Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska*

Mobbing – zagro¿enie dla firmy i pracowników

Znaczenia prawid³owych relacji miêdzyludzkich w miejscu pracy nie sposób przeceniæ.
Stanowi¹ one nie tylko podstawê wysokiego poziomu motywacji pracowników, ale tak¿e
warunek ich w³aœciwego funkcjonowania w ¿yciu rodzinnym i spo³ecznym.

Prowadzone w wielu krajach badania wykazuj¹ zale¿noœæ miêdzy natê¿eniem konfli-

któw w miejscu pracy a poziomem zdrowia i satysfakcji ¿yciowej pracowników [Knap,
2000].

Sytuacja na rynku pracy powoduje tymczasem, i¿ wielu pracodawców stosuje strate-

giê zarz¹dzania ludŸmi, któr¹ mo¿na by³oby okreœliæ jako „motywowanie przez zastrasza-
nie”. Pracownikom nieustannie daje siê do zrozumienia, i¿ powinni siê cieszyæ z samego
faktu, i¿ maj¹ pracê. Troska o w³aœciwe relacje interpersonalne w przedsiêbiorstwie uwa-
¿ana jest niekiedy za zbêdny luksus.

Skrajn¹ konsekwencj¹ tego typu podejœcia bywa zjawisko tzw. mobbingu.

Istota mobbingu

Mobbing to jeden z tych terminów, które nie doczeka³y siê do tej pory zadowalaj¹cych
polskich odpowiedników. Okreœlany bywa jako psychoterror, drêczenie moralne, mole-
stowanie moralne; najczêœciej jednak pozostaje siê przy terminie angielskim. Mo¿na naj-
ogólniej scharakteryzowaæ jako zjawisko polegaj¹ce na przeœladowaniu, poni¿aniu i szy-
kanowaniu pracowników. A oto trzy pe³niejsze definicje:

„W rozumieniu naukowym zjawisko mobbingu okreœlane jest jako forma przeœlado-

wañ stosowana w miejscu pracy wobec pracownika, obejmuj¹ca dzia³ania o charakterze
manipulacyjnym. Celem takich dzia³añ s¹ zdecydowanie zamiary szkodzenia lub wyelimi-
nowania osoby z zespo³u pracowniczego, podejmowane przez jedn¹ lub kilka osób. Istot¹
mobbingu jest fakt, i¿ poddany mu pracownik odczuwa jego przejawy jako formê dyskry-
minacji. Warunkiem uznania pewnych dzia³añ za mobbingowe jest œwiadomoœæ ich po-
dejmowania oraz wyraŸny cel dokuczenia, wyrz¹dzenia krzywdy wybranej ofierze ze stro-
ny atakuj¹cego” [So³tys, 2001];

„Przez molestowanie w miejscu pracy nale¿y rozumieæ wszelkie dzia³ania o charakte-

rze nadu¿yæ, które przejawiaj¹ siê w formie zachowañ, s³ów, aktów, gestów czy pism,
mog¹cych godziæ w osobowoœæ, godnoœæ czy integralnoœæ fizyczn¹ lub psychiczn¹ osoby,

Komunikaty

77

*

dr Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska jest wyk³adowc¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi

na studiach MBA w Wy¿szej Szkole Zarz¹dzania w Warszawie

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2/2003.

Powielania, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redacji ZZL zabronione.

stanowi¹c groŸbê dla jej zatrudnienia lub wp³ywaj¹c na pogorszenie atmosfery w pracy”
[Hirigoyen, 2002, s. 52];

„Terror psychiczny ma na celu podporz¹dkowanie lub spo³eczne unicestwienie oso-

by, sk³onienie jej np. do odejœcia z pracy, rezygnacji z wykonywania zawodu lub spowodo-
wanie, by (czêsto w atmosferze skandalu) zosta³a ona pozbawiona swej posady przez pra-
codawcê” [Kaczyñska-Maciejowska, 2002].

Rodzaje mobbingu

Wyró¿nia siê trzy podstawowe rodzaje mobbingu w miejscu pracy:

1. Mobbing poziomy, zwany równie¿ mobbingiem horyzontalnym, czyli „pracownik

przeciw koledze”.

2. Mobbing pionowy, czyli „podw³adny przeciwko prze³o¿onemu”.
3. Mobbing pochy³y, czyli „ prze³o¿ony przeciwko podw³adnemu”.

Mobbing poziomy przybiera zwykle formê wrogich dzia³añ podejmowanych przez

grupê wspó³pracowników wobec osoby, której odmiennoœæ staje siê przedmiotem ata-
ków. M. F. Hirigoyen [2002, s. 57] pisze: „Grupy maj¹ tendencje do niwelowania jedno-
stek, Ÿle znosz¹c wszelk¹ odrêbnoœæ (kobieta w grupie mê¿czyzn, mê¿czyzna w grupie
kobiet, homoseksualizm, odrêbnoœæ rasowa, religijna lub spo³eczna). W pewnych gru-
pach zawodowych tradycyjnie zarezerwowanych dla mê¿czyzn nie³atwo jest nowo przy-
by³ej kobiecie zdobyæ respekt. Staje siê obiektem prymitywnych ¿artów, obscenicznych
gestów, traktuje siê z pogard¹ wszystko co mówi, nie bierze pod uwagê wyników jej pracy.
Sprawia to wra¿enie otrzêsin, wszyscy siê œmiej¹, w tym tak¿e i inne obecne kobiety. Nie
maj¹ bowiem wyboru. (...) Niekiedy Ÿród³em molestowania jest uczucie zazdroœci wzglê-
dem kogoœ, kto posiada coœ, czego nie maj¹ inni (uroda, m³odoœæ, bogactwo, komunika-
tywnoœæ). Czêsto dotyczy to m³odych œwietnie wykszta³conych osób (...)”.

Ofiara dzia³añ mobbingowych podejmowanych przez wspó³pracowników nie zawsze

mo¿e liczyæ na pomoc prze³o¿onego. Nawet gdy prze³o¿ony jest œwiadomy zaistnia³ych
sytuacji, zwykle nie wie, jak siê zachowaæ, woli wiêc wstrzymaæ siê od podejmowania
jakichkolwiek kroków. Gdy jednak zdecyduje siê na interwencjê, nasila to czêsto wrogie
dzia³ania wspó³pracowników. Uwa¿aj¹ oni bowiem, ¿e reakcja szefa jest przejawem fa-
woryzowania danego pracownika.

Mobbing pionowy to taki rodzaj zachowañ mobbingowych, który jest nierzadko po-

mijany w rozwa¿aniach dotycz¹cych omawianego zagadnienia. Stawia prze³o¿onego
w wyj¹tkowo trudnej sytuacji, w której to on staje siê stron¹ „przeœladowan¹” przez pra-
cownika. Przez kierownictwo firmy bywa odbierany jako jaskrawy przejaw nieumiejêtno-
œci zarz¹dzania ludŸmi.

78

Komunikaty

Wrogie dzia³ania ze strony podw³adnych maj¹ miejsce szczególnie w sytuacjach, gdy

awans otrzymuje dotychczasowy kolega. Pracownicy czêsto nie s¹ w stanie pogodziæ siê
z faktem, ¿e zosta³ on szefem. Staraj¹c siê wykazaæ, jakim b³êdem by³a decyzja o awansie,
podejmuj¹ ró¿nego rodzaju dzia³ania, których celem jest zdyskredytowanie zwierzch-
nika.

Mobbing pionowy stosowany bywa tak¿e w sytuacjach, gdy podw³adni usi³uj¹ skom-

promitowaæ prze³o¿onego, by zaj¹æ jego miejsce, „sk³oniæ” do wczeœniejszego przejœcia
na emeryturê itp. Krystyna Kmiecik-Baran [2001, s. 51] opisuje przypadek starszego
naukowca, zatrudnionego na jednym z uniwersytetów, który stopniowo dostrzega coraz
wiêksze ignorowanie jego osoby przez œrodowisko akademickie. Okaza³o siê, i¿ pod-
w³adni dokonywali zmiany adresów na wysy³anych przez niego przesy³kach, ograniczaj¹c
w ten prosty (?!) sposób kontakty naukowca. „Przypadkowo” pomylono tak¿e pracê, któ-
ra mia³a byæ wys³ana na wa¿ne sympozjum. Praca zosta³a odrzucona, a ca³a sytuacja do-
prowadzi³a do tego, i¿ szykanowany zrezygnowa³ ze swych badañ.

Sytuacja zwierzchnika jest szczególnie trudna. Zadaniem prze³o¿onego jest za-

rz¹dzanie. Je¿eli wiêc skar¿y siê swojemu pracodawcy, mo¿e to œwiadczyæ o jego nieprzy-
datnoœci do pe³nienia tej funkcji. M³odzi pracownicy na ni¿szych stanowiskach mene-
d¿erskich mog¹ szukaæ i znaleŸæ wsparcie u pracodawcy, problem staje siê jednak coraz
bardziej z³o¿ony wraz ze wzrostem wieku ofiary.

Szykanowanie pracownika przez prze³o¿onego, zwane mobbingiem pochy³ym, to,

jak zgodnie podkreœlaj¹ badacze, najbardziej rozpowszechniona forma mobbingu. Zjawi-
sko to nasila siê szczególnie w czasach recesji; sytuacja na rynku pracy powoduje, i¿ pod-
w³adny godzi siê na wszystko, chc¹c utrzymaæ miejsce zatrudnienia.

Przeprowadzono wiele badañ maj¹cych ustaliæ, jaki typ pracownika najczêœciej staje

siê ofiar¹ mobbingu ze strony prze³o¿onych. Wy³oni³y siê dwie przeciwstawne grupy
wyników:

c

Ofiar¹ mobbingu padaj¹ na ogó³ pracownicy o niewielkich kwalifikacjach i ni-

skim poczuciu w³asnej wartoœci. S¹ ma³o asertywni, nie potrafi¹ przeciwstawiæ siê
zwierzchnikom, œwiadomoœæ ma³ej wartoœci na rynku pracy powoduje, i¿ czuj¹ siê
ca³kowicie bezradni, pozbawieni nawet mo¿liwoœci ucieczki.

c

Mobbing dotyczy g³ównie osób wysoko wykszta³conych, ambitnych i kreatyw-

nych. Stanowi¹ oni zagro¿enie dla prze³o¿onych, którzy w obawie o swoj¹ pozycjê
podejmuj¹ dzia³ania maj¹ce na celu podwa¿enie kwalifikacji podw³adnego. Im zdol-
niejszy pracownik, tym bardziej nara¿ony na ró¿ne formy dzia³añ mobbingowych.
Mobbing obejmuje kilka g³ównych obszarów dzia³añ. Mo¿na tu wymieniæ:

g

Dzia³ania dotycz¹ce sfery komunikacji – forma, czêstotliwoœæ lub rodzaj kontaktów

z podw³adnymi doprowadzone zostaj¹ do absurdu. Pracownik bywa nieustannie wzywa-
ny do szefa lub, przeciwnie, odbierana jest mu mo¿liwoœæ rozmowy z prze³o¿onym, po-

Komunikaty

79

dejmowane s¹ równie¿ dzia³ania zaburzaj¹ce mo¿liwoœæ kontaktu z pozosta³ymi osobami
zatrudnionymi w firmie.

g

Niszczenie autorytetu pracownika. Najbardziej charakterystyczne jest tu wskazywa-

nie na rzekom¹ niekompetencjê zatrudnionego, dezawuowanie jego poleceñ, podejmo-
wanie dzia³añ zmierzaj¹cych do wykazania braku kwalifikacji zawodowych szykanowanej
osoby.

g

Sposób przydzielania zadañ i egzekwowania ich wykonania – zlecanie niemo¿liwej

do wykonania iloœci obowi¹zków, ewentualnie przydzielanie zadañ wyj¹tkowo trudnych,
ma³o satysfakcjonuj¹cych lub/i nisko p³atnych. Nieustanne dyskredytowanie jakoœci wy-
konywanych dzia³añ.

Na marginesie warto jednak zauwa¿yæ, ¿e szykanowanie za pomoc¹ zlecania nad-

miernej iloœci zadañ jest t¹ form¹ mobbingu, która budzi najwiêcej w¹tpliwoœci. Rzeczy-
wistoœæ wielu firm jest taka, ¿e brakuje opisów stanowisk pracy, nie ma œciœle okreœlonych
zakresów obowi¹zków. Wszystko to powoduje, i¿ czêsto nie sposób jednoznacznie usta-
liæ, jaka iloœæ przydzielonych zadañ stanowi jeszcze normê, a jaka jest wyrazem niechêci
ze strony prze³o¿onego. Trudno tak¿e zaprzeczyæ, ¿e czêœæ osób nie wywi¹zuje siê ze swo-
ich obowi¹zków nie na skutek przeœladowañ, lecz z powodu braku wykszta³cenia, niedo-
statku umiejêtnoœci, czy te¿ nieodpowiednich do specyfiki stanowiska cech osobowoœci.
Je¿eli upowszechni siê „moda na mobbing”, ju¿ nied³ugo ka¿dy pracownik, który nie chce
lub nie mo¿e wykonaæ przydzielonych mu zadañ, bêdzie kreowa³ siê na ofiarê przeœlado-
wañ swego zwierzchnika.

g

Ignorowanie, izolowanie – uwa¿ane jest niekiedy za mobbing ekstremalny. Stosowa-

ne bywa wówczas, gdy poprzednie formy szykanowania nie przynios³y rezultatów. Zda-
rzaj¹ siê sytuacje, gdy zatrudnionemu nie powierza siê ju¿ ¿adnych obowi¹zków, izoluje
od kontaktów z kolegami, utrudnia lub wrêcz uniemo¿liwia dostêp do telefonu i kompu-
tera. Zg³aszanie przez pracownika proœby o przydzielenie zadañ s¹ ignorowane lub/i trak-
towane jako ostateczny dowód jego niekompetencji. „Skoro Pan nawet nie wie, co trzeba
robiæ...”

Zjawisko mobbingu w Polsce

W Polsce przez wiele lat termin „mobbing” pozostawa³ znany jedynie w¹skiemu gronu
specjalistów, i nie przyznawano siê do problemu przeœladowania w miejscu pracy.

W maju 2002 roku Centrum Badania Opinii Spo³ecznej przeprowadzi³o na licz¹cej

1047 osób, reprezentatywnej próbie losowo-adresowej doros³ej ludnoœci Polski badanie
pt. „Szykany w miejscu pracy”[Derczyñski, 2002].

Wówczas 17% badanych stwierdzi³o, i¿ w ci¹gu ostatnich piêciu lat pracy byli szyka-

nowani przez swego prze³o¿onego.

80

Komunikaty

Badanym zadano równie¿ pytania dotycz¹ce nie tyle ich samych, ile ogólnej sytuacji

w miejscu pracy – czy zdarza³y siê tam przypadki szykanowania pracowników przez
prze³o¿onych lub przez wspó³pracowników? Twierdz¹co odpowiedzia³o 44% badanych,
przy czym 32% wskaza³o na zjawisko z³ego traktowania ze strony prze³o¿onych, a 12% –
ze strony wspó³pracowników.

W przeprowadzonym sonda¿u nie ograniczono siê do pytañ ogólnych; ka¿demu z an-

kietowanych zadano tak¿e kilkanaœcie pytañ dotycz¹cych konkretnych przejawów nie-
w³aœciwego traktowania. Chodzi³o o „wychwycenie” przypadków, o których badani nie
pamiêtali lub które, w ich odczuciu, nie nale¿a³y do kategorii zjawisk przedstawionych
wczeœniej w sposób ogólny. Rozk³ad odpowiedzi wygl¹da nastêpuj¹co:

Czy w ostatnich piêciu latach zdarzy³o siê Panu(i)

w pracy, ¿e:

tak, czêsto tak, ale rzadko

lub tylko raz

nie, nigdy

w procentach

– zmuszano Pana(i¹) do zostawania po godzinach,

mimo, ¿e nie by³o to konieczne, lub nie zap³acono

za tê pracê

11

13

76

– odmawiano Panu(i) urlopu, nie pozwalano na

zwolnienia – choæ inni nie mieli takich k³opotów

6

10

84

– straszono Pana(i¹) lub szanta¿owano zwolnieniem

z pracy

7

7

86

– by³(a) Pan(i) obiektem z³oœliwych uwag, docin-

ków, niewybrednych ¿artów ze strony szefa, tzn.

Pana(i) prze³o¿onych

4

10

86

– bez uzasadnionego powodu pozbawiono Pana(i¹)

nagrody lub premii

6

7

87

– powierzano Panu(i) zadania, do których wykona-

nia nie by³(a) Pan(i) przygotowany, a nastêpnie

krytykowano ich wykonanie

3

7

90

– ukarano Pana(i¹) za coœ nie wys³uchawszy Pana(i)

wyjaœnieñ

2

6

92

– wyznaczono Panu(i) nierealnie krótkie terminy

wykonania zadañ i karano za niewywi¹zywanie siê

z nich

2

6

92

– by³ Pan(i) publicznie (w obecnoœci kolegów, kole-

¿anek, klientów lub podw³adnych) krytykowa-

ny(a), poni¿any(a) lub oœmieszany(a)

4

4

92

– w imiê lojalnoœci wobec firmy lub prze³o¿onych

zmuszano Pana(i¹) do donoszenia na kolegów

czy kole¿anki

1

3

96

Komunikaty

81

Czy w ostatnich piêciu latach zdarzy³o siê Panu(i)

w pracy, ¿e:

tak, czêsto tak, ale rzadko

lub tylko raz

nie, nigdy

w procentach

– mówiono Panu(i), ¿e jest Pan(i) osob¹ konflik-

tow¹, o trudnym charakterze

1

3

96

– ukarano Pana(i¹) za to, ¿e sk³ada³a Pan(i) skargi

na coœ, dochodzi³(a) swoich spraw

1

2

97

– by³(a) Pan(i) obiektem niechcianych, niew³aœci-

wych zachowañ, ¿artów lub propozycji o charak-

terze seksualnym

0

2

98

ród³o: Derczyñski, 2002

Z badañ wynika³o, ¿e choæ zdecydowana wiêkszoœæ ankietowanych pracowników

czu³a siê dobrze w swoim miejscu pracy i stosunkowo niewielu (mniej ni¿ jedna pi¹ta)
przyzna³o siê do tego, ¿e byli szykanowani w pracy, to jednak znacz¹co du¿a liczba pra-
cowników spotka³a siê z ró¿nego rodzaju szykanami, wymuszeniami, poni¿aniem i innym
niew³aœciwym ich zdaniem postêpowaniem prze³o¿onych. Mo¿na szacowaæ, ¿e w ostat-
nich piêciu latach blisko po³owa ogó³u respondentów aktywnych zawodowo czu³a siê
przeœladowana przez kierownictwo lub kolegów w miejscu pracy [Derczyñski, 2002].

Spotkaæ siê mo¿na z pogl¹dem, i¿ mobbing jest problemem pozornym; prawdziwym

problemem jest natomiast brak pracy. Lepiej mieæ szefa – tyrana ni¿ nie mieæ ¿adnego.

Osoby zajmuj¹ce siê profesjonalnie problematyk¹ mobbingu w Polsce podkreœlaj¹

jednak, i¿ jest to powa¿ne zagadnienie spo³eczne. Swoista zmowa milczenia doprowadza
bowiem do sytuacji, w której pracodawca dopuszczaj¹cy siê opisywanych zachowañ po-
zostaje bezkarny.

Wypowiedzi na temat dzia³añ mobbingowych koñcz¹ siê na ogó³ smutn¹ konkluzj¹,

i¿ w naszym kraju pracownik jest wobec nich ca³kowicie bezradny. Polskie prawo nie
przewiduje bowiem kar dla osób dopuszczaj¹cych siê szykan, a sytuacja na rynku pracy
uniemo¿liwia ucieczkê z miejsca pracy, w którym pracownik czuje siê przeœladowany.

Pozbawion¹ emocji próbê analizy mo¿liwoœci obrony przed mobbingiem na gruncie

polskiego prawa podjê³a Ewa Drzewiecka [2002]. Autorka przyznaje, ¿e ¿aden przepis
prawa pracy nie odnosi siê do psychicznego terroru w miejscu zatrudnienia. Podkreœla
jednak, ¿e: „Niektóre przejawy mobbingu mog¹ byæ kwalifikowane jako przestêpstwo:
znies³awienie, kiedy sprawca nara¿a pracownika na utratê dobrej opinii i zaufania po-
trzebnego dla danego stanowiska lub zawodu (art. 212 § 1 kodeksu karnego), zniewaga –
zw³aszcza w przypadku zniewa¿enia pracownika w jego obecnoœci albo pod jego nieobec-
noœæ, lecz publicznie lub w zamiarze, aby zniewaga do osoby tej dotar³a (art. 216 k.k.).
Przestêpstwa te s¹ œcigane z oskar¿enia prywatnego i podlegaj¹ karze do roku pozbawie-
nia b¹dŸ ograniczenia wolnoœci albo karze grzywny”.

82

Komunikaty

Przeciwdzia³anie zachowaniom mobbingowym

Za prekursora badañ nad mobbingiem uwa¿a siê powszechnie niemieckiego profesora
psychologii Heinza Leymanna. Pracuj¹c w Szwecji jako rodzinny terapeuta, zajmowa³ siê
wp³ywem stresu w pracy na problemy rodzinne. Z przeprowadzonych przez niego w la-
tach 80. obliczeñ wynika³o, i¿ ofiarami mobbingu pada 3,5 proc. szwedzkich pracow-
ników. Z uwagi na to, ¿e œredni okres utrzymania siê dzia³añ mobbingowych wynosi
piêtnaœcie miesiêcy, a œredni okres pracy zawodowej – 30 lat, Leymann oceni³ liczbê osób,
których dotykaj¹ te dzia³ania, na 25% wszystkich zatrudnionych. Oznacza to, ¿e co
czwarty pracownik staje siê przynajmniej raz w ci¹gu swego ¿ycia zawodowego ofiar¹
mobbingu (!).

Ogromn¹ falê dyskusji wywo³a³o ukazanie siê w roku 1998 we Francji ksi¹¿ki Ma-

rie-France Hirigoyen „Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w ¿yciu codzien-
nym.” Ukazanie siê tej pozycji zapocz¹tkowa³o szereg dzia³añ podejmowanych w imiê
has³a „o godnoœæ w pracy”. Powsta³y specjalne linie telefoniczne, grupy wsparcia dla
osób, które czuj¹ siê przeœladowane w miejscu zatrudnienia. Niektóre pañstwa wprowa-
dzi³y tzw. prawo antymobbingowe. Szykanowanie w pracy zosta³o uznane za przestêp-
stwo, przeœladowanym pracownikom przyznano prawo do odszkodowania.

Podejmowane dzia³ania s³u¿¹ ³agodzeniu skutków w sytuacji, gdy mobbing ju¿

wyst¹pi³. Dzia³ania te sprowadzaj¹ siê do udzielania pomocy ofierze oraz d¹¿eniu do uka-
rania sprawcy. Nie neguj¹c w ¿adnym razie koniecznoœci takich kroków, stwierdziæ nale-
¿y, i¿ podstawowym pozostaje pytanie o przyczyny.

Jak podkreœlaliœmy, nie istniej¹ takie cechy pracownika, które sprawiaj¹, ¿e staje siê

on ofiar¹ przeœladowañ – mobbing dotyka zarówno osoby niewykszta³cone, niepewne
siebie, jak i wybitnych fachowców, charakteryzuj¹cych siê wysokim poziomem asertyw-
noœci. Istniej¹ natomiast cechy miejsca pracy, które sprzyjaj¹ wyst¹pieniu zachowañ
mobbingowych. Zgodziæ siê nale¿y ze stwierdzeniem, i¿: „Psychoterror pojawia siê w tych
organizacjach, w których przepracowani ludzie s¹ traktowani instrumentalnie, zaœ auto-
kratyczny styl zarz¹dzania, biurowe gierki i sztywna hierarchicznoœæ pozbawiaj¹ ich swo-
bodnego przep³ywu informacji oraz partnerskiego kontaktu z prze³o¿onymi. (...) Nie-
dobry psychospo³eczny nastrój w przedsiêbiorstwie, nieporadne zarz¹dzanie i chaos
organizacyjny, koterie, obawy o posadê, bezpardonowa walka o formaln¹ w³adzê lub nie-
formalne wp³ywy powoduj¹ konflikty, zaœ nakrêcanie spirali agresji sprzyja, by strona
s³absza sta³a siê koz³em ofiarnym” [Kaczyñska-Maciejowska, 2002].

Skutki takich dzia³añ trzeba, co oczywiste, minimalizowaæ. Zasadnicz¹ rolê odgrywa

jednak, jak zawsze, profilaktyka. Sprowadza siê ona do kszta³towania kultury organiza-
cyjnej, w której nie ma miejsca na zachowania mobbingowe. Podstawowe elementy
wspomnianej kultury organizacyjnej mo¿na okreœliæ nastêpuj¹co:

Komunikaty

83

Dro¿ny system komunikacji. Czynnik ten pe³ni kluczow¹ rolê w zapobieganiu

wszelkim przejawom zachowañ mobbingowych. Liz Clarke [1997, s. 201, 219] pisze:
„Jak czêsto s³yszymy o organizacji, która przesadza z zakresem komunikowania siê? Na-
le¿y podj¹æ specjalne wysi³ki, aby zapewniæ przep³yw informacji do góry, do do³u i wszerz
organizacji. (...) Mened¿er (...) musi doprowadziæ do „przedawkowania” komunikacji.
Mówi siê, ¿e nie mo¿na byæ zbyt szczup³ym lub zbyt bogatym, podobnie nie mo¿na prze-
sadziæ z komunikowaniem siê”.

W firmie bliskiej przedawkowania komunikacji zachowania mobbingowe nie maj¹

szans wyst¹pienia. Warunkiem ich zaistnienia jest bowiem chocia¿by czêœciowe zabloko-
wanie kana³ów informacyjnych w przedsiêbiorstwie.

Czytelne zasady awansu – to najskuteczniejszy sposób wyeliminowania sytuacji,

w której osoba pragn¹ca wzrostu swej pozycji w firmie jedyn¹ drogê osi¹gniêcia celu widzi
w zdyskredytowaniu pracownika, którego (s³usznie czy nie) uwa¿a za swojego g³ównego
konkurenta.

W³aœciwy system ocen okresowych – oparty na czytelnych, obiektywnych, akcepto-

wanych zarówno przez oceniaj¹cych, jak i ocenianych, kryteriach, stanowi swoistego ro-
dzaju barierê zabezpieczaj¹c¹ przed wyst¹pieniem zachowañ mobbingowych. Zachowa-
nia takie maj¹ bowiem miejsce g³ównie w firmach, w których brak jest jednoznacznych
wyznaczników jakoœci wykonywania zadañ. Mo¿liwe staje siê wówczas dowolne kszta³to-
wanie opinii na temat pracowników, wypowiadanie pozbawionych obiektywnych pod-
staw s¹dów wartoœciuj¹cych.

System szkoleñ dla kadry mened¿erskiej – najwybitniejszy nawet specjalista

w swej dziedzinie, jeœli ma zajmowaæ stanowisko mened¿erskie, powinien posiadaæ wie-
dzê na temat zarz¹dzania ludŸmi. Ta oczywista, zdawa³oby siê, zasada nie zawsze jest
przestrzegana. Kierownikami czêsto zostaj¹ osoby, których umiejêtnoœci zawodowe nie
id¹ w parze z wiedz¹ o psychologicznych i socjologicznych aspektach zarz¹dzania. Ko-
nieczna jest zmiana tego stanu rzeczy; dostarczenie kadrze kierowniczej wiedzy na temat
kszta³towania w³aœciwych relacji interpersonalnych, zasad efektywnej komunikacji, bu-
dowania zespo³u itp.

Niezbêdnym elementem owej „antymobbingowej” kultury organizacyjnej jest tak¿e

wypracowanie zasad rozstawania siê z osobami zatrudnionymi w firmie. Gdy zachodzi
taka koniecznoœæ pracownikowi nale¿y otwarcie zakomunikowaæ decyzjê o zwolnieniu,
uczciwie przedstawiæ powód – niezale¿nie od tego, czy jest nim negatywna ocena pracy
czy te¿ d¹¿enie do ograniczenia liczby personelu.

W firmie cechuj¹cej siê wspomnian¹ kultur¹ organizacyjn¹ nie ma miejsca dla mene-

d¿erów, którzy podejmuj¹ dzia³ania o charakterze mobbingowym maj¹ce sk³oniæ pra-
cownika do „dobrowolnego” odejœcia.

84

Komunikaty

Zapobieganie zachowaniom mobbingowym staje siê koniecznoœci¹. Cena p³acona

przez tych, którzy doœwiadczyli przeœladowañ w miejscu pracy, jest bowiem ogromna.
Mobbing niszczy zarówno karierê zawodow¹, jak te¿ status spo³eczny i finansowy. Pro-
blemy w pracy przenosz¹ siê na ¿ycie rodzinne. Pogarsza siê stan zdrowia. Wœród najbar-
dziej charakterystycznych dolegliwoœci o pod³o¿u psychosomatycznym wymienia siê: bóle
g³owy, bezsennoœæ, os³abienie koncentracji, nadciœnienie, choroby uk³adu pokarmowe-
go, schorzenia serca. Nasilaj¹ siê stany niepokoju i lêku. Diagnozowane s¹ one jako
PTSD – posttraumatyczne stany lêkowe [Kaczyñska-Maciejowska, 2002]. W skrajnych
przypadkach mobbing mo¿e staæ siê przyczyn¹ prób samobójczych. Specjaliœci z Unii
Europejskiej po przeprowadzeniu badañ w Hiszpanii szacuj¹, ¿e co pi¹te samobójstwo
pope³nione w tym kraju spowodowane zosta³o przemoc¹ psychiczn¹ w miejscu pracy
[Grabowski, 2002].

Zjawisko mobbingu powoduje te¿ wymierne straty w przedsiêbiorstwie spowodowa-

ne obni¿eniem efektywnoœci pracy; absencj¹ chorobow¹ oraz fluktuacj¹ kadr.

Obci¹¿enia ponosi równie¿ spo³eczeñstwo; leczenie, rehabilitacja, œwiadczenia

zwi¹zane z przejœciem na rentê lub wczeœniejsz¹ emeryturê osób zniechêconych do pracy
wskutek mobbingu poci¹gaj¹ za sob¹ znaczne koszty. Zjawiska nie nale¿y wiêc bagateli-
zowaæ.

Literatura

Clarke L. (1997), Zarz¹dzanie zmian¹, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa.
Derczyñski W. (2002), Szykany w miejscu pracy, komunikat z badañ, CBOS, czerwiec,

Warszawa.
Drzewiecka E. (2002), Pracownik nie mo¿e byæ ofiar¹, „Serwis Prawno-Pracowniczy”,

nr 19/20.
Grabowski P. (2002), Patologia zarz¹dzania. Mobbing – zjawisko przemocy psychicznej

w miejscu pracy, „Antidotum”, nr 5, Warszawa.
Hirigoyen M.F. (2002), Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w ¿yciu codziennym,

Wydawnictwo W Drodze, Poznañ.
Kaczyñska-Maciejowska R. (2002), Pracownik nêkany, czyli jak rozpoznaæ i zwalczaæ

mobbing w firmie, „Personel” nr 13/14, Warszawa.
Kmiecik-Baran K., Cieœlak W. (2001), Bez zgody na przemoc – w szkole i pracy, Instytut

Promocji Nauczycieli „Solidarnoœæ”, Gdañsk.
Knap E. (2000), Nieop³acalny stres, „Personel” nr 2, Warszawa.
Maciejewska B. (2002), Terroryœci w biurze, „Newsweek”, nr 2.
Sidor-Rz¹dkowska M. (2000), Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen pracowników,

Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Sidor-Rz¹dkowska M. (2003), Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy,

Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
So³tys A. (2001), Mobbing w organizacji – anatomia zjawiska, „Zeszyty Naukowe

Wy¿szej Szko³y Humanistyczno-Ekonomicznej”, £ódŸ.

Komunikaty

85