ZESZYTY NAUKOWE

NR 80

Seria: Administracja i Zarz dzanie

(7)2009

mgr Jolanta Brodowska-Szewczuk
Akademia Podlaska w Siedlcach

Konkurencyjno

! przedsi"biorstw

i

#ród$a przewagi konkurencyjnej

Competitiveness of companies and sources

of competitiveness advantage

Abstract:

The company's competitiveness is a result of the financial leadership and

higher quality. The cost advantage may be an effect of outside causes connected
with the position of the company in the branch, or the inside ones connected with the
resources allocation.

There are three general strategies of competitiveness. The strategy of cost

leadership demands from the company to be the leader in the production at the
expense of low costs. The strategy of diversification the company is attempting to be
outstanding in its branch following certain criteria, highly appreciated by retailers. The
concentration strategy – the company using the concentration strategy chooses in
the branch the aimed segment and it strictly adjusts its strategy to the segment's
service, excluding other companies.

Istota konkurencyjno

ci

Na podstawie studiów literatury przedmiotu zauwa

y! nale y obszary

problemowe w badaniu konkurencyjno

"ci przedsi#biorstw. Dotycz$ one:

1. poj

#cia konkurencyjno"ci i jej mierników,

2.

%róde& i sposobów budowy przewagi konkurencyjnej

1

.

Konkurencja jest podstawowym mechanizmem ekonomicznym gospo-

darki rynkowej. Z ekonomicznego punktu widzenia konkurencja ma na celu
maksymalizowanie przez podmioty gospodarcze przychodu ze sprzeda

y

lub korzy

"ci z zakupu produktów i us&ug. Oznacza ona rywalizacj# o %ród&a

zaopatrzenia w

"rodki produkcji i kapita& pracowniczy a przede wszystkim

rynki zbytu. Dzia

&ania przedsi#biorstw zmierzaj$ do pozyskania rynku

i zwi

#kszenia swojego udzia&u.

Konkurencyjno

"! wywodzi si# od konkurencji i jest jej elementem.

Konkurencyjno

"ci$ nazywa si# zdolno"! podmiotu do konkurowania. Jest to

poj

#cie wieloznaczne i relatywne. Konkurencyjno"! jako kategoria teore-

tyczna wydaje si

# nie&atwa do zastosowania w badaniu realnie kszta&tuj$-

1

Poni

szy artyku& jest cz#"ci$ wi#kszej ca&o"ci.

J. Brodowska-Szewczuk

88

cych si

# procesów gospodarczych, gdy wymaga porównania z otoczeniem

zewn

#trznym, to znaczy z obiektem konkurencyjnym. Z tego wynika, e ba-

dania empiryczne w odniesieniu do konkurencyjno

"ci powinno poprzedza!

okre

"lenie miar ocen, ich wag oraz wybór metod badawczych, dostosowa-

nych do badanego podmiotu. Wielu autorów, dyskutuj

$c na temat konkuren-

cyjno

"ci, nie definiuje tej kategorii. Zarówno w polskiej literaturze ekono-

micznej, jak i

"wiatowej równie trwa pewnego rodzaju spór o zakres

pojmowania tego poj

#cia i dobór mierników oceny konkurencyjno"ci

2

.

Konkurencyjno

"! jest cz#sto odnoszona do rynku mi#dzynarodowego,

czyli gospodarki otwartej. Chodzi o rynek globalny, na którym wyst

#puje da-

ny kraj, przedsi

#biorstwo, towary, marki. Jest te pogl$d, e o sukcesie na

rynku globalnym decyduje wcze

"niej wygrana walka konkurencyjna na rynku

lokalnym, regionalnym, krajowym.

3

Mo

emy wyró ni! podmioty konkurencyjno"ci tj. pa'stwo (skala ma-

kro), sektor, bran

a, ga&$% (skala mezo), grupa krajów, makroregion (skala

mega), przedsi

#biorstwo (skala mikro), towar, us&uga (skala mikro-mikro)

4

.

Wed

&ug M. Luba'skiego konkurencyjno"! jest poj#ciem warto"ciuj$-

cym, okre

"laj$cym pewien stan po $dany. Termin ten w odniesieniu do go-

spodarki i przedsi

#biorstwa zawiera m.in. takie cechy, jak:

sprzedawanie wyrobów z zyskiem w kraju i za granic$,
zdolno"! do utrzymywania a nawet umacniania udzia&ów w ryn-

kach,

zdolno"! do zrównowa onego rozwoju w d&ugim okresie

5

.

Z definicji przyj

#tej przez OECD wynika, e konkurencyjno"! gospo-

darki - to zdolno

"! do sprostania konkurencji mi#dzynarodowej, a wi#c reali-

zowania znacz

$cego „eksportu i utrzymania wysokiego poziomu i tempa

wzrostu popytu wewn

#trznego, bez pogorszenia salda rachunku obrotów

bie

$cych. W definicji tej akcentuje si# zachowanie zmiennych makroeko-

nomicznych”

6

.

Inna definicja konkurencyjno

"ci okre"la j$ jako zdolno"! do projekto-

wania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jako

"! i inne wa-

2

M

$czy'ska E., Konkurencyjno ! polskich przedsi"biorstw- aspekty strukturalne w: Szanse

i zagro

#enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi"biorstw w Europie $rodkowej i Wschodniej,

praca zbiorowa pod red. Glinkowskiego Cz, AE, Pozna

' 1997, s.53-55 oraz E. Skawi'ska Kon-

kurencyjno

! przedsi"biorstw - nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna' 2002 s.73-74

3

Porter, M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s.246 i n.

4

Gorynia M., Konkurencyjno

! przedsi"biorstwa - próba konceptualizacji i operacjonalizacji

[w:] Strategia przedsi

"biorstw w warunkach konkurencji mi"dzynarodowej, praca zbiorowa pod

red. E. Najlepszy, AE Pozna

', 1998 s.10

5

Lubi

'ski M., Konkurencyjno ! gospodarki. Poj"cia i sposoby mierzenia, [w:] Mi"dzynarodowa

konkurencyjno

! gospodarki Polski - uwarunkowania i perspektywy. „Raporty. Studia nad kon-

kurencyjno

"ci$”, IRiSS, Warszawa 1995, s. 10-11.

6

Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno

ci gospodarki, [w:] Mi"dzynaro-

dowa konkurencyjno

! Polski, Wydzia& Zarz$dzania UW, Warszawa, 2000, s. 12.

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

89

lory s

$ bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych

przez konkurentów

7

.

D. Faulkner i C. Bowman wyró

niaj$ konkurencyjno"! podstawow$

i kluczow

$. Pierwsza obejmuje „procesy i systemy, które daj$ firmie pozycj#

lidera w bran

y” i jest zwi$zana z umiej#tno"ci$ zwi#kszania przez przedsi#-

biorstwo warto

"ci u ytkowej postrzeganej przez klienta. Druga natomiast

uto

samiana jest z „umiej#tno"ciami wymaganymi do zdobycia trwa&ej prze-

wagi konkurencyjnej na danym rynku” i mo

e ona niezupe&nie pokrywa! si#

z konkurencyjno

"ci$ podstawow$, w sk&ad której wchodzi konkurencyjno"!

operacyjna i systemowa

8

.

Konkurencyjno

"! operacyjn$ przywo&ani autorzy definiuj$ jako „kon-

kretne, techniczne umiej

#tno"ci, które s$ istotne z punktu widzenia funkcjo-

nowania na okre

"lonym rynku”. Dotyczy! to mo e technologii, dystrybucji,

logistyki, kontroli itp.
Konkurencyjno

"! systemowa – to zespó& dzia&a' wykonywanych przez firm#

w zakresie efektywno

"ci ogólnej i kosztowej. Obejmuje ona zapewnienie

warto

"ci, podnoszenie warto"ci i innowacyjno"!

9

.

Istnieje wiele definicji konkurencyjno

"ci przedsi#biorstw. Konkurencyj-

no

"! przedsi#biorstw postrzegana jest jako proces, w którym uczestnicy ryn-

ku, d

$ $c do realizacji swoich interesów, próbuj$ przedstawi! korzystniejsze

od innych oferty ceny, jako

"ci lub innych cech wp&ywaj$cych na decyzje za-

warcia transakcji

10

.

Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars zauwa

aj$, e konkurencyj-

no

"! przedsi#biorstw - to rywalizacja i wspó&praca jednocze"nie, prowadz$-

ca do poznawania istotnych technologii, potrzeb oraz wymaga

' klientów

11

.

Analiza konkurencyjno

"ci przedsi#biorstw prowadzi do wyodr#bnienia

konkurencyjno

"ci odnosz$cej si# do okre"lonych obszarów oraz czynników

towarzysz

$cych w rezultacie konkurencyjno"ci przedsi#biorstwa. W efekcie

mo

na wyodr#bni! rodzaje konkurencyjno"ci, które s$ powi$zane zale no-

"ciami przyczynowo-skutkowymi

12

:

konkurencyjno"! realna (wynikowa) przedsi#biorstwa,
konkurencyjno"! przedsi#biorstwa okre"lona przez odbiorców,
konkurencyjno"! zasobowa i umiej#tno"ci przedsi#biorstwa,

7

E. Skawi

'ska Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002 cyt za: Flejterski S., Istota i mierzenie konkurencyjno

ci mi"dzynarodowej, „Gospodarka

Planowana” 1984 r., nr 9, s. 391.

8

Faulkner D., Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa 1996, s. 44.

9

Faulkner D., Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa 1996, s. 35-40

10

Cyrkon E., Kompendium wiedzy o gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-

Pozna

' 2000, s. 35

11

Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC,

Kraków 2000, s. 121-122.

12

Grabska A. Zasoby przedsi

"biorstwa a trwa%o ! przewagi konkurencyjnej w Strategie konku-

rencyjno

ci przedsi"biorstw- wybrane zagadnienia, red nauk. Szab&owski J. WSFiZ w Bia&ym-

stoku, Bia

&ystok 2004, s.212 oraz Pier"cionek Z. Mi"dzynarodowa konkurencja przedsi"bior-

stwa: Nowe kierunki w zarz

&dzaniu przedsi"biorstwem – ci&g%o ! i zmiana. Red. Jagoda

H. Lichtarski J. Wyd. AE we Wroc

&awiu, Wroc&aw , s. 218.

J. Brodowska-Szewczuk

90

konkurencyjno"! systemu funkcjonowania gospodarki (poziom

swobody gospodarczej),

konkurencyjno"! czynników produkcji danego kraju i regionu.
Zdzis

&aw Pier"cionek wyró nia takie koncepcje, które koncentruj$ si#

na czynnikach realnych oraz regulacyjnych konkurencyjno

"ci. Te pierwsze

zajmuj

$ si# wp&ywem technologii, specjalizacji, dywersyfikacji, skali produk-

cji, do

"wiadczenia, zasobów surowcowych, infrastruktury, si&y roboczej, oraz

lokalizacji na konkurencyjno

"! przedsi#biorstwa. Te drugie w centrum uwagi

stawiaj

$ systemy informacyjne, metody i procedury podejmowania decyzji,

zasoby wiedzy i umiej

#tno"ci jej wykorzystania, metody i procedury uczenia

si

# organizacji, formy organizacyjne przedsi#biorstwa oraz struktury zarz$-

dzania

13

.

W. Szyma

'ski wymienia rodzaje %róde& konkurencyjno"ci

14

:

Produkcyjne – konkurencyjno"! firmy wynika z przywództwa kosz-

towego lub/i wy

szej jako"ci. Przewaga kosztowa mo e wynika! z:

przyczyn zewn

#trznych, zwi$zanych z pozycj$ przedsi#biorstwa

w otoczeniu, lub przyczyn wewn

#trznych zwi$zanych z alokacj$

zasobów,

Dystrybucyjne – konkurencyjno"! firmy wynika z ni szego kosztu

zamra

ania kapita&u i kosztów transportu oraz lepszej obs&ugi na-

bywców.

Marketingowe – konkurencyjno"! firmy wynika z lepszego rozpo-

znania potrzeb rynku i w efekcie lepszego dostosowania produktu
oraz jego dystrybucji do tych potrzeb.

Technologiczne – konkurencyjno"! firmy wynika z pierwsze'stwa,

osi

$gni#tego dzi#ki: pracom naukowo-badawczym, innowacyjno"ci

technologicznej, innowacjom produktowym.

Miejsce na rynku: znak firmowy, patenty, reputacja – konkurencyj-

no

"! firmy wynika z lojalno"ci nabywców wobec znaku firmowego

i unikalno

"ci produktu w przypadku posiadania patentów.

Unikalno"! firmy i jej produktu – konkurencyjno"! firmy wynika

z osi

$gni#cia pozycji minimonopolu poprzez np. skuteczne ró ni-

cowanie produktu.

Jako"! zarz$dzania – fachowo"! zarz$dzania, talenty mened er-

skie itp.

Wiedza i informacja – du $ rol# odgrywa zdobywanie wiedzy o:

procesie produkcji, produkcie, sprawnych systemach informacyj-
nych, nabywcach itp.

Gospodarowanie czasem – zdolno"! do szybszego ni konkurenci

reagowania na zmiany rynkowe, umiej

#tno"ci dzia&ania w firmie

w d&u szym horyzoncie czasowym.

13

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl

14

Szyma

'ski W., Przedsi"biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH, Warszawa 1995,

s. 156.

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

91

Tradycyjne koncepcje konkurencyjno

"ci przedsi#biorstwa koncentruj$ si# na

realnych czynnikach i mechanizmach konkurencyjno

"ci, natomiast nowe - na

czynnikach i mechanizmach sfery regulacji. Nale

y tu wymieni! nast#puj$ce,

uwa

ane za nowe, koncepcje konkurencyjno"ci przedsi#biorstwa:

informacja oraz systemy informatyczne (Internet, Intranet) – jako

%ród&a przewagi konkurencyjnej,

wirtualne formy organizacyjne oraz sieci przedsi#biorstw,
organizacje ucz$ce si# oraz oparte na wiedzy

15

.

Potencja

& konkurencyjno"ci przedsi#biorstw obejmuje m.in. nastepuj$ce

elementy struktury:

1. Kapita

& ludzki – jako"! kadr marketingowych (logistyka, dystrybu-

cja, sprzeda

), jako"! kadr technicznych i finansowych, jako"!

kadr mened

erskich (sk&onno"! do ryzyka, przedsi#biorczo"! i za-

anga

owanie w sprawy jako"ci), pracownicy (kwalifikacje, wydaj-

no

"! pracy, kreatywno"!).

2. Zasoby fizyczne (jako

"!, substytucyjno"!, komplementarno"!,

struktura) - maszyny, urz

$dzenia, "rodki transportu, infrastruktura

informatyczna.

3. Zasoby finansowe – rozmiar zysku, warto

"! aktywów netto, ren-

towno

"! kapita&ów w&asnych, p&ynno"! finansowa, "rodki pieni# ne

i nale

no"ci.

4. Zasoby niewidoczne – informacja, technologie, innowacje, renoma

firmy, unikatowe umiej

#tno"ci, powi$zania nieformalne z o"rodka-

mi decyzyjnymi, patenty, licencje, klimat pracy, kultura organiza-
cyjna, marki produktów, do

"wiadczenie, kontakty.

5. Zasoby organizacyjne – system podejmowania decyzji, organizacja

sieci dystrybucji i logistyki, wielko

"! przedsi#biorstwa, struktura or-

ganizacyjna, zarz

$dzanie jako"ci$, sposoby powi$za' z dostaw-

cami i odbiorcami, system monitoringu

16

.

Znane te

jest inne podej"cie do rozumienia poj#cia potencja&u konku-

rencyjno

"ci. Marian Gorynia wyró nia znaczenie potencja&u konkurencyjno-

"ci w w$skim i szerokim uj#ciu. W tym pierwszym przyjmuje za T. Grabow-
skim,

e b#d$ to „wszystkie zasoby wykorzystywane lub mo liwe do

wykorzystania przez przedsi

#biorstwo”. Wydzielono tu zasoby pierwotne,

wtórne i wynikowe. W szerszym znaczeniu potencja

& konkurencyjno"ci

obejmuje: kultur

# przedsi#biorstwa, jego zasoby, struktur# organizacyjn$,

wizj

# strategiczn$ i proces tworzenia strategii

17

.

Przy ocenie konkurencyjno

"ci podmiotów gospodarczych brane s$

pod uwag

# wska%niki efektywno"ci mikroekonomicznej, S$ to wyniki ekono-

miczno-finansowe (g

&ównie wynik finansowy netto i procent produkcji ekspor-

15

Pier

"cionek Z, artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Zarz$-

dzania Strategicznego, Szko

&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl

16

Skawi

'ska E., Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002, s. 65.

17

Gorynia M., Schemat analityczny luki konkurencyjnej - zarys, w: Luka konkurencyjna na po-

ziomi przedsi

"biorstwa a przyst&pienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo AE, Pozna'

2002, s. 93.

J. Brodowska-Szewczuk

92

towej) oraz

%ród&a budowy potencja&u konkurencyjno"ci (innowacje, B + R,

inwestycje) i sposoby kszta

&towania mikrootoczenia. Okre"laj$ one pozycj#

firmy na rynku, to jest jej udzia

& i si&# finansow$ oraz mo liwo"! uzyskania

trwa

&ej przewagi wobec konkurentów.

W procesie badawczym jako

"ciowych aspektów konkurencyjno"ci

stosuje si

# powszechnie metod# kwestionariuszow$. W poszukiwaniu bar-

dziej precyzyjnych, ujednoliconych odpowiedzi respondentów na pytania
zawarte w kwestionariuszu ankiet czy wywiadów bezpo

"rednich coraz cz#-

"ciej wykorzystuje si# metody ocen eksperckich

18

.

Rozwój przedsi

#biorstwa jest d&ugotrwa&ym i ukierunkowanym proce-

sem zmian ilo

"ciowych i jako"ciowych. Z rozwojem przedsi#biorstwa zwi$-

zany jest cel. Wed

&ug neoklasycznej teorii celem przedsi#biorstwa jest mak-

symalizacja zysku. Teoria neoklasyczna zak

&ada stan idealnej konkurencji

w gospodarstwie, gdzie istnieje bardzo du

a liczba dostawców konkuruj$-

cych mi

#dzy sob$ i aden nie ma wp&ywu na cen#. Na rynku maksymalizacja

zysku przedsi

#biorstwa jest warunkiem przetrwania

19

.

Do przejawów rozwoju przedsi

#biorstwa mo na zaliczy!

20

:

- wzrost zysku,
- zwi

#kszenie udzia&u w obrotach na rynku,

- poszukiwanie nowych rynków zbytu,
- wprowadzenie na rynek nowych i zmodyfikowanych wyrobów,
- zwi

#kszenie potencja&u finansowego,

- skomputeryzowanie systemu ewidencji,
- zdolno

"! dostosowywania si# do nowych zmian w otoczeniu,

- poszerzenie wiedzy technicznej
- zwi

#kszenie zakresu stosowanych bada'.

Sukces przedsi

#biorstwa gwarantuje rozwój, gdy on nastawiony jest

na wzrost, zwi

#kszenie skali dzia&ania i czynników wytwórczych, przemiany

strukturalne (zmiany w procesach produkcyjnych i produktach) oraz zwi

#k-

szenie efektywno

"ci.

Rozwojowi przedsi

#biorstwa mo e towarzyszy! ekspansja, okre"lana

jako postawa charakteryzuj

$ca si# stawianiem ambitnych zada', których re-

alizacja prowadzi do szybkiego rozwoju i do znacznej poprawy sytuacji
w otoczeniu. D

$ enie do umocnienia swej pozycji w otoczeniu jest niejako

wtopione w kolejne fazy cyklu

ycia ka dego przedsi#biorstwa.

21

%ród$a i sposoby budowy przewagi konkurencyjnej

Najpowszechniej przyjmuje si

#, e przewaga konkurencyjna oznacza

lepsze usytuowanie przedsi

#biorstwa na rynku w stosunku do konkurentów.

18

Skawi

'ska E., Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002, s. 79.

19

Gruszecki T., Wspó

%czesne teorie przedsi"biorstwa, PWN, Warszawa 2002, s. 156.

20

Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjno

ci przedsi"biorstw w regionie, Ma&opol-

ska Wy

sza Szko&a Ekonomiczna w Tarnowie, Toru' 2006, s. 13.

21

Famiec J., Strategie rozwoju przedsi

"biorstw, AE Kraków 1997, s. 17.

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

93

Firma wi

#c ma lepsz$ efektywno"! dzia&alno"ci w porównaniu z konkuren-

tami, co umo

liwia wi#kszy stopie' realizacji oczekiwa' inwestorów, kadry

zarz

$dzaj$cej i pracowników.

W rezultacie „istota przewagi konkurencyjnej sprowadza si

# do tego,

e przedsi#biorstwo robi co" lepiej, dzi#ki czemu osi$ga lepsze rezultaty”

22

.

Wyst

#puje czasami okre"lanie przewagi jako zdolno"ci do realizacji

strategii konkurencyjnej przedsi

#biorstwa, która polega na osi$ganiu i utrzy-

maniu przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjne na rynku mo

e by! bowiem

przedsi

#biorstwo posiadaj$ce przewag# konkurencyjn$ w okre"lonym miej-

scu i czasie czyli jest to uj

#cie statyczne oraz umiej#tno"! zdobywania

i wzmacniania tej przewagi to uj

#cie dynamiczne

23

. Przewaga konkurencyjna

jest osi

$gana w wyniku dostosowywania si# do otoczenia lepiej ni konku-

renci, poprzez

%ród&a wewn#trzne wynikaj$ce z zasobów firmy i jej umiej#t-

no

"ci.

Maj

$c na uwadze koncepcj# konkurencyjno"ci w uj#ciu dynamicznym,

mo

na stwierdzi!, e wspó&czesne, zmienne otoczenie wymusza odej"cie od

budowy

%róde& przewag wewn#trznych z obszaru tradycyjnego (proste prze-

wagi wynikaj

$ce z niskich kosztów czynników produkcji) do obszaru nowo-

czesno

"ci, czyli nowoczesnych technologii i wysokich technik w produkcji

i organizacji.

(ród&a przewagi konkurencyjnej ewoluuj$ wi#c od prostych do

skomplikowanych i unikatowych. Kreowanie i wykorzystywanie ich wymaga
wy

szych kwalifikacji mened erów i zatrudnionych. Jest to proces przecho-

dzenia od twardych do mi

#kkich wyznaczników konkurencyjno"ci.

Z. Pier

"cionek zaznacza, i tradycyjne koncepcje konkurencyjno"ci

przedsi

#biorstwa koncentruj$ si# na podstawowych rynkowych czynnikach

konkurencyjno

"ci (koszty, jako"!, marketing, pozycja na rynku) oraz bezpo-

"rednich ich %ród&ach. Autor wymienia najwa niejsze koncepcje

24

:

1. koncepcja konkurencyjno

"ci kosztowej, bazuj$ca na efektach wiel-

kiej skali produkcji, specjalizacji, standaryzacji oraz efektach do-
"wiadczenia,

2. przywództwo jako

"ciowe oraz systemy sterowania jako"ci$,

3. konkurowanie oparte na sile rynkowej przedsi

#biorstwa (pozycja li-

dera oraz dominanta na rynku),

4. marketingowa koncepcja konkurencyjno

"ci,

5. przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja.
Tradycyjne koncepcje konkurencyjno

"ci zak&ada&y, e g&ównymi

czynnikami konkurencyjno

"ci na rynku s$ koszty, nast#pnie jako"!, a dalej

ró

nicowanie ofert oraz intensywna promocja. Tradycyjne koncepcje zak&a-

da

&y istnienie konkurencji w formie oligopolu oraz konkurencji monopoli-

stycznej. Zak

&adano, i przedsi#biorstwa nie s$ sk&onne do wspó&pracy,

22

Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi

"biorstwa, UMK, Toru' 2001,

s. 59.

23

Gorynia M., Zachowania przedsi

"biorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przej cia,

AE, Pozna

' 1998, s. 106-107.

24

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl

J. Brodowska-Szewczuk

94

a wi

#c przyjmuj$ postaw# konfrontacyjn$

25

. Wspó

&czesne teorie przedsi#-

biorstwa wprowadzaj

$ wi#cej zmiennych i mówi$ o strukturze celów. Cele

ni

szego rz#du wynikaj$ z podzia&u celów nadrz#dnych odpowiednio do

stopnia ich z

&o ono"ci i zró nicowania "rodków, jakie musz$ by! u yte do

ich osi

$gni#cia.
E. Skawi

'ska wymienia nast#puj$ce czynniki wzrostu konkurencyjno-

"ci przedsi#biorstwa

26

:

1.

(ród&a przewagi konkurencyjnej – restrukturyzacja, post#p techno-
logiczny, innowacje, koncentracja, konsolidacja, przej

#cie, system

kszta

&cenia, inwestycje bezpo"rednie, preferencje konsumenckie.

2. Potencja

& konkurencyjno"ci i umiej#tno"ci (skutek) – potencja& rze-

czowy i finansowy, jako

"! procesów (ISO, HACCP), zarz$dzanie

logistyk

$, kultura organizacji, zarz$dzanie wiedz$, realizacje z do-

stawcami i odbiorcami, niskie koszty, informacje o klientach, jako

"!

kadr marketingu, zarz

$dzanie dystrybucj$, wi#zi nieformalne z do-

stawcami i odbiorcami, posiadanie systemu jako

"ci, marka.

3. Instrumenty konkurowania – jako

"! wyrobu, warunki p&atno"ci, ce-

na produktu i us

&ugi, renoma firmy, szeroko"! asortymentu, pro-

mocja sprzeda

y, zakres us&ug posprzeda nych, promocja, marka

wyrobu, wizerunek firmy, zró

nicowanie produktu, jako"! produk-

tów i us

&ug.

4. Otoczenie – si

&a przetargowa odbiorców, pozycja konkurentów, po-

lityka kredytowa i fiskalna, struktura organizacyjna podmiotów, faza
cyklu rozwoju gospodarki, prawne aspekty ekologizacji

"rodowiska,

stopie

' edukacji technicznej spo&ecze'stwa, system finansowy,

zwyczaje i normy etyczne, stopa bezrobocia, liberalizacja ce

&, si&a

przetargowa odbiorców, dochody realne konsumentów.

Podej

"cie pozycjonowania do analizy strategii konkurencji rozwin$&

i upowszechni

& M.E. Porter. Teoretyczne uogólnienia oraz praktyczne

wskazania opar

& na analizie przedsi#biorstw dzia&aj$cych w okresie gospo-

darki przemys

&owej. Teoria ta opiera si# na trzech podstawowych koncep-

cjach: si

&ach konkurencji, okre"laj$cych atrakcyjno"! strukturaln$ ga&#zi,

ogólnych strategiach konkurencji, umo

liwiaj$cych firmie stawienie czo&a

konkurencji, oraz

&a'cuchu warto"ci.

Strategia konkurencji – to przede wszystkim cele i akcje podejmowane

przez przedsi

#biorstwo, które zmierzaj$ do uzyskania przez nie trwa&ej

przewagi konkurencyjnej. Istot

$ formu&owania strategii konkurencji jest od-

niesienie przedsi

#biorstwa do jego otoczenia, czyli struktury ga&#zi, która ma

decyduj

$cy wp&yw na okre"lenie zasad konkurencji oraz strategie potencjal-

nie dost

#pne przedsi#biorstwu. Jako ga&$% przyjmuje si# przy tym grup# firm

wytwarzaj

$cych produkty lub us&ugi, które s$ bliskimi substytutami z per-

spektywy nabywców. Formu

&owanie strategii sprowadza si# do ustanowienia

25

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa. www.centrumwiedzy.edu.pl

26

Skawi

'ska E., Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002 s. 83.

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

95

korzystnej pozycji konkurencyjnej w danej ga

&#zi, tj. pozycji zyskownej i trwa-

&ej wobec si&, które okre"laj$ konkurencyjno"! ga&#zi.

Sytuacja konkurencyjna w ga

&#zi zale y od nast#puj$cych pi#ciu pod-

stawowych si

& konkurencji:

1. gro

%by wej"! nowych konkurentów,

2. intensywno

"ci rywalizacji mi#dzy istniej$cymi firmami,

3. nacisków ze strony substytucyjnych produktów lub us

&ug,

4. si

&y przetargowej nabywców,

5. si

&y przetargowej dostawców.

Wszystkie te si

&y wyznaczaj$ nat# enie konkurencji w danej ga&#zi

oraz jej rentowno

"!. Intensywno"! dzia&ania tych si& jest ró na w poszcze-

gólnych ga

&#ziach i mo e zmienia! si# w miar# rozwoju ga&#zi. W rezultacie

niektóre ga

&#zie w sposób naturalny s$ bardziej zyskowne ni inne.

Rentowno

"! ga&#zi jest funkcj$ struktury ga&#zi. Równie poszczegól-

ne indywidualne si

&y dzia&aj$ z ró nym nat# eniem w ró nych ga&#ziach. Si&a

lub si

&y najmocniejsze maj$ decyduj$ce znaczenie dla formu&owania przez

przedsi

#biorstwo strategii konkurencji

27

.

Ocena i diagnoza pi

#ciu si& wp&ywaj$cych na atrakcyjno"! strukturaln$

ga

&#zi umo liwia firmie identyfikacj# jej silnych i s&abych stron w odniesieniu

do ca

&ej ga&#zi. Pozwala to przedsi#biorstwu na formu&owanie skutecznej

strategii konkurencji, polegaj

$cej na stworzeniu korzystnej pozycji wobec

owych si

&. Celem strategii przedsi#biorstwa w danej ga&#zi jest wi#c wyszu-

kanie w niej takiej pozycji, z której mo

e si# ono najlepiej broni! przed tymi

si

&ami lub wykorzysta! je we w&asnym interesie.

Wrodzona zyskowno

"! ga&#zi, w której dzia&a przedsi#biorstwo, sta-

nowi do

"! istotny sk&adnik okre"laj$cy jej rentowno"!. Badania wykazuj$, e

rentowno

"! przedsi#biorstwa zale y w 46% od niego samego, w 16% od ga-

&#zi oraz w 38% od czynników zewn#trznych spoza przedsi#biorstwa i ga&#-
zi. W zdecydowanej wi

#kszo"ci ga&#zi mamy do czynienia z sytuacj$, w któ-

rej jedne firmy s

$ bardziej rentowne od innych, niezale nie od tego, jaka jest

przeci

#tna zyskowno"! ga&#zi

28

.

Mo

na wyró ni! trzy ogólne strategie konkurencji, umo liwiaj$ce

osi

$gni#cie ponadprzeci#tnej efektywno"ci w danej ga&#zi:

1. przywództwa kosztowego,
2. zró

nicowania,

3. koncentracji (dwa warianty: koncentracj

# na koszcie oraz koncen-

tracj

# na zró nicowaniu)

29

.

27

Skawi

'ska E. Konkurencyjno"! przedsi#biorstw-nowe podej"cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002 s.16-17 cyt. za Porter M.E., Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press, New York 1980 oraz Competitive Advantage. Creating and Sus-
taining Superior Performance, The Free Press, New York 1985.

28

Cyrkon E., Strategia konkurencji oraz przewaga konkurencyjna przedsi

"biorstwa, [w:] Kom-

pendium wiedzy o gospodarce, red. E. Cyrson, PWN, Warszawa-Pozna

' 2000, s. 389.

29

Skawi

'ska E. Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002 s.16-17 cyt. za: M.E. Porter, Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries
and Competitors, The Free Press, New York 1980, s. 34.

J. Brodowska-Szewczuk

96

Wybór strategii konkurencji wymaga wi

#c podj#cia przez przedsi#-

biorstwo decyzji dotycz

$cej typu przewagi, któr$ zamierza osi$gn$!, i zasi#-

gu, w ramach którego chce t

# przewag# osi$gn$!. Strategie w zakresie

przywództwa kosztowego i zró

nicowania s$ oparte na przewagach konku-

rencyjnych, mo

liwych do osi$gni#cia w szerokich segmentach ga&#zi. Na-

tomiast strategie koncentracji maj

$ na celu uzyskanie przewagi w zakresie

kosztów lub w zakresie zró

nicowania w w$skim segmencie rynku. Podob-

nie poszczególne strategie ró

ni$ si# w zale no"ci od tego, w jakiej ga&#zi

s

$ realizowane.

Strategia przywództwa kosztowego wymaga, by firma by

&a liderem

w produkcji po niskich kosztach. Je

"li przedsi#biorstwo zdob#dzie i utrzyma

przywództwo kosztowe, to b

#dzie mia&o zyski wy sze od przeci#tnych w ga-

&#zi, pod warunkiem oczywi"cie, e b#dzie oferowa&o ceny na przeci#tnym
poziomie ga

&#ziowym. Lider kosztowy nie mo e równie ignorowa! zró ni-

cowania. Je

"li jego produkt nie b#dzie postrzegany na rynku jako porówny-

walny z produktami konkurentów lub nie b

#dzie akceptowany przez nabyw-

ców, to w celu osi

$gni#cia po $danych obrotów zostanie zmuszony do

obni

enia ceny poni ej cen konkurentów. Zneutralizuje to jego zyski wynika-

j

$ce z korzystnej pozycji kosztowej

30

.

Wed

&ug strategii zró nicowania, przedsi#biorstwo stara si# by! w swej

ga

&#zi szczególne wed&ug pewnych okre"lonych kryteriów, które s$ wysoko

cenione przez nabywców. Przedsi

#biorstwo, osi$gaj$c ci$g&e zró nicowanie,

uzyskuje wy

sz$ od przeci#tnej stop# zysku w danej ga&#zi, pod warunkiem

jednak,

e uzyskana premia cenowa b#dzie wy sza od kosztu poniesionego

w celu bycia unikatowym. Firma ró

nicuj$ca sw$ ofert# rynkow$ powinna

wi

#c zawsze poszukiwa! sposobów ró nicowania, które prowadz$ do premii

cenowej wi

#kszej ni koszt ró nicowania. Stosuj$c t# strategi#, nie mo e

wi

#c ignorowa! swej pozycji kosztowej i powinna d$ y! do redukcji kosztów

wsz

#dzie tam, gdzie nie oddzia&uj$ one na zró nicowanie.

Podsumowanie

Przedsi

#biorstwo stosuj$ce strategi# koncentracji wybiera w ga&#zi

segment docelowy i dostosowuje

"ci"le strategi# do jego obs&ugi z wy&$cze-

niem innych firm. Koncentruj

$c si# na koszcie lub zró nicowaniu, uzyskuje

przewag

# konkurencyjn$ w swym segmencie, mimo e nie posiada ogólnej

przewagi konkurencyjnej w ca

&ej ga&#zi. Strategia ta opiera si# na ró nicach

mi

#dzy segmentem docelowym a pozosta&ymi segmentami w ga&#zi

31

.

(ród&a przewagi konkurencyjnej wynikaj$ z wielu dzia&a', które firma

podejmuje w zakresie projektowania, wytwarzania, marketingu, sprzeda

y

i wspierania swojego produktu. Analiza

%róde& przewagi konkurencyjnej wy-

maga usystematyzowanego sposobu badania wszystkich dzia

&a' przedsi#-

30

Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle

River, NJ 2001, s. 234.

31

Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle

River, NJ 2001, s. 264 i n.

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

97

biorstwa oraz zachodz

$cych mi#dzy nimi interakcji. Przeprowadzenie takiej

analizy umo

liwia &a'cuch warto"ci. Wyodr#bnia si# w nim strategicznie

istotne dzia

&ania firmy, co umo liwia uchwycenie przebiegu kosztów oraz

%ród&a ró nicowania.

Na

&a'cuch warto"ci sk&adaj$ si# fizycznie i technologicznie wydzielo-

ne dzia

&ania firmy tworz$ce warto"!. W celu realizacji swej funkcji ka de

z tych dzia

&a' u ywa czynników produkcji, zasobów ludzkich, pewnych form

technologii oraz informacji. Dzia

&ania tworz$ce warto"! mo na podzieli! na

dwie szerokie grupy, mianowicie dzia

&ania pierwotne oraz dzia&ania wspiera-

j

$ce. Pierwsze dotycz$ fizycznego tworzenia produktu, jego dystrybucji do

nabywcy oraz wspierania posprzeda

nego. Drugie to te, które wspomagaj$

dzia

&ania podstawowe oraz siebie wzajemnie przez dostarczanie czynników

produkcji (infrastruktura). W ramach ka

dej kategorii dzia&a' podstawowych,

jak i wspieraj

$cych, wyodr#bni! mo na trzy typy dzia&a', które odgrywaj$

ró

n$ rol# w kszta&towaniu przewagi konkurencyjnej, czyli dzia&ania bezpo-

"rednie, po"rednie oraz zabezpieczaj$ce jako"!. Pierwsze – to dzia&ania
bezpo

"rednio zwi$zanie z kreowaniem warto"ci dla nabywcy, jak czynno"ci

personelu handlowego, reklama, projektowanie produktu, rekrutacja pra-
cowników itp. Drugie – to czynno

"ci takie jak konserwacja wyposa enia

i urz

$dze', planowanie produkcji, kierowanie urz$dzeniami pomocniczymi,

zarz

$dzanie personelem handlowym oraz badania itp. Ostatni wreszcie ro-

dzaj dzia

&a' – to zapewnienie jako"ci, czyli monitorowanie, kontrola, testo-

wanie i korygowanie. Ka

de z dzia&a' przedsi#biorstwa, tworz$ce warto"!,

mo

e by! %ród&em przewagi konkurencyjnej. Firma powinna dok&adnie anali-

zowa

!, ci$gle doskonali! dzia&ania, ich koszty i efekty

32

.

Zdzis

&aw Pier"cionek przywo&uje badania, z których wynika e 60 pro-

cent badanych przedsi

#biorstw

33

wskaza

&o, i w ostatnich trzech latach

wprowadzi

&o innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne lub marke-

tingowe. Wskazuje to, i

potencja& innowacyjny polskiej gospodarki jest du y.

Potwierdzeniem tego jest relatywnie szybko rozwijaj

$ca si# nasza gospodar-

ka i konkurencyjno

"! polskich firm na otwartym na mi#dzynarodow$ konku-

rencj

# rynku europejskim. Wi#ksz$ innowacyjno"ci$ wykazuj$ si# firmy

z udzia

&em kapita&u zagranicznego. Potwierdzone równie zosta&o du e zró -

nicowanie innowacyjno

"ci firm ze wzgl#du na bran e, w której dzia&aj$ –

bardziej innowacyjne okaza

&y si# firmy przemys&owe ni us&ugowe. Z drugiej

strony, istnieje du

e zró nicowanie potencja&u innowacyjnego firm. 40%

w ogóle nie ponosi

&o nak&adów na dzia&alno"! innowacyjn$, a jedynie nie-

wielki odsetek firm ponosi

& nak&ady na dzia&alno"! badawczo-rozwojow$.

W wi

#kszo"ci firmy ponosz$ nak&ady innowacyjne na tzw. wiedz# uciele-

"nion$, tj. w postaci maszyn, urz$dze' czy oprogramowania.

Intensywno

"! dzia&alno"ci innowacyjnej skorelowana jest z wielko"ci$

firmy, cz

#"ciej nak&ady na innowacje ponosz$ firmy ma&e i "rednie ni mikro.

Przeprowadzone badanie wyra

%nie wskazuje, i w"ród polskich MSP istnieje

32

Skawi

'ska E., Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna'

2002, s. 17-18.

33

Zbadano 1001 firm, w tym firmy mikro (N=487),firmy ma

&e (N=262) firmy "rednie (N=252).

J. Brodowska-Szewczuk

98

stosunkowo ograniczona liczba przedsi

#biorstw dysponuj$cych wysokim po-

tencja

&em innowacyjnym. Wskazuje na to fakt, i jedynie 8-9% firm wprowa-

dzi

&o innowacje produktowe i procesowe b#d$ce nowo"ci$ w skali bran y

(do tej pory niestosowane w

"wiecie), a w przypadku innowacji organizacyj-

nych i marketingowych takich firm by

&o jedynie 3-4%. Potwierdzeniem tej te-

zy jest równie

fakt, i jedynie niewielka liczba przedsi#biorstw (4%) posiada

w

&asn$ jednostk# odpowiedzialn$ za projektowanie lub rozwój nowych pro-

duktów i technologii, chocia

udzia& firm z w&asn$ jednostk$ projektow$ lub

rozwojow

$ ro"nie wraz ze wzrostem wielko"ci firmy. Równie jedynie 7%

firm prowadzi

&o w&asn$ dzia&alno"! badawczo-rozwojow$ oraz zakupi&o go-

tow

$ technologi# w postaci dokumentacji i praw, a zlecanie prac badawczo-

rozwojowych podmiotom zewn

#trznym deklarowa&o jedynie 4% przedsi#-

biorstw. W

"ród firm "redniej wielko"ci 29 % prowadzi&o dzia&alno"! B+R,

16% zakupi

&o gotow$ technologi#, a 13% zleca&o prace B+R podmiotom ze-

wn

#trznym.

W opinii badanych przedsi

#biorców ich firmy s$ nowoczesne i inno-

wacyjne, a ich pozycja konkurencyjna jest porównywalna z konkurencj

$.

Konsekwencj

$ takiego postrzegania rzeczywisto"ci jest przekonanie, i do-

tychczasowe dzia

&ania s$ wystarczaj$ce dla rozwoju firmy w przysz&o"ci.

W zwi

$zku z tym, i przedsi#biorcy nie widz$ opó%nienia w zakresie jako"ci

i nowoczesno

"ci swojej oferty w stosunku do konkurentów, nie dostrzegaj$

tak

e potrzeby wprowadzania radykalnych zmian oraz zwi#kszania nak&a-

dów na dzia

&alno"! innowacyjn$. Przyczyn$ takiego stanu rzeczy mo e by!

równie

brak wiedzy o najnowocze"niejszych technologiach i rozwi$zaniach

stosowanych lub dost

#pnych na "wiecie i stosowanych przez liderów

34

.

Czynniki konkurencyjno

"ci brane pod uwag# przez badane przedsi#bior-

stwa

35

:

1. Cena.
2. Produkt/us

&uga – jako"!, szeroka oferta, du y asortyment, nowocze-

sno

"! produktów, atrakcyjno"!, dostosowanie do potrzeb rynku.

3. Obs

&uga klienta – dobra opinia, zaufanie klientów, terminowo"!, szybka

realizacja zamówie

', elastyczno"!.

4. Czynniki wewn

#trzne i zarz$dcze – wykwalifikowani pracownicy, d&ugi

sta

, do"wiadczenie, lokalizacja, odpowiednie wyposa enie, sprz#t.

5. Czynniki zewn

#trzne – zbyt na towar, zapotrzebowanie na us&ugi, po-

szukiwanie zbytu.

6. Innowacyjno

"! – nowe technologie.

Zdecydowania wi

#kszo"! firm konkuruje cen$ – na co wskazuje blisko

po

&owa pytanych firm. Na drugim miejscu jest jako"! – 27%. Na nowe tech-

nologie jako kluczowy czynnik konkurencyjno

"ci wskazuje jedynie 5% bada-

nych przedsi

#biorstw, chocia w wi#kszych firmach zauwa alne jest wi#ksze

znaczenie nowych technologii.

34

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa, www.centrumwiedzy.edu.pl

35

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa, www.centrumwiedzy.edu.pl

Konkurencyjno!" przedsi#biorstw i $ród%a przewagi konkurencyjnej

99

Wi

#kszo"! innowacji wprowadzanych w badanych MSP by&a raczej

ulepszeniami i usprawnieniami dotychczasowych produktów, us

&ug czy tech-

nologii. Wskazuje na to kilka czynników. Po pierwsze, kluczowym

%ród&em

wprowadzanych innowacji by

&y informacje uzyskane od partnerów handlo-

wych, odbiorców i dostawców. Po drugie, w wi

#kszo"ci firm wprowadzone

innowacje by

&y wynikiem w&asnych rozwi$za', zdecydowana mniejszo"! firm

wspó

&pracowa&a w tym zakresie z partnerami zewn#trznymi. Wspó&prac#

z jednostkami badawczo-rozwojowymi deklarowa

&o jedynie od 2 do 5% firm

w zale

no"ci od charakteru wprowadzanych innowacji. Po trzecie równie ,

jedynie nieliczne firmy ponosi

&y nak&ady na w&asn$ dzia&alno"! badawczo-

rozwojow

$ (7%), zakup gotowej technologii (7%) oraz zlecanie prac badaw-

czo-rozwojowych podmiotom zewn

#trznym.

W przypadku innowacji produktowych by

&o to 60%, procesowych 71%,

organizacyjnych 82%, a marketingowych 68%. Firm, które wprowadzi

&y in-

nowacje dla ca

&ej bran y (w skali rynku "wiatowego), by&o zdecydowanie

mniej – w przypadku innowacji produktowych by

&o to 8%, procesowych 9%,

a organizacyjnych i marketingowych odpowiednio 3 i 4%. Jedn

$ z przyczyn

takiego stanu rzeczy jest sposób, w jaki przedsi

#biorstwa postrzegaj$ tempo

zmian zachodz

$ce w ich bran y (w"ród swoich konkurentów). Oko&o 1/3 ba-

danych przedsi

#biorstw wskazywa&a, i produkt w ich bran y zmienia si#

przeci

#tnie maksymalnie w okresie 3 lat. To te firmy s$ potencjalnie najbar-

dziej sk

&onne (zmuszone) do wprowadzania innowacji. Z drugiej strony,

w blisko po

&owie przedsi#biorstw cykl ycia produktu wynosi powy ej 7 lat

lub trudno go okre

"li!. Takie firmy nie s$ sk&onne do kierowania nak&adów

i wysi

&ków firmy na dzia&alno"! innowacyjn$.

Najwa

niejsze %ród&a informacji, które maj$ wp&yw na wprowadzenie

innowacji, to przede wszystkim

%ród&a wewn#trzne oraz otoczenie bizneso-

we. W

"ród %róde& wewn#trznych najwa niejsi s$ pracownicy firmy oraz

w niewielkim stopniu w

&asny dzia& badawczo-rozwojowy/B+R. Spo"ród part-

nerów zewn

#trznych kluczowym %ród&em informacji dla dzia&alno"ci innowa-

cyjnej s

$: odbiorcy, dostawcy, bezpo"redni konkurenci oraz inne przedsi#-

biorstwa z bran

y, w której dzia&a przedsi#biorstwo. Mniejsze znaczenie

maj

$ równie %ród&a ogólnodost#pne, typu: targi i wystawy, prasa specjali-

styczna oraz konferencje. Wprowadzone innowacje s

$ innowacjami w skali

firmy, nie za

" nowo"ci$ w skali ca&ej bran y

36

.

Literatura

Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall,

Upper Sadlle River, NJ 2001.

Cyrkon E., Kompendium wiedzy o gospodarce, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa-Pozna

' 2000.

Famiec J., Strategie rozwoju przedsi

"biorstw, AE Kraków 1997.

36

Pier

"cionek Z., artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"biorstwa Katedra Za-

rz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa, www.centrumwiedzy.edu.pl

J. Brodowska-Szewczuk

100

Faulkner D, Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa

1996.

Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi

"biorstwa,

UMK, Toru

' 2001.

Gorynia M., Konkurencyjno

! przedsi"biorstwa-próba konceptualizacji i ope-

racjonalizacji [w:] Strategia przedsi

"biorstw w warunkach konkurencji

mi

"dzynarodowej, praca zbiorowa pod red. E. Najlepszy, AE Pozna',

1998.

Gorynia M., Zachowania przedsi

"biorstw w okresie transformacji. Mikroeko-

nomia przej

cia, AE, Pozna' 1998.

Grabska A. Zasoby przedsi

"biorstwa a trwa%o ! przewagi konkurencyjnej

w Strategie konkurencyjno

ci przedsi"biorstw – wybrane zagadnienia,

red nauk. Szab

&owski J. WSFiZ w Bia&ymstoku, Bia&ystok 2004.

Gruszecki T. Wspó

%czesne teorie przedsi"biorstwa, PWN, Warszawa 2002.

Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno

ci gospodarki,

[w:] Mi

"dzynarodowa konkurencyjno ! Polski, Wydzia& Zarz$dzania

UW, Warszawa, 2000.

Lubi

'ski M., Konkurencyjno ! gospodarki. Poj"cia i sposoby mierzenia, [w:]

Mi

"dzynarodowa konkurencyjno ! gospodarki Polski – uwarunkowa-

nia i perspektywy. „Raporty. Studia nad konkurencyjno

"ci$”, IRiSS,

Warszawa 1995.

M

$czy'ska E., Konkurencyjno ! polskich przedsi"biorstw- aspekty struktu-

ralne w: Szanse i zagro

#enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi"-

biorstw w Europie

$rodkowej i Wschodniej, praca zbiorowa pod red.

Glinkowskiego Cz, AE, Pozna

' 1997.

Pier

"cionek Z, artyku&: Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi"bior-

stwa Katedra Zarz

$dzania Strategicznego, Szko&a G&ówna Handlowa.

www.centrumwiedzy.edu.pl

Porter, M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
Porter M.E., Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and

Competitors, The Free Press, New York 1980.

Skawi

'ska E., Konkurencyjno ! przedsi"biorstw-nowe podej cie, PWN,

Warszawa-Pozna

' 2002.

Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjno

ci przedsi"biorstw

w regionie, Ma

&opolska Wy sza Szko&a Ekonomiczna w Tarnowie, To-

ru

' 2006.

Szyma

'ski W., Przedsi"biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH,

Warszawa 1995.

Najlepszy E., Strategia przedsi

"biorstw w warunkach konkurencji mi"dzyna-

rodowej, AE Pozna

', 1998.