93 2012 8 [ www potrzebujegotowki pl ]

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2012

dr Zbigniew Ciekanowski
Akademia Obrony Narodowej

Czynniki i instrumenty kszta tuj!ce motywacj"

Factors and tools forming motivation

Streszczenie: Celowo tworzony w przedsi biorstwie uk!ad, b d"cy kompozycj" instrumentów
pobudzania pracowników jest niezb dnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to uk!ad bod#-
ców, $rodków i warunków, które maj" zach ci% pracowników do anga&owania si w swoj" pra-
c i obowi"zki s!u&bowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsi biorstwa i daj"cy im osobiste
zadowolenie. W artykule podj to prób identyfikacji i oceny czynników i instrumentów kszta!tu-
j"cych motywacj

S owa kluczowe: motywacja, ocena pracownika, metody oceny pracownika, partycypacja pra-
cowników

Abstract: Deliberately created in the enterprise system, which is a composition of the
instruments to stimulate employees is a prerequisite for success. This is a system of incentives,
measures and conditions to encourage employees to engage in their work and duties, in the
best interests of the company and gives them personal satisfaction. This article attempts to
identify and evaluate factors influencing motivation and tools.

Keywords: motivation, employee evaluation, employee evaluation methods, the participation
of employees

Wst"p

Motywacja stanowi si

! motoryczn" ludzkich zachowa# i dzia a#. Jest nie-

!dnym i jednym z najwa$niejszych czynników wzrostu efektywno%ci pracy.

Celowo tworzony w przedsi

!biorstwie uk ad, b!d"cy kompozycj" instrumentów

pobudzania pracowników, jest niezb

!dnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi

to uk

ad bod&ców, %rodków i warunków, które maj" zach!ci' pracowników do

anga

$owania si! w swoj" prac! i obowi"zki s u$bowe w sposób najkorzystniej-

szy dla przedsi

!biorstwa i daj"cy im osobiste zadowolenie.

Instrumenty motywowania mo

$na nazwa' inaczej narz!dziami moty-

wowania oraz zdefiniowa

' je jako zbiór metod, procedur, zasad i sposobów

post

!powania, a tak$e rozwi"za# organizacyjnych. Powinny one w odpo-

wiedni sposób rozwi

"zywa' problemy zwi"zane z motywowaniem

Z. Seku

a, Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008, s. 176-177.

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

Narz"dzia motywowania

Narz

!dzia motywowania spe niaj" swoj" najlepsz" rol! zazwyczaj wte-

dy, gdy s

" sformalizowane, czyli uj!te w regulaminach, w postaci zasad czy

procedur. Pozwala to na stosowanie w wi

!kszo%ci sytuacji takich samych

regu

i unikanie nierównego traktowania podw adnych.

a%ciwie skonstruowane narz!dzia motywowania pe ni" funkcje dyscy-

plinuj

"ce, informacyjne i wychowawcze. Funkcja dyscyplinuj"ca okre%la rol!

pracownika oraz wykonywanie zada

# w ustalonym terminie, druga funkcja –

informacyjna - precyzuje warunki uzyskania nagrody oraz sposoby na unik-
ni

!cie kar, natomiast trzecia funkcja - wychowawcza - okre%la po$"dany

wzorzec zachowania.

Narz

!dzia motywowania mo$na podzieli' wed ug ró$nych kryteriów.

Ze wzgl

!du na obszar ich zastosowania wyró$nia si! narz!dzia zwi"zane z:

1) dyscyplin

" pracy (regulaminy pracy, instrukcje funkcjonowania sta-

nowisk pracy, kodeks pracy, uk

ady zbiorowe, warunki bezpiecze#stwa i hi-

gieny pracy, filozofia pracy);

2) organizacj

" i wynikami pracy (normy pracy, formy organizacji pracy,

sposoby przydzia

u i rozliczania z zada#, taryfikatory pracy, stanowisk i za-

wodów, tryb i czas pracy, dobór pracowników do stanowisk);

3) motywacj

" pracownika (ocena pracowników, siatki p ac, tabele p ac,

formy p

ac, wzorce awansu, sk adniki wynagrodze# i struktura p acy, nagra-

dzanie i karanie,

%wiadczenia socjalne i bytowe, szkolenia i rozwój zawodo-

wy pracowników)

Jeden z teoretyków, M. Gableta dzieli narz

!dzia motywowania na na-

!puj"ce podgrupy:

- %rodki przymusu - opieraj" si! na l!ku i karach, przyjmuj" form! roz-

kazu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia. Ich zastosowanie ma
na celu podporz

"dkowanie zachowa# pracowniczych woli i intere-

som motywuj

"cego lub organizacji, bez wzgl!du na interesy i ocze-

kiwania pracownika. Powinny by

' stosowane tylko w sytuacjach za-

gro

$enia wymagaj"cych natychmiastowego dzia ania, bowiem tylko

tam przynosz

" oczekiwane efekty;

- %rodki zach!ty – opieraj" si! na nagradzaniu pozytywnych zacho-

#, przyjmuj" form! wzmocnienia, pobudzenia systemowego i po-

budzenia dora

&nego. Ich stosowanie polega na stwarzaniu pracow-

nikowi perspektyw coraz efektywniejszego zaspakajania potrzeb
w miar

! spe niania oczekiwa# pracodawcy. S" to narz!dzia d ugo-

okresowe, bardzo skuteczne, pomagaj

"ce zatrzyma' pracownika

w organizacji.

(rodki zach!ty dziel" si! umownie na bod&ce mate-

rialne oraz niematerialne;

- %rodki perswazji - mog" przyj"' form! konsultacji, apelu, propagan-

dy, wmawiania, negocjacji, doradztwa, sugestii. Maj

" na celu zmian!

nawyków, odczu

' i postaw osoby motywowanej. Odwo uj" si! do jej

Z. Seku

a, Motywacyjne kszta!towanie p!ac, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 38.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

motywacji wewn

!trznej i polegaj" na negocjacji motywuj"cego i mo-

tywowanego. Rola tych motywatorów zwi

!ksza si! wraz ze wzro-

stem poziomu wykszta

cenia i kwalifikacji pracowników oraz z nasi-

laniem si

! potrzeby uczestniczenia w procesie decyzyjnym

Perswazja jest raczej

%rodkiem wspomagaj"cym motywowanie, nato-

miast

%rodki przymusu maj" z regu y mniejsz" moc motywowania ni$ %rodki

zach

!ty. Dlatego te$ wspó cze%nie kierownicy najcz!%ciej inspiruj" pracow-

ników w taki sposób, aby dzia

ali oni z ochot" i z w asnej woli realizowali po-

stawione przed nimi zadania, czyli stosuj

" %rodki zach!ty. Ich ró$norodno%'

przejawia si

! w wielo%ci klasyfikacji, co przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Klasyfikacja czynników motywacyjnych (

%rodków zach!ty)

Table 1. Classification motivational factors (incentives)

Kryterium

podzia u

Podzia

1. Rodzaj
zaspokajanych
potrzeb

Bod&ce podstawowe - zaspokajaj" potrzeby egzystencji.
Bod&ce wy$szego rz!du - dotycz" potrzeb spo ecznych,

a tak

$e wysublimowanych form zaspokojenia potrzeb podstawo-

wych.

2. Kierunek
oddzia ywania

Pozytywne (nagrody) - wzmacniaj" zachowania po$"dane i mo-

tywuj

" do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysi ku.

Negatywne (kary) - motywuj" do unikania zachowa# niepo$"da-

nych; dzia

aj" tak d ugo, jak d ugo trwa zagro$enie.

3. Zakres
oddzia ywania

Wewn!trzne - sprzyjaj" realizacji warto%ci immanentnych cz o-

wieka, których osi

"gni!cie stanowi warto%' sam"

w sobie.

Zewn!trzne - nastawione na realizacj! warto%ci instrumentalnych,

u$" do realizacji innych warto%ci.

4. Sposób
oddzia ywania

Indywidualne
Zespo owe

5. Forma

P acowe
Pozap acowe

)ród o: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 216.
Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 216.

W przedstawionej klasyfikacji szczególne problemy praktyczne wi

"$"

! z wewn!trznymi i zewn!trznymi czynnikami motywuj"cymi

, co obrazuje

tabela 2. Czynniki zewn

!trzne mog" wywiera' natychmiastowy wp yw na

zachowanie pracownika, jednak skutki ich oddzia

ywania nie musz" by' d u-

gotrwa

e. Natomiast wp yw czynników wewn!trznych jest g !boki i d ugo-

trwa

y. Mimo i$ obydwie grupy s" wa$ne z punktu widzenia zaspokojenia po-

trzeb pracowników, istotne jest znalezienie odpowiedniej równowagi mi

!dzy

nimi.

S. Borkowska: Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król,

A. Ludwiczy

#ski, PWN, Warszawa 2006, s. 336.

A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000, s. 212-213.

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

Tabela 2. Czynniki motywacyjne z punktu widzenia zakresu oddzia

ywania

Table 2. Motivational factors for the scope of impast

Wewn"trzne

czynniki motywacyjne

Zewn"trzne

czynniki motywacyjne

Uznanie, presti

Rozwój

Samodzielno

Poczucie dokonania

aca

Awans

Pozycja w hierarchii s

u$bowej

Poczucie bezpiecze

#stwa

)ród o: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 217.
Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 217.

Najogólniej ujmuj

"c, z punktu widzenia rodzaju stosowanych zach!t,

podstawowy podzia

bod&ców motywuj"cych polega na wyró$nieniu dwóch

kategorii:

- czynniki materialne (ekonomiczne – wynagrodzenia, benefity);
- czynniki niematerialne (pozaekonomiczne – motywatory pozafinan-

sowe).

ównym sposobem motywowania pracowników jest zastosowanie ma-

terialnych

%rodków motywacji, do których nale$" wynagrodzenia i benefity,

czyli dodatkowe

%wiadczenia o charakterze materialnym rysunek 1.

Rys. 1. Struktura materialnych

%rodków motywacji

Fig. 1. The structure of the material means of motivation

*ród o: opracowanie w asne.

Source: own study.

Wynagrodzenie obejmuje ogó

wydatków pieni!$nych i innych %wiad-

cze

# wyp acanych pracownikom z tytu u zatrudnienia w podmiocie gospo-

darczym, obliczanych wed

ug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze#.

Jest ono g

ównym narz!dziem motywowania i powinno sk ania' pracowni-

ków do realizacji strategii firmy.

Wynagrodzenie pe

ni w organizacji cztery podstawowe funkcje

- dochodow" – stanowi podstawowe &ród o dochodu, które jest g ów-

nym motywem podejmowania pracy oraz decyduje o stopie

$yciowej

pracownika;

Z. Jacukowicz, G!ówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa% skutecznie, S. Bor-

kowska (red.), IPiSS; Warszawa 2004, s. 50.

MATERIALNE !RODKI MOTYWACJI

WYNAGRODZENIA

P!aca zasadnicza

P!aca ruchoma

BENEFITY

Dodatkowe "wiadczenia
o charakterze materialnym

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

- motywacyjn" – wp ywa na dzia ania i postawy pracowników (wydaj-

%' i jako%' ich pracy oraz podwy$szanie kwalifikacji);

- kosztow" – stanowi element kosztów funkcjonowania organizacji;
- spo eczn" – wyznacza pozycj! spo eczn" w organizacji, wp ywaj"c

na kszta

t kultury organizacyjnej przedsi!biorstwa.

Motywacyjn

" funkcj! wynagrodzenia przedstawia rysunek 2. Pokazuje

on zale

$no%ci mi!dzy prac" a oczekiwanym wynagrodzeniem. Wynika

z niego, i

$ pracownik usatysfakcjonowany nagrod" za wniesiony wysi ek,

!dzie wykazywa wi!ksz" aktywno%' i efektywno%' w pracy, aby ponownie

osi

"gn"' cel.

Rys. 2. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia

Fig. 2. Motivational function of pay

)ród o: Zarz"dzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Ko&mi#ski, W. Piotrkowski,

PWN, Warszawa 2000, s. 423.

Source: Zarz"dzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Ko&mi#ski, W. Piotrkowski,

PWN, Warszawa 2000, p. 423.

Wynagrodzenie niew

"tpliwie jest si " nap!dow" ludzkich dzia a# oraz

$nym motywem wzbudzaj"cym ch!' do lepszej pracy lub doskonalenia

!. Powodem takiego podej%cia jest mo$liwo%' polepszenia jako%ci $ycia

poprzez uzyskanie wi

!kszych dochodów, zdobycie pewnego rodzaju presti-

$u i uznania w %rodowisku. Odpowiedni poziom p ac przyci"ga pracowników
oraz przyczynia si

! do podnoszenia ich kwalifikacji. Z tego wzgl!du umiej!t-

ne zwi

!kszanie si y motywacyjnej p acy jest wa$nym elementem w funkcjo-

nowaniu organizacji.

Tak rozumiane wynagrodzenie sk

ada si! z dwóch cz!%ci:

- p acy sta ej (zasadniczej);
- p acy zmiennej (ruchomej).
P

aca zasadnicza stanowi g ówny sk adnik wynagrodzenia, ma cechy

bod

&ców podstawowych, sta ych i jest wyp acana pracownikowi za powie-

rzon

" mu prac!. Cz!sto nie ma zwi"zku z efektywno%ci", zazwyczaj jednak

jest podwy

$szana okresowo na podstawie kompetencji, osi"gni!' lub ru-

chów p

ac na rynku. Jej zadaniem jest przyci"ganie pracowników i powodo-

wanie, aby zostali w organizacji, przyczynianie si

! do podnoszenia ich kwali-

fikacji oraz tworzenie dobrej opinii o firmie. Warto

%' motywacyjna p acy

Pracownik

wyznacza

cele

i oczekiwania

Pracownik wyznacza nowe cele i oczekiwania

na bazie swych do

%wiadcze#

Praca jest

oceniana

Pracownik

ocenia bilans

pracy i nagród

Informacja zwrotna

dla pracownika

Nagrody

przydzielone

Praca

wykonana

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

zasadniczej jest ograniczona gdy

$ jest sta ym sk adnikiem wynagrodzenia,

ma jednak olbrzymie znaczenie dla ka

$dego zatrudnionego i jego poczucia

bezpiecze

#stwa.

Podstawowe znaczenie pobudzaj

"ce przypisuje si! p acy ruchomej,

która jest bezpo

%rednio powi"zana i wp ywa na poziom wykonania pracy.

aca ruchoma to wszelkie elementy wynagrodzenia, których wysoko%' nie

jest sta

a, lecz zmienia si! zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regu-

ami. Nale$y pami!ta', i$ jej pobudzaj"ca funkcja stanowi uzupe nienie wy-
nagrodzenia podstawowego.

Do tej cz

!%ci p acy zalicza si!:

- premie – s" okre%lane jako wyp aty okresowe, %ci%le zwi"zane z wy-

nikami w pracy (zwi

!kszenie wydajno%ci, poprawa jako%ci) i stano-

" dodatkowe &ród o wynagrodzenia;

- nagrody – obejmuj" wynagrodzenia okresowe za szczególne osi"-

gni

!cia w pracy;

- dodatki – s" wyp acane pracownikom w odniesieniu do specyficz-

nych cech ich pracy lub osobistej sytuacji (np. za prac

! zmianow",

warunki pracy, wiek/sta

$, prac! z dala od domu).

Funkcja motywacyjna p

acy realizowana jest w ró$nym stopniu przez

ró

$ne sk adniki wynagrodze# i instrumenty polityki p acowej. I tak, najbar-

dziej motywuj

"cy czynnik stanowi"cy o podj!ciu pracy w danej organizacji to

poziom wynagrodzenia zasadniczego.

Natomiast elementami, które b

!d"

ania y do poprawy efektów pracy, s" np. premie i nagrody. Jednak pod-

stawowym problemem systemu materialnego wynagradzania jest ustalenie
w

a%ciwych proporcji miedzy cz!%ci" sta " i cz!%ci" zmienn". Zale$" one od

wielu czynników, zw

aszcza od mo$liwo%ci wp ywu pracownika na uzyskiwa-

ne efekty oraz od mo

$liwo%ci pomiaru wyników.

Z tego wzgl

!du proces motywowania poprzez p ac! jest zjawiskiem

o$onym, gdy$ nie zawsze wy$sza p aca wi"$e si! z silniejsz" motywacj"

pracownika. Na proces ten wp

ywa wiele ró$nych czynników, sposobów

i zasad, które tworz

" odpowiednie warunki dla odpowiednich ludzi.

Aby p

aca spe nia a swoje warunki, powinien równie$ istnie' prawid owo

skonstruowany system p

ac, b!d"cy zespo em zasad, mechanizmów i insty-

tucji reguluj

"cych sprawy wynagrodze# w przedsi!biorstwie. Prawid owo

skonstruowany i pe

ni"cy funkcj! motywacyjn" system p ac powinien

uwzgl

!dnia':

- warto%ciowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które

uwzgl

!dniaj" ró$ne cechy pracy (z o$ono%', odpowiedzialno%', wy-

ek psychofizyczny, warunki %rodowiska, wymagane umiej!tno%ci

zawodowe itp.) oraz ich warunki punktowe;

- normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod

uwzgl

!dniaj"cych regu y biomechaniczne kszta towania operacji ro-

boczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozk

adu czynno%ci

i odpoczynku w procesie pracy;

J. Penc, Motywowanie w zarz"dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków

2000, s. 227-228.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

- zwi!kszenie mo$liwo%ci zarobkowych na danym stanowisku pracy,

dzi

!ki przeszeregowaniu pracownika na wy$szy szczebel w ramach

danej grupy zaszeregowania;

- doskonalenie wewn!trznej struktury p ac dzi!ki ograniczaniu rucho-

mych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli p

acy zasadniczej oraz

premii przyznawanej za szczególne osi

"gni!cia (zwi"zane z efektyw-

%ci"), a nie traktowanej jako uzupe nienie niskich zarobków;

- stosowanie efektywnej formy p ac, tzn. dostosowanej do warunków

pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim
do struktury za

ogi firmy oraz jej oczekiwa# i warto%ci, tak aby forma

ta w

a%ciwie wi"za a wynagrodzenie z wydajno%ci" i jako%ci" pracy

i zosta

a zaakceptowana przez pracowników.

Bardzo wa

$n" rol! odgrywa wybrana forma p ac. Umiej!tny dobór for-

my p

ac do specyfiki, potrzeb i mo$liwo%ci rozliczeniowych danej jednostki

organizacyjnej i danej grupy pracowników jest jednym z wa

$niejszych

sprawdzianów poziomu kompetencji osób odpowiedzialnych za projektowa-
nie systemów wynagrodze

#. Dobór formy p ac ma równie$ istotny wp yw na

wyniki ekonomiczne przedsi

!biorstwa, jako%' wyrobów i opinie u$ytkowni-

ków, kszta

t stosunków interpersonalnych, rotacj!, rozwój zawodowy itp.

Istnieje wiele podzia

ów i klasyfikacji form p ac. Jedn" z ciekawszych

jest klasyfikacja zaproponowana przez W.Ch. Lytle’a, która w aspekcie ko-
rzy

%ci, jakie uzyskuj" pracownicy z tytu u rezultatów pracy, wyró$nia

- formy, w których pracownicy nie odnosz" $adnych korzy%ci - typo-

wym przyk

adem jest forma czasowa (p ace miesi!czne, dniówki, ty-

godniowe, godzinowe, oparte tylko na stawce taryfowej);

- formy, w których korzy%' jest dzielona pomi!dzy pracownika

a przedsi

!biorstwo w sposób uznaniowy - przyk adem mo$e by'

czasowo-nagrodowa forma p

acy;

- formy, w których ca o%' zarówno korzy%ci, jak i ewentualnych strat

przypada pracownikom - typowym przyk

adem jest tu forma akordowa;

- formy, w których korzy%' jest podzielona pomi!dzy pracownika

a przedsi

!biorstwo wed ug okre%lonego klucza podzia owego - nale$"

do nich wszystkie tzw. bonusowe formy p

ac, w tym formy prowizyjne.

Kszta

towanie i zwi!kszanie motywacji wymaga nie tylko przyzwoitego

wynagrodzenia, ale równie

$ tworzenia takich warunków pracy, gdzie mog aby

rozwin

"' si! i utrwali' naturalna sk onno%' ludzi do solidnej pracy. Oznacza

to,

$e odpowiednio realizowana polityka p acowa jest niezwykle skutecznym

narz

!dziem motywowania, ale tylko do pewnego momentu. Motywowanie po-

zafinansowe ukierunkowane jest na zaspokajanie potrzeb wy

$szego rz!du

(np. potrzeby samorealizacji, przynale

$no%ci do grupy spo ecznej). Firmy si!-

gaj

" po sposoby motywowania pozafinansowego w momencie, gdy poziom

wynagrodze

# pracowników jest dla nich satysfakcjonuj"cy.

Wydaje si

! zatem, $e bod&ce niematerialne maj" coraz cz!%ciej wi!k-

sze znaczenie motywacyjne. Pe

ni" one rol! zach!t w dwojaki sposób

T. Oleksyn, Praca i p!aca w zarz"dzaniu, Mi!dzynarodowa Szko a Mened$erów, Warszawa

1997, s. 175.

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

jako narz!dzia, które wspieraj" bod&ce materialne. Pe ni" tutaj bar-

dzo wa

$n" rol!, poniewa$ oceny, pochwa y czy nagany cz!sto towa-

rzysz

" bod&com materialnym;

jako bod&ce autonomiczne, które s" stosowane niezale$nie lub

wspó

dzia aj" z materialnymi.

Wynagrodzenia niefinansowe nie obejmuj

" $adnych p atno%ci bezpo%red-

nich i cz

!sto wynikaj" z samej pracy. Te czynniki niematerialne motywacji na-

bieraj

" coraz wi!kszego znaczenia, z tego wzgl!du, $e – po pierwsze - opiera-

nie systemu motywacyjnego przedsi

!biorstwa na narz!dziach finansowych

w d

ugim okresie czasu jest procesem kosztoch onnym. Po drugie, pieni"dz jako

motywator oddzia

uje skutecznie na pracownika jedynie do pewnego momentu,

po przekroczeniu którego jego funkcja motywacyjna traci na znaczeniu

Bod

&ce niematerialne mo$na podzieli' nast!puj"co

- zewn!trzne w stosunku do wykonywanej pracy (nagrody niemate-

rialne, pochwa

y i nagany, opinie, a tak$e awanse, wyró$nienia);

- wewn!trzne, dotycz"ce bezpo%rednio wykonywanej pracy, tj. maj"ce

na celu zwi

!kszenie wewn!trznej warto%ci dzia a#: zwi!kszenie

atrakcyjno

%ci zaj!cia, stopnia swobody, partycypacja w podejmowa-

niu decyzji, okre

%lony podzia zada#.

Ramy wynagrodze

# niematerialnych przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Ramy wynagrodze

# niematerialnych

Table 3. Remuneration framework for intangible

Niematerialne #rodki motywacji

Wewn"trzne

Zewn"trzne

$liwo%' rozwoju i awansu

Satysfakcjonuj

"ca tre%' pracy

Dobra atmosfera w pracy

Partycypacja pracowników

Odpowiednia kontrola pracy

Stabilizacja i pewno

%' zatrudnienia

Równowaga mi

!dzy prac"

$yciem osobistym

Elastyczne formy p

acy

Niski poziom stresu

Szacunek

Uznanie

Pochwa

Informacje zwrotne

Ocena pracowników

)ród o: opracowanie w asne.
Source: own study.

Do najwa

$niejszych pozap acowych %rodków pobudzania motywacji

zaliczamy:

- szacunek, uznanie oraz pochwa y;
- jasne kryteria awansu;

B. Kuc, Zarz"dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened$erskie PTM, Warszawa 2000, s. 266.

M. Golembski: Rozwi"zania w zakresie czasu pracy jako narz dzie motywowania pracowni-

ków, „Zarz

"dzanie Zasobami Ludzkimi” 2009, nr 1, s. 97.

B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarz"dzania, PWN, Warszawa 1980, s. 139.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

- satysfakcjonuj"ca tre%' pracy;
- dobra atmosfera w pracy;
- odpowiednia komunikacja;
- ocena pracowników;
- partycypacja pracowników;
- odpowiednia kontrola pracy.
Potrzeby uznania i szacunku to jedne z najwa

$niejszych form motywo-

wania niematerialnego. S

" one istotnym elementem motywacji, poniewa$

pracownicy odczuwaj

" silne pragnienie doceniania wykonanej przez nich

pracy, w

o$onego w ni" wysi ku oraz jej efektów, poprzez wyrazy uznania,

pochwa

y i pozytywne uwagi.

Szacunek i uznanie mog

" przybiera' form!

- pozytywnych informacji zwrotnych udzielanych przez prze o$onych

i wspó

pracowników, którzy doceniaj" indywidualne wyniki i wk ad

pracownika w sukces zespo

owy;

- awansu, przydzielenia do zespo u realizuj"cego presti$owy projekt

lub podniesienia rangi i uatrakcyjnienia stanowiska pracy;

- publicznych pochwa , symboli statusu spo ecznego, urlopów nauko-

wych, atrakcji i rozrywek, wyjazdów za granic

! czy te$ nagród za

wys

ug! lat.

Jasne kryteria awansu

Awanse s

" jednocze%nie ekonomicznym i pozaekonomicznym narz!-

dziem. Awans, pojmowany jako przesuni

!cie na wy$sze stanowisko w hie-

rarchii s

u$bowej to powierzenie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej

pracy, wymagaj

"cej wy$szych kwalifikacji. Stanowi wyraz uznania dla do-

tychczasowych dokona

# oraz zwi!ksza samoocen! pracownika

. Motywa-

cyjna funkcja awansowania polega na stwarzaniu pracownikowi mo

$liwo%ci

!kszej samorealizacji. Awans zwi!ksza wiar! we w asne si y, przekonuje

o w

asnej warto%ci, wzmacnia poczucie godno%ci. Ponadto z awansem bar-

dzo cz

!sto powi"zany jest wzrost wynagrodzenia, co równie$ wp ywa na

wzrost motywacji.

$liwo%' awansu powinna stanowi' wa$n" i trwa " pozycj! w polityce

kadrowej ka

$dej organizacji. Opracowanie i przestrzeganie dobrze skonstru-

owanego systemu awansowania powinno wp

ywa' korzystnie na pracowni-

ka, zwi

!ksza' jego zapa i ch!' do dzia ania, dawa' mu szans! wykonywa-

nia pracy lepszej i lepiej op

acalnej, sk ania' do doskonalenia swoich

umiej

!tno%ci.

$eli awans jest sprawiedliwy, to powinien wp ywa' pozytyw-

nie nie tylko na samego awansowanego, ale równie

$ na jego wspó pracow-

ników i podw

adnych. Natomiast awans niesprawiedliwy, psuje morale pra-

cowników, os

abia wi!zi grupowe, cz!sto doprowadza do frustracji i ch!ci

zmiany miejsca pracy

M. Armstrong, Zarz"dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 48.

S. Borkowska, op. cit., s. 332

J. Penc, op. cit., s. 243.

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

Aby awans realizowa

nale$ycie funkcj! motywacyjn", powinien by'

oparty na d

ugofalowej polityce z jasno okre%lonymi celami. Do celów polityki

awansowania mo

$na zaliczy'

- preferowanie zdolnych i przedsi!biorczych pracowników;
- wzrost efektywno%ci pracy;
- ustabilizowanie kadr;
- zach!canie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

Dobra atmosfera w pracy

Ludzie chc

" i potrzebuj" nawi"zywania nowych kontaktów, dlatego pra-

ca w odpowiednim zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi i w od-
powiednim klimacie organizacyjnym ma dla nich bardzo du

$e znaczenie

Bardzo wielu ludzi d

"$y do tego, aby ich relacje z wspó pracownikami uk a-

y si! harmonijnie, w atmosferze wzajemnej $yczliwo%ci i szacunku. Takie

warto

%ci, jak: kole$e#stwo, przyja&#, wzajemna pomoc, zaufanie, opieka i lo-

jalno

%', mog" ukierunkowywa' aktywno%' pracowników. S" to warto%ci, któ-

re maj

" znaczenie tak$e dla kszta towania wysokiego poziomu kultury danej

organizacji oraz sprzyjaj

" osi"ganiu bardzo dobrych wyników pracy.

Odpowiednia komunikacja

Komunikacja jest procesem polegaj

"cym na wymianie informacji mi!-

dzy kierownictwem a pracownikami, wi

"$"cym ze sob" wszystkie jednostki

organizacyjne i wzmacniaj

"cym ich wzajemn" zale$no%'

. Pracownicy

oczekuj

" szacunku, wzajemnego zaufania i wspó pracy. Dobry kierownik

zawsze powinien znale

&' czas, aby te oczekiwania realizowa'. Powinien

przeprowadza

' indywidualne rozmowy z podleg ymi mu pracownikami, po-

winien ocenia

' nie tylko dotychczasowe dzia ania i osi"gni!cia, ale równie$

ustala

' wspólnie z pracownikami zasady dzia ania na przysz o%', traktowa'

ich jak partnerów. Prze

o$ony i jego podw adni powinni tworzy' jeden spójny

zespó

, który wspólnie rozwi"zuje problemy i wzajemnie wspiera si! w pracy.

Pracownicy pragn

" równie$ na bie$"co by' informowani o ró$nych spra-

wach, zw

aszcza dotycz"cych kszta towania warunków pracy i p acy, awan-

sów czy te

$ przysz o%ci przedsi!biorstwa

Dobra i skuteczna komunikacja odgrywa istotn

" rol! w stosunkach mi!-

dzyludzkich, a jej motywuj

"ca funkcja ma na celu

- stworzenie warunków zach!caj"cych pracowników do wyra$ania

swoich my

%li, pogl"dów czy przedstawiana pomys ów i propozycji;

- uwa$ne wys uchiwanie podw adnych;
- natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Im sprawniejsza jest w firmie komunikacja, tym lepsza atmosfera pracy

i lepsze wzajemne kontakty oparte na zaufaniu, a w nast

!pstwie – lepsza

motywacja i wspó

dzia anie.

Z. Jasi

#ski, Motywowanie w przedsi biorstwie, Placet, Warszawa 1998, s. 120.

B. Kuc, op. cit., s. 270.

J. Penc, Nowoczesne kierowanie lud#mi, Difin, Warszawa 2007, s. 200.

J. Penc, op. cit., s. 256.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

Ocena pracowników

System oceny pracowników s

u$y kompleksowej ocenie wyników pracy

uczestników organizacji pod k

"tem realizacji jej celów. Z punktu widzenia

pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i mo

$liwo%ci

Wyniki tych okresowych ocen wykorzystywane s

" do planowania %cie$ek ka-

riery pracowników, planowania szkole

#, oceny potencja u pracowników i po-

dejmowania decyzji o wzro

%cie wynagrodzenia lub premii

. Te w

a%nie

aspekty zapewniaj

" im funkcj! motywacyjn". System ten pe ni niezwykle

istotn

" rol!, poniewa$ potrzeba oceny jest naturaln" potrzeb" cz owieka,

a jej zaspokojenie ma warto

%' motywacyjn". Ocena przekazana pracowni-

kowi stanowi dla niego bezpo

%redni bodziec do dzia ania: pozwala na

zorientowanie si

!, jak jego starania s" odbierane przez prze o$onych, po-

znanie ich oczekiwa

#, dostosowanie si! do wymaga#, skorygowanie do-

tychczasowych dzia

a#, uzgodnienie i zaplanowanie swojej pracy.

Ocena pracy

%ci%le jest zwi"zana z wszystkimi funkcjami kierowania,

tote

$ jej formy i metody s" ró$norodne. Oceny s" dokonywane przez kontro-

le pracy ludzi, przez relacje z wykonania zada

#, pisemne sprawozdania, tzw.

rozliczanie „na dywanie”, w toku zebra

# i narad, itp. Stosowane s" przy tym

najrozmaitsze metody zbierania informacji, ich dokumentowania, analizowa-
nia i oceniania. Z istoty oceny wynika,

$e najbardziej typow" metod" jest

konfrontacja /porównanie/ tego „jak jest” z „a jak by

' powinno”. W praktyce

kontroli zawodowej wypracowano ca

y szereg szczegó owych metod i tech-

nik umo

$liwiaj"cych ocen! pracowników i jednostek organizacyjnych. Nato-

miast w odniesieniu do typowych metod ocen pracowników s

" wymieniane

najcz

!%ciej:

- ilo%ciowe standardy oceny, polegaj"ce na porównaniu wymiernych

efektów z ustalonymi normami (np. czas wykonania czynno

%ci przy

pracach akordowych, liczba pozyskanych klientów w instytucji ubez-
pieczeniowej itd.). Metoda ta jest cz

!sto podstaw" przy naliczaniu

acy i nagród;

- punktowe skale ocen - polegaj" na okre%leniu specyficznych dla da-

nej organizacji szczegó

owych kryteriów ocen, którym przypisuje si!

okre

%lon" ilo%' punktów, np. za dok adno%' w pracy, obowi"zko-

%', kwalifikacje;

- ocena opisowa, maj"ca charakter odpowiedzi na pytania odnosz"ce

do ro

$nych stron pracy i sylwetki ocenianego, a wi!c wyników pracy

i ich uwarunkowa

#, sukcesów, zaniedba#, itp. Metoda ta zmusza

oceniaj

"cego do refleksji i uzasadnienia swojej oceny. Dobrym przy-

adem mo$e tu by' protokó z kontroli, który zawiera ocen! faktów

dodatnich i ujemnych na podstawie okre

%lonych kryteriów. Wad"

$e by' pracoch onno%' i ograniczona porównywalno%' ocen, dla-

tego do

%' cz!sto wykorzystuje si! przy tym skal! punktow";

B. Kuc, op. cit., s. 229.

M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje /w:/ Efektywne systemy wynagrodze', red. nauk.

S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999, s. 63.

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

- test w postaci kwestionariusza, który zawiera odpowiednio pogru-

powane pytania maj

"ce na celu charakterystyk! ocenianego, jego

wyniki, zachowanie i postaw

!. Jako instrument oceny, kwestiona-

riusz zmusza do u

%redniania opinii lub do wyborów negatywnych

i pozbawia ocen

! pewnych niuansów jako%ciowych;

- metoda „wydarze# krytycznych”, polegaj"ca na sta ej obserwacji

pracy pracownika i odnotowywaniu jego sukcesów i pora

$ek. Brak

informacji oznacza,

$e pracownik niczym si! nie wyró$nia. Wyniki s"

podsumowywane okresowo, przy czym ocena obejmuje nie tyle pra-
cownika, co jego wyniki w pracy, postawy i zachowania. Ta metoda
daje pe

niejszy i bardziej zobiektywizowany pogl"d na pracownika;

- skale behawioralne oparte na analizie zada# przypisanych danemu

stanowisku pracy. Wybiera si

! zadania szczególnie wa$ne z punktu

widzenia celów organizacji i okre

%la kryteria pozwalaj"ce na ich

ocen

Partycypacja pracowników

Proces partycypacji pojmowany jako aktywny udzia

pracowników

w zarz

"dzaniu organizacj" oraz jako zwi!kszenie udzia u i wp ywu pracow-

ników na decyzje dotycz

"ce ich pracy i wcielenie w $ycie tych decyzji ma

wielostronne znaczenie motywacyjne

Powody, dla których zwi

!kszenie partycypacji pracowników jest ko-

rzystne z punktu widzenia motywacji, przedstawia S. Borkowska

- stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej

pracy poprzez integracj

! celów osobistych, zespo owych i spo ecz-

nych;

- kreuje motywacj! zewn!trzn" i wewn!trzn";
- jest pe nym instrumentem motywacji zwi"zanej z w asnym ego, po-

trzeb

" samorealizacji, wykonywania bardziej z o$onych zada#.

Zwi

!kszenie aktywnego udzia u pracowników w funkcjonowaniu organi-

zacji jest olbrzymim bod

&cem motywacji pozap acowej. Pracownicy s" naj-

!kszym zasobem firmy, która powinna d"$y' do ich integracji, satysfakcji

i zadowolenia z pracy. Przejawia

' si! to powinno w zwi!kszaniu ich odpo-

wiedzialno

%ci. Natomiast brak samodzielno%ci dzia ania, brak zaufania ze

strony prze

o$onych b"d& niew a%ciwe techniki i style kierowania sprawiaj",

$e ludzie decyduj" si! na zrywanie wi!zi %rodowiskowych i na odej%cia
z pracy.

Odpowiednia kontrola pracy

Doskonalenie kontroli pracy jako

&ród o motywacji polega na takim jej

kszta

towaniu, aby pracownicy dysponowali wystarczaj"co du$ym zakresem

T. Zawadzak, Kierowanie organizacj"; Wydawnictwo Prywatnej Wy$szej Szko y Businessu

i Administracji, Warszawa 2002, s. 136.

J. Penc, op. cit., s. 246.

S. Borkowska: Formy udzia!u pracowników w zarz"dzaniu przedsi biorstwem, „Ekonomika

i Organizacja Przedsi

!biorstwa”, 1990, nr 7, s. 4.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

dzia

ania pozwalaj"cym im samodzielnie rozwi"zywa' zadania i aby w pe ni

odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpi

"c przy tym ch!' do jej wykonywa-

nia przede wszystkim z poczucia w

asnej warto%ci

. Sprawowanie kontroli

ma istotne znacznie w sterowaniu zachowaniami pracowników. Oznacza
proces, dzi

!ki któremu kierownicy zapewniaj", aby dzia ania rzeczywiste by-

y zgodne z planowanymi. Brak kontroli budzi zagro$enie i niepewno%'.
Z drugiej strony jej nadmiar ogranicza swobod

! dzia ania pracowników, po-

woduje brak wiary we w

asne si y i spadek ch!ci do pracy. Dlatego te$, aby

system kontroli pe

ni funkcj! motywacyjn", powinien by' optymalnie skon-

struowany oraz powinien zach

!ca' do wspó dzia ania

Satysfakcjonuj ca tre!" pracy

Tre

%' pracy jest to ogó dzia a# i funkcji spe nianych przez pracowników

na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy. Informuje ona o stopniu
trudno

%ci i uci"$liwo%ci danej pracy, odpowiedzialno%ci za jej wykonywanie

i samodzielno

%ci pracownika w jej realizowaniu. Tre%' pracy to kategoria dy-

namiczna - zmienia si

! pod wp ywem innowacji zarówno organizacyjnych, jak

i technicznych. Z jednej strony stawia ona coraz to inne wymagania przed
pracownikami, a z drugiej pobudza ich do rozwoju

. St

"d te$ twierdzenie, $e

tre

%' pracy jest jednym z najwa$niejszych czynników, które motywuj" do po-

dejmowania dzia

a# po$"danych dla realizacji celów pracodawcy.

Niezwykle istotnym czynnikiem zwi

!kszaj"cym lub obni$aj"cym motywa-

! pracowników jest kultura organizacji - wspólne normy, warto%ci i pogl"dy

jej cz

onków. Kultura "cz"ca ludzi w organizacji pozostaje w %cis ym zwi"zku

z efektywno

%ci" organizacji. Mo$e ona nie sprzyja' efektywno%ci, a nawet jej

przeciwdzia

a' - jest to kultura antyefektywno%ciowa, mo$e te$ wspiera'

i wspomaga

' efektywno%' - jest to kultura proefektywno%ciowa. Pierwsza

dzieli nale

$"cych do organizacji ludzi, druga "czy ca " organizacj!.

Pozytywnym narz

!dziem motywacyjnego oddzia ywania jest bez w"t-

pienia tak

$e presti$ firmy, grupy, w jakiej cz owiek pracuje. Kierownik chc"cy

osi

"ga' pozytywne rezultaty powinien zadba' o wysoki presti$ grupy, gdy$

a%nie takie grupy odznaczaj" si! wi!ksz" zwarto%ci", trwalsz" wi!zi" spo-

eczn" o bardziej osobowym ni$ rzeczowym charakterze, a ich podstaw!
dzia

ania stanowi" wykszta cone i utrwalone normy wspó $ycia i wspó dzia-

ania oraz przestrzeganie przyj!tych przez grup! celów i warto%ci wzmacnia-
j

"cych posiadany presti$. Grupy maj"ce du$y presti$ oddzia uj" korzystnie

zarówno na zachowanie swoich cz

onków, jak i pozosta ych pracowników,

przyci

"gaj"c ich swoj" atrakcyjno%ci".

Nie mo

$na równie$ zapomnie' o roli, jak" odgrywa silna integracja i po-

czucie przynale

$no%ci do grupy, w której cz owiek pracuje. Ma to bardzo du-

$e znaczenie dla zarz"dzania tak" grup". Grupa zwi"zana wspólnym celem
wyznacza sposób zachowania si

!, dzia ania pracownika, w którego osobo-

J. Penc, op. cit., s. 252.

B. Kuc. op. cit., s. 268.

A. Pocztowski, Rozwój potencja!u ludzkiego jako problem zarz"dzania zasobami ludzkimi,

PWE, Kraków 1993 s. 378.

100

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93

%ci zaczynaj" dominowa' wzory, normy i warto%ci podzielone przez jej

onków. Znajduje to wyra&ne odbicie w takich formach zachowania, jak

konformizm i facylitacja

Podsumowanie

Sterowanie procesem motywacji jest niew

"tpliwie bardzo trudn" do

realizacji funkcj

" zarz"dzania, wymagaj"c" podej%cia systemowego. Proces

ten nale

$y traktowa' szeroko i nie ogranicza' jedynie do polityki kreowania

i ró

$nicowania p ac. Je%li bowiem ma by' skuteczny, powinien obejmowa'

y zestaw oddzia ywa# dostosowanych do systemu warto%ci i oczekiwa#

pracowników. Stawia si

! mu za zadanie jak najlepsze wykorzystanie kwalifi-

kacji, umiej

!tno%ci i uzdolnie# pracowników do realizacji celów firmy. Tylko

wspó

dzia anie wszystkich jego elementów w odpowiedniej formie pozwoli

osi

"gn"' zamierzony efekt motywacyjny. Tak wi!c dla skutecznego realizo-

wania motywuj

"cej funkcji systemu niezb!dne jest stosowanie zarówno

bod

&ców materialnych, jak i niematerialnych, w proporcji zró$nicowanej ze

wzgl

!du na okre%lon" sytuacj!.

Bibliografia

Armstrong M., Zarz"dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwers, Warszawa

2009.

Borkowska S., Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarz"dzanie zasobami ludz-

kimi, red. H. Król, A. Ludwiczy

#ski, PWN, Warszawa 2006.

Borkowska S., System motywowania w przedsi biorstwie; PWN, Warszawa

1985.

Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarz"dzania, PWN, Warszawa

1980.

Dec M., Wynagradzanie za kompetencje, /w:/ Efektywne systemy wynagro-

dze', red. nauk. S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

Górska J.: Kszta!towanie zatrudnienia, /w:/ Zasoby ludzkie w firmie pod red.

A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000.

Griffin R., Podstawy zarz"dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
Haber L.H., Management. Zarys zarz"dzania ma!" firm", Wydawnictwo Pro-

fesjonalnej Szko

y Biznesu, Kraków 1993.

Jacukowicz Z., G!ówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa%

skutecznie.

Jasi

#ski Z., Motywowanie w przedsi biorstwie, Placet, Warszawa 1998.

Kuc B., Zarz"dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened$erskie PTM, War-

szawa 2000.

Oleksyn T., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi w organizacji; kanony realia,

kontrowersje, Mi

!dzynarodowa Szko a Mened$erów, Warszawa 2008.

L.H. Haber, Management. Zarys zarz"dzania ma!" firm", Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y

Biznesu, Kraków 1993, s. 187.

Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"

101

ZN nr 93

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

Penc J., Motywowanie w zarz"dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y

Biznesu, Kraków 2000.

Penc J., Nowoczesne kierowanie lud#mi, Difin, Warszawa 2007.
Pocztowski A., Rozwój potencja!u ludzkiego jako problem zarz"dzania za-

sobami ludzkimi, PWE, Kraków 1993.

Pocztowski A., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000.
Seku

a Z., Motywacyjne kszta!towanie p!ac, TNOiK, Bydgoszcz 1997.

Seku

a Z., Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008.

Zawadzak T., Kierowanie organizacj", Wydawnictwo Prywatnej Wy$szej

Szko

y Businessu i Administracji, Warszawa 2002.

102

Z. Ciekanowski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

ZN nr 93