alkoholu? Tymczasem ten dy-

namiczny, nawet kilkukrotny wzrost za-
mówień, a co za tym idzie, także liczby
realizowanych dostaw jest krótkotrwały
i skumulowany właśnie w tym okresie,
co niesie za sobą wysoce negatywny
wpływ na koszty obsługi logistycznej za-
równo dla klienta, jak i operatora. Dzie-
je się tak głównie dlatego, że operator
musi zabezpieczyć w krótkim czasie kil-
kukrotnie większą liczbę dodatkowych
zasobów, tak więc popyt na nie rośnie,
podczas gdy ich podaż na rynku zasadni-
czo pozostaje na tym samym poziomie.
W tej sytuacji operator, a w konsekwen-
cji i jego klient (przynajmniej w teorii)
muszą liczyć się z wyższymi kosztami
obsługi logistycznej, co w ostatecznym
rozliczeniu pomniejsza zysk ze sprzeda-
ży, który początkowo zakładali.
W przypadku kiedy wyniki sprzedaży
oraz koszty obsługi logistycznej są roz-
patrywane osobno, może zdarzyć się, że
klient nie dostrzeże przyczyny proble-
mu spadku marży. Jeśli kwartalne cele
sprzedażowe są realizowane, to zapewne
niewiele osób zainteresuje problem nie-
racjonalnie wysokiego wzrostu kosztów
logistycznych na koniec kwartału. Może
się też zdarzyć, że spadku marży nie
będzie, bo całość sztucznie podwyższo-
nego kosztu zostanie wchłonięta przez
operatora. Właśnie dlatego tak ważna
jest partnerska rozmowa, która w tym
przypadku dotyczyłaby powiązania ze
sobą obrotów ze sprzedaży i kosztów lo-
gistycznych potrzebnych do jej obsługi,
także w okresach kiedy odbywa się zna-
czący, nawet kilkukrotny przyrost liczby
dostaw.

Klienci podejmują

współpracę z firmami, które

mogą zapewnić większą

elastyczność w działaniu

Może być kilka strategii działania
w takiej sytuacji dla skutecznego roz-
wiązania problemu. Oczywiście celem
nie jest doprowadzenie do całkowitego
uśrednienia wielkości dziennych wy-
syłek, bo byłby to postulat całkowicie
nierealny. Za ogromny sukces można
uznać już istotne ograniczenie wielkości
dziennych szczytów i zastąpienie dys-
proporcji kilkusetprocentowych dyspro-
porcjami kilkudziesięcioprocentowymi.
W tym przypadku kluczowe jest uzależ-
nienie budżetu sprzedażowego realizo-
wanego przez poszczególnych handlow-
ców od wysokości generowanych przez
nich kosztów logistycznych potrzebnych

Fot. Fotolia

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

26

Zar

Ząd

Zanie Łańcuc

hem

d

ost

aw

do obsługi sprzedaży. Dość szybko za-
mówienia zaczną rozkładać się bardziej
równomiernie w czasie, co skutkuje
większą płynnością dostaw oraz ograni-
czeniem kosztów. Struktura dostaw ule-
ga spłaszczeniu. Również wyniki osiąga-
ne przez sprzedawców, u których stosuje
się ten nowy model, okazują się lepsze
od osiąganych przez tych pracujących
według starych zasad.
Ten pozytywny przykład daleko idące-
go partnerstwa między klientem a ope-
ratorem oraz holistycznego podejścia
klienta do obsługi logistycznej jego
organizacji pozwala na wypracowanie
rozwiązania, które maksymalizuje ko-
rzyści ze współpracy, i to dla obu stron.
Na rynku brakuje wciąż jednak przy-
kładów realizacji strategii „win-win”
lub stanowią one niewielki procent
ogółu. Warto zauważyć, że powyższy
przykład wskazuje jedną z potencjal-
nych możliwości poprawy i dotyczy
tylko jednego elementu funkcjonowa-
nia firmy, a z dużym prawdopodobień-
stwem można stwierdzić, że takich
elementów jest znacznie więcej. Co
więcej, nawet gdyby tylko połowa firm
prezentowała autentyczne i realizowa-
ne w praktyce holistyczne podejście do
zarządzania swoimi procesami – czy
to sprzedażowymi czy też logistycz-
nymi – to zmiany takie mogłyby mieć
znaczący wpływ nie tylko na wyniki
zainteresowanych firm, ale prawdopo-
dobnie znalazłyby swoje odbicie w spo-
sobie funkcjonowania całego rynku
i gospodarki.
Tymczasem w wielu przypadkach z jed-
nej strony firmom brakuje konsekwen-
cji, aby deklarowaną chęć do partner-
skich działań przekładać na praktykę,
z drugiej zaś strony wśród operatorów
wciąż jeszcze dominuje wygodna, za-
chowawcza postawa trzymania się
utartych sposobów współpracy. Współ-
cześnie jednak nie można trzymać się
utartych szlaków. Na mocno konkuren-
cyjnym rynku firmy, zwłaszcza te duże,
wymagają i zapewniają dość podobne
standardy na podstawowym, operacyj-
nym poziomie współpracy. Dlatego też

obecnie prawdziwa walka konkurencyj-
na będzie toczyć się na polu tworzenia
rozwiązań, które wyjdą poza dotych-
czasowe schematy, będą prezentowa-
ły przenikliwe i wielopłaszczyznowe
podejście oraz daleko idący wgląd
w strukturę działań i sposób funkcjono-
wania partnera biznesowego. Takie po-
dejście będzie owocowało korzyściami
i wzrostem konkurencyjności dla obu
stron kontraktu.

logistyka 2020

W długoterminowej strategii rozwo-
ju ROHLIG SUUS Logistics zakłada
prawdziwie partnerską współpracę
z klientami zgodnie z zasadą „win-win”
i przewiduje, że takie podejście w przy-
szłości będzie nie tylko jedną z istot-

niejszych przewag konkurencyjnych,
ale będzie definiowało standardy roz-
woju całej branży. Jednym z przejawów
realizacji tej strategii jest Akcja Wspól-
ny Manifest Logistyki 2020.
Ogólnopolskie Badanie Logistyki Kon-
traktowej prowadzone przez ROHLIG
SUUS Logistics pod hasłem Wspólny
Manifest Logistyki 2020 ma na celu
poznanie opinii klientów i nawiązanie
wspólnej dyskusji na temat kierun-
ków rozwoju efektywnej i partner-
skiej współpracy z firmami logistycz-
nymi na najbliższe lata. W badaniu
może wziąć udział każdy, kto korzy-
sta z usług logistycznych. Informacje
o prowadzonej akcji można znaleźć na
stronie www.logistyka2020.pl pod ha-
słem Twój Manifest Logistyki.

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

27