Dorota Wójcik-Kośla

Temat: Budowanie przewagi konkurencyjnej menedżerów polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych

W ostatnich latach konkurencja uległa radykalnemu nasileniu - dyktuje prawa rynku, przedsiębiorstwa muszą wzmacniać swoje mocne strony jednocześnie ukrywając, bądź też całkowicie eliminując te słabe.

Przedsiębiorstwa, aby konkurować i zaznaczyć swoją pozycję w przyszłości, muszą zaprojektować a następnie zbudować architekturę strategiczną składającą się z konfiguracji techniczno-ekonomicznej, społecznej i organizacyjnej, łańcucha wartości dodanej i sił napędowych tworzących wartość, a także posiadać zdolności do przekształcenia ich w kluczowe kompetencje stanowiące podstawę tworzenia przewagi konkurencyjnej na rynkach lokalnych i globalnym.

Głębokie zmiany gospodarcze zachodzące na całym świecie, stwarzają szczególne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa: ograniczają przewidywalność kolejności i zakresu zmian, ich tempa skali oddziaływania oraz związków z dotychczas obserwowanymi zjawiskami i procesami.

Konieczność stawiania samodzielnie czoła konkurencji, wymaga od przedsiębiorstwa opanowania nowoczesnych metod zarządzania, umiejętności wypracowania i wdrażania nowych strategii, nie tylko w celu utrzymania się na rynku czy też umiejętnego radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych, ale również po to aby odnieść sukces.

1. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

Termin „konkurencyjność” używany jest powszechnie w odniesieniu do różnych rodzajów jednostek gospodarczych, sektorów, gospodarki narodowej, produktów ich poszczególnych cech, zasobów, umiejętności oraz strategii. Tak szerokie zastosowanie tego terminu wynika z faktu, iż konkurencyjność jest zasadniczą cechą, którą rozważa się w odniesieniu do każdej jednostki gospodarczej.

Pojęcie konkurencyjności jest zbliżone do pojęcia efektywności ekonomicznej stosowanej w naukach ekonomicznych oraz skuteczności i sprawności w naukach o zarządzaniu.

W ekonomi wolnorynkowej czynnikiem kreującym efektywność jest istnienie konkurencji.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa wyraża jego sprawność w odniesieniu do innowacyjnego oraz efektywnego wykorzystania zasobów w procesach tworzenia wartości przede wszystkim dla klientów, ale również dla pozostałych grup interesów.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa może być określona m.in. w wymiarach: 1. oferty produktów, 2. polityki cenowej, 3. organizacji i technik dystrybucji oraz sprzedaży, 4.promocji, 5. technologii, 6.badań i rozwoju, 7. kondycji finansowej, 8. wizerunku, 9. organizacji i zarządzania, 10. wspomagania informacyjnego procesów zarządzania, 11. kadry, poziomu kwalifikacji i identyfikacji z przedsiębiorstwem.

B. Karlof wymienia trzy zespoły czynników determinujących konkurencyjność tj.: koszty , klienci oraz konkurenci.

M.E. Porter przedstawia, iż na konkurencyjność przedsiębiorstwa ma wpływ pięć sił rządzących w sektorze: groźba nowych wejść, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców, groźba pojawienia się substytutów oraz rywalizacja o pozycję wśród obecnych konkurentów na rynku. To znaczy, że konkurowanie na danym rynku nie ogranicza się do rywalizacji z istniejącymi graczami, to również analiza zachowań klientów, dostawców, nowo wchodzących na rynek oraz pojawiających się substytutów - te elementy konkurencyjne mogą odgrywać mniejszą lub większą rolę w zależności od konkretnego sektora.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa to wielopłaszczyznowy proces, który ma na celu wyodrębnienie lub uzyskanie specyficznych atrybutów, które pozwalają generować ponadprzeciętne zyski w długim okresie i które są trudne do naśladowania.

Pojęcie konkurencyjności wkracza coraz szerzej do ekonomii oraz zarządzania, należy zaznaczyć, iż termin ten jest najczęściej odnoszony do rynku międzynarodowego. Konkurencyjność w biznesie międzynarodowym przestała być instrumentem wejścia na rynek, a stała się czynnikiem determinującym egzystencję przedsiębiorstwa. Określa jego strategię walki o przyszłą przewagę konkurencyjną na rynkach zagranicznych. Konkurencyjność przyczynia się do przyspieszenia procesów globalizacji, wzrostu gospodarek narodowych oraz poprawy jakości życia. Jest źródłem mobilności i kreatywności ludzi, prowadzi do osiągnięć technologicznych i społecznych, wymusza na przedsiębiorstwie i jego menedżerach zdobywanie nowej wiedzy, modyfikowania asortymentu produkcji, stałej innowacyjności, zweryfikowania procesów, dokonywania zmian w kierunku wykorzystywania zasobów.

Sukces przedsiębiorstwa w procesie nasilającej się konkurencji zależy w dużym stopniu od strategii konkurencji opierającej się na: pogłębionej analizie czynników stanowiących kluczowe źródła przewagi konkurencyjnej, analizach konkurentów, skoordynowanych posunięciach konkurencyjnych na różnych rynkach wykorzystujących zasoby różnych krajów, a także zasobach i umiejętnościach innych przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo aby osiągnąć zamierzony cel musi być elastyczne, szybko reagować na zmiany zachodzące wśród konkurencji i na rynku, stosować benchmarking, aby wykorzystywać najlepsze rozwiązania, stosować kompleksowe zarządzanie jakością, time-based competition (konkurencja oparta na czasie), outsourcing czyli korzystanie z usług i zasobów firm zewnętrznych, radykalne przeprojektowanie organizacji (reengineering), zarządzanie zmianą, zarządzanie oparte na wiedzy. Jednakże wymienione techniki i narzędzia kierownicze według M. E. Portera stanowiące efektywność operacyjną nie są wystarczające do osiągnięcia trwałej rentowności. Twierdzi on, iż zarówno efektywność operacyjna, jak i strategia są koniecznymi warunkami lepszych wyników finansowych, ale każda z nich funkcjonuje inaczej. Efektywność operacyjna oznacza wykonanie podobnych czynności lepiej niż konkurenci. Efektywność operacyjna obejmuje między innymi sprawność, odnosi się do wielu sposobów działania przedsiębiorstwa, które prowadzi do lepszego wykorzystywania nakładów. Wybór pozycji strategicznej oznacza natomiast wykonywanie innych czynności od tych, które wykonują konkurenci, albo wykonanie podobnych czynności w odmienny sposób. Przedsiębiorstwo zdoła osiągnąć lepsze wyniki niż konkurencja pod warunkiem, że potrafi wyróżnić się w trwały sposób. Musi dostarczać klientom produkt o porównywalnej lub większej wartości po mniejszym koszcie.

2. PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Budowanie przewagi konkurencyjnej jest poszukiwaniem uwarunkowań sukcesów i źródeł porażek. Osiągnięcie i utrzymanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz określenie odpowiedniej ścieżki jego wzrostu wymaga wszechstronnej i pogłębionej wiedzy oraz umiejętności kierownictwa w dziedzinie zarządzania strategicznego.

Przewagę w zarządzaniu strategicznym buduje się na fundamencie zdolności wyróżniających tworzonych przez przedsiębiorstwo i ich przekształcenia w kluczowe kompetencje umożliwiające skuteczną rywalizację na rynku światowym. Oznaczają one zdolności do opanowania mniejszym kosztem i szybciej niż konkurencja głównych umiejętności, które pozwalają na :

• szybkie i całkowite dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmniejszających się uwarunkowań otoczenia oraz wymagań i potrzeb rynku,

• dostarczenie zarówno wartości postrzeganych przez klientów, jak i wartości dodanej,

• zwiększenie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Koncepcja budowania przewagi konkurencyjnej jest tworzenie wartości dla wszystkich grup interesów, a za priorytetowe w tworzeniu wartości uznano:

• kluczowe umiejętności (według koncepcji G. Hamela i C.K. Prahalad)

• kluczowe zdolności (według G. Stalka, P. Ewansa, L.E. Hulmana)

• wyróżniające kompetencje (według Ch. Hilla, G.R.Jonesa )

Zdobywanie udziałów w zyskach płynących z „rynku jutra” wymaga budowania już dziś tych cech przedsiębiorstwa, które pomogą mu to osiągnąć. Kluczowe kompetencje jest to bowiem odpowiednia kombinacja umiejętności technologicznych i produkcyjnych, które pozwalają firmie skutecznie konkurować oraz wchodzić w obszary działalności pozornie nie związane z ich umiejętnościami podstawowymi. Umiejętności przewidywania, (określenie charakteru i kierunki przyszłych zmian) przy jednoczesnym kreowaniu przyszłości, mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej:

• Celem konkurowania jest pozyskanie lub rozwinięcie, w pierwszej kolejności, składowych umiejętności, tworzących konkretną cechę kluczową. Może to dotyczyć technologii, zdolności partnerów do współpracy poprzez alianse.

• Wyższy poziom konkurowania wymaga integracji wiedzy z wielu dziedzin, skumulowania zróżnicowanych umiejętności w celu stworzenia nowych cech konkurencyjności.

• Zdobywanie udziałów w rynku i ich maksymalizacja, konkurowanie na rynku kluczowymi produktami.

Johon Kay wskazuje na inne postawy budowania przewagi konkurencyjnej i zdolności do konkurowania, tj.:

• reputację, czyli opinię o przedsiębiorstwie, powstającą w segmentach docelowych,

• innowację, zdolności do innowacji,

• architekturę wewnętrzną i architekturę zewnętrzną.

Kluczowe kompetencje są efektem synergicznym unikalnych zasobów i zasobów tworzących wartość przedsiębiorstwa oraz zdolności organizacyjnych związanych z umiejętnością koordynowania i efektywnego wykorzystania tych zasobów.

Atrybutami kluczowych kompetencji są:

• trudność do imitacji przez konkurentów,

• brak substytutów,

• „niewidoczność', nie są łatwe do zidentyfikowania dla konkurentów, np. przez benchmarking,

• trwałość - przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim czasie, i mają dłuższy „żywot” niż zwykle kompetencje,

• przewaga nad kompetencjami posiadanymi przez konkurentów.

Należy również pamiętać, iż sukces przedsiębiorstwa budują ludzie, a ich kompetencje, wiedza umiejętności, doświadczenia i postawy decydują o sprawności i efektywności działania. Jak pisze H. Altmann są trzy rzeczy - nastawienie, osobowość i strategia, które tworzą „wiecznie obowiązujące zasady” sukcesu, które potwierdzają się od tysięcy lat i które także w przyszłości zachowują swą niezrównaną wartość - niezależnie od ciągle zmieniających się sposobów zarządzania. Tak więc mając na uwadze zmieniające się otoczenie, postępujące procesy internacjonalizacji, globalizacji, jak również rozwój społeczny, musimy pamiętać, iż przedsiębiorstwo to znacznie więcej niż zestaw produktów czy usług. Jest to także społeczność ludzi którzy jedni stanowią zasób pracy, inni natomiast jednostki przewodzące, pobudzające do działania.

3. POLSKIE PRZEDSIĘBIORSTWA I ICH MENEDŻEROWIE KONKURUJĄCY NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH

Polskie przedsiębiorstwa w ostatnich latach coraz częściej podejmują zwycięską walkę z konkurencją międzynarodową, opierając swój rozwój na innowacyjności, poszukiwaniu nowych pomysłów, lepszemu wykorzystaniu zasobów, stosując nowe technologie.

Polskie przedsiębiorstwa i ich menedżerowie aby osiągnąć sukces, z jednej strony musiały eliminować nieefektywność odziedziczoną po poprzednim ustroju z drugiej zaś nabyć zdolność do regeneracji czyli nauczyć się tworzyć nowe strategie, stosować nowe metody zarządzania, dostosowane do zmieniających się warunków otoczenia.

W nadzwyczaj szybko zmieniającym się otoczeniu przedsiębiorstwa muszą być czujne. Gdy dokonują się zmiany, powstają szanse lub zagrożenia muszą myśleć jak zareagować, co należy zmienić, jak szybko, który kierunek działania będzie stabilizował przedsiębiorstwo lub prowadził do rozwoju.

Przedsiębiorstwa nie wiedzą dokładnie, gdzie znajdą się za jakiś czas ze względu na zmienność rzeczywistości, ale wiedzą albo mogą postanowić, jak chcą postępować.

Odwaga i inicjatywa w działaniu, a także umiejętność podejmowania ryzyka to główne czynniki istniejące w polskich przedsiębiorstwach, które mają wpływ na odniesienie sukcesu.

W chwili obecnej nie jest możliwe wymienienie polskiego przedsiębiorstwa, które by było liderem na rynkach międzynarodowych, jednakże wśród przedsiębiorstw robiących karierę można znaleźć duże i małe przedsiębiorstwa, spółki akcyjne i firmy rodzinne. Nasza gospodarka nie charakteryzuje się szczególnie unikatowymi zasobami, nie mamy branży, która byłaby dyktatorem światowych trendów, jednakże w wielu branżach posiadamy przedsiębiorstwa, które zaznaczyły swoje istnienie, a nawet odniosły znaczący sukces. „Pasażerowie największego na świecie statku pasażerskiego Queen Mary 2 korzystają z kabin prysznicowych zbudowanych w Czosnowie pod Warszawą,. Miłośnicy kawy w Niemczech piją poranną małą czarną w filiżankach z Jaworzyn, a użytkownicy małych smartphonów korzystają z oprogramowania opracowanego w Koszalinie”, jak widać polscy przedsiębiorcy zaznaczają swoją działalność w wielu branżach np.: przetwórstwa spożywczego, w branży odzieżowej, obuwniczej i galanterii skórzanej, kosmetycznej, IT, meblarskiej, budowlanej. Budowanie przewagi konkurencyjnej nie opierają na leciwej już zasadzie biznesu - „tanio kupić, drogo sprzedać”, czy też zdobycie jednego czy dwóch kontraktów za pomocą „niespełnionych obietnic”, to nie jest cel działań prowadzących do rozwoju.

W branży przetwórstwa spożywczego można wyjaśnić liczne przykłady przedsiębiorstw odnoszących sukcesy zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Według GUS w 2003 r. polskie przedsiębiorstwa wyprodukowały ponad 400 tys. ton przetworów, z czego 150 tys. ton zostało sprzedane na rynek europejski. Według producentów co 10 słoik przetworów sprzedawany w Europie jest produkcji polskiej.

Firma Urbanek istnieje od połowy lat osiemdziesiątych. Rocznie produkuje około 15 tysięcy ton przetworów o wartości blisko 30 milionów złotych, za granicę wysyła jedną trzecią produkcji. Połowa produkcji trafia na rynek Mongolii, pozostała część do Europy, Izraela, Stanów Zjednoczonych, Rosji. Swój sukces firma zawdzięcza nie tylko niskiej cenie produktów, odpowiedniej jakości, ale i również konsekwencji działania jej właścicieli Andrzeja i Jacka Urbanków. W 1996 roku podpisali kontrakt z Izraelską firmą Dwarium Towim na dostawy marynowanych ogórków, papryki, grzybów, na rynek Izraelski. Współpraca układa się od ośmiu lat dzięki dbaniu przez Urbanków o dobrą jakość swoich wyrobów i terminowości dostaw. Inny producent przetworów warzywnych, firma Rolnik, zwyciężyła z konkurentami, dzięki podkreśleniu charakteru regionalności i wyjątkowości swoich wyrobów. W celu wyróżnienia produktów, pakowane są one w specjalnie zaprojektowane sześciokątne słoiki i kojarzące się z luksusem czarno-złote wieczka, które mają podkreślać, że klient ma do czynienia z wyjątkowym produktem.

W przemyśle odzieżowym konkurencja jest bardzo silna. Wśród producentów odzieży trwa zaciekła walka o klienta. Aby przetrwać, trzeba mieć w ofercie coś wyjątkowego. Polscy producenci stosują różnorodne metody działania. Dzięki własnym sklepom firmy uzyskują bezcenną wiedzę o rynku, która określa potrzeby klientów oraz pozwala na bieżącą koordynacje zamówień. W taki sposób zarządzają firmą właściciele spółki odzieżowej Hexeline Halina i Tadeusz Zawadcy. Starają się dawać klientom, czego oczekują, ich siła tkwi w różnorodności, szyją krótkie serie, nawet po kilkadziesiąt sztuk odzieży, za to w setkach modeli. Natomiast firma Pabia należy do producentów, którzy decydują się na przyjęcie zagranicznych marek. W roku 2002 zakupiła niemiecki znak towarowy Hensel Mortensen, obecnie eksportuje 40% swojej produkcji na rynek niemiecki.

Wrocławska spółka Twins rozpoczęła zdobywać zagraniczne rynki w połowie lat 90-tych pod niemiecką marką Regent szyjąc garnitury. Wysoka jakość produkcji znalazła uznanie, a garnitury trafiały do najbardziej prestiżowych sklepów takich jak Harrod's. Po zakończeniu umowy z Regentem właściciele firmy Twins Zieniewicz i Rutkowski postanowili działać samodzielnie zdobywając zagraniczne rynki poprzez tworzenie nowej linii garniturów, która utrzymywałaby tradycję i szyk angielski, a jednocześnie miała włoski luz. Szyte na miarę z najwyższej jakości materiałów garnitury obecnie znajdują odbiorców na całym świecie.

Polski przemysł obuwniczy zajmuje dziś czwarte miejsce w Europie po Włoszech, Portugali i Hiszpanii, produkując rocznie 45 mln. par butów. Dzieje firmy Wojas sięgają początków lat dziewięćdziesiątych, kiedy to odkupiła od upadającej firmy Podhale maszyny do produkcji obuwia i przejęła wykwalifikowany personel. Obecnie jest największym polskim producentem obuwia, obroty firmy przekraczały w 2003 roku 48 mln złotych. Właściciel firmy Wiesław Wojas, kładzie duży nacisk na wysoką jakość po atrakcyjnej cenie, najmodniejsze wzorce podgląda u włoskich producentów. 40% z ponad 700 tysięcy par produkcji Wojasa trafia na eksport. Wysoką jakość wykonania produktów doceniła znana firma Dr Martens podpisując z Wojasem kontrakt.

Polski sektor informatyczny eksportuje zaledwie 3% swojej produkcji, jednakże mają w nim swoje znaczące miejsce przedsiębiorstwa, które działają z dużym powodzeniem na rynkach międzynarodowych. Firmy Psiloc, ADB i Softsystem większość swojej produkcji sprzedają za granicą. Firma Psiloc z Koszalina specjalizuje się w oprogramowaniu do palmtopów. Jej właściciel, pan Marek Filipiak zdalnie kieruje pracą 40 informatyków pracujących na całym świecie, m.in. w USA, Kuwejcie i na Ukrainie. Nie mogąc znaleźć odbiorców na polskim rynku, właściciel Psiloc poszukiwał odbiorców swojego oprogramowania na całym świecie przez internet. Oprogramowaniem z Psiloca posługuje się obecnie 3% rynku telekomunikacyjnych urządzeń mobilnych na świecie. Przedsiębiorstwo ADB osiągnęło swój sukces dzięki partnerowi zagranicznemu. Tajwański biznesmen zainwestował w zielonogórską firmę 2 mln dolarów. Swoją działalność ADB rozpoczęła od sprzedaży podzespołów Thomsonowi i Philipsowi. Pod koniec lat 90-tych wprowadziła na rynek swój własny dekoder. Właściciel pan Andrzej Rybicki osobiście zajął się sprzedażą i marketingiem swojego produktu, rozpoczynając ekspansję od nieco egzotycznych rynków na Dalekim Wschodzie, w Afryce i Australii. Od trzech lat jego dekodery weszły przebojem do Europy. Kolejna firma z branży IT, która osiągnęła sukces międzynarodowy to należąca do pana Waldemara Waligóry firma Softsystem. Historia pana Waligóry pokazuje, iż wiele zależy od pomysłu i determinacji. Po ukończonych studiach wyjechał on do USA gdzie pracował jako programista. Opracował system archiwizacji wyników badań dla amerykańskich szpitali i laboratoriów, który spotkał się z dużym uznaniem. Amerykanie zlecili wykonanie następnych programów. Wykonanie takiego zamówienia było zbyt absorbujące i czasochłonne dla jednego człowieka, dlatego też wrócił do Polski, zatrudnił informatyków i błyskawicznie zrealizował zamówienie. Firma Softsystem osiągnęła sukces dzięki wizji i umiejętnościom osoby będącej jednocześnie pomysłodawcą, właścicielem i menedżerem, który stworzył niezawodny produkt, pozyskał wykwalifikowaną kadrę i nawiązał owocną współpracę z dystrybutorem, który zajął się kontaktem z klientami i marketingiem.

Inter Groclin Auto, jedno z przedsiębiorstw branży tapicerskiej, produkuje pokrycia foteli dla największych koncernów samochodowych świata. Zbigniew Drzymała zaczynał od sprzedaży akcesoriów do samochodów: foteliki dziecięce, zagłówki, całe fotele, poszycia do foteli. Postanowił jednak skoncentrować się na jednym produkcie i wybrał poszycia do foteli samochodowych. Pierwsze poszycia produkowane były pod obcą marką jako poddostawca dla fabryk samochodów w Szwecji, Belgii, Holandii, Francji, Portugalii, Niemczech. Przedsiębiorstwo produkując wysokiej jakości produkty, pilnując terminowości dostaw, systematycznie buduje wizerunek swojej marki. Doceniły to m.in. koncern VOLVO, zakłady Volkswagen w Bratysławie, dla nich zakłady Zbigniewa Drzymały produkują poszycia z własnym logo. Inter Groclin Auto opierając się na wysokiej jakości produktach konkuruje cenowo z innymi producentami, dzięki obniżaniu kosztów pracy oraz koncentracji swoje działanie na jednym asortymencie.

Producenci polskiej porcelany są znani na całym świecie. Blisko 80% produkowanej w Polsce porcelany trafia na eksport m. in. w Europie Zachodniej, Egipcie, Izraelu, a nawet Ameryce Łacińskiej. Pan Marcin Kwiecień, właściciel zakładów w Ćmielowie, chcąc odbudować markę i powrócić na zachodnioeuropejskie rynki postawił na wysoką jakość oraz na modne wzornictwo. Dzięki zakupionym, nowoczesnym maszynom i piecom poprawił jakość wyrobów, skrócił czas wypalania. Działania te pozwoliły na obniżenie kosztów produkcji, przy jednoczesnym jej zwiększeniu.

Natomiast fabryka Porcelany Śląskiej wytwarza swe wyroby według starych receptur, co sprawia, iż są niepowtarzalne. Zanim filiżanka trafi do firmowego pudełka, pięć osób pracuje nad nią przez 40 godzin. Pracochłonny i czasochłonny proces technologiczny docenił słynny stylista Pierre Cardin, obecnie filiżanki z jego logiem zdobione przez rzemieślników z katowickiej fabryki można kupić w całej Europie Zachodniej.

Wymienione przykłady działań polskich menedżerów świadczą o walce konkurencyjnej przedsiębiorstw, oraz o budowaniu przewagi konkurencyjnej nie tylko na rynku lokalnym, ale również międzynarodowym.

LITERATURA

Altmann H. Ch.: Strategie sukcesu. Warszawa, Business Press 1997

Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Warszawa, PWE 2002

Drążek Z., Niemczynowicz B.: Zarządzanie Strategiczne przedsiębiorstwem, Warszawa, PWE 2003

Faulkner D., Bowman C.: Strategie konkurencji, Warszawa, Felberg SJA 1999

Fryzeł B.: Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Toruń, Dom Organizatora 2004

Gierszewska G.: Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi. [w:] Ludwiczyński A, Stobińska K. (red) Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Warszawa, Poltext 2001

Gierszewska G.: Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Warszawa, WSHiP 2003

Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa, PWE 2002

Obłój K.: Strategia organizacji. Warszawa, PWE 2001

Pierścionek Z.: Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. Warszawa, PWN 2003

Porter M.E.: Porter o konkurencji. Warszawa, PWE 2001

Turbielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Warszawa, Wyd. Naukowo-Techniczne 2004

STRESZCZENIE

Sztuką jest wykorzystanie przez przedsiębiorstwo, jego kluczowych kompetencji na rynkach międzynarodowych, ostra gra konkurencyjna, nie pozwala na przerwę w podejmowaniu decyzji i dążeniu do coraz lepszych rozwiązań biznesowych. Dlatego tak ważnym zagadnieniem w obecnie w nauce o zarządzaniu strategicznym jest konkurencyjność przedsiębiorstw jako wielopłaszczyznowy proces dotyczący funkcjonowania przedsiębiorstw, które rywalizują między sobą o klientów oraz źródłami i sposobami budowania przez nich przewagi konkurencyjnej.

A.Turbielewicz(2004), Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa, s. 176

G. Gierszewska, M. Romanowska (2002), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, s.11

Z. Pierścionek (2003), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, s.164

E. Urbanowska, P. Banaszyk, H. Witczak (2004), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa, s. 272

E. Urbanowska, P. Banaszyk, H. Witczak(2004), op.cit., s. 272

B. Fryzeł (2004): Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń, s. 68

M.E. Porter (2001):Porter o konkurencji, PWE, Warszawa, s.23

D. Faulkner, C. Bowman (1999): Strategie konkurencji, Felberg SJA, Warszawa, s. 40

A. Turbielewicz (2004): Zrządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa, s. 170

Z. Pierścionek(2003), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, s.164

M.E. Porter (2001): Porter ..., op.cit., s.47-48

Z. Pierścionek (2003): op. cit., s.7

A. Tubielewicz (2004), op.cit., s.172

E. Urbanowska, P. Banaszyk, H. Witczak(2004), op.cit., s. 274

G. Gierszewska (2004), Kompetencje na poziomie organizacji (materiał w druku)

E. Urbanowska, P. Banaszyk, H. Witczak(2004), op.cit., s. 274

G. Gierszewska (2004), op.ci.,(materiał w druku)

G. Gierszewska (2001), Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi: w: Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim red.A. Ludwiczyński, K. Stobińska, Poltext, Warszawa, s. 22

H. Ch. Altmann(1997), Strategie sukcesu, Business Press,Warszawa, s.12

D. Wójcik-Kośla, R.Dawidziuk(2004), Strategie i metody działania menedżerów polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, Materiał z konferencji - VII Międzynarodowa Konferencja, Kraków 2004

---