Konkurencyjność polskiego przedsiębiorstwa na rynku europejskim

Materiały do zajęć -

opracowała prof. dr hab. Grażyna Gierszewska

Zarządzanie międzynarodowe to takie zarządzanie przedsiębiorstwem, którego uwarunkowania, procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice jednego kraju.

Myślenie w kategoriach zarządzania międzynarodowego oznacza:

• przyjęcie międzynarodowej perspektywy - punktu widzenia - na własną firmę,

• poszukiwanie partnerów i wzorców działania nie tylko w granicach własnego kraju, gospodarki czy kultury ale w perspektywie globalnej,

• dążenie do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń w otoczeniu globalnym wybiegając myślą wiele lat naprzód,

• stosowanie metod analizy i planowania umożliwiających gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację,

• nie przywiązywanie się do już opracowanych planów i wola ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją tej firmy i jej otoczenia,

• umiejętne podejmowanie ryzyka i godzenie się z niepewnością działania, jednocześnie zgadzanie się na „odroczenie” rezultatów działania w perspektywie międzynarodowej,

• umiejętne wykorzystywanie źródeł przewagi konkurencyjnej w skali globalnej i przenoszenie ich na coraz szersze obszary kulturowe i polityczne,

• wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z ich implikacjami społeczno-kulturowymi,

• akceptowanie funkcjonowania w wielokulturowym otoczeniu.

Koncepcje zarządzania międzynarodowego

Teoria przewagi konkurencyjnej narodów M.E. Portera, rozszerzona przez J.H. Dunninga

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa M.E. Portera

Koncepcja kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada

Koncepcja łańcucha wartości dodanej

Koncepcja wyróżniających zdolności J. Kaya

We współczesnym konkurencyjnym świecie

• Przedsiębiorstwo jest głównym podmiotem globalizacji - dwie „opcje' - jedni twierdzą, że transnarodowe korporacje zastępują władzę publiczną w kierowaniu i kontrolowaniu gospodarki, drudzy uważają to za bezsens.

• Nowy typ powiązań między państwem a przedsiębiorstwem. Państwo przechodzi od roli decydenta (w tym układzie przedsiębiorstwo miało funkcje służebne), do roli opiekuna, wspierającego swoje firmy narodowe w tworzeniu i realizacji strategii globalnych (wspiera i pomaga w budowaniu barier wejścia).

Triadyzacja gospodarki światowej - proces technologicznej, gospodarczej i społeczno-kulturowej integracji trzech najbardziej rozwiniętych regionów świata - Japonia i nowo-uprzemysłowione kraje z południowej i południowo-wschodniej Azji, Unii Europejskiej i Ameryki Północnej.

Realia działania przedsiębiorstw wg

Petera Druckera

1. Wyniki i zasoby nie istnieją wewnątrz przedsiębiorstwa tylko w świecie zewnętrznym, natomiast wewnątrz są jedynie koszty.

2. Wyniki osiąga się przez wykorzystywanie potencjału, a nie poprzez rozwiązywanie problemów.

3. Osiąganie wyników wymaga przeznaczania określonych zasobów na wykorzystywanie potencjału przedsiębiorstwa, a nie na rozwiązywanie problemów.

4. Przedsiębiorstwo osiąga wyniki ekonomiczne dzięki zajmowaniu przodującej pozycji, a nie dzięki tylko i wyłącznie posiadaniu kompetencji.

5. Firma nie ma zagwarantowanej pozycji przodującej „na zawsze”.

6. To co istnieje starzeje się. Wysiłek przedsiębiorstwa musi iść w kierunku dostosowania produktów, rynków, kanałów dystrybucji, nawyków, postaw, oczekiwań do nowej rzeczywistości.

7. To co istnieje jest na ogół źle alokowane.

8. Koncentracja jest środkiem prowadzącym do osiągania wyników ekonomicznych.

Przedsiębiorstwo działające w skali globalnej musi:

• Tworzyć przewagi konkurencyjne na skalę międzynarodową.

• Tworzyć odpowiedni potencjał do działania na skalę globalną a w kluczowych sektorach.

• Dążyć do osiągania rentowności wystarczającej do tego aby pokryć koszty globalizacji i ryzyka realizacji takiej strategii.

Nowe tendencje w praktyce zarządzania

• Wzrost specjalizacji działania przedsiębiorstw - koncentracja na kluczowych kompetencjach

• Szybki wzrost rozmiarów i wartości rynkowej przedsiębiorstw

• Fuzje i przejęcia jako droga ekspansji i rozwoju

• Ograniczanie zakresu integracji pionowej, dążenie do organizacji „szczupłej” a nawet wirtualnej

• Wzrost znaczenia aliansów strategicznych - zamiast konkurencji kooperacja

• Wdrażanie metod zarządzania nastawionych na redukcję kosztów lub podnoszenie jakości

• Zmiana sposobu pojmowania przewagi konkurencyjnej - inwestowanie w innowacje jako metoda na budowanie przyszłych przewag konkurencyjnych

• Strategiczna rola kadry kierowniczej - umiejętności w zarządzaniu międzykulturowym

• Rewolucja struktur organizacyjnych - od struktur liniowych do sieciowych i macierzowych

Cztery formy umiędzynarodowienia przedsiębiorstw

• przedsiębiorstwa międzynarodowe - mają ograniczony zasięg geograficzny (kilka krajów), w kraju macierzystym skupione są kluczowe decyzje i kluczowa działalność, np. badania i rozwój, zarządzanie strategiczne, marketing; w innych krajach ulokowane są filie realizujące operacje z poszczególnych ogniw łańcucha wartości; zintegrowane są w układzie pionowym;

• przedsiębiorstwa wielonarodowe - działające na obszarze wielu krajów, charakteryzujące się zróżnicowaniem produktu i strategii marketingowych, rozproszoną lokalizacją produkcji i decentralizacją zarządzania. Produkcja zlokalizowana jest w tych krajach, na rynki których są przeznaczone produkty. Przedsiębiorstwo oferuje różne wersje produktów dostosowane do lokalnych potrzeb i gustów odbiorców. Wiele operacji jest dublowanych (głównie produkcyjnych), a tylko niektóre scentralizowane, np. badania i rozwój, główne prace projektowe, opracowanie strategii organizacji;

• przedsiębiorstwa globalne - oferujące jednakowy „globalny” produkt na wszystkich rynkach, produkt musi być identyczny lub prawie identyczny pod względem cech jakościowych i sprzedawany pod tą samą marką i przy zastosowaniu takiej samej strategii marketingowej na całym świecie; w skrajnym modelu przedsiębiorstwa globalnego lokalizacja poszczególnych działalności przedsiębiorstwa oznacza realizację każdego rodzaju działalności w całości w jednym z krajów, każda działalność w innym, czyli np. badania i rozwój w całości w kraju „X”, projektowania w całości w kraju „Y” itd.; pozwala to na maksymalizację efektu skali i specjalizacji.

• przedsiębiorstwa transnarodowe - najwyższa i najtrudniejsza forma umiędzynarodowienia, wymagająca wyrafinowanych umiejętności menedżerskich, szczególnie w zakresie koordynacji. Produkty i strategie marketingowe są zróżnicowane na rynkach poszczególnych krajów odpowiednio do lokalnych wymagań. Kluczowe działania skupione są w wybranych krajach, natomiast końcowe fazy procesów produkcyjnych są rozproszone po lokalnych filiach, w krajach lub regionach, na które przeznaczona jest oferta. W tych lokalnych filiach następuje „dopasowanie” produktu finalnego do potrzeb klientów, tam różnicuje się strategie funkcjonalne, szczególnie marketing. Przedsiębiorstwa transnarodowe realizują hasło”:

„myśl globalnie, działaj lokalnie”.

Korporacje transnarodowe - cechy

• suwerenność - mając potencjał niejednokrotnie wielokrotnie przekraczający potencjał ekonomiczny niektórych rozwiniętych krajów, podejmują decyzje w pewnym sensie niezależnie od interesów państw będących terenem ich ekspansji, ponoszą jednak ryzyko działalności w różnorodnych układach ekonomicznych, politycznych i społecznych,

• złożoność struktur produkcyjnych, organizacyjnych, przestrzennych,

• rozproszenie - rozproszone geograficznie zdolności innowacyjne oraz produkcyjno-handlowe są tworzone i wykorzystywane wg kryterium globalnej efektywności, bez uprzywilejowania kraju będącego siedzibą centrali korporacji transnarodowej,

• specjalizacja - „globalny mandat” dla jednostek wyspecjalizowanych, które obsługują całą korporację, a nie tylko rynek kraju, w którym są zlokalizowane,

• zdolność arbitrażowania - prowadzenie operacji jednocześnie na różnych rynkach w celu wykorzystania różnic w warunkach, zasobach, cenach, efektywności produkcji, systemach podatkowych, parametrach finansowych,

• zdolność integrowania - ścisłe powiązanie i koordynacja działalności w różnych układach, dzięki stałemu przepływowi informacji i zasobów (ludzi, technologii, środków finansowych itd.),

• elastyczność organizowania procesów produkcyjno-handlowych w skali ogólnoświatowej, zarówno tych o charakterze strategicznym jak i operacyjnym,

• globalna efektywność - optymalizacja podziału zadań, która prowadzi do obniżania kosztów w całym systemie.

Konkurencja jako zjawisko ekonomiczne jest efektem działania wielu czynników materialnych jak i niematerialnych.

Fundamentalne znaczenie ma konkurencyjność miedzy firmami, one bowiem tworzą wartość dodana kraju, przekształcając kapitał, prace, zasoby naturalne, technologię, wiedzę, itd.

Kryteria konkurencyjności

• konserwatywne i otwarte metody gospodarowania

• atrakcyjność i agresywność

• zasoby naturalne i zdolności przetwórcze

• skłonność do indywidualnego ryzyka i zasada spokoju społecznego

W badaniach np. OECD czy Instytutu w Lozannie uwzględnia się analizy makroekonomiczne w ujęciu danych statystycznych, takich jak - wskaźniki tempa wzrostu produktu krajowego brutto (PKB) w ujęciu realnym, wskaźnik inflacji, realny wzrost eksportu, wartość bezpośrednich inwestycji zagranicznych, stopę bezrobocia.

Kategorie w badaniach konkurencyjności krajów

Otwartość gospodarki:

• taryfy i kwoty importowe;

• ukryte bariery importowe;

• znaczenie eksportu w gospodarce kraju;

• kredyty eksportowe i ubezpieczenie eksportu;

• dostępność dewiz na cele importowe;

• zakupy zagranicznych papierów wartościowych przez obywateli danego kraju;

• zakupy zagranicznych papierów wartościowych danego kraju przez cudzoziemców;

• kurs walutowy;

• prawa imigracyjne.

Rząd:

• subsydia rządowe;

• biurokracja;

• jasność i znajomość intencji rozporządzeń rządowych;

• presja polityczna na służby cywilne;

• system podatkowy;

• przeciętny podatek płacony przez firm;

• podatki od płac pobierane od firm;

• zagadnienia ochrony środowiska.

Finanse:

• ochrona krajowego sektora bankowego przed zagraniczną konkurencją;

• dyskryminacja kredytowa;

• kondycja sektora bankowego;

• rynek obligacji;

• trafność regulacji i skuteczność kontroli bankowej;

• rządowa kontrola stóp procentowych;

• udział kredytów udzielanych sektorowi prywatnemu w ogólnej kwocie udzielanych kredytów.

Infrastruktura:

• drogi bite;

• transport powietrzny;

• telefony i faxy;

• komunikacja radiowa;

• międzynarodowe bezpośrednie połączenia telefoniczne;

• infrastruktura finansowa.

Technologia:

• trafność wydatków publicznych na cele niemilitarne;

• badania naukowe;

• trafność wydatków sektora gospodarczego na niemilitarne badania naukowe;

• komercjalizacja wyników badań naukowych;

• zdolność do absorpcji nowych technologii;

• atrakcyjność zawodu inżyniera;

• dane o osobach kształcących się.

Zarządzanie:

• kompleksowe zarządzanie jakością;

• marketing;

• orientacja prokonsumencka;

• zarządzanie zasobami ludzkimi w spółkach;

• szkolenie personelu;

• skłonność do delegowania władzy podwładnym;

• kontrola kosztów;

• znajomość języków obcych;

• wykorzystanie komputerów i technik informatycznych.

Praca:

• zatrudnianie kobiet i osób starszych;

• szkolenia robotników;

• relacje robotnicy - pracodawcy;

• relacja: liczba zatrudnionych do ogółu ludności;

• wskaźnik bezrobocia;

• opodatkowanie płac.

Instytucje:

• skuteczność działań antykorupcyjnych;

• akceptacja środków prawnych w rozwiązywaniu sporów;

• stan służb cywilnych;

• skuteczność ochrony policji;

• koszty zorganizowanej przestępczości;

• roszczenia prawne.

Wnioski ogólne z badań nad konkurencyjnością krajów

• Unia Europejska - nadmierne wydatki socjalne, bezrobocie, brak niektórych reform - spadek pozycji konkurencyjnej.

• Polityka rządowa może przyczyniać się do wzrostu konkurencyjności krajów, a nieudolność rządów jest przyczyną pogorszenia się konkurencyjności.

• Niewystarczający postęp w budowaniu instytucji i infrastruktury gospodarki rynkowej w większości krajów postkomunistycznych

• Globalizacja rynków obok technologii, przyczyną rozszerzającej się luki dochodowej zarówno w skali społeczeństw jak i w skali międzynarodowej.

• Mobilność środków finansowych powoduje coraz szybsze bogacenie się i tak już bogatych społeczeństw.

• Przebudowa systemów edukacyjnych w celu zdobywania przewag konkurencyjnych.

• Umiejętności przekładania zdobyczy nauki i techniki na cele praktyczne.

• Wybitne sukcesy gospodarcze krajów stosujących model gospodarki otwartej.

• Różne segmenty gospodarki narodowej nie konkurują jednakowo na rynkach światowych.

• Indywidualna odpowiedzialność jednostki za swoje decyzje.

• Łączenie globalizacji z regionalizacją i regulacji z deregulacją.

Różnice w podejściu do konkurencji

Stany Zjednoczone AP

• Konkurencja jest siłą, która buduje charakter podmiotów

• Dobrobyt społeczny może być zapewniony tylko w warunkach silnie konkurujących ze sobą jednostek

• System motywacyjny powinien być oparty na wyniku działań konkurencyjnych

• Nie istnieje górny poziom walki konkurencyjnej

• Konkurencja jest procesem ciągłym

• Agresywnie konkurujące firmy to dynamiczne jednostki dążące do sukcesu

Europa

• Konkurencja jest faktem, do którego należy się dostosować

• Konkurencja w istocie rzeczy nie jest ani dobra ani zła

• Konkurencja ma wpływ na funkcjonowanie firm i jednostek i szybko przeradza się w walkę

• Podmioty wygrywające w walce konkurencyjnej nie muszą otrzymywać dodatkowych nagród, system motywacji nie powinien być związany z wynikami walki konkurencyjnej

• Zbyt silna konkurencja jest destruktywna i niezgodna z ideą braterstwa

Japonia

• Konkurencja jest przejawem naturalnych konfliktów

• Konkurencja jest stanem przejściowym, celem ostatecznym jest natomiast harmonia z ludzi naturą

• Agresywne konkurowanie na rynku służy rozwojowi organizacji, wewnątrz przedsiębiorstw musi dominować współpraca

• Zbyt silna konkurencja jest siłą niszczącą i kreuje nienawiść

Determinanty konkurencyjności narodów - inaczej konkurencyjności kraju

M. Porter analizuje kilkadziesiąt różnych czynników w ramach swojego diamentu, w poszczególnych obszarach; czynniki takie jak: zasoby ludzkie i zasoby fizyczne (naturalne), wiedzę, zasoby kapitałowe i infrastrukturę, wskazuje na zasoby „generalne” i wyspecjalizowane, a także umiejętności w kompilowaniu zasobów. Zwraca uwagę na budowanie korzyści konkurencyjnych przez dostawców i wzajemne powiązania gospodarcze pomiędzy dostawcami, finalnymi producentami i dziedzinami wytwórczości, które je wspierają. Podkreśla role struktur organizacyjnych w gospodarce, strukturę konkurencji, sposoby budowania strategii przez przedsiębiorstwa i rolę rządu w kształtowaniu warunków funkcjonowania poszczególnych firm i całych sektorów. Przykładowo w swoim diamencie uwzględnia przemysły pokrewne i wspierające - jest koncepcja - cluster - gron.

Struktura diamentu M. Portera

Czynniki wspomagające konkurencyjność - czynniki zasobowe:

• zasoby ludzkie - ilość i jakość, koszty pracy, etyka i kultura pracy,

• zasoby fizyczne - jakość i dostępność złóż surowców, klimat położenie geograficzne,

• zasoby wiedzy - narodowe zbiory wiedzy i technologii oraz istnienie rynku (popytu) na produkty i usługi oferowane przez naukę,

• zasoby kapitału - wielkość zasobów i koszt kapitału,

• infrastruktura - rodzaje i jakość infrastruktury oraz koszty korzystania z niej.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa

Konkurencja to takie zjawisko, którego uczestnicy rywalizują między sobą w dążeniu do analogicznych celów, co oznacza, że działania podejmowane przez jednych dla osiągnięcia określonych celów, utrudniają a niekiedy nawet uniemożliwiają, osiągnięcie takich samych celów przez innych.

Konkurencja może być rozpatrywana według następujących kryteriów:

• areny konkurencji - przestrzeń - rynkowa, pozarynkowa (popytowa, podażowa), konkretne rynki, sektory (także konkurencja substytucyjna), grup strategicznych.

• podmiotów konkurencji - bloki państw, gospodarki narodowe, przedsiębiorstwa, jednostko organizacyjne wewnątrz przedsiębiorstw, poszczególne osoby.

• przedmiotu konkurencji - konkurencja na wejściach - o zasoby (surowce, materiały, informacje, praca, wiedza, kapitał); konkurencja na wyjściach - o rynkową akceptację przez odbiorców.

Cztery odmiany konkurencji na wyjściu:

• konkurencja w oparciu o produkty homogeniczne - względnie identyczne, np. konkurencja pomiędzy producentami samochodów tej samej klasy,

• konkurencja oparta o produkty tego samego przeznaczenia różniące się marką jakością, ceną, np. konkurencja między wszystkimi producentami samochodów,

• konkurencja oparta o produkty heterogeniczne - różniące się od siebie przeznaczeniem, ceną, marka i wieloma innymi cechami, ale zaspokajające zbliżone potrzeby odbiorców, np. konkurencja samochodu z innymi środkami transportu,

• konkurencja oparta o produkty substytucyjne, np. konkurencja samochodu jako dobra trwałego użytku z innymi dobrami trwałego użytku.

• zakresu konkurencji, zakres sektorowy, asortymentowy, segmentu rynku, pionowy (wg ogniwa łańcucha wartości), geograficzny, kompetencji (kluczowych umiejętności przedsiębiorstwa).

• charakteru konkurencji - konkurencja doskonała i niedoskonała (monopol, duopol, oligopol).

• intensywności konkurencji - miara intensywności jest wielkość nakładów jakie organizacja musi przeznaczyć na relacje z otoczeniem, na takim poziomie aby sprawnie w nim funkcjonować. Inaczej jest to skala działań i wysiłków, które w procesach konkurencji są niezbędne, e celu zapewnienia przedsiębiorstwu przetrwania i rozwoju.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa - elementy strukturalne:

• Potencjał konkurencyjności - ogół zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa:

• zasoby (kapitał finansowy, fizyczny, ludzki, organizacyjny),

• kompetencje (wiedza, zdolności, postawy),

• łańcuch wartości.

• Przewaga konkurencyjna - efekt takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, aby efektywnie generować atrakcyjną ofertę rynkowa i skuteczne instrumenty konkurowania:

• globalna i lokalna przewaga konkurencyjna,

• przewaga konkurencyjna wynikająca z przywództwa kosztowego lub z wyróżniania się,

• przewaga konkurencyjna trwała i nietrwała,

• źródła przewagi konkurencyjnej - źródła sukcesów przedsiębiorstw wg T.J. Petersa i R.H. Watermana, cechy składników przewagi konkurencyjnej, kluczowe kompetencje G. Hamela i C.K. Prahalada.

• Instrumenty konkurowania - środki kreowane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania nabywców dla aktualnej i przyszłej oferty.

• Pozycja konkurencyjna - osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle rywali.

• Czy przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną i jak ona jest duża?

• Czy przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest trwała?

• Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa?

Konkurencja

Rodzaj konkurencji	Instrumenty działania przedsiębiorstwa
Cenowa	Cena -->Promocja[Author ID1: at Mon Jan 17 22:24:00 2000 ] Warunki sprzedaży
Jakościowa	Produkt Technologia Opakowanie Dystrybucja
Informacyjna	Reklama Public relation Wizerunek firmy Relacja z otoczeniem

Globalizacja konkurencji - wyzwanie dla przedsiębiorstw

• upowszechnienie gospodarki rynkowej

• postępująca de regulacja gospodarki,

• otwarcie na rynki światowe,

• coraz mniej ograniczeń międzynarodowych przepływów towarów i usług,

• zmniejszanie ograniczeń przepływu kapitału,

• coraz mniej ograniczeń w przepływie ludzi,

• rozwój rynków finansowych i upowszechnianie się produktów finansowych,

• zachęty rządowe dla inwestorów zagranicznych,

• bezpośrednie inwestycje zagraniczne,

• rosnąca obligatoryjność międzynarowych standardów współpracy,

• ujednolicanie pewnych wzorców konsumpcji i stylów życia,

• rozprzestrzenianie się nowoczesnych technologii telekomunikacyjnych, elektronicznych, informatycznych,

• szybki i coraz mniej ograniczony przepływ informacji,

• rozwój i rozprzestrzenianie się nowoczesnych technologii wytwarzania oraz nowych produktów,

• upowszechnianie się „inteligentnych”, informatycznych systemów wspomagania zarządzania,

• rozwój coraz szybszych systemów komunikacji i transportu,

• postępująca w wielu dziedzinach gospodarki koncentracja kapitału w skali światowej,

• rosnąca obligatoryjność międzynarodowych standardów jakości produktów i procedur zarządzania jakością,

• wzrost obligatoryjnych wymagań dotyczących ochrony środowiska.

Formy konkurencji

Tradycyjne formy konkurencji	Konkurencja z udziałem czynnika czasu
Koszt produkcji jako podstawowy wskaźnik	Nakłady czasu jako podstawowy wskaźnik
Nakłady finansowe w centrum uwagi menedżerów	Wydajność w centrum uwagi menedżerów
Ocena obciążenia zdolności produkcyjnych	Ocena asortymentu produkcji
Pomiary rezultatów poszczególnych pracowników	Pomiary rezultatów pracy grup roboczych

Konkurencyjność - zasoby ludzkie w walce z czasem

Stawka	Zastosowanie
Reagować możliwie szybko na wydarzenia	Zapewnić dysponowanie informacjami Utworzyć portfel kompetencji dający się natychmiast zmobilizować i zastosować w działaniu
Łączyć działania kontrolne i wspomagające, które były dotychczas rozdzielone	Utworzyć małe grupy łączące zdolności produkcyjne, analityczne, kontrolne i decyzyjne, Organizować działalność w wielodyscyplinarnych zespołach pracowniczych
Utrzymać i uruchamiać wyłącznie takie rodzaje działalności, które tworzą wartość dodaną	Organizować systemy pracy, w których każdy może usytuować swój wkład w wykonanie produktu lub usługi, Stale oceniać użyteczność ekonomiczną każdego pracownika
Kierować produkcją dóbr i usług w zależności od pożądanego efektu końcowego	Promować kulturę, w której wszyscy pracownicy wiedzą, że rzeczywistymi szefami przedsiębiorstwa są klienci Zmniejszyć liczbę szczebli hierarchicznych
Kierować konsekwencjami społecznymi walki z czasem	Włączyć kryterium zatrudnienia do negocjacji zbiorowych, Dokonać przeglądu i wprowadzić zmiany w systemach motywacyjnych, Akceptować znaczenie ustawicznego kształcenia i podnoszenia kwalifikacji pracowników

Rywalizacja między konkurentami

Wzmożona konkurencja wewnątrzsektorowa jest wynikiem wzajemnego oddziaływania następujących czynników strukturalnych:

• liczni albo zrównoważeni pod względem wielkości i posiadanych zasobów konkurenci - duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w sektorze stwarza warunki podobne do wolnej konkurencji,

• powolny wzrost sektora - powoduje, że konkurenci podejmują walkę o zwiększenie udziałów w sektorze firm dążących do ekspansji. Sektor szybko rosnący umożliwia wielu firmom osiąganie odpowiednich zysków i zwrot zainwestowanego kapitału,

• wysokie koszty stałe - są powodem nacisku na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, co często prowadzi do drastycznych obniżek cen,

• brak zróżnicowania wyrobów - w przypadku wyrobów masowych wybór nabywcy opiera się na cenie i obsłudze a taka sytuacja prowadzi do eskalacji konkurencji cenowej i obsługowej,

• skokowy przyrost zdolności produkcyjnej - ekonomia skali może narzucać duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej czego skutkiem jest występowanie w sektorze okresów nadmiaru zdolności i obniżania cen,

• zróżnicowanie konkurentów - którzy mogą różnić się od siebie pod względem strategii, pochodzenia, osobowości, stosunku do firm macierzystych, geograficznego rozlokowania,

• wysokie bariery wyjścia - zmuszają konkurentów do ciągłego analizowania i porównywania kosztów wyjścia z kosztami konkurowania z innymi firmami w sektorze (wojna cenowa, spadek zysków itd.).

Siły konkurencyjne w sektorze uwarunkowane są występowaniem w nim grup strategicznych i kształtowania się relacji współpracy między przedsiębiorstwami oraz zjawisk koncentracji, takich jak alianse strategiczne czy fuzje.

Negatywne efekty nieopanowanej, przesadnej konkurencji

• Dawanie narzędziom i systemom technicznym pierwszeństwa przed ludźmi i organizacjami działającymi na rzecz człowieka

• Rozpatrywanie kosztów w krótkim okresie czasu, co prowadzi do negatywnych zjawisk typu - nadprodukcja, wytwarzanie braków, wyrobów złej jakości

• Spadek konkurencyjnego charakteru rynków narodowych i zwiększona finansowa oraz produkcyjna koncentracja na poziomie globalnym

• Uwypuklanie się różnic między regionami i krajami, co prowadzi do coraz bardziej ograniczonych możliwości dostępu do procesów innowacji, powstaje świat zintegrowany i świat „odrzucony”

• Wysoki poziom zniszczenia środowiska naturalnego, pomimo istnienia bardziej przyjaznych dla środowiska procesów i produktów

• Społeczne

Obszary globalizacji

• globalizacja finansów i własności kapitału - deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa mobilność finansowa kapitału, wzrost fuzji, akwizycji, początkowe stadium globalizacji akcjonariatu

• globalizacja rynków i strategii - integracja działalności gospodarczej na skalę światową, ustanowienie zintegrowanych działań poza swoimi granicami (włączając w to badania i rozwój oraz finansowanie), globalne poszukiwanie komponentów, alianse strategiczne

• globalizacja technologii i powiązanych z nią badań oraz wiedzy - uniwersalizacji pewnych, rozwój technologii informacyjnej i telekomunikacji umożliwia rozwój globalnych sieci w ramach tej samej firmy i pomiędzy różnymi firmami

• globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji - transfer i przenoszenie dominujących stylów życia, zrównanie modeli konsumpcji, wzrost roli mediów, przenoszenie wzorców kulturowych

• globalizacja rządzenia i regulacji prawnych - zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów, próby stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych wpływających na regulacje w poszczególnych krajach

• globalizacja jako polityczne ujednolicenie świata - integracja systemów gospodarczych i społeczeństw w wielu regionach świata w globalne systemy polityczne i ekonomiczne

• globalizacja postrzegania i świadomości - społeczno - kulturowe procesy skoncentrowane na „Jednej Ziemi”, ruchy globalistyczne, szczególnie ekologiczne, obywatele świata - nowa kategoria ludzi.

Cechy globalizacji

• wielowymiarowość - przebiega równolegle w wielu dziedzinach - polityce, gospodarce, kulturze, wojskowości,

• złożoność i wielowątkowość - erozja dominacji Stanów Zjednoczonych, rozwój rynków finansowych, globalizacja działalność przedsiębiorstw, globalny problem ekologii,

• integrowanie - scalanie prowadzonej w skali międzynarodowej działalności i podmiotów na różnych poziomach - gospodarek, gałęzi, przedsiębiorstw,

• międzynarodowa współzależność - wzajemne i ścisłe powiązania podmiotów (np. krajów, regionalnych ugrupowań, sieci korporacyjnych), może prowadzić do asymetryczności współzależności,

• związek z postępem nauki, techniki i organizacji - modernizacja gospodarek, wzrost zasobów wysoko wykwalifikowanych kadr i nowych technologii,

• kompresja czasu i przestrzeni - „kurczenie się” świata, mobilność ludzi, skracanie czasu i przestrzeni - to nowe wyzwania dla korporacji globalnych, krajów, regionów,

• dialektyczny charakter - w rozwoju globalizacji ścierają się powiązane wzajemnie i uwarunkowane subprocesy i zjawiska mające często przeciwstawny charakter: integracja - dezintegracja, globalizacja - regionalizacja, homogeniczność - zróżnicowanie,

• wielopoziomowość - na poziomie gospodarek, gałęzi, sektorów, przedsiębiorstw.

Czynniki kształtujące proces globalizacji

• Postęp naukowo-techniczny:

• postfordyzm = elastyczna specjalizacja,

• obniżanie kosztów przepływu informacji i towarów,

• elastyczność technologiczna,

• zwiększenie szybkości integrowania trzech procesów wytwórczych -badań, produkcji i dystrybucji,

• wysoka kapitałochłonność, innowacyjność, wysokie kwalifikacje kadry kierowniczej,

• intensyfikacja nakładów na badania i rozwój,

• technologlobalizm - umiędzynarodowienie się technologii dzięki ich dyfuzji,

• zróżnicowana intensywność i stosowanie wysoko zaawansowanych technologii w sektorach.

• Konkurencja międzynarodowa:

• popyt, potrzeby - umiejętność ich zaspokajania,

• podaż - zwiększanie skali i zróżnicowania produktów, nowe kraje, nowi liderzy, nowe formy konkurowania na rynkach światowych,

• oligopolizacja 10-12 przedsiębiorstw na świecie dominujących w danej dziedzinie - dotyczy niektórych rynków światowych (np.: maszyny budowlane, produkcja samolotów, komputerów osobistych, opakowań żywności, obrabiarek, półprzewodników),

• konkurencja o przyciąganie filii korporacji transnarodowych,

• bariery wejścia na rynek tworzone przez kraje najsilniejsze ekonomicznie.

• Polityka państwa:

• deregulacja rynków finansowych i aktywizacja międzynarodowych przepływów kapitałowych - euro, odejście od sztywnych kursów walutowych, instrumenty pochodne niwelujące skutki wahań kursów walutowych,

• wielostronna liberalizacja handlu międzynarodowego - wielostronne porozumienia liberalizujące międzynarodową wymianę,

• regionalna integracja gospodarcza.

Globalizacja przyniosła w konsekwencji:

• Modyfikację struktury gospodarczej czołowych krajów świata.

• Zwiększenie strumienia inwestycji zagranicznych.

• Powiększenie sektora prywatnego w gospodarkach wysoko rozwiniętych.

• Poddanie międzynarodowej konkurencji działów gospodarki tradycyjnie zarezerwowanych tylko dla krajowych firm -telekomunikacja, linie lotnicze, sektor publiczny.

• Efektywniejszą alokacja zasobów.

• Łatwiejszy dostęp do surowców i rynków zbytu.

• Zwiększenie konkurencji cenowej - informatyka, telekomunikacja, automatyka (dzięki temu też, że wzrosła liczba firm w tych sektorach).

Globalna efektywność

• Efektywność rynku - opanowanie rynku w skali światowej (skala, standaryzacja), ale z koniecznością dostosowania się do lokalnych warunków (regulacje, gusty, tradycja, formy sprzedaży)

• Globalna efektywność nakładów - optymalizacja kosztów dostarczenia klientowi towaru lub usługi, różnice w poziomie pomiędzy krajami zarysowują się na różnych etapach łańcucha wartości - globalizacja wymaga stałej oceny kosztów własnych produkcji i nakładów

• Globalna efektywność ekologiczna - zmniejszenie w jak największym stopniu negatywnego oddziaływania na środowisko naturalne - wymaga to specjalistycznej wiedzy, umiejętności technologicznych, ale także świadomości ekologicznej

Efektywność zarządzania przejawiająca się w stosowaniu odpowiednich metod zarządzania, umiejętności koordynacji działania.

-->Pułapki globalizacji[Author ID1: at Mon Jan 17 22:24:00 2000 ]

• Wzrastająca homogeniczność potrzeb klientów w skali światowej nie jest to aktualnie uniwersalnym trendem - zwiększają się różnice zachowań konsumenckich nie tylko na świecie, czyli w skali globalnej, ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów

• Druga pułapka wiąże się z przyjęciem uniwersalnej zasady, że wszędzie na świecie ludzie są gotowi zrezygnować z preferowanych cech produktu, jego funkcji, wzoru, upodobań na rzecz niższej ceny przy wyższej jakości.

• Trzeci mit i pułapka globalizacji wiąże się z korzyściami skali osiąganymi w produkcji i marketingu na skalę globalną.

Regionalizacja

Pułapki globalizacji doprowadziły do sytuacji, że równolegle do procesów globalizacji postępuje proces „regionalizacji”, jako swoista przeciwwaga dla rozwoju przedsiębiorstw, lub jak wolą określać ten proces inni alternatywa przetrwania i rozwoju.

Wynika to także ze światowych tendencji rozwojowych:

• nasilającej się konkurencji międzynarodowej

• gospodarczej koncentracji zasobów produkcyjnych;

• migracji ludzi i migracji miejsc pracy;

• gwałtownego rozwoju handlu;

• wzmocnienia pozycji korporacji ponadnarodowych.

Czynniki przyciągającymi (inwestycje)

Czynniki podstawowe to:

• stabilność ekonomiczna;

• produktywność;

• koszty;

• koncepcja własności;

• lokalne usługi;

• infrastruktura telekomunikacyjna;

• położenie strategiczne;

• programy motywacyjne.

Czynniki drugorzędne to:

• nisza rynkowa;

• jakość życia;

• czynniki zawodowe, kwalifikacje ludzi;

• kultura;

• zarządzanie;

• elastyczność i dynamika rozwoju;

• profesjonalizm w kontaktach z rynkiem;

• przedsiębiorczość.

Hidden champions (ukryci, nieznani mistrzowie)

• Hidden champions łączą specjalizację w danym produkcie i know-how ze sprzedażą globalną działając na rynkach zagranicznych przez swoich przedstawicieli.

• Hidden champions mają przewagę konkurencyjną dzięki bliskości kontaktów z nabywcami, jakości produktu i jego dostosowaniu do potrzeb konkretnych klientów oraz serwisowi.

• Hidden champions traktują rynek i technologie jako siły napędowe swojej działalności. Firmy te odznaczają się wyjątkowo wysoką innowacyjnością. Źródłem innowacji jest benchmarking czyli uczenie się od najlepszych.

• Hidden champions wierzą we własne siły, bardzo niechętnie wchodzą w związki kooperacyjne czy alianse strategiczne. Taka strategia ma ich chronić przed konkurencją.

• Hidden champions potrafią znakomicie integrować pracowników z celami i strategiami firmy. Pomagają swoim ludziom w doskonaleniu umiejętności. Firmy te charakteryzuje niska fluktuacja załogi, dobrze zaplanowane ścieżki kariery, systemy umożliwiające składanie propozycji doskonalenia działalności przedsiębiorstwa.

• Hidden champions mają wysoko wykwalifikowany personel zarządzający, który jest źródłem inspiracji. Często są to firmy rodzinne, których właściciele wkładają ogromne serce, energię oraz zaangażowanie aby firma odnosiła sukcesy. Nie są to przedsiębiorstwa debiutujące na rynku - ich „średni wiek” wynosi 20 lat.

Kryteria, wg których sporządza się listę najwyżej cenionych przedsiębiorstw amerykańskich - lista FORTUNE od 1982 r.

• Innowacyjność

• Jakość zarządzania

• Kwalifikacje pracowników

• Jakość produktów / usług

• Wartość długoterminowych inwestycji

• Kondycja finansowa

• Odpowiedzialność społeczna

• Wykorzystanie funduszy własnych

Zarządzanie międzynarodowe a społeczna odpowiedzialność organizacji

Jakie cele strategiczne powinny wyznaczać sobie do realizacji przedsiębiorstwa?

• „corporate governance”, tj. nadzór korporacyjny, udziałowcy i stakeholders („interesariusze”, „osoby żywotnie zainteresowane”).

• nacisk na zyskowność jako cel strategiczny nie oznacza, że nie mogą być jednocześnie i równolegle realizowane cele interesariuszy. Przeciwnie, w interesie udziałowców w procesach realizacji strategii w przedsiębiorstwie jest uwzględnianie celów różnych grup interesów - dostawców, klientów, agencji rządowych, grup środowiskowych, lokalnych społeczności, banków, pracowników, itd. jak również akcjonariuszy,

• znaczenie zachowań i postaw menedżerów oraz norm etycznych.

„Złota reguła”, zgodnie z którą kadra kierownicza powinna kierować się:

• zasadą maksymalnej użyteczności - działać tak, aby uzyskać maksymalny efekt lub powodować jak najmniejsze szkody,

• opiniami ekspertów - działać tak, aby działanie to w ocenie ekspertów mogło być uznane jako sprawiedliwe i prawidłowe,

• testem opinii społecznej - działać tak, aby w swoim sumieniu mieć przekonanie, że stanowisko reprezentowane przed kamerami telewizyjnymi - przed opinią publiczną zostanie uznane za usprawiedliwione.

Za wyróżniki takich zachowań uznaje się:

• odpowiedzialność za realizowane działania,

• uczciwość w komunikowaniu się wewnątrz organizacji oraz z otoczeniem, np. dostawcami, klientami, udziałowcami,

• budowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa,

• dbałość o ochronę środowiska,

• wywiązywanie się z umów i zobowiązań,

• promowanie norm etycznych,

• ujmowanie norm etycznych w zasadach działania przedsiębiorstwa i dokumentach organizacyjnych.

• Założenia społecznej odpowiedzialności organizacji opierają się na konieczności posiadania społecznego przyzwolenia na prowadzenie określonej działalności przedsiębiorstwa. Biznes zasadza się na społecznej władzy, a społeczeństwo może i musi żądać odpowiedzialności za realizację wyznaczonych celów. Narastająca złożoność interakcji i transakcji gospodarczych wymaga otwartych systemów komunikowania się między przedsiębiorstwem a społeczeństwem, gdyż prowadzenie interesów ma na celu m.in. umacnianie i poprawę dobrobytu tego społeczeństwa.

Zdolności produkcyjne, potencjał techniczny i technologiczny, rentowność, dochodowość, tj. efekty ekonomiczne nie mogą być jedynymi wartościami i czynnikami, na których opiera się prowadzenie interesów. W aktywność przedsiębiorstwa muszą być wkalkulowane efekty społeczne. Oznacza to, że same cele społeczne nie mogą być fetyszyzowane, stąd realizowanie ich przy założeniach nieefektywności ekonomicznej jest odrzucane w teorii społecznej odpowiedzialności organizacji.

Istnieją możliwości zminimalizowania rozbieżności między celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa a normami etycznymi jeśli przyjmuje się, że przedsiębiorca czy menedżer oraz personel firmy posiadają społeczny obowiązek rozwijania przedsiębiorstwa i zwiększania zysków. Istotne znaczenie ma zgodność norm ekonomicznych z normą prawnopolityczną. Zgodność ta zależy od warunków jakie stwarza otoczenie makro, a przede wszystkim otoczenie polityczno-regulacyjne dla rozwoju ekonomicznego przedsiębiorstwa Warunki te zapewniają: gospodarka rynkowa oparta o własność prywatną, rozwinięta konkurencja, stabilizacja gospodarcza, globalizacja rynku oraz zintegrowana społecznie warstwa przedsiębiorców i menedżerów.

Brytyjska Grupa Banków Spółdzielczych określa swoją misję jako rodzaj wyborów etycznych i formułuje je następująco: nie będziemy inwestować ani dostarczać usług finansowych żadnemu reżimowi lub organizacji która gwałci prawa człowieka, nie będziemy wspierać produkcji ani wysyłki broni, będziemy uwrażliwiali naszych klientów na skutki ich oddziaływania na środowisko naturalne, nie będziemy spekulować przeciwko funtowi brytyjskiemu, będziemy tworzyć zabezpieczenia, aby nie wykorzystywano naszych usług finansowych do prania brudnych pieniędzy, nie będziemy świadczyli usług finansowych producentom papierosów, będziemy umacniali prawa konsumentów w bankach i współdziałali z innymi bankami przy wprowadzaniu bardziej postępowych norm w tym zakresie, nie będziemy inwestowali i utrzymywali kontaktów handlowych z przedsiębiorstwami wykorzystującymi zwierzęta do testowania swoich produktów, stosującymi tortury zwierząt hodowlanych, urządzającymi zawody prowadzące do przelewania krwi zwierząt, produkującymi zwierzęta futerkowe, zobowiązujemy się do systematycznych przeglądów zasad etycznych obowiązujących w naszej grupie bankowej. Zasady etyczne stały się podstawą określenia misji: kontynuowanie rozwoju jako instytucji finansowej odnoszącej sukcesy, innowacyjnej w zaspokajaniu popytu na wysokiej jakości produkty finansowe

Anita Roddick twórczyni i właścicielka Body Shop International tworzyła swoją firmę kosmetyczną w połowie lat 70. opierając jej misję na następujących podstawach: misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem, jest nim produkt, usługa i myślenie o środowisku naturalnym. Pod koniec XX wieku koncern wytwarza blisko 400 produktów, działa w 40 krajach, w których ma ponad 600 sklepów a obroty firmy przekraczają 100 milionów funtów rocznie. Firma i A. Roddick są laureatkami wielu prestiżowych nagród przyznawanych w Wielkiej Brytanii typu przedsiębiorstwo roku, bisneswoman roku.

Cechy zarządzania zasobami ludzkimi

1. świadomość wpływu otoczenia zewnętrznego - potrzeba wykorzystania pojawiających się szans i zminimalizowania efektów zagrożeń;

2. świadomość wpływu konkurencji i tendencji na rynku pracy - organizacje konkurują o pracowników i muszą być świadome sił oddziałujących na lokalne, regionalne i krajowe rynki pracy. Tendencje na rynku pracy w zakresie wynagrodzenia, wskaźnika bezrobocia, warunków pracy, przepisów dotyczących wynagrodzenia minimalnego, zakresu świadczeń dodatkowych i reputacji konkurencji wywierają wpływ lub poddają się wpływowi strategicznych decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi;

3. długoterminowe ramy czasowe - okres trzech do pięciu lat jest standardem;

4. ukierunkowanie dokonywanych wyborów i decyzji - strategia wymaga dokonywania wyborów pomiędzy dostępnymi alternatywami oraz podejmowania ważnych decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, które angażują zasoby organizacji w podjęcie określonego kierunku działań;

5. uwzględnienie wszystkich pracowników bez wyjątku - wszyscy pracownicy są cenni, od naczelnej kadry kierowniczej po pracowników niewykwalifikowanych;

6. integracja ze strategią organizacyjną i strategiami na szczeblu funkcjonalnym - strategia zarządzania zasobami ludzkimi musi być w pełni zintegrowana tak ze strategią organizacyjną, jak i strategiami innych obszarów funkcjonalnych firmy.

Implikacje zarządzania zasobami ludzkimi dla strategii ogólnej

Pytania strategii gospodarczej	Implikacje dla zarządzania zasobami ludzkimi
W jakiej branży i na jakich rynkach działamy?	Jacy ludzie są nam potrzebni?
Czy kultura, struktura i system wartości organizacji są odpowiednie czy nieodpowiednie?	Jak je zmienić?
Kierunek strategiczny	Kogo będziemy potrzebowali w przyszłości?
Nowe działalności i nowe rynki	Jakie systemy i procedury można stworzyć?
Mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia	W jaki zakresie dotyczą one aktualnego wykorzystania zasobów ludzkich?
Krytyczne czynniki warunkujące osiągnięcie sukcesu	W jakim zakresie są one uzależnione od pracowników firmy, a nie wynikają innych czynników?

-->[Author ID1: at Mon Jan 17 22:24:00 2000 ]

-->Cele systemu zarządzania zasobami ludzkimi[Author ID1: at Mon Jan 17 22:24:00 2000 ]

• Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki najbardziej wartościowym (czytaj strategicznym) zasobom - ludziom.

• Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

• Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonywaniem działań przez organizację, są warunkami koniecznymi do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów gospodarczych.

• Polityka ZZL powinna być zintegrowana z celami działalności firmy.

• Polityka ZZL musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą.

• Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości, co zapewni solidne podstawy dla pracy zespołowej, innowacji i zarządzania jakością.

• System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz musi sprzyjać osiąganiu celów w konkurencyjnym otoczeniu.

• Powinno się zapewnić zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

• Przydzielane zadania i warunki pracy muszą sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracowników.

• Podtrzymywanie i doskonalenie ludzi oraz produktów i usług powinno być dokonywane równolegle.

Wartość kapitału ludzkiego należy odnieść do strategii aktualnie realizowanych przez organizację, ale także zmian strategicznych jakich przedsiębiorstwo będzie dokonywało w przyszłości. Modele architektury strategicznego zarządzania ludźmi są podpowiedzią dla każdego przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu dwóch podstawowych dylematów:

• Jaką wartość ma posiadany kapitał ludzki w organizacji w kontekście możliwości rozwiązywania problemów strategicznych, a przede wszystkim budowania przewag konkurencyjnych?

• Czy są w firmie ludzie posiadający unikalne umiejętności ważne dla tworzenia cech wyróżniających przedsiębiorstwo na rynku i w sektorze?

Udzielenie odpowiedzi na te pytania stwarza szansę na dokonywanie zmian w polityce personalnej i budowanie systemu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Kadra kierownicza w firmach międzynarodowych

Globalne zarządzanie wymaga „globalnego menedżera”, tj. człowieka potrafiącego poruszać się na skrzyżowaniu różnych kultur i kierować ludźmi o odmiennych zachowaniach, mentalności doświadczeniu społecznym. Globalny menedżer musi być:

• kosmopolitą, umiejącym efektywnie budować komunikację między ludźmi reprezentującymi różne kultury,

• zręcznym negocjatorem,

• twórcą efektu synergii w działaniach ludzi pochodzących z różnych kultur,

• liderem zmiany w kulturze pracy, przedsiębiorczości,

• inicjatorem współpracy i sojuszy strategicznych.

Wielkie niemieckie koncerny przemysłowe i handlowe takie jak np. Bayer, Siemens, BASF, Henkel, Deutsche Bank, Volkswagen dążą świadomie do umiędzynarodowienia swoich kadr kierowniczych. W 1983r. u Volskwagena pracowało tylko 2 % menedżerów i fachowców zagranicznych, w 1994r. wskaźnik ten wynosił 30%. W BASF większość wyższej średniej kadry zarządzającej stanowią obywatele obcych krajów. Międzynarodowe zespoły twórcze tworzą również firmy amerykańskie wchodzące na rynek europejski. Przykładowo ford escort był efektem pięcioletniej współpracy projektantów i inżynierów z Niemiec, Wielkiej Brytanii i USA, grupy ludzi liczącej 1200 osób.

Żaden pojedynczy czynnik nie decyduje o powodzeniu w zarządzaniu międzynarodowym - jeśli już to jest to jakość kierownictwa

Istota stylów sprawowania władzy i kierowania ludźmi, w przypadku firm międzynarodowych, sprowadza się do trzech podstawowych umiejętności:

• zdolność do nadania grupie określonego kierunku działania, przekazania jej swojej wizji

• dobrania sobie współpracowników wyznających podobne zasady, wierzących w słuszność obranej strategii

• umiejętność tworzenia warunków i inspirowania ludzi do przejawiania inicjatywy odpowiednio ukierunkowanej.

Wszyscy wielcy menedżerowie mają jeszcze coś nieuchwytnego - wyczucie - intuicję, coś niemierzalnego, coś co jest sztuką. Nie kierują się żadnymi modelami ekonomicznymi, maja w głowach swoje własne modele, które służą im jak busola w podejmowaniu np. decyzji inwestycyjnych. No i wszyscy z nich kochają to co robią i zachęcają swoich ludzi aby też to pokochali.

Badania nad polską kadrą kierowniczą

Modele polskiego menedżera w zmianach

Orientacja na zmiany

duża	B „usprawniacz”	D „innowator”
mała	A „potencjalny emeryt”	C „marketingowiec”
	mała	duża

Orientacja na rynek

Model A - skłonność do zmian, preferowanie zdobytych wcześniej kwalifikacji jako źródła wiedzy, brak pomysłów na usprawnienia firmy w kierunku budowania jej pozycji konkurencyjnej.

Model B - duża skłonność do zmian w różnych kierunkach, preferowanie podnoszenia kwalifikacji różnymi metodami (kursy, szkolenia, samokształcenia),, brak propozycji w budowaniu firmy konkurencyjnej.

Model C - mała orientacja na zmiany, budowanie dobrej pozycji konkurencyjnej, docenianie usprawnień w zakresie prowadzenia sprzedaży, dystrybucji, źródło wiedzy - doświadczenie.

Model D - orientacja na zmiany pozycji firmy na rynku prowadzona w różnych kierunkach, wskazywanie na konieczną restrukturyzację rynkową, produktową, wdrażanie nowoczesnego marketingu. Zmiany we wszystkich dziedzinach funkcjonowania firmy, które wzmacniają jej konkurencyjność. Docenianie wagi procesów uczenia się ludzi i organizacji.

Polski kierownik lat dziewięćdziesiątych

• przedsiębiorczy, z inicjatywą zwolennik podejmowania szybkich decyzji

• ceniący widzę specjalistyczna i doświadczenie w zarządzaniu

• odczuwający potrzeby związane z edukacją menedżerską ale nie znajdujący czasu na samokształcenie, pokrywający braki

w kwalifikacjach wytężoną pracą

• nie obawiający się konkurencji i uznający, że istniejące rozwiązania systemowe nie utrudniają w istotny sposób

sukcesu kierowniczego,

• deklarujący strategiczne podejście do zarządzania

• indywidualista, preferujący zarządzanie gabinetowe

• zorientowany lokalnie, ale chciałby działać globalnie

• akcentuje struktury i procedury, nie ludzi

• mający ambiwalentny stosunek do związków zawodowych

• wymagający w stosunku do ludzi, płaca podstawą systemu motywacyjnego

• deklaratywnie integrujący

• dostosowujący się , budujący nowy system wartości.

Różnice narodowe warunkujące struktury i strategie korporacji

	USA	Niemcy	Japonia
Instytucje polityczne	liberalna demokracja podział władzy dobrze zorganizowane grupy interesów	społeczna demokracja słaba biurokracja system korporacyjno-organizacyjny	„demokracja rozwojowa” silna biurokracja wzajemne porozumienia miedzy państwem a firmami
Instytucje gospodarcze	zdecentralizowane wolny rynek rynek kapitałowy nie scentralizowany	rynek zorganizowany (zarządzany) scentralizowany rynek kapitałowy różne rodzaje firm uniwersalne banki	sterowana odgórnie biurokracja rynek trudny do penetracji oparty na bankach scentralizowany rynek kapitałowy sieci wytwórcze kartele w przemysłach schyłkowych
Panująca ideologia gospodarcza	wolna przedsiębiorczość liberalizm	społeczne partnerstwo	technonacjonalizm

Struktury firm międzynarodowych

Przekształcanie się firmy z krajowej ⇒w międzynarodową⇒w globalną to proces powodujący wzrost jej organizacyjnej złożoności wynikający z konieczności:

• globalnej optymalizacji działań, decyzji, strategii,

• krajowej reaktywności,

• równoczesnego uczenia się, zdobywania doświadczeń na całym świecie,

• zapewnienia skutecznej współpracy kierownictwa firmy na różnych poziomach i pokonania trudności związanych z różnicami kulturowymi.

Trzy podstawowe etapy rozwoju firm międzynarodowych:

I etap - zarządzanie operacjami międzynarodowymi poprzez oddziały zagraniczne - liczba produktów sprzedawanych zagranicą jest niewielka i nie stanowią one znaczącego udziału w wartości sprzedaży firm.

II etap - zarządzanie dywizjonalne oddziałami zagranicznymi - gdy znacząco wzrasta udział wartości sprzedaży zagranicznej bez wzrostu dywersyfikacji produktowej lub alternatywna struktura - zarządzanie funkcjonalno-dywizjonalne wyspecjalizowanymi oddziałami zagranicznymi - gdy firma realizuje strategię dywersyfikacji produktowej bez gwałtownego zwiększania udziału w wartości sprzedaży.

III etap - zarządzanie globalne, zarządzanie siecią - gdy obie zmienne wzrastają tak, że wartość sprzedaży zagranicznej zaczyna dominować w wartości sprzedaży firmy i wzrasta dywersyfikacja produktowa na rynkach międzynarodowych.

Charakterystyka struktur korporacji transnarodowych

	zdecentralizowana federacja	skoordynowana federacja	scentralizowana oś
podejście strategiczne	Wielonarodowe	międzynarodowe	Globalne
potencjał strategiczny i kluczowe czynniki sukcesu	Odpowiedzialność na szczeblu oddziału narodowego (lokalnego)	Światowy transfer innowacji z firmy matki do oddziałów krajowych	wydajność na skalę globalną
konfiguracja pomiędzy zasobami i zdolnościami	Zdecentralizowane, zasoby wystarczające na szczeblu krajowym	zasadnicze źródła kluczowych kompetencji scentralizowane, pozostałe umiejętności zdecentralizowane	scentralizowane
Rola operacji i działań zagranicznych	Wykorzystywanie lokalnych możliwości, budowania przewag konkurencyjnych	adaptowanie i wspomaganie lokalnych działań przez firmę matkę	realizacja strategii firmy matki
Rozwój I przepływ wiedzy	wiedza rozwijana w poszczególnych oddziałach krajowych	wiedza rozwijana w centrali i transferowana do oddziałów zagranicznych	wiedza rozwijana i zatrzymywana centrali

Rodzaje grup strategicznych

Grupa strategiczna to zbiór firm stosujących podobne strategie działania. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze. Na rynku, gdzie są grupy strategiczne konkurencja toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy. Dla diagnozy organizacji ważne jest określenie barier mobilności wewnątrz sektora, czyli umiejętności przechodzenia z jednej do drugiej grupy strategicznej.

Mapa grup strategicznych

Grupa A	Grupa B	Grupa C	Grupa D
pełna integracja pionowa	brak integracji pionowej	średni poziom integracji pionowej	wysoki poziom integracji pionowej
Niska cena	wysoka cena	umiarkowana cena	przystępna cena
Przeciętna jakość produkcji	bardzo wysoka jakość wyrobów	standardowa jakość	przeciętna jakość
szeroki asortyment produkcji	wąska specjalizacja produkcji	umiarkowany poziom specjalizacji	wąska specjalizacja

Grupy strategiczne - Wymiary strategii konkurencyjnych

• specjalizacja wyrażająca się stopniem skupienia działań przedsiębiorstwa na określonym segmencie rynku,

• identyfikacja marki przedsiębiorstwa, która dla wielu firm jest ważniejsza niż np. konkurencyjność cenowa,

• selekcja kanałów dystrybucji, czyli wybór sposobów sprzedaży poprzez specjalistyczne sklepy czy wielobranżowe punkty obsługi klienta,

• jakość produktu,

• przywództwo technologiczne, które nie musi oznaczać produkcji wyrobów najwyższej jakości,

• sposób zorganizowania przedsiębiorstwa w procesach produkcyjnych (integracja pionowa i pozioma),

• pozycja kosztowa,

• serwis, np. serwis indywidualny w domu klienta, asysta inżynierska, doradztwo techniczne,

• polityka cenowa, która zależy od pozycji kosztowej i jakości produktu, ale cena stanowi niezależny czynnik tworzenia strategii przedsiębiorstwa,

• dostępność produktu w sensie sieci dystrybucji i oferty handlowej (upusty, sprzedaż ratalna),

• związki pomiędzy firmą macierzystą a danym przedsiębiorstwem, które może być częścią konglomeratu, holdingu, korporacji międzynarodowej; stosunki te regulują procesy decyzyjne i sposoby formułowania strategii, środki finansowe będące w posiadaniu firmy, niektóre działania i funkcje,

• związki między krajowym, czy np. stanowym rządem, które mają znaczenie w przypadku firm międzynarodowych.

Koncepcja grup strategicznych ma szereg implikacji dla analiz strukturalnych w sektorach globalnych

• po pierwsze - bezpośredni konkurenci dla przedsiębiorstwa wywodzą się z tej samej grupy strategicznej,

• po drugie - grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze.

• po trzecie - jedne grupy strategiczne są bardziej atrakcyjne niż inne z powodu różnic w barierach wejścia do danej grupy., Przedsiębiorstwo musi oszacować stopień „życzliwości” otoczenia dla każdej z grup w sektorze, jeśli zamierza przesunąć się z jednej grupy strategicznej do innej. Występuje tu jednak bariera mobilności w przesuwaniu kapitałów czy nabywaniu odpowiednich technologii

• po czwarte - mapa grup strategicznych ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna

• po piąte - analiza grup strategicznych umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej.

Umiejscowienie aliansów strategicznych i fuzji

Formy relacji i potencjalni zainteresowani	klienci - dostawcy	konkurenci
stosunki rynkowe	transakcje	konkurencja
FUZJA I AKWIZYCJE	integracja pionowa	koncentracja sektorowa
Kooperacja	partnerstwo pionowe	ALIANSE STRATEGICZNE

Alianse strategiczne i fuzje - korzyści

• Partnerzy aliansu uzyskują efekty korzyści skali czy skumulowanych kompetencji nie tracą własnej autonomii.

• Alianse pozwalają korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszaru współpracy.

• Alianse są sojuszami łatwo „odwracalnymi”, umożliwiają bowiem wycofywanie się z niektórych decyzji strategicznych, co ma znaczenie z punktu widzenia zarządzania portfelem działalności zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa.

• Alianse zmniejszają ryzyko inwestowania w niepewnym otoczeniu, gdyż jest ono podzielone między partnerów.

• Partnerzy osiągają korzyści z tytułu krzyżowania się technologii, wspólnego wykorzystywania wynalazków, poznania własnych mocnych i słabych stron, łatwiejszego benchmarkingu.

• Alianse przezwyciężają bariery wejścia do sektora, często głównie bariery polityczne.

• Alianse prowadzą do integracji poziomej, zwiększając dostęp do surowców, technologii, kapitału, kanałów dystrybucji, rynków, metod zarządzania.

Alianse strategiczne i fuzje - niebezpieczeństwa

• Podział korzyści nie zawsze jest zgodny z oczekiwaniami partnerów, może prowadzić do umocnienia się jednej ze stron a marginalizacji drugiej.

• Alianse międzynarodowe stwarzają niebezpieczeństwa dla sytuacji gospodarczej danego kraju, z tytułu zdominowania rynku przez firmy zagraniczne.

• Alianse niesymetryczne prowadzą do wykupu lub przejęcia, a nawet likwidacji rywala.

• Niektóre formy prawne aliansów ograniczają swobodę w tworzeniu strategii i podejmowaniu decyzji, prowadząc do nadużyć.

Zielone alianse - to alianse zawierane pomiędzy przedsiębiorstwem

a organizacjami ekologicznymi

Przyczyny ich zawierania:

• wzrost znaczenia organizacji proekologicznych na świecie,

• zmiany zachowań konsumentów,

• wzrost strategicznego znaczenia ekologii w gospodarkach wielu krajów,

• możliwość poprawy wizerunku przedsiębiorstwa.Charakterystyka głównych rodzajów grup kapitałowych

Charakterystyka	koncern - holding operacyjny	holding strategiczny	grupa finansowo-bankowa holding finansowy
Podział zadań	Spółka matka prowadzi kluczową działalność operacyjną i zarządza jej rozwojem oraz bieżącą realizacją strategii. Spółki córki prowadzą wspomagająca i uzupełniającą działalność operacyjną i zarządzają nią. Spółka matka posiada dominującą pozycje w grupie.	Spółka matka nie prowadzi żadnej działalności operacyjnej pełniąc wyłącznie funkcje zarządzania rozwojem grupy i zarządzania swoimi udziałami w spółkach córkach. Spółki córki prowadzą działalność operacyjną i zarządzają nią. Brak jest wyraźnej dominacji spółki matki w grupie.	Spółka matka nie prowadzi żadnej działalności operacyjnej pełniąc wyłącznie funkcje zarządzania rozwojem grupy i zarządzania swoimi udziałami w spółkach córkach. Spółki córki prowadzą działalność operacyjną, zarządzają jej rozwojem i bieżącą realizacją strategii. Spółka matka jest niewielka.
Dywersyfikacja działalności	Działalność gospodarcza grupy jest słabo zdywersyfikowana, koncentruje się wokół kluczowej działalności operacyjnej.	Działalność gospodarcza grupy silnie zdywersyfikowana. Wiele powiązań kooperacyjnych pomiędzy spółkami córkami.	Działalność gospodarcza grupy silnie zdywersyfikowana, ale brak powiązań kooperacyjnych pomiędzy spółkami córkami.
Centralizacja działalności	Tendencja do centralizacji decyzji na poziomie spółki matki, szczególnie działalności badawczo-rozwojowej i marketingowej	Decentralizacja decyzji, szeroka autonomia decyzji spółek córek.	Pełna autonomia decyzyjna spółek córek.
Koordynacja działalności	Tendencja do stosowania kompleksowych przedsięwzięć koordynacyjnych. Koordynacja na poziomie decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych.	Koordynacja ograniczona do instrumentów strategicznych, szczególnie strategii funkcjonalnych (inwestycyjnych, produktowych, rynkowych, finansowych).	Brak koordynacji działalności operacyjnej spółek córek. Koordynacja na poziomie opracowywania strategii dla całej grupy.

Zalety i wady poszczególnych form organizacyjnych grup kapitałowych

	koncern - holding operacyjny	Holding strategiczny	grupa finansowo-bankowa holding finansowy
Zalety	Duży potencjał synergiczny. Możliwości kooperacji wewnętrznej.	Duży potencjał innowacyjny. Elastyczność struktur organizacyjnych. Duże możliwości kooperacji zewnętrznej.	Duża elastyczność struktur. Duże możliwości kooperacji zewnętrznej i wewnętrznej.
wady	Ograniczony potencjał innowacyjny. Ograniczone możliwości kooperacji zewnętrznej. Mała elastyczność struktur organizacyjnych	Ograniczony potencjał synergiczny. Niebezpieczeństwo tendencji odśrodkowych. Ograniczone możliwości kooperacji wewnętrznej.	Brak efektów synergicznych. Niebezpieczeństwo tendencji odśrodkowych.

-->[Author ID2: at Mon Nov 8 09:01:00 1999 ]

-->Celem tworzenia grup są: koncentracja, utrzymanie lub wzmocnienie pozycji strategicznej grupy, poprawa lub utrzymanie konkurencyjności na rynku, w sektorze w zakresie kluczowej działalności operacyjnej grupy.[Author ID2: at Mon Nov 8 09:01:00 1999 ]

Cluster - grono

Grono to geograficzna koncentracja powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji w określonych obszarach działania. W skład gron wchodzą:

• dostawcy komponentów, wyposażenia i usług,

• klienci,

• producenci dóbr komplementarnych oraz przedsiębiorstwa działające w sektorach wymagających podobnych umiejętności i technologii,

• urzędy państwowe i inne instytucje, np. uniwersytety, firmy szkoleniowe, które dostarczają informacji, wyników badań oraz pozwalają na rozwijanie pewnych umiejętności w ramach grona.

Granice gron są definiowane za pomocą powiązań i uzupełniania się branż i instytucji najważniejszych z punktu widzenia konkurencji. Tego rodzaju geograficzna koncentracja pobudza zarówno procesy współpracy jak i konkurencji.

Grono jest specyficznym sposobem dla przedsiębiorstw na tworzenie łańcucha wartości dodanej. Grono pobudza też konkurencję poprzez:

• zwiększenie produktywności przedsiębiorstw,

• pobudzanie innowacyjności,

• stymulowanie powstawania nowych rodzajów działalności, co powoduje ekspansję i rozwój całej grupy przedsiębiorstw.

Sektory dostawców dla przemysłu obuwniczego - przykład Włoch































Sektory powiązane z przemysłem obuwniczym - przykład Włoch

































































Łańcuch wartości dodanej

ŁAŃCUCH WARTOŚCI	ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Personel	Nowoczesne metody kierowania Profesjonaliści Efektywny system motywacji
Technologia	Kapitałooszczędne metody produkcji Produktywność Jakość
Logistyka	Tanie źródła dostaw Terminowość dostaw Wysoka jakość dostaw
Produkt	Nowoczesny, wysokiej jakości Oryginalny, markowy Odpowiadający popytowi
Marketing	Rozpoznany rynek Promocja, reklama Strategia cenowa
Sprzedaż	Sprawne kanały dystrybucji Wysoki poziom usług sprzedaży, serwisu,

PERSONEL

Warunkiem utrzymania pozycji firmy jest ciągłe szkolenie personelu i kadry kierowniczej. Udział w szkoleniu:

• poprawia motywację do pracy ,

• pracownicy głębiej identyfikują się z firmą,

• personel łatwiej akceptuje zmiany organizacyjne,

• ludzie w organizacji aktywniej uczestniczą w realizacji celów przedsiębiorstwa.

TECHNOLOGIA

Nowoczesna technologia to niepodważalny atut rynkowy firmy, który jest elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej.

• Nowoczesna technologia pozwala na stałe udoskonalanie produktu, dostosowywanie go do oczekiwań klienta i jego potrzeb,

• Nowoczesna technologia często pozwala na eliminowanie drogiej siły roboczej i osiągnięcie efektu skali wytwarzania.

• Nowoczesna technologia to jakość.

LOGISTYKA

• Minimalizacja zapasów,

• Zaopatrzenie just-in-time, door-to-door,

• Ograniczanie liczny dostawców,

• Specjalizacja dostawców.

PRODUKT

Dobry towar to taki, który posiada wszystkie cechy oczekiwane przez nabywcę, a jednocześnie dostarczony jest w pożądanym przez klienta czasie i miejscu oraz na korzystnych warunkach płatniczych. Dotyczy to również usług.

Produkt pożądany przez klienta - co to oznacza :

• Lufthansa - specjaliści uważają, że na pasażerów samolotu uspokajająco działa rozpylanie mieszanki zapachowej z miodu, mleka, wanilii, pieczywa.

• Dupont - wprowadził na rynek koreański zapalniczki wydające różne odgłosy.

• Nestle - eksperci uznali, że w czekoladzie ważny jest nie tylko smak, opakowanie ale chrupkość.

Odbiór wizualny towaru:

• Prestiżową nagrodę Industrial Design Excellence Award 1997 - złoty medal otrzymała firma IBM za komputer Aptiva „za przykład awanturniczej przygody z przedmiotem”.

• Apple otrzymał srebrny medal za laptop, o którym napisano, że „nie wygląda jak coś czym należałoby się martwić”.

• Za przełamywanie schematów na biurku otrzymała nagrodę firma Spectrum i Hunt Manufacturing, które wymyśliły zszywacz w kształcie joysticka.

• Do grona nagrodzonych należeli też projektanci Forda KA i terenowego mercedesa, pionowego odkurzacza Panasonic oraz młodzieżowego telewizora „Junior” Samsunga.

STANDARYZACJA I JAKOŚĆ

Standaryzacja zaowocowała zwiększoną aktywnością firm w zdobywaniu certyfikatów jakości. W Wielkiej Brytanii w ciągu kilku lat (1992-99) wydano 53 tys. nowych certyfikatów jakości, w Niemczech 10 tys., we Włoszech i Holandii po 4 tys. W Polsce certyfikaty ISO 9000 w 1997r. miało 320 przedsiębiorstw a w 2003 około 30 tys.

MARKETING I SPRZEDAŻ

• Badania rynku i potrzeb klientów (także potrzeb wysublimowanych),

• Klient „specjalistyczny', klient „masowy”,

• Nisze rynkowe,

• Reklama, informacja o produkcie, metody promocji,

• Organizacja funkcji marketingu w przedsiębiorstwie,

• Sieć dystrybucji - sprzedaż, serwis, pomoc techniczna,

• Tworzenie kultury marketingowej.

Cechy skutecznej strategii globalnej

Hamel twierdzi, że w czasach globalizacji strategia, która nie jest w stanie zburzyć dotychczasowych układów, struktur, poglądów jest bezużyteczna, bezwartościowa. Strategia musi być „wywrotowa”, tzn. musi przeciwstawiać się wewnętrznym zasadom obowiązującym w przedsiębiorstwie czy sektorze. Strategia ma wskazywać nowe kierunki, nowe kanony działania, wykorzystywać nowe idee.

• Prymat przyszłości odległej nad bliższą - widzieć przyszłość wcześniej niż konkurenci.

• Prymat problemów otoczenia nad wewnętrznymi firmy - w otoczeniu są szanse w firmie koszty i sprawy do rozwiązania,

• Prymat priorytetów nad kompleksowością - unikalność, indywidualność, nieprzeciętność,

• Prymat rozwoju strategii nad jej stabilnością - strategia ma być procesem a nie aktem wyboru, gdyż nie ma gwarancji stałego sukcesu, a jest natomiast możliwość porażki.

Ewolucja strategii międzynarodowej i globalnej

Okres

Strategia międzynarodowa danego okresu

1950-1960 1970 1980 1990 2000

Wielonarodowa ekspansja poprzez ustanowienie miniaturowych replik w postaci filii zagranicznych. Przewaga strategii wielu rynków wewnętrznych, z w dużym stopniu autonomicznymi filiami zagranicznymi obsługującymi rynki lokalne i/lub regionalne. Ograniczona globalna koordynacja lub integracja działań w różnych częściach świata. Wycofywanie się firm wielonarodowych: zbywanie, racjonalizacje i zamykanie zakładów w krajach inwestycji Przesunięcie wagi w kierunku koordynowanych i zintegrowanych strategii globalnych przez stabilne przedsiębiorstwa wielonarodowe; skupienie na globalnej konkurencyjności i stosowaniu zasięgu globalnego jako broni konkurencyjnej w branżach globalnych związanych ze specjalizacją zakładów i narodową współzależnością Przejście do strategii globalnych i transnarodowych. Firmy koncentrują się na rozwoju kluczowych kompetencji z jednoczesnym wydzieleniem innych, pobocznych działań. Rezultatem tego jest rozwój sieci globalnych i partnerstwa strategicznego zarówno w kierunku poziomym, jak i pionowym. Wzrastający nacisk na wiedzę jako część aktywów; rozwijają się wczesne formy uczącej się organizacji Era korporacji „wirtualnej” i „inteligentnej” organizacji

Czynniki wyboru sposobu wejścia na rynek





































Strategie wejścia na rynki zagraniczne

• eksport pośredni

• eksport bezpośredni

• umowy licencyjne

• umowy franchisingowe

• kontrakt menedżerski

• kontrakt na produkcję

• inwestycje bezpośrednie

• joint venture

• fuzje i akwizycje

• alianse strategiczne.

Wejście na nowe rynki można pogrupować w trzy zasadnicze formy organizacyjne

• eksport - bezpośredni, pośredni

• kooperacja kontraktowa - umowy licencyjne, franchisingowe, kontrakty inwestycyjne (pod klucz), kooperacja, alianse, joint venture

• inwestycje bezpośrednie - integracja pionowa w przód (rynki zakupu), integracja pionowa w przód (rynki zbytu), inwestycje „dywersyfikacyjne”

Czynniki wyboru sposobu wejścia na rynek

• Wybór układu rynek/produkt - macierz Ansoffa,

• Zadania i działania na danym rynku

• Wybór sposobu wejścia na rynek

• Plan marketingowy wejścia na rynek

• System kontroli i monitorowania wyników na danym rynku

Strategia przetrwania w warunkach globalizacji

Presja globalizacji

Wysoka	Strategia sprytu Koncentracja na rynku lokalnym, joint venture, sprzedaż zagranicznemu inwestorowi strategicznemu	Strategia rywalizacji koncentracja na poprawie swojej przewagi konkurencyjnej, wchodzenie w nisze na rynkach zagranicznych
Niska	Strategia osłony Koncentracja na wykorzystaniu aktywów konkurencyjnych firmy w segmentach, które nie są przedmiotem zainteresowania firm globalnych	Strategia ekspansji koncentracja na ekspansji na rynki zagraniczne - wykorzystanie przewagi konkurencyjnej lub nadzwyczajnych umiejętności w określonej dziedzinie
	Skoncentrowane na potrzebach rynku lokalnego	możliwe do przenoszenia, stanowiące podstawę do ekspansji na inne rynki

Rodzaj aktywów konkurencyjnych

Ramy strategii globalnej



















Czynniki globalizacji sektora

nie są jednakowe dla wszystkich branż. Są sektory globalne, w których firmy lokalne pełnią rolę marginalną. Jest wiele sektorów, w których koegzystują firmy globalne i firmy lokalne. Jeszcze więcej jest branż o charakterze lokalnym. Czynniki rynkowe uwarunkowane są zachowaniami konsumentów, ale także sposobami prowadzenia marketingu w danej dziedzinie. Czynniki kosztowe to głównie zachowania ekonomiczne przedsiębiorstw. Czynniki rządowe to problemy regulacji zasad działania firm w poszczególnych krajach, poziom protekcjonizmu, polityka gospodarcza państwa, itd. Czynniki konkurencyjne zależą od zachowań konkurentów, sposobów współpracy na danym rynku czy w sektorze. Układ czynników w każdym sektorze jest inny i zmienia się w czasie.

Instrumenty strategii globalnej

to uczestnictwo w rynku, podobieństwo lub zróżnicowanie produktów i usług, lokalizacja działalności, marketing i posunięcia konkurencyjne. Wybór instrumentów budowania strategii przesądza czy firma dąży do przekształcenia się w globalną czy też nie. Przykładowo, wybór sposobu uczestnictwa i udziału w rynku; produkty - poziom ich zróżnicowania lub standaryzacji na skalę światową. Inny problem to kwestia lokalizacji poszczególnych faz łańcucha tworzenia wartości - od prac badawczo-rozwojowych po usługi serwisowe i posprzedażowe. Marketing jako instrument strategii globalnej to nie tylko kwestia budowania marek, reklamy, promocji, ale także utrwalania wizerunku firmy, budowania jej tożsamości na wielu rynkach. Taktyki konkurencyjne obejmują formy walki i współpracy z rywalami, takie jak np. alianse strategiczne, fuzje i przejęcia.

Elementy organizacji globalnej to cztery kluczowe zdolności przedsiębiorstwa do opracowania i wdrażania strategii globalnej. Są to: procesy zarządzania, struktura organizacyjna, ludzie i kultura organizacyjna, a więc układ zależności hierarchicznych, odpowiedzialności, decyzji, planowanie, systemy informacyjne, kadra zarządzająca i personel, wartości i zasady warunkujące zachowania w przedsiębiorstwie globalnym. Każdy składnik organizacji globalnej wpływa na pozostałe i oddziałuje na strategię globalną na wiele różnych sposobów.

Korzyści strategii globalnej

to obniżka kosztów uzyskiwana dzięki korzyści skali, koncentracji produkcji czy zwiększenie siły przetargowej, poprawa jakości produktów, wzmocnienie preferencyjne klientów, wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nie można ignorować faktu, że są również określone wady strategii globalnej, do których najczęściej zalicza się: nadmierne koszty koordynacji, zmniejszoną wrażliwość na potrzeby klientów i oddalenie działalności od nabywców, słabsza adaptacja do zachowań konsumenckich na lokalnych rynkach i utrata wysokiej pozycji konkurencyjnej na rynkach lokalnych.

Strategie firm globalnych eksponujące zysk i udział w rynku

Krzywa "U" Portera




















udział w rynku




Strategia transnarodowa wg C. Bartletta i S. Ghoshala

• Silne zarządzanie w sensie geograficznym pozwalające na reakcję na rynkach lokalnych oparta na wrażliwości na potrzeby lokalne

• Silne zarządzanie organizacją, opierające się o produkty globalne, standaryzację produktów i racjonalizację produkcji, wydajność, integrację globalną oraz tanie zakupy globalne

• Silne ogólnoświatowe zarządzanie funkcjonalne w celu tworzenia i przekazywania kluczowych kompetencji przy wykorzystaniu procesów uczenia się organizacji

Składniki strategii transnarodowej - globalne

• Globalna wizja

• Globalne kluczowe kompetencje

• Globalna strategia ogólna

• Globalna koordynacja

• Zróżnicowana architektura

• Uczestnictwo w kluczowych rynkach

Składniki strategii transnarodowej - lokalne

• Podejmowanie decyzji - gdy niezbędna jest zdolność do lokalnego reagowania

• Działania zwiększające wartość dodaną - wykorzystanie lokalnych zasobów

• Produkty - standaryzowane lub zróżnicowane

• Strategie marketingowe

• Nazwy handlowe

• Zakupy - nabywanie zasobów centralnie lub lokalnie

Strategie innowacji

Innowacja to zmiana gwałtowna, często związana z rezultatami zainwestowania w nową technologię czy nowy system zarządzania. Innowacje techniczne związane są z produktami oferowanymi przez przedsiębiorstwa, a innowacje organizacyjne zmieniają systemy zarządzania i organizacje procesów tworzenia wyrobów i usług. W zdecydowanej większości podejmowanych przez firmy innowacji praktyki te są ściśle ze sobą powiązane i wzajemnie uwarunkowane. Jakość to nowa, doskonalsza technologia, która przynosi zmiany w procesach organizacyjnych w wytwarzaniu, kierowaniu ludźmi, powiązaniach z otoczeniem - to najczęściej występujący ciąg zależności w procesach innowacyjnych.

Filozofia „ Kaizen”

Kaizen to dokonywanie wszędzie w przedsiębiorstwie ciągłych, nawet drobnych zmian, usprawnień. W długim okresie czasu tworzy to proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Istota kaizen jest prosta i jasna - stałe doskonalenie, angażujące każdego członka organizacji. Zależnie od specyfiki usprawnień zasada Kaizen może występować w różnych formach. Zawsze jednak ma na celu: zmniejszenie kosztów wytwarzania, skrócenie czasu poszczególnych działań i procesów, najlepsze wykorzystanie materiałów, urządzeń i personelu przy jednoczesnym podnoszeniu jakości, niezawodności procesów i wydajności.

Kaizen jest to filozofia większości firm japońskich. Przesłaniem tej strategii jest aby żaden dzień pracy nie minął bez jakiegokolwiek ulepszenia.

Zasady Kaizen:

• żadna propozycja usprawnień nie jest tak błaha, by można ją zignorować,

• filozofia Kaizen jest sprawą każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie,

• wprowadzenie usprawnienia jest poprzedzone bardzo dokładną analizą, ale jest wprowadzane bardzo szybko.

Styl kierowania ludźmi:

• partycypacyjny styl zarządzania,

• integrowanie pracowników z celami przedsiębiorstwa,

• odpowiednia motywacja ludzi do pracy i podnoszenia kwalifikacji,

• staranny dobór personelu.

Różnice pomiędzy filozofią Kaizen a innowacją

Cechy	Kaizen	Innowacje
Efekt	Długotrwały - zmiana stopniowa	W krótkim okresie - zmiana gwałtowna
Ramy czasowe	Ciągłe i wzrastające	Sporadyczne, okresowe
Zmiana	Stopniowa	Nagła
Zaangażowanie ludzi	Wszyscy pracownicy	Wybrane grupy ludzi w przedsiębiorstwie
Podejście	Kolektywne, wysiłek grupowy, podejście systemowe	Ścisły indywidualizm, wysiłki i pomysły jednostek
Metoda	Doskonalenie i utrzymanie rezultatów	Niszczenie i odbudowa
Koncepcja	Standardowy know-how oraz nowoczesna techniki	Technologiczna rewolucja, nowe wynalazki, nowe teorie
Wymogi praktyczne	Wymaga niewielkich inwestycji, ale olbrzymiego wysiłku w celu utrzymania	Wymaga dużych nakładów, ale niewiele wysiłku w celu utrzymania
Ukierunkowanie wysiłków	Zorientowanie na ludzi	Zorientowanie na technologie i procesy
Kryteria oceny	Proces i wysiłki w celu osiągnięcia lepszych rezultatów	Ocenie podlegają rezultaty i zyski
Zalety	Dobrze funkcjonuje w ewolucyjnie rozwijającym się przemyśle	Lepsze do zastosowania w dynamicznie rozwijającej się branży.

Kaizen prowadzi nie tylko do utrzymania raz osiągniętych standardów, ale w konsekwencji stopniowych, skumulowanych zmian i powoduje ogólny wzrost organizacji. W przypadku wprowadzenia innowacji w wyniku jednorazowego działania standardy zostają znacznie podniesione, ale stopniowo ulegają obniżeniu, ponieważ na ogół nie robi się nic aby utrzymać zmiany, aż do czasu wprowadzenia nowej innowacji. Kaizen może być jednak skuteczną metodą tylko pod warunkiem inwestowania w ludzi, gdyż na nich się opiera, podczas gdy innowacje są zorientowane na technologie, inwestycje kapitałowe i procesy.

Strategia przedsiębiorczego judo

Strategia przedsiębiorczego judo jest ofensywną strategią wprowadzania innowacji. Składa się na nią z jednej strony kreatywna imitacja. Firma stosująca taką strategię posługując się benchmarkingiem, dokonuje lepszego dostosowania wyrobu czy usługi do potrzeb klientów, modernizuje, różnicuje, poddaje zmianom w zakresie form sprzedaży. Z drugiej strony strategia ta polega na obserwowaniu błędów i słabych tron konkurentów w celu przekształcenia ich we własne sukcesy. Wymaga to śledzenia poczynań konkurentów, zmian na rynku oraz prowadzenia własnych badań nad innowacjami.

Zasady strategii judo:

• Zasada I - teren (np. rynek) trzeba zdobyć szybko i nie dopuścić do bezpośredniego starcia z konkurentem - zdobycie rynku może odbywać się poprzez nowe produkty, nowe ceny, oferując substytuty, proponując nowe formy sprzedaży czy nowe kanały dystrybucji, należy skoncentrować się na celach i budowaniu wiarygodności firmy na rynku; działania muszą być szybkie, bo tylko wtedy zaskakujemy przeciwnika.

• Zasada II to elastyczność i ustępowanie pod bezpośrednimi atakami rywala, zasada ta pomaga w unikaniu ciosów silniejszego przeciwnika, a wręcz wykorzystanie ich na swoją korzyść, taktyki działania budować tak, aby sprzyjały realizacji długookresowych strategii rozwoju na danym rynku; nie wolno tez dopuścić do długotrwałej wojny (np. cenowej), gdyż silniejszy przeciwnik ma zdecydowanie większe szanse na jej wygranie.

• Zasada III wykorzystania dźwigni - siłę i wagę przeciwnika (tak jak w prawdziwej walce judo) należy wykorzystać na swoją korzyść. Oznacza to także podejmowanie współpracy ze wszystkimi, którym może zagrażać sukces naszego rywala; należy jednak pamiętać, że im większy sukces tym równie duża może być przyszła porażka, gdyż zasada dźwigni może obrócić się przeciwko nam.

Dla zarządzania firmami operującymi na konkurencyjnych i szybko zmieniających się rynkach wynikają ważne wnioski:

• tradycyjne metody i techniki budowania strategii muszą być poddane weryfikacji pod kątem ich przydatności w nowych warunkach działania,

• dobrze sprawdzone sposoby konkurowania stają się nieprzydatne,

• menedżerowie są zmuszeni do eksperymentowania, inwencji, ponadprzeciętnej kreatywności, szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek, jeszcze wyższego poziomu elastyczności w planowaniu działań i budowaniu strategii niż to zaleca zarządzanie strategiczne,

• przewaga konkurencyjna „pojawia się i znika”, przewaga konkurencyjna jest „na chwilę',

• pozostają jednak nadal ważne takie cechy skutecznej strategii jak: innowacyjność, wizja organizacji, przywództwo i umiejętności zarządcze, jakość produktów, lojalność klientów, bariery wejścia.

Najbardziej znany przykład zastosowania strategii judo to walka firmy Netscape z Microsof o przeglądarkę Navigator 1.0.

Walka skończyła się tym, że Netscape zaczął poszukiwania, i znalazł, sojusznika strategicznego w firmie America Online ( alians został zawarty w listopadzie 1998 r). Historia walki konkurencyjnej dopisuje dalszy ciąg. Netscape wygrał moralnie, gdyż w marcu 2003 r. Microsoft, za stosowanie praktyk monopolistycznych, m.in. w stosunku do Netscape został ukarany kwotą 750 mil dolarów odszkodowania.

Nowoczesne metody zarządzania

• Zarządzanie zasobami

• Zarządzanie przez jakość - TQM

• Systemy SHE

• Strategie innowacji

• Kaizen

• Franchising

• Reengineering

• Outsourcing

• Lean Management

• Benchmarking

• Społeczna odpowiedzialność organizacji

• Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie zasobami organizacji

Hierarchia zasobów organizacji













Wartość zasobów


Trudność imitacji








Atrybutami kluczowych kompetencji są:

• trudność do imitacji przez konkurentów,

• brak substytutów,

• „niewidoczność', nie są łatwe do zidentyfikowania dla konkurentów, np. przez benchmarking,

• trwałość - przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim czasie, i mają dłuższy „żywot” niż zwykle kompetencje,

• przewaga nad kompetencjami posiadanymi przez konkurentów.

Zasoby o potencjale tworzenia przewagi konkurencyjnej są:

• cenne, tj. takie, które umożliwiają przedsiębiorstwu na wdrażanie strategii pozwalającej na podnoszenie skuteczności działania, wykorzystują szanse w otoczeniu i przeciwdziałają zagrożeniom,

• rzadkie w odniesieniu do obecnych i potencjalnych konkurentów firmy, tj. takie, które umożliwią firmie wprowadzenie strategii tworzącej wartość jakiej nie są w stanie wytworzyć jej konkurencji,

• trudne do naśladowania i kopiowania, mogą to być np. zasoby unikalne wynikające w uwarunkowań historycznych rozwoju firmy, specyficznej kompilacji zasobów rzadkich i cennych będących w posiadaniu firmy, unikalna kultura organizacyjna firmy, wizerunek firmy w opiniach klientów i dostawców,

• pozbawione sybstytutów.

Osiem kategorii aktywów niematerialnych, związanych z:

• technologią - zaawansowane projekty technologiczne, technologie eksperymentalne, know-how, patenty,

• relacjami z klientami - np. listy klientów, CRM,

• umowami - lukratywne porozumienia handlowe z dostawcami, dystrybutorami, koncesje, franchising,

• przetwarzaniem danych - specjalne oprogramowanie komputerowe, bardzo istotne, np. w bankach zabezpieczenia transakcji realizowanych za pośrednictwem Internetu,

• kapitałem ludzkim - kwalifikacje ludzi, wybitni specjaliści, ludzie o unikalnych umiejętnościach,

• marketingiem - marka produktów, wizerunek firmy, sieć dystrybucji,

• lokalizacją przedsiębiorstwa,

• wartością firmy - goodwill czyli obecna wartość firmy, a inaczej jest to zdolność aktywów do generowania ponadprzeciętnych zwrotów, przy braku tej zdolności lub gdy jest ujemna mówimy o badwill'u.

Kluczowe czynniki sukcesu

KSC są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do analizy zasobów i umiejętności każdego przedsiębiorstwa działającego w danym sektorze czy na danym rynku. Przy pomocy kluczowych czynników sukcesu możemy badać możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa, jak również dokonywać rangowania wszystkich firm, które są w danym sektorze lub grupie strategicznej. Lista KSC to czynniki, które uważane są za decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i możliwościach rozwojowych. Wskazują one kierownictwu przedsiębiorstwa, na jakich obszarach działania firmy powinno koncentrować uwagę i doskonalić je, po to aby osiągnąć przewagę konkurencyjną lub wypracować nadzwyczajne umiejętności.

Na liście kluczowych czynników sukcesu muszą znaleźć się takie jak:

• Pozycja na rynku - mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do największego konkurenta.

• Pozycja kosztowa - szacowana wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing.

• Wizerunek firmy i jej obecność na rynku, które mierzy się znajomością marki wśród klientów i ich opinii na temat znaku firmowego oraz wiedzy o produktach danego przedsiębiorstwa.

• Poziom techniki i technologii - umiejętności techniczne można określić bezpośrednio poprzez ocenę stanu technicznego przedsiębiorstwa, wykorzystywane technologie, kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych przez firmę na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. Pośrednio ocenia się umiejętności technologiczne przedsiębiorstwa poprzez jakość produktów firmy i jego koszt jednostkowy.

• Rentowność i możliwości inwestowania - ocena tego kryterium wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa konieczna jest analiza cyklu życia każdego produktu i przyszłego portfela produkcji.

• Organizacja i zarządzanie - poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy itp. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa jest odmienny w różnych sektorach.

Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. W jednym sektorze do KCS zalicza się zróżnicowany asortyment towarów, logistyka zarządzania, ceny, serwis; w innym będą to: technologia produkcji, sprawna i rozległa sieć dystrybucji, marka wyrobu i efektywna reklama. Przykładowo w sektorze ubezpieczeń kluczowe czynniki sukcesu to: cena produktów, programy pakietowe i dodatkowe przywileje dla klientów, sieć dystrybucji, procedury sprzedaży, formy pozyskiwania klienta (akwizycja czynna i bierna, marketing, akcje charytatywne, sponsoring).

W sektorze handlu detalicznego poprzez sieci hipermarketów do kluczowych czynników sukcesu zalicza się: udział w rynku, lokalizacja i wielkość sieci, wysokość cen, logistyka zaopatrzenia, kapitał inwestycyjny, wprowadzanie własnych marek, kwalifikacje pracowników. W sektorze usług turystycznych są to natomiast: oferta usług i ich jakość, cena, wizerunek firmy, elastyczność na zmiany na rynku i potrzeby klientów.

Lista kluczowych czynników sukcesu dla przedsiębiorstw budowlanych

kluczowy czynnik sukcesu	waga czynnika w %
jakość wykonywanych usług	20
poziom cen i kosztów produkcji	15
terminowość wykonywanych usług	15
marketing i wizerunek firmy	15
stosowane technologie	10
jakość i ceny stosowanych materiałów	7
sprawność zarządzania	6
Struktura kadry i jej kwalifikacje	5
stan techniczny maszyn i urządzeń	6

Lista kluczowych czynników sukcesu dla branży maszynowej

kluczowy czynnik sukcesu	ranga w skali 1- 5
udział w rynku	5
możliwości inwestycyjne	5
potencjał badawczo-rozwojowy	4
Serwis	4
sprawność marketingu	3
jakość sieci dystrybucji	3
marka wyrobu	2
dostępność zaopatrzenia	2

Kluczowe czynniki sukcesu dla sektora bankowego

kluczowy czynnik sukcesu
jasno określone cele finansowe
wysokość i przyrost kapitału
Płynność
strumień dywidendy
polityka w zakresie ryzyka finansowego
zaufanie udziałowców
przywiązanie klientów
profil rynkowy
elastyczność na zmiany w otoczeniu
uznanie na rynkach finansowych
jakość kadr kierowniczych

Wyróżniające zdolności - koncepcja Johna Kay'a

Wyróżniające zdolności przedsiębiorstwo buduje w oparciu o:

• architekturę,

• reputację,

• innowacje,

• zasoby strategiczne.

Architektura

Architektura stanowi sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy:

• architektura wewnętrzna -stosunki z pracownikami z między ludźmi w organizacji,

• architektura zewnętrzna - z dostawcami, klientami lub w ramach sieci przedsiębiorstw.

Architektura umożliwia organizacji zdobycie wiedzy, ustalenie sposobów działania, elastyczne reagowanie na zmiany w otoczeniu, zapewnia przepływ informacji.

Architektura ⇒ kultura organizacyjna⇒ style zarządzania ⇒ wiedza organizacyjna

Architektura nie wymaga „nadzwyczajnych ludzi', architektura poprzez stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania umożliwia osiąganie przez przeciętnych ludzi nadzwyczajnych rezultatów - przykład Imperium stworzonego przez Wielka Brytanię, a szczególnie zarządzanie Indiami.

Architektura oznacza, że personel w organizacji tworzy wspólnie wartość, a nie każdy z pracowników tworzy te wartość z osobna.

Wiedza organizacyjna tworzona w ramach architektury:

• efekt synergii skumulowanej wiedzy specjalistów - technologów, inżynierów, z zakresu organizacji i zarządzania itd.,

• wiedza jako wynik konkretnego zastosowania w organizacji - ogólnie dostępne technologie, ogólnie dostępne banki danych, doradztwo zewnętrzne,

• wykorzystanie wiedzy w różnych uwarunkowaniach, na różnych rynkach, w stosunku do wielu produktów,

Architektura w Japonii:

• dożywotnie zatrudnienie,

• systemy starszeństwa stosowane przy ustalaniu wysokości płacy i awansach,

• sposób działania związków zawodowych ma na celu wzmocnienie wspólnoty interesów firmy i pracowników,

• „stałość” relacji z dostawcami i klientami w ramach grup kapitałowych keirestu,

Reputacja

Reputacja jest rynkowym sposobem rozwiązania problemu oceny tych cech wyrobu, których klienci nie mogą łatwo sprawdzić.

Reputacja wiąże się z określoną nazwą, jest instrumentem handlowym, zapewnia dodatkowe korzyści handlowe.

Reputacja ma znaczenie na rynkach, gdzie klient poznaje wartość towaru w wyniku własnych poszukiwań. Rynki, na których reputacja jest źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej jest ograniczona. reputacja jest ważna - wynajem samochodów, usługi księgowe, doradcze).

Rozpowszechnianie reputacji - sponsoring jako popieranie wyrobu i umacnianie jegi reputacji. Reputacja w jednym segmencie rynku przynosi prawie automatycznie reputacje w innym - BMW - samochody, BMW - motocykle.

Utrata reputacji:

• „niedotrzymanie obietnicy” wobec klienta w zakresie np. jakości, dodatkowych usług,

• wprowadzenie standaryzacji, atestów na rynku (np. benzyna, lekarstwa),

• na innym rynku,

• jeśli zakup jest jednorazowy.

Innowacja

• innowacje są kosztowne i niepewne, nawet innowacja skuteczna z technicznego punktu widzenia może okazać się nierentowna,

• zarządzanie procesami innowacji jest trudne,

• trudno jest zachować wyłączność korzyści płynących z innowacji.

Innowacja a patenty - są dziedziny, gdzie patenty dobrze chronią innowacje np. przemysł farmaceutyczny, w innych mają wątpliwą wartość np. przemysł spożywczy.

Skuteczność innowacji jest większa jeśli przedsiębiorstwo połączy ją z inną wyróżniającą zdolnością, wtedy jest szansa na trwałą przewagę konkurencyjną (reputacja firmy+innowacja - dietetyczna Coca Cola).

Innowacja a standard - w długim okresie utrzymuje się jeden standard, co zapewnia przedsiębiorstwu trwałą przewagę konkurencyjną - np. w przemyśle komputerowym jeden standard, do którego dostosowuje się większość nabywców i jest to proces lawinowy, a jakość techniczna może odgrywać mniejszą rolę - przykład PC IBM stał się dominującym standardem, chociaż zawiera niewiele zaawansowanych technologii czy oryginalnych rozwiązań. W walce o standardy dwa elementy odgrywają istotna rolę - szybkie stworzenie bazy wyjściowej i wiarygodność dostawcy.

Architektura wspiera innowacje - pojedyncze innowacje nie przynoszą wielu przedsiębiorstwom sukcesu, ale jako „ciąg zdarzeń” i procesów innowacyjnych już mogą stanowić podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej - firmy samochodowe, Hewlett-Packard, Sony.

Zasoby strategiczne

J. Kay uważa, że przewaga konkurencyjna wynika niekiedy nie z wyróżniających zdolności, lecz z dominacji przedsiębiorstwa na rynku - zasobów, do których zalicza:

• naturalny monopol - sieci regionalnych dostawców wody, gazu, energii, naturalny monopol może być skutkiem obowiązywania standardu (JVC i magnetowidy VHS, Microsoft ),

• koszty nieodwracalne - koszty związane z funkcjonowaniem na danym rynku określa krzywa doświadczeń (koszty maleją wraz ze skumulowaną produkcją), są sektory, w którym zasobem strategicznym mogą być nieodwracalne koszty poniesione na obsługiwanie danego rynku - Boeing i produkcja samolotów. Przykład Eurotunelu pod kanałem La Manche - 80% kosztów zostało poniesionych na obsługę klientów zanim pojawił się pierwszy z nich. Najbardziej widoczne są koszty nieodwracalne poniesione na inwestycje, natomiast do kosztów nieodwracalnych należy zaliczyć np. koszty poniesione na reklamę produktu na danym rynku (wycofanie z rynku nie spowoduje odzyskania tych nakladów).

• licencje i regulacje prawne - w wielu państwach europejskich stworzono po II Wojnie Śwaitowej scentralizowane struktury, skoncentrowanych sektorów w wyniku nacjonalizacji - łączność, energetyka, transport. Ustawowe monopole tytoniowe we Francji i Włoszech, spirytusowy w Norwegii i Szwecji.

Zarządzanie przez jakość

Total Quality Management TQM

Strategia zarządzania jakością polega na krytycznym przyjrzeniu się wyrobom i usługom wytwarzanym przez firmę, a także procesom związanym z ich powstawaniem i ludziom, którzy wykonują poszczególne prace. Ma to na celu spowodowanie, aby końcowy produkt w pełni odpowiadał wymaganiom odbiorcy. Klient wewnętrzny, czyli ten pracownik firmy, który otrzymuje efekt pracy wykonanej przez kogoś innego, jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny, czyli końcowy użytkownik towaru czy usługi. Odbiorcy wewnętrzni tworzą, bowiem, łańcuch jakości, na którego końcu znajduje się konsument. Podejście do jakości uznaje się za kompleksowe, ponieważ obejmuje wszystkie działania firmy - zasilenia, procesy wewnętrzne, działania pracowników na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej i procesy wyjść. Jednocześnie ta metoda zarządzania wymaga ciągłego doskonalenia jakości, eliminacji strat i zmniejszania kosztów oraz umacniania efektywnej współpracy z dostawcami i odbiorcami.

Zasady zarządzania przez jakość są rygorystyczne i tylko całkowite podporządkowanie im strategii przedsiębiorstwa daje oczekiwane rezultaty.

1. Zaangażowanie zarządu firmy i szeregowych pracowników. Zarządzanie przez jakość obejmuje swym zasięgiem całe przedsiębiorstwo. Oznacza to, że każdy pracownik na swoim stanowisku przyczynia się w określony i wymierny sposób do wdrażania zasad zarządzania przez jakość. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w księgach jakości, w których określa się zakresy kompetencji i obowiązków oraz środków służących do realizacji celów związanych z jakością.

2. Konieczność wypracowania odpowiedniej strategii i świadomość, że budowanie organizacji zarządzanej przez jakość to ciągły i niekończący się proces. Strategia jakości wymaga określenia celów perspektywicznych rozwoju firmy, analizy szans i zagrożeń jej działania w otoczeniu, uznania strategii jakości jako kluczowego elementu osiągnięcia sukcesu firmy na rynku i budowania jej kluczowych kompetencji. Wycofanie się z zobowiązań dotyczących poziomu jakości wobec klienta jest bardzo trudne. W związku z tym wejście na ścieżkę zarządzania jakością jest praktycznie „na zawsze”, „aż do zejścia” produktu z rynku czy wyjściu przedsiębiorstwa z sektora.

3. Powszechna w organizacji świadomość ważności klienta. Ocena działań organizacji, procesów podejmowania decyzji i wdrażanej strategii powinna być dokonywana w oparciu o jedno podstawowe kryterium - satysfakcja klienta. To zobowiązanie oznacza, że przedsiębiorstwo zobowiązuje się do tworzenia jakości zgodnie z oczekiwaniami klienta, ale niekoniecznie na maksymalnym poziomie, możliwym do uzyskania w danym momencie, a wynikającym, np. z dostępnych technologii.

4. Nacisk na zapobieganie brakom, a nie na ich wychwytywanie oraz skupienie się na kosztach jakości. Wymaga to zmiany stylu zarządzania i ukierunkowanie go na prewencję i profilaktykę, które powinny zastąpić kontrolę ex post i inspekcję oraz dozór. Oznacza to, przykładowo wdrożenie w organizacji kontrolingu strategicznego obejmującego analizy procesów dostaw, produkcji i sprzedaży, nie tylko w perspektywie bieżących działań, ale również długookresowej strategii.

5. Zmiana kultury organizacyjnej i kultury zarządzania. Wdrożenie systemu wymaga zmiany kultury organizacyjnej, gdyż burzy dotychczasowy porządek we wszystkich obszarach działalności firmy: od pozyskiwania zasileń i form współpracy z dostawcami po usługi posprzedażowe i formy obsługi klienta. Wymaga to zbudowania relacji partnerskich z przedsiębiorstwami z otoczenia oraz ścisłej integracji pracowników ze strategią firmy, ukierunkowaną na jakość.

Implementacja zarządzania przez jakość wymaga określenia misji przedsiębiorstwa i zmian niezbędnych, aby odnieść sukces na danym rynku. Określenie misji pomaga w zdefiniowaniu nowych procesów, ich uszeregowaniu w strukturach organizacyjnych, określeniu ról i odpowiedzialności ludzi. Konieczne jest skoordynowanie zmian i myślenie ponad tradycyjnymi, funkcjonalnymi obszarami organizacji i na dotychczasowych jej poziomach. Zmiany formalnych struktur, pozycji i procedur kreują, bowiem opór wobec zmian.

Budowanie kompetencji organizacji wygrywających w konkurencji w zarządzaniu przez jakość zakłada wbudowanie filozofii jakości w strategie przedsiębiorstwa i oznacza podejmowanie odpowiednich działań wewnątrzorganizacyjnych, mających na celu zbudowanie cech wyróżniających i nadzwyczajnej kompetencyjności. Oznacza to:

• wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu ścisłej korelacji pomiędzy kompetencjami a odpowiedzialnością,

• współpracę jako podstawę wspólnie wykonywanej pracy - tworzenie zespołów jakości,

• odpowiedni system motywacyjny,

• zaangażowanie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa w realizację zarządzania przez jakość,

• współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

• stworzenie warunków dla permanentnego szkolenia pracowników.

W każdej firmie wdrażanie zarządzania jakością musi opierać się o trzy podstawowe elementy. Pierwszy to polityka firmy w dziedzinie jakości, w której określa się cel i zadania systemu jako całości, zamierzenia wobec klientów, projektowane przedsięwzięcia. Drugi element to struktura organizacyjna, określająca podział ról związanych z realizacją przedsięwzięć jakościowych pomiędzy poszczególnymi częściami przedsiębiorstwa, zespołami, ludźmi. Trzeci element to zestaw procedur, określających standardy prowadzonych w firmie globalnej procesów, we wszystkich rodzajach działalności podstawowej, pomocniczej i usługowej.

Systemy SHE

safety - health - environment

• zintegrowanie norm ISO I norm ochrony środowiska w jeden spójny kompleksowy system,

• „odpowiedzialność i troska” (Responsible Care), efektywne informowanie,

• redukcja zanieczyszczeń,

• bezpieczeństwo procesowe,

• dystrybucja - ograniczenie szkód dla środowiska,

• bezpieczeństwo i zdrowie pracowników,

• zarządzanie produktem

Franchising -

metoda budowania przedsiębiorstwa sieciowego

Franchising jest szczególną formą poszerzenia rynków zbytu i umacniania pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w dużej skali, np. globalnej, gdyż nie wymaga praktycznie nakładów. Franchising polega na przekazaniu przez działającą już na rynku, z reguły uznaną firmę, prawa do korzystania z dobra, które jest jego własnością. Przedsiębiorstwo - franchise-dawca udziela innemu przedsiębiorstwu - franchise-biorcy prawa do działania w ustalony sposób, przez określony czas (wg ustaleń w umowie) i w danym miejscu (może to być wyłączność terytorialna, ale nie musi). Podstawowym warunkiem umowy franchisingowej jest podporządkowanie się przez biorcę standardom określonym przez dawcę, dotyczącym wyposażenia, jakości produktów, sposobów sprzedaży, logo, opakowania, itd.

Franchising jest metodą rozszerzenia rynków zbytu poprzez zorganizowanie jednolitej sieci placówek, prowadzących działalność w regionach odległych od siedziby organizatora sieci. Ideą franchisingu jest wyjątkowość pomysłu, niejednokrotnie jest to proste rozwiązanie organizacyjne, np. bary fast food, ale efektem zdobycie często globalnego rynku bez angażowania własnych środków.

Istotą franchisingu jest standaryzacja. Klienci w sieci muszą być obsługiwani jednakowo, otrzymując wyrób lub usługę określonej jakości. Biorcy licencji stosują standard w zakresie produktu, sposobu sprzedaży, wystroju i organizacji punktu sprzedaży lub drogi dostarczania usług.

Ekspansja terytorialna przez systemy franchisingowe realizowana jest poprzez strategię dywersyfikacji rynku zbytu i tworzenie sieci. W strategii dywersyfikacji firmy dyskontują sukcesy internacjonalizacji, uzyskują korzyści skali poprzez wejście na geograficznie nowe rynki. Strategie tego typu są charakterystyczne dla takich dziedzin wytwórczości jak: usługi motoryzacyjne, browarnictwo, wynajem samochodów, bary szybkiej obsługi, hotelarstwo. Stosują je firmy, którym na krajowym rynku wyczerpały się możliwości rozwoju z powodu jego nasycenia.

Firmy poszukujące źródeł przewagi konkurencyjnej i kluczowych kompetencji we franchisingu stosują najczęściej:

• franchising przemysłowy polegający na udostępnieniu biorcy know-how, technologii produkcji, tajemnicy zawodowej, w celu wytwarzania w jego firmie określonych produktów o identycznych właściwościach, jakie mają dobra wytwarzane u dawcy. Wyrobom takim towarzyszy znak firmowy, konieczne jest przestrzeganie procesów technologicznych i zasad zaopatrywania w zasilenia. Typowym przykładem takiego franchisingu są napoje chłodzące firmy Coca-Cola.

• franchising handlowy, w którym dawca dostarcza wyroby a biorca zobowiązuje się je sprzedać, firmy globalne dają ponadto markę, sposób organizacji sprzedaży, wystrój wnętrz handlowych, pomoc doradczą, zajmują się promocją wyrobów. Taki franchising charakterystyczny jest dla Benettona, Baty, Zary, Marksa i Spencera.

• franchising usługowy, gdzie przedmiotem umowy jest prawo do świadczenia usług pod szyldem dawcy franczyzy; szeroko stosowany przez firmy globalne: McDonald's, Pizza-Hut, Burger King, Marriott, Holiday Inn, Shell, Texaco.

• franchising mieszany zawierający elementy franchisingu produkcyjnego, handlowego i usługowego - Rema 1000, Levi Strauss.

Franchising jest metodą umacniania marki i pozycji rynkowej sprawdzoną głównie przez firmy globalne. Aktualnie coraz więcej przedsiębiorstw lokalnych również wykorzystuje tę formę budowania pozycji konkurencyjnej na rynku.

Re-engineering

Business Process Reengineering to zorganizowanie przedsiębiorstwa na nowo. Jest to radykalna metoda restrukturyzacji polegająca na rozbiciu dotychczasowej struktury produkcji i zbudowanie jej na nowoczesnych zasadach. Dotyczy to rodzaju, skali i zakresu wytwarzania w przedsiębiorstwie. Reengineering wymaga spojrzenia na kluczowe procesy w przedsiębiorstwie poprzez perspektywę przydatności i funkcjonalności.

Reengineering obejmuje zmiany:

• w relacjach z dostawcami,

• w relacjach z klientami,

• w relacjach z konkurentami,

• pozycji na rynku i w sektorze.

Budowanie nowej organizacji metodą reengineering wymaga przebudowy:

• procesu produkcyjnego,

• procesu sprzedaży i obsługi serwisowej,

• struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

• systemu kierowania ludźmi,

• sposobów komunikowania się w organizacji i podejmowania decyzji,

• systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie.

Reengineering wymaga reorientacji strategicznej, sformułowania nowej strategii organizacyjnej, zbudowania nowego systemu celów i zadań w przedsiębiorstwie. Metoda ta polega na przedstawieniu organizacji ze struktur zadaniowych na procesowe i podobnie jak w TQM zorientowanie zarządzania na klienta. Konieczna jest segmentacja produktowa i rynkowa, np. podział na produkty i usługi o dużym stopniu złożoności i rutynowe, klientów indywidualnych i klienta „masowego”.

Filozofia reengineering opiera się na następujących podstawach:

• główny nacisk położony jest na procesy i minimalizację elementów w strukturze organizacyjnej nie powiększających wartości,

• skala usprawnień jest bardzo duża, w wielu przedsiębiorstwach nawet radykalna,

• organizacja struktur ukierunkowana jest na procesy a nie na zadania,

• ukierunkowanie na klienta połączone jest z filozofią jakości i realizacją oczekiwań nabywcy,

• ukierunkowanie na procesy oznacza poszukiwania procesów doskonałych lub racjonalizację,

• metody działania to: tworzenie map procesów, benchmarking (porównywanie się z konkurencją), samoocena na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej, wykorzystywanie metod twórczego myślenia.

Reengineering nie jest metodą doskonalenia istniejących procesów ale tworzenia ich od nowa. Praca organizowana jest wokół wyników a nie pojedynczych zadań. Procesy należy projektować kompleksowo - każdy etap powinien być jasno określony i wkomponowany tak, aby stanowił ogniwo łańcucha działań.

W konsekwencji wdrożenia reengineering powstają zespoły ludzi współpracujące ze sobą przy realizacji całego procesu, a nie jak dotychczas tylko określonych zadań. Zmieniają się zakresy działań, obowiązków - od odpowiedzialności za realizację prostych czynności do współodpowiedzialności za wdrożenie całego procesu. Praca staje się bardziej wielowymiarowa, częściej dokonuje się zmian zakresów pracy dla poszczególnych ludzi, praca jest bardziej twórcza - wymaga to większych kwalifikacji, ale przynosi większą satysfakcję.

W reengineering pracownicy traktowani są jako filar wprowadzania zmian, dlatego też organizacja i kierowanie ludźmi są kluczowymi elementami wszelkich procesów. Pytania, na które trzeba udzielić odpowiedzi w reengineering:

• Jaki typ kultury zamierzamy rozwijać?

• Ilu ludzi wymaga proces i jaka strukturę organizacyjną należy stworzyć?

• Do jakiego stopnia ludzi w danym procesie mogą działać na własną rękę?

• Jakie umiejętności potrzebne są do wykonywania zadań i jakimi cechami osobowości powinien charakteryzować się człowiek na danym stanowisku?

• W jaki sposób pozyskamy niezbędnych ludzi?

• Jakie warunki pracy trzeba zaoferować ludziom?

• Jakie systemy motywowania i komunikowania będą najbardziej skuteczne?

Informacja w reengineering traktowana jest jako czynnik produkcyjny. Postęp w technologii informacyjnej oznacza, że informacje mogą być zbierane, analizowane i rozpowszechniane w tempie o jakim poprzednie pokolenia mogły tylko pomarzyć. Nie uprościło to jednak działania i obecnie człowiek ma trudny wybór spośród wielu dostępnych rozwiązań technologicznych.

Organizacje uświadamiają sobie również jak ważna jest jakość i technologie informacyjne. Reengineering jest postrzegany jako sposób aby osiągnąć utrwalenie w organizacji zarządzania przez jakość i daje odpowiedź jak uwolnić ogromny potencjał tkwiący w nowych technologiach informacyjnych. Twórca metody M. Hammer ostrzega jednak przed „brukowaniem ścieżek w lesie za pomocą reengineering”. Należy dodać, że sentencja ta jest słuszna w odniesieniu do każdej nowej metody zarządzania.

Technologie informacyjne wykorzystywane w procesach re-engineeringu

Dziedzina	Rodzaj technologii
handel detaliczny	końcówki komputerów w punktach sprzedaży umożliwiają szybką obsługę klienta, pomagają w poznaniu preferencji i usprawniają kontrolę zapasów inteligentne systemy komputerowe poddawane są testom w celu wyeliminowania tradycyjnej metody kontroli produktów i ich identyfikacji
dystrybucja	komputery typu notebook czy palm-top stosowane są w celu usprawnienia kontroli dostaw i szybkiej analizy rynku systemy komputerowe określają pozycję i miejsce postoju statków, ciężarówek
edukacja	nauczanie wymagane przez programy multimedialne systemy sieciowej komunikacji międzynarodowej takie jak Internet umożliwiają kontakty i wymianę informacji pomiędzy studentami, nauczycielami i naukowcami
usługi finansowe	bankomaty umożliwiające całodobową obsługę klienta telefoniczne usługi bankowe komputerowe systemy zarządzania firmą finansową elektroniczne systemy rozliczeniowe skróciły czas transakcji i zintegrowały międzynarodowe operacje rynkowe
produkcja i technologia produkcji	projektowanie i produkcja wspomagana komputerowo zaopatrzenie, planowanie, wykorzystywanie zdolności produkcyjnych sterowane techniką informatyczną rzeczywistość wirtualna i telewizja wysokiej rozdzielczości daje nowe możliwości modelowania produktów
podróżowanie	komputerowe systemy rezerwacji dostępne jak bankomaty systemy komputerowe harmonogramów pracy
telekomunikacja	automatyczne połączenia analiza wykorzystania sieci lepsza obsługa klienta i lepsze zarządzanie organizacją

Outsourcing

Outsourcing to strategia przekazywania części prac na zewnątrz przedsiębiorstwa w celu obniżenia kosztów funkcjonowania. Przykładowo: zmniejszanie ilości części i podzespołów produkowanych w przedsiębiorstwie (przemysł samochodowy, maszynowy) na rzecz poddostawców, rezygnacja ze służb pomocniczych, likwidacja sieci dystrybucji. Ideą jest skupienie się przedsiębiorstwa na swoich kluczowych umiejętnościach i core business, czyli tym co jest podstawą jego działania.

Outsourcing często określa się jako metodę restrukturyzacji wokół łańcucha wartości, odrzucając tradycyjny dobór dostawców i dystrybutorów do współpracy opierający się na ofercie cenowej. Aktualnie w USA i Europie, idących za przykładem Japonii, widać wyraźną tendencję do wiązania się na dłużej ze znacznie węższą grupą kooperantów przy rezygnacji z podsycania konkurencji cenowej między nimi. Nowy sposób koordynacji pionowej wynika z coraz powszechniejszego zrozumienia faktu, że tworzenie wartości zależy od całego łańcucha firm, począwszy od dostawców, a skończywszy na dystrybutorach

Jedną z zalet ścisłego partnerstwa jest możliwość obniżania kosztów. Współdziałanie z wąską grupą zaufanych dostawców jest o wiele łatwiejsze niż ciągłe prowadzenie negocjacji z setkami potencjalnych kooperantów. Duże firmy wolą oszczędzać czas i energię potrzebne do podtrzymywania dobrych stosunków, regulowania procesu zamówień i gromadzenia zapasów na nieprzewidziane sytuacje. Nowe tendencje w zarządzaniu i postęp technologiczny sprzyjają pogłębieniu partnerskich stosunków.

Korzyści outsourcingu:

• wyraźniejszą specjalizacje firmy,

• poprawę wyników firmy i nowe źródła przychodów,

• niższe koszty prac zleconych, lepsza wymagalność i egzekucję świadczonych zleceń,

• dostęp do zewnętrznych umiejętności,

• lepszą jakość i wydajność prac zleconych do wykonania na zewnątrz,

• większą konkurencyjność,

• skuteczniejsza kontrola przychodów i kosztów,

• większa dyspozycyjność i ciągłość świadczenia zlecenia,

• minimalizowanie ryzyka i niepewności.

Taki system partnerstwa może jednak rodzić problemy. Oznacza on na ogół rezygnację z dwóch kluczowych instrumentów konkurencji jakimi są poufność i swoboda działania. Firma przekazująca plany produkcyjne dostawcy nie może wykluczyć, że poinformuje on o nich któregoś z rywali. Wzajemne uzależnienie oznacza konieczność wkalkulowania trudności w przypadku podniesienia cen przez dostawcę czy jego bankructwa. Trudne jest także zarządzanie w warunkach takiej ścisłej współpracy - wymaga wiele wysiłku, zarządzanie firmami o różnych kulturach, strategiach może okazać się niewykonalne.

Są pewne ograniczenia outsourcingu. Nie należy zlecać na zewnątrz procesów, które decydują o przewadze konkurencyjnej firmy. Nie należy przekazywać na zewnątrz prac opartych o zasoby specjalne, trudno dostępne, będące w posiadaniu nielicznej grupy konkurentów. Ryzykowne jest zlecanie partnerom zewnętrznym prac o wysokiej rentowności, nawet gdy nie są one związane z podstawowym profilem działalności przedsiębiorstwa.

Lean Management

Lean management tłumaczy się jako odchudzone zarządzanie i oznacza ono nieco dalej posunięty outsourcing, dotyczy bowiem także „odchudzania” produkcji i „odchudzania” całego przedsiębiorstwa. Celem jest wytwarzanie wyrobów o najwyższej jakości po jak najniższych kosztach wytwarzania. Można to nazwać orientacją na klienta oraz koncentracji na rentowności poprzez stałą poprawę wyrobów i procesów. Restrukturyzacja obejmuje wszystkie dziedziny przedsiębiorstwa: badania i rozwój, produkcję, zbyt, organizację i zarządzanie, kierowanie ludźmi.

Odchudzone zarządzanie obejmuje decentralizację, delegację uprawnień i odpowiedzialności w dół, spłaszczenie hierarchii organizacyjnej, okrojenie zbyt rozbudowanych komórek funkcjonalnych, zmiany w procesach komunikowania się i procesach podejmowania decyzji, powszechne stosowanie pracy zespołowej w całym przedsiębiorstwie.

Cechy przedsiębiorstwa „tradycyjnego” i „odchudzonego”

Przedsiębiorstwo tradycyjne	Przedsiębiorstwo odchudzone
wyspecjalizowane zakłady produkcyjne i komórki organizacyjne	zakłady produkcyjne i komórki organizacyjne o elastycznych procesach wytwórczych
wyspecjalizowane, drogie maszyny i urządzenia, bardzo kosztowne także w eksploatacji	uniwersalny park maszynowy, standardowe urządzenia tanie w eksploatacji
duże straty czasu w procesach produkcyjnych z powodu zmian oprzyrządowania	straty czasu z tytułu zmiany oprzyrządowania praktycznie nie występują
zamrożenie kapitałów i środków rzeczowych w długich seriach produkcyjnych	krótkie serie produkcyjne dostosowane do potrzeb odbiorców, często wynikające ze stosowania dostaw w systemie „just in time”
sztywne struktury organizacyjne	elastyczne struktury organizacyjne, zespoły zadaniowe
duża liczba informacji i danych, które są przetwarzane w procesach podejmowania decyzji	selektywnie gromadzone informacje, zorientowane na konkretne cele i dla konkretnych odbiorców, krótkie ścieżki przebiegu informacji

Benchmarking

Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Metoda zainicjowana została na początku lat 80. XX w. przez firmę Xerox, a później zaczęła rozpowszechniać się i nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa. Stosowali ją najlepsi z najlepszych, że wystarczy wymienić Komatsu, Harleya-Davidsona, Digital, Ericssona, IMB, Volvo, Chryslera. Na początku lat 90-tych benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżowej amerykańskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości - Malcolm Baldrigde Award.

Benchmarking to specyficzny proces przetwarzania informacji zawartych w tzw. wartościach orientacyjnych czy docelowych, którymi są wzorce zachowań liderów na danym rynku. W szerszym sensie oznacza to także metody działania, projekty, zasady, instrumenty które, mogą to być traktowane jako wyznaczniki naszych dążeń. Benchmarking oznacza porównuj się z najlepszymi i rozwijaj swoje umiejętności w tym samym kierunku. Kojarzy się on z sytuacją prymusa w szkole, wskazywanego przez nauczycieli jako wzorzec.

W metodzie tej należy uwzględnić dwa podstawowe aspekty:

• Mierzenie konkretnych parametrów i definiowanie swojej sytuacji. Porównania z innymi przedsiębiorstwami lub strukturami są łatwiejsze, a wręcz możliwe, gdy mierzymy wybrane przedmioty benchmarkingu. Pomiar tych parametrów u siebie i u innych ujawnia mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. W działaniach na rzecz zmian należy systematycznie mierzyć te parametry. Ważne są konkretne dane służące porównaniu z konkurencją, a nie ogólnikowe pojęcia.

• Aspekt uczenia się. Same porównania z innymi nie umożliwiają przedsiębiorstwu poprawy. Służą one najpierw wyczuleniu menedżerów i pracowników odpowiednich służb na bardziej lub mniej znane problemy, a następnie ustaleniu ambitnych lecz realistycznych celów i procesów racjonalizacji. Potrzebne są też działania metodą małych kroków i dążenie do konkretnego celu.

Rodzaje benchmarkingu klasyfikuje się według różnych kryteriów, przede wszystkim w zależności od zakresu tej metody i funkcji jakie pełni w tym specyficznym procesie uczenia się przedsiębiorstwa. Zgodnie z pierwszym kryterium rozróżniamy:

• benchmarking wewnętrzny, gdy firma dokonuje porównań pomiędzy przedsiębiorstwami np. jednej grupy strategicznej, zakładami o podobnej wielkości, profilu, zakresie działania, portfelu produkcji; przynosi on dobre efekty w przedsiębiorstwach silnie zdywersyfikowanych.

• benchmarking zorientowany na konkurencję, mający na celu analizę wyrobów, osiągnięć, procesów oraz ich wpływu na klientów i rywali; korzystny jest w sytuacjach, gdzie istnieje możliwość porównania wyrobów i usług i konkurenci mają dokładnie określoną pozycję w branży.

• benchmarking funkcjonalny, w którym dokonuje się analizy procesów pracy, podziału funkcji w przedsiębiorstwach będących naszymi konkurentami. Stosowany głównie w przedsiębiorstwach o dużym potencjale badawczo rozwojowym, firmach o wysokim stopniu innowacyjności, przynosi efekty głównie w postaci ożywienia pomysłowości.

Benchmarking może być nastawiony proceduralnie, marketingowo lub strategicznie.

• benchmarking proceduralny, jak sama nazwa wskazuje, polega na diagnozie procedur organizacyjnych w przedsiębiorstwie i porównaniu ze stosowanymi przez liderów rynkowych w dowolnej branży,

• benchmarking marketingowy to systematyczne badanie i konfrontowanie opinii odbiorców na temat wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów (ich jakości, cech użytkowych, serwisu, itp.) a następnie porównywanie z opiniami nabywców o wyrobach konkurentów,

• benchmarking strategiczny ma na celu stałe porównania przedsiębiorstwa z liderem w danym sektorze według określonych wskaźników, którymi mogą być: rentowność, możliwości inwestowania, jakość wyrobów, struktura kosztów. Benchmarking strategiczny polega na stałym porównywaniu naszego przedsiębiorstwa z „wzorcowym konkurentem” z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu.

Proces porównania z konkurencją składa się z następujących kroków:

• podjęcie decyzji, co będzie przedmiotem porównania: produkty, usługi, klienci, procesy, kultura handlowa, potencjał i poziom wykształcenia personelu, itd.

• wybranie konkurentów, którzy są najlepsi w zakresie tych elementów, które nasze przedsiębiorstwo chce porównać,

• dokonanie wyboru mierników oceny, które zostaną zastosowane do określenia poziomu wyników w firmie konkurencyjnej i naszym przedsiębiorstwie oraz opracowanie metody gromadzenia danych potrzebnych do przeprowadzenia porównań,

• określenie atutów konkurencji i ich ocena w porównaniu z własnymi wynikami,

• opracowanie planu działania; wykorzystanie przeanalizowanych danych do określenia zadań przedsiębiorstwa związanych z poprawą swojej pozycji na rynku czy kluczowych umiejętności; podzielenie zadań na etapy, określenie sposobów rozwiązywania kolejnych problemów i techniki pomiaru efektów; ostatecznym celem jest osiągnięcie jednoznacznych korzyści przez przedsiębiorstwo.

Benchmarking nie służy poszukiwaniu pojedynczych innowacji, lecz jest procesem wykrywania jeśli nie idealnych to lepszych rozwiązań, które są stosowane poza naszym przedsiębiorstwem. Z drugiej strony istnieje stosunkowo mało metod i procesów, które nie zostały już gdzieś opisane. Innymi słowy benchmarking nie dostarcza z reguły całkowicie nieznanych rozwiązań. Rezultatem tej metody są jednak bardzo często nowe impulsy i pomysły. Niekiedy uzyskujemy potwierdzenie, że znane tylko ogólnie, od strony teoretycznej metody rzeczywiście przynoszą dobre wyniki.

Metoda ta ma pewne ograniczenia do których należy zaliczyć:

• trudności przy wyborze „partnera benchmarkingu”, zbyt często czynnikiem rozstrzygającym są istniejące kontakty lub dostępność do informacji o konkurencie,

• problemy w zbieraniu dostatecznie szczegółowych informacji o przedsiębiorstwie do którego chcemy się porównać. Standardowe źródła danych są na ogół niewystarczające, zwłaszcza gdy musimy mieć informacje o kosztach, badaniach i rozwoju, procedurach organizacyjnych. Pozyskanie tego rodzaju informacji jest możliwe tylko w przypadku bliskich kontaktów z rywalem, w sytuacji gdy widzi on także pewne korzyści dla siebie, np. joint venture, alians strategiczny.

• zmiany w przedsiębiorstwie w wyniku benchmarkingu często wymagają kompleksowych rozwiązań, angażowania dużych zasobów, a sukces nie zawsze musi być oczywisty.

Benchmarking nie polega na znalezieniu przez przedsiębiorstwo wzorca i kopiowaniu go, nie jest to ani oryginalne, ani nie obiecuje korzyści rynkowych. Istnieje natomiast wiele przykładów z praktyki organizacyjnej, świadczących, że adaptowanie cudzych rozwiązań do swoich potrzeb, przy własnym twórczym wkładzie, umożliwia duże innowacje. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże, że w Houston w USA utworzono bank danych o sposobach podejścia do porównywania się z konkurencją i efektach uzyskiwanych za pomocą tej metody - pod nazwą International Benchmarking Cleringhouse, była to pierwsza taka instytucja. Aktualnie tego rodzaju banków danych służących benchmarkingowi jest wiele, jedne są bardziej uniwersalne inne wyspecjalizowane w określonych sektorach. Powstały też globalne internetowe sieci benchmarkingowe. Dwie najstarsze i mające najwięcej klientów to:

• GEBN (Global Procurement and Supply Chain Electronic Benchmarking Network), utworzona przy Uniwersytecie Stanowym w Michigan w USA - skupia ona światowe firmy (aktualnie ponad 200) stosujące benchmarking które chcąc skorzystać z usług GEBN same muszą dostarczyć informacji na temat rozwiązań stosowanych przez nich samych.

• Best Practice LLC przy Harvard Business School - dostarcza wzorcowych rozwiązań, udziela porad metodycznych związanych z różnymi rodzajami benchmarkingu i umożliwia uczestnictwo w globalnym forum organizacji stosujących benchmarking.

Czym jest zarządzanie wiedzą - próba zdefiniowania problemu

• Zdobycie a przede wszystkim utrzymanie globalnej przewagi konkurencyjnej jest coraz trudniejsze.

• Przyszłość należy w związku z tym do organizacji „uczących się”, zarządzanych wiedzą, przedsiębiorstw inteligentnych. Nowe, nadzwyczajne kompetencje muszą być budowane na fundamencie wiedzy organizacji.

• Dynamika zmian oznacza, że wiedza zmienia się szybko w czasie, tym samym organizacje muszą się “uczyć”, aby móc zbudować nową wiedzę.

• Zdobywanie wiedzy to wykorzystywanie własnych doświadczeń i doświadczeń innych. Z tego też powodu inteligentna organizacja musi stworzyć kontekst, w którym lansuje procesy uczenia i dzielenia się wiedzą.

• Pozostanie na czele stawki w konkurencyjnym wyścigu wymaga od organizacji uczenia się w szybszym tempie niż konkurencja, a to oznacza poszukiwanie przez menedżerów w firmach lepszych sposobów promowania procesu uczenia się poprzez zarządzanie wiedzą.

• W globalizującym się społeczeństwie wiedza jest bowiem zasobem strategicznym, co oznacza, że należy nauczyć się zarządzania czymś co jest niematerialne.

Zarządzanie wiedzą jest odmiennym od innych sposobów zarządzania dotyczących zadań, funkcji, ludzi i wymaga specjalnego podejścia do:

• strategii,

• struktury organizacji,

• systemów komunikowania się,

• polityki personalnej,

• umiejętności kierowniczych.

Zarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne:

• ludzi,

• marki,

• wizerunek organizacji,

• osobista wiedza pracowników,

• własność intelektualna,

• struktury związane z wiedzą takie jak np. banki danych, technologie, powiązania wewnątrzorganizacyjne i z otoczeniem.

Strategia kodyfikacji i personalizacji wiedzy

Strategia kodyfikacji	Rodzaj strategii konkurencyjnej	Strategia personalizacji
Wiedza skodyfikowana wielokrotne wykorzystanie raz opracowanych rozwiązań, praca w dużych zespołach konsultantów, koncentracja na uzyskiwaniu wysokich przychodów.	Model ekonomiczny	Wiedza ekspercka unikalne rozwiązania dostosowane do potrzeb klienta, praca w małych zespołach konsultantów, koncentracja na uzyskaniu wysokich marż.
Rozwój elektronicznych i informatycznych narzędzi zarządzania wiedzą w celu gromadzenia, kodyfikowania, przeszukiwania wiedzy formalnej (dokumentów, raportów, opracowań).	Rodzaj strategii zarządzania wiedzą	Tworzenie sieci łączących ludzi, pozwalających na wymianę poglądów, doświadczeń i tzw. cichej wiedzy.
Zatrudnianie najlepszych absolwentów szkół wyższych. Intensywne szkolenia grupowe.	Zasoby ludzkie	Zatrudnianie najlepszych absolwentów z tytułami MBA. Intensywne szkolenia typu mentoringu.
Accenture, KPMG, Ernst&Young, Pricewaterhouse-Coopers.	Przykłady firm	McKinsey&Co., BCG, ADL, Booz Allen&Hamilton, Bain&Co.

W przedsiębiorstwie zarządzanym wiedzą wszechobecny powinien być profesjonalizm, wyznaczany przez następujące cechy:

• niezależność - fachowiec wykonujący złożone zadania według własnych założeń,

• odpowiedzialność za decyzje, działania i wyniki,

• pragmatyzm - obiektywizowanie sytuacji i zdarzeń oraz umiejętność oddzielania sfery zawodowej od innych sfer aktywności,

• identyfikacja z zawodem,

• racjonalizm - kierowanie się wiedzą i obiektywizmem,

• potrzeba osiągnięć - nastawienie na rozwój osobisty i osiągnięcia zawodowe.

Zarządzanie wiedzą wymaga wdrożenia w przedsiębiorstwie trzech procesów:

• tworzenia wiedzy na podstawie własnych doświadczeń i eksperymentów,

• nabywania wiedzy z zewnątrz,

• zachowywania i rozprzestrzeniania wiedzy w przedsiębiorstwie, zarówno tej wytworzonej wewnątrz firmy jak i pozyskanej z zewnątrz.

Początek XXI wieku to czas budowania w nowoczesnych organizacjach technik zorientowanych na budowanie zarządzania wiedzą na poziomie strategicznym i operacyjnym. Dla zarządzania firmami wynikają z tego faktu ważne wnioski:

• tradycyjne metody i techniki budowania strategii muszą być poddane weryfikacji pod kątem ich przydatności w nowych warunkach działania,

• dobrze sprawdzone sposoby konkurowania stają się nieprzydatne,

• menedżerowie są zmuszeni do eksperymentowania, inwencji, ponadprzeciętnej kreatywności, szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek, jeszcze wyższego poziomu elastyczności w planowaniu działań i budowaniu strategii,

• przewaga konkurencyjna „pojawia się i znika”, przewaga konkurencyjna jest „na chwilę',

• pozostają nadal ważne takie cechy skutecznej strategii jak: przywództwo, innowacyjność, umiejętności zarządcze, jakość produktów, lojalność klientów, , umiejętności uczenia się.

Tworzeniu nowych sposobów zarządzania i nowej kultury organizacyjnej służą:

• uczestnictwo w wytyczaniu strategii i celów organizacji, które jest podstawą do odczuwania dumy z faktu bycia współtwórcą sukcesu firmy,

• wytwarzanie zewnętrznych przejawów kultury - symbole, specyficzny ubiór, zasady etyczne, wizerunek firmy,

• wyrabianie poczucia bezpieczeństwa ludzi w organizacji (psychicznego, materialnego) i wspólnoty - sprzyjają temu częste kontakty, wymiana doświadczeń i informacji, możliwość uczestnictwa w pracach zespołów problemowych,

• tworzenie nowych struktur i systemów pracy - gospodarka będzie coraz bardziej opierała się na wytwarzaniu pomysłów a nie wytwarzaniu przedmiotów.

62

W prezentowanym tekście celowo usunięto wszystkie przypisy, gdyż większość materiału posłużyła do przygotowania folii na wykłady

Wybór sposobu wejścia

Niepewność popytu

Intensywność konkurencji

Różnice kulturowe

Ryzyko krajowe

Czynniki globalnej synergii

Globalne synergie

Motywacja globalnej strategii

Czynniki otoczenia

Globalna koncentracja

Czynniki transakcyjne

Specyfika firmy i sektora

Instrumenty

strategii globalnej

Czynniki globalizacji

sektora

Składniki organizacji globalnej

Korzyści

i

koszty

globalizacji

Stopa zysku

(ROI)

ZRÓŻNICOWANIE

NAJNIŻSZE KOSZTY

FOCUS

skoncentrowanie się

Przedsiębiorstwa, które ugrzęzły

Sektory dostawców i

przemysły „powiązane”

Uwarunkowania

popytu

Czynniki

produkcji

Strategie firm

Struktura gospodarki

Konkurencja w gospodarce

Kluczowe kompetencje

Kompetencje

Zdolności

Zasoby

S

P

E

C

J

A

L

I

Z

A

C

J

A

Grupa

B

Grupa

D

Grupa

A

Grupa

C

W

Ą

S

K

A

S

Z

E

R

O

K

A

WYSOKA

NISKA

Integracja pionowa

Przemysł

obuwniczy

Projektowanie obuwia

Materiały do

produkcji obuwia

Maszyny i urządzenia dla przemysłu skórzanego

Produkcja i obróbka skór

Obuwie skórzane

Obuwie po nartach

Obuwie narciarskie

Obuwie sportowe

Dodatki skórzane

Ubrania skórzane

Materiały do produkcji obuwia

Formy

plastikowe

modele

Maszyny i wyposażenie

Maszyny i wyposażenie

Specjalisty

czne narzędzia

Maszyny i urządzenia dla przem. skórzanego

Produkcja i obróbka skór

projektowanie

---