Konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku meblowym na podstawie firmy „RUSTIKAL”

WSTĘP

Konkurencyjność przedsiębiorstwa kształtuje się poprzez wiele czynników oddziałujących w krótkim i długim okresie. Aby przedsiębiorstwo prosperowało na rynku i mogło być konkurencyjne wobec innych podmiotów musi wyróżniać się na wybranym rynku. Powinno być rozpoznawalne poprzez charakterystyczną dla danego przedsiębiorstwa markę, jakość, konkurencyjną cenę.

Firma buduje strategię dzięki, której staje się konkurencyjna i odnosi pożądany sukces. Na strategię przedsiębiorstwa składa się pięć zasadniczych elementów są nimi misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna inaczej można powiedzieć konkurencyjna, cele strategiczne oraz funkcjonalne programy działania. Misji ukazuje dalekosiężne zamierzenia i plany jak również aspiracje przedsiębiorstwa. Domena określa przede wszystkim, gdzie i komu firma powinna sprzedawać swoje wyroby.

Natomiast przewaga konkurencyjna polega na tym, żeby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przewaga decyduje o sile konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zaś cele strategiczne są uzupełnieniem wyborów dokonywanych odnośnie do domeny działania oraz strategicznej przewagi nad konkurentami. Nieodłącznym uzupełnieniem ogólnej strategii działania są funkcjonalne programy działania. Są one przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika. Po wdrożeniu wszystkich tych elementów firma powinna odnieś sukces i być konkurencyjną na danym rynku.

Celem pracy było przedstawienie konkurencyjności firmy „RUSTIKAL” na rynku meblowym. Ważnym źródłem analizy badanego przedsiębiorstwa były udostępnione dokumenty, jak również studia literaturowe.

W rozdziale pierwszym przedstawiono charakterystykę rynku wraz z jego elementami, rodzaje rynków, elementy funkcjonowania rynku. Wyjaśniono pojęcie konkurencji, ukazano jej istotę i rodzaje. Omówiona została również konkurencyjność przedsiębiorstwa, czynniki ją determinujące oraz modele konkurencyjności.

Rozdział drugi nawiązuje do przewagi konkurencyjności przedsiębiorstwa ze względu na trzy rodzaje strategii jakimi są strategia lidera kosztowego, strategia wyróżniania, strategia koncentracji. Porównano również wyżej wymienione strategie. Zaprezentowano strategie konkurencji ze względu na traktowanie innych przedsiębiorstw czyli strategię walki, imitacji, strategię kooperacji, strategię luk rynkowych, strategię wycofania się z rynku.

Wybrane metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa zaprezentowano w rozdziale trzecim. W którym wyróżniono ocenę wskaźnikową pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, macierz przewagi konkurencyjnej, mapę grup strategicznych Porter`a i metody portfelowe.

Rozdział czwarty ukazuje ocenę konkurencyjności przedsiębiorstwa meblowego na przykładzie firmy „RUSTIKAL”. Scharakteryzowano sektor meblowy wraz z jego konkurentami. Zaprezentowano genezę powstania i rozwój firmy „RUSTIKAL”. Przedstawiono ofertę usług i produktów jak również instrumenty budujące konkurencyjność oraz czynniki determinujące sukces firmy.

Rozdział I Konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku

1.1 Rynek i jego elementy

W gospodarce ważną rolę odgrywa rynek i jest to oczywiste, ponieważ to on decyduje o tym ile należy produkować i za jaką cenę można wyprodukowane towary sprzedać, wpływa również na poziom płac i zatrudnienia. Wyróżnia się wiele definicji, które kryją się pod pojęciem rynek. Rynek to sieć łącząca potencjalnych sprzedawców i kupujących, która umożliwia zawieranie transakcji handlowych. W definicji tej słowo „sieć” zajmuje zasadniczą pozycję. Istotą rynku nie są przypadkowe transakcje, ale właśnie te niewidoczne powiązania, umożliwiające utrzymanie stosunków handlowych. Sieci rynkowe są bardzo skomplikowane, nieraz odrębne, gdy poszczególne rynki działają niezależnie od siebie, nieraz powiązane, gdy działalność jednego rynku wpływa na inny.

Pojęcie rynku jest zawiłe i definicja tradycyjnego rynku brzmi w ten sposób, że jest to grupa kupujących i sprzedających pewien towar. Są one w tak bliskim kontakcie, że przeważa wśród nich ta sama cena. W praktyce jednak definicja rynku przysparza wiele problemów.

Podstawową trudnością jest rozróżnienie pomiędzy towarami, które wprawdzie różnią się między sobą, lecz należą do tego samego rynku i produktami, które ze względu na swe większe zróżnicowanie należą do innych rynków. Zróżnicowanie jest kwestią przyjętej skali i uzależnione od stopnia substytucyjności produktów.

Rynek jest związany z produkcją i wymianą określonych towarów i usług. Występuje już wtedy, gdy mamy do czynienia z transakcją wymiany co najmniej dwóch uczestników. Natomiast rynek pełny istnieje wtedy gdy mamy wielu uczestników rynku, zachodzi wiele aktów kupna-sprzedaży i gdy występuje pewien stan oraz bogactwo form w jakich transakcje wymienne dochodzą do skutku.

Funkcjonowanie rynku zależy od wielu czynników między innymi od czynników społecznych, ekonomicznych, prawnych jak również od tradycji danego społeczeństwa. Rozwój rynku jest ściśle związany z rozwojem miast już w czasach średniowiecznych czy nowożytnych można zauważyć że dzięki wymianie towarów miasto się rozwijało. Rynek był to zazwyczaj niewielki teren w mieście zamkniętym murem. Mury stanowiły obronę przed barbarzyńcami ale mimo tego zatłoczenia miasta, rynek był jednym z większych i najważniejszych miejsc, ponieważ miasto żyło z rynku.

Rynek to proces za pomocą którego kupujący i sprzedający określają co chcą sprzedać lub kupić na określonych warunkach. Inna definicja kryjąca się pod pojęciem rynku to całokształt transakcji oraz zespół warunków na jakich one się dokonują. Trzeba podkreślić, iż transakcje te następują na zasadach dobrowolności, to znaczy bez żadnego przymusu. Wybór rynku jest ściśle powiązany z wyborem asortymentu produktów, które przedsiębiorstwo oferuje.

Gospodarka towarowa powstała dopiero na pewnym etapie rozwoju społeczno- gospodarczego, w wyniku rozkładu gospodarki naturalnej, której istota polegała na bezpośrednim zaspokojeniu potrzeb własnych. Aby gospodarka towarowa mogła powstać a następnie rozwijać się, musiały nastąpić dwa zjawiska, procesy określane w literaturze ekonomicznej jako cechy produkcji towarowej są to społeczny podział pracy oraz odosobnienie wytwórców.

W przypadku społecznego podziału pracy na rynku następuje ruch rzeczy - towarów, a więc warunkiem wymiany są różnice w towarach, w ich użyteczności, nie jest w tym przypadku istotne, czy te transakcje następują za pomocą pieniądza, czy też bezpośrednio towar za towar. Jak zresztą wiadomo, pieniądz także musi być towarem, aby mógł pośredniczyć w tychże transakcjach rynkowych. Z tego też powodu wielkim nieporozumieniem jest, że w podręczniku modelu konkurencji doskonałej zakłada się, iż wielka liczba drobnych producentów wytwarza ten sam produkt. Gdyby tak było istotnie, to jak można mówić o jakiejkolwiek konkurencji, nie wspominając już o doskonałej. Interesujące jest przy tym, iż co prawda nie ma konkurencji, ale nie ma także monopolu, w takim znaczeniu, w jakim rozumie się go współcześnie. Nie ma ekonomicznej realizacji pozycji monopolistycznej. Jest w tym przypadku monopol „produktu” , a nie firmy mającej np. patent na dany produkt, co umożliwia jej realizację zysku monopolistycznego. Monopol ma w tym modelu znaczenie obiektywne, nie pociągające za sobą realizacji ekonomicznej.

Aby powstały różnorodne produkty, musiał nastąpić odpowiedni społeczny podział pracy w ramach np. przedsiębiorstwa, jednak ten podział nie tworzy wymiany.

Natomiast, jeżeli chodzi o odosobnienie wytwórców może powstać w tym przypadku pytanie, czy sama specjalizacja w ramach społeczeństwa była wystarczającym warunkiem do powstania wymiany, a więc gospodarki towarowej. Otóż był to warunek niezbędny, ale niewystarczający. Można podać historyczne przykłady, iż nawet zaawansowanemu podziałowi pracy nie towarzyszyło powstanie gospodarki towarowej.

Konsumenci sprzedają swoją siłę roboczą, za co otrzymują pieniądze, którymi płacą za nabywane towary i usługi. Każdy z rynków ma charakterystyczne dla siebie cechy i każdy z nich różni się od siebie.

Możliwości konsumentów zastępowania jednego produktu innym wyznaczają granice rynków produktów oferowanych przez przedsiębiorstwa. W przypadku każdego produktu dodatkowym kryterium wyodrębniania rynku jest jego położenie geograficzne.

Podstawowymi kryteriami wyodrębnienia rynków są:

- kryterium przedmiotu wymiany,

- kryterium podmiotów rynku,

- kryterium przestrzenne.

Rynek w ujęciu przedmiotowym wyraża ogół stosunków związanych z danym przedmiotem wymiany.

Uwzględniając kryterium przedmiotowe, można wyróżnić przede wszystkim rynki:

1. produktów,

2. usług,

3. pracy,

4. pieniądza czyli kapitału pieniężnego.

Różne rodzaje rynku, wyodrębnione na podstawie kryterium przedmiotowego, różnią się nie tylko specyfiką konkretnego przedmiotu wymiany, ale też właściwymi mi procesami kształtowania się podaży, popytu i cen. Procesy te są dodatkowym czynnikiem różnicującym rynek w ujęciu przedmiotowym.

Rynek w ujęciu podmiotowym wyraża ogół stosunków między wyodrębnioną grupą podmiotów, występujących w roli sprzedawców i nabywców. Kryterium podmiotowe nawiązuje zarówno do rodzaju podmiotów, jak i do ich liczby po stronie podaży i popytu.

Jeśli uwzględnimy rodzaj podmiotów, to rynek mogą tworzyć stosunki między:

1. przemysłowymi przedsiębiorstwami produkcyjnymi jako sprzedawcami i nabywcami,

2. przedsiębiorstwami produkcyjnymi jako sprzedawcami - nabywcami a przedsiębiorstwami usługowymi jako nabywcami - sprzedawcami ,

3. gospodarstwami rolnymi jako sprzedawcami - nabywcami a przedsiębiorstwami usługowymi jako nabywcami - sprzedawcami,

4. przedsiębiorstwami usługowymi jako sprzedawcami oraz gospodarstwami domowymi jako nabywcami,

5. bankami jako podmiotami oferującymi pieniądz a przedsiębiorstwami i gospodarstwami domowymi zgłaszającymi popyt na pieniądz,

6. gospodarstwami domowymi oferującymi pracę a państwem, przedsiębiorstwami oraz bankami zgłaszającymi popyt na pracę itd.

Różne rodzaje rynku, wyodrębnione na podstawie kryterium podmiotowego, wyróżniają się nie tylko specyfiką ich podmiotów, ale także odmiennymi, przedmiotowymi strukturami podaży i popytu.

Trzecim kryterium wyróżniania różnych rodzajów rynku może być kryterium przestrzenne. Nawiązuje ono wprawdzie bezpośrednio do podmiotów rynku, lecz akcentuje przede wszystkim ich przestrzenne usytuowanie. Na podstawie kryterium przestrzennego można wyodrębnić przede wszystkim rynki: lokalny, regionalny, krajowy, kontynentalny, międzynarodowy.

Rynek w ujęciu przestrzennym wyraża ogół stosunków wymiany oraz stosunków równoległych, zachodzących między jego podmiotami usytuowanymi na danym obszarze. Obszar ten zależy od przedmiotu wymiany oraz przestrzennego oddalenia podaży - sprzedawców i popytu - nabywców.

Przedstawione podstawowe kryteria wyróżniania rodzajów rynku nie wyczerpują wszystkich możliwości jego podziału.

Ważne znaczenie ma również wyróżnianie jego rodzajów na podstawie kryteriów:

- stopnia zorganizowania rynku,

- stopnia otwartości rynku.

Uwzględniając kryterium stopnia zorganizowania rynku, można wyróżnić rynki o wysokim oraz niskim stopniu zorganizowania.

Rynek charakteryzuje wysoki stopień zorganizowania, jeśli:

- opiera się na trwałych regułach postępowania są to między innymi aukcje, giełdy produktów, papierów wartościowych, pracy,

- występuje skupienie nabywców i sprzedawców w jednym miejscu,

- podaż i popyt mogą być regulowane w sposób zewnętrzny sprzedawców stosunku do sprzedawców i nabywców.

Stopień zorganizowania rynku maleje, jeżeli przynajmniej jeden z tych warunków nie jest spełniony.

Uwzględniając kryterium stopnia otwartości rynku, można wyróżnić rynki mniej lub bardziej otwarte. O stopniu otwartości rynku decydują ograniczenia, które mogą napotykać sprzedawcy i nabywcy w dostępie do rynku. Ograniczenia te mogą mieć charakter bezwzględny lub względny. Ograniczenia bezwzględne występują zwłaszcza wtedy, kiedy np. państwo wprowadza w pewnych dziedzinach lub regionach zakaz zakładania nowych firm, osiedlania się itp. Ograniczenia te nie mogą być przezwyciężane przez potencjalnych sprzedawców lub nabywców.

Ważnym składnikiem rozwiniętych procesów gospodarowania jest funkcjonowanie rynku. Rynek jest grą, prowadzoną w jakimś stopniu przez sprzedawców i nabywców. Gra ta ma trzech uczestników. Elementy te i ich zachowanie kształtują warunki rynkowe, w jakich działają podmioty gospodarcze.

Elementami dzięki którym funkcjonuje rynek to :

1. popyt, który wyraża ujawniane przez nabywców zamiary zakupu,

2. podaż wyrażająca ujawniane przez sprzedawców zamiary sprzedaży,

3. cena.

Popyt jako ilość produktu, którą są skłonni nabyć klienci rynku po określonej ceni i w określonym momencie. Popyt jest wyrazem ujawnionych zamiarów zakupu dobra lub usługi w konkretnych warunkach ekonomicznych. Mierzony jest on ilością nabywanych produktów przy danej cenie w danym czasie. Popyt jest strumieniem, co oznacza, że celem ekonomisty jest zbadanie przepływu towarów od sprzedawcy do nabywcy w pewnym okresie czasu ( miesiącu, dniu, kwartale, roku itd.).

Dokonujący na rynku zakupów konsumenci, kształtują rozmiary jednej z dwóch sił rynkowych - popytu. Proces nabywczy każdej jednostki odbywa się przy tym w odmiennych warunkach, wyznaczonych np. poziomem ceny rynkowej, wysokością otrzymywanych dochodów, gustami itd. Jednak ze względu na występowanie zjawiska rzadkości i ograniczoną siłę nabywczą konsumentów nie wszystkie potrzeby ( popyt potencjalny) mogą być zaspokojone. Ekonomia zajmuje się więc tylko popytem efektywnym popartym możliwościami finansowymi, badając jego determinanty i właściwości, próbując wyjaśnić czym jest popyt i jak wpływa on na wyznaczanie ceny.

Popyt ulega zmianie pod wpływem wielu czynników, z których część związana jest z rynkiem, spora ilość jednak leży poza nim, jak np. czynniki społeczne.

Podaż to ilość towarów i usług zaoferowana do sprzedaży, którą dostawcy są skłonni dostarczyć na rynek przy określonym popycie, ustalonej cenie i w określonym czasie. Podaż jest wyrazem ujawnionych zamiarów sprzedaży dobra lub usługi w konkretnych warunkach ekonomicznych (przy danym poziomie kosztów, postępie naukowo - technicznym, dostępności zasobów, rozmiarach zgłaszanego na rynku zapotrzebowania itd.). Mierzony jest on ilością sprzedawanych przy danej cenie produktów w danym czasie.

Podaż jest podstawą zaspokojenia rynkowego popytu. Rozmiary podaży mają jednak wyznaczone granice. Dolną granicę stanowi próg rentowności, wyznaczający minimalną opłacalną (przynoszącą zyski) skalę produkcji. Górne rozmiary wyznaczone są dostępnością czynników wytwórczych i efektywnością ich zastosowania, a więc produkcją potencjalną. Kolejnym ograniczeniem rozmiarów podaży jest czas, rozpatrywany w ekonomii jako krótki i długi okres. Oczywiste jest, że w długim okresie podaż jest bardziej elastyczna (firmy mają np. możliwość zwiększenia swoich rozmiarów) niż w krótkim, kiedy firmy często nie mają możliwości zwiększenia produkcji ze względu na ograniczenia w dostępie do czynników wytwórczych w szczególności czynnika pracy. Dostępna na rynku ilość danego towaru lub danej usługi to rynkowa podaż.

Maksymalne rozmiary produkcji (produkcję potencjalną) wyznaczają możliwości wytwórcze gospodarki, nagromadzone zapasy oraz możliwości importowe. W praktyce jednak oferowane na rynku ilości towarów nie są równe potencjalnej produkcji w kraju. Po pierwsze, w rzeczywistości nie wszystkie czynniki wytwórcze znajdują zastosowanie a zatem możliwości produkcyjne nie są w pełni wykorzystywane. Po drugie, część krajowej produkcji zostaje wyeksportowana lub zużyta na wewnętrzne potrzeby, nie trafiając w ogóle na rynek (np. produkcja na własne potrzeby gospodarstw rolnych, straty i ubytki itd.). Z drugiej strony krajowa podaż dóbr i usług uzupełniana jest przez towary importowane z zagranicy.

Można, zatem stwierdzić, że faktyczną wielkość produkcji oferowana na rynku, wyznacza stopień wykorzystania możliwości produkcyjnych kraju.

Cena to kwota, którą należy zapłacić za nabycie jednostki określonego produktu, dobra lub usługi. Wyraża ona zatem pieniężną wartość wytworzonego produktu a w efekcie kształtuje koszty utrzymania gospodarstw domowych i zyskowność producentów. Ceny determinują przebieg procesów gospodarczych a jednocześnie określają wielkość produkcji i konsumpcji. Spełniają więc na rynku istotne funkcje. W rzeczywistość określa wartość wszelkich przychodów i wydatków wszystkich podmiotów gospodarczych: konsumentów, przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych, rządu i jednostek administracji publicznej, instytucji finansowych.

Wszystkie te elementy jako całość tworzą przedmiotową treść stosunków między sprzedawcami a nabywcami, a więc jest to treść rynku. Jednak głównymi elementami, które zostały wyeksponowane w definicji rynku są podaż i popyt. Mimo to, jak wiadomo, oba te elementy nie mogą występować bez cen. Zamiary nabywców i sprzedawców dotyczące sprzedaży jak również zakupu stają się popytem i sprzedażą przy danych cenach.

Dynamicznymi elementami rynku są popyt, podaż i cena poprzez co podlegają nieustannym zmianom. Poszczególne elementy rynku nie zmieniają się w sposób samoistny, ale pod wpływem decyzji i działań podmiotów rynku. Owe decyzje dotyczące zmian podaży, popytu i cen są podejmowane w różnych warunkach, w których funkcjonują sprzedawcy i nabywcy. Warunki te różnią się tym, że decydują one o zróżnicowanym stopniu przymusu lub swobody podejmowania decyzji przez podmioty rynku.

Dopóki nie jest sprecyzowany przedmiot to podaż, popyt oraz cena są kategoriami abstrakcyjnymi.

Z przedmiotowego punktu widzenia elementy rynku mogą dotyczyć przede wszystkim:

- produktów,

- usług,

- pracy,

- pieniądza.

Wszystkie przedmioty wymiany, oprócz pieniądza, mogą być rozpatrywane zarówno w kategoriach ilościowych, jak i jakościowych (jakość produktu, usługi, poziom kwalifikacji pracowników).

Interesującym zjawiskiem jest konkurencja w sferze usług religijnych. Istnieją bowiem różne religie i ideologie o charakterze zbliżonym do religii, które odmiennie interpretują człowieka i jego miejsce w świecie. Wymagają one od swoich wyznawców lojalności i przywiązania do tych wierzeń, które propagują.

1.2 Istota konkurencji i jej rodzaje

Przedsiębiorstwo realizując swoje długookresowe cele na wybranych rynkach , które postrzegane są jako zbiory obsługiwanych i potencjalnych klientów. Odniesienie na tych rynkach sukcesu lub porażki mierzone jest stopniem rywalizacji założonych przez nie celów. O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje uzyskany stopień spełnienia założonych celów strategicznych i nie może on być mniejszy od oczekiwanego.

Na współczesnych rynkach, choć niedoskonale konkurencyjnych, przeważają sytuacje, w których wielu konkurentów dostarcza produkty o wysokiej dla klienta wartości po konkurencyjnych cenach. Dla sukcesu bądź niepowodzenia przedsiębiorstwa kluczowa staje się więc relacja, jaka zachodzi pomiędzy przedsiębiorstwem a jego konkurentem, która jednocześnie naświetla znaczenie przewagi konkurencyjnej.

Zatem konkurencja to współzawodnictwo między sprzedawcami i producentami, która jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o sprawności gospodarki rynkowej. Pod pojęciem konkurencji należy rozumieć walkę przedsiębiorców o korzyści ekonomiczne uzyskiwane przy sprzedaży towarów oraz przy zaopatrzeniu w środki produkcji i siłę roboczą. Zjawisko konkurencji występuje nie tylko w życiu gospodarczym, ale również w wielu innych sferach życia ludzkiego, na przykład w sporcie, kulturze, polityce. Istnieje także rywalizacja między państwami.

Aby konkurować pomyślnie, naczelne kierownictwo musi zrozumieć, czym się różni konkurowanie o przyszłość od konkurowania o teraźniejszość.

Konkurencja dzieli się na dwie podstawowe formy tj. na konkurencję doskonałą i niedoskonałą. Pierwsza konkurencja czyli konkurencja doskonała powstaje i rozwija się na gruncie doskonałego rynku. W konkurencji niedoskonałej wyróżniamy dwie grupy monopol oraz oligopol.

Konkurencja przekształciła się z lokalnej oraz krajowej w wielu sektorach na międzynarodową oraz globalną. Wielu przedsiębiorców musiało dostosować się do wzrostu tempa zmian otoczenia rynkowego, technologicznego oraz konkurencyjnego, ponieważ brak dostosowania spowodowałby wyparcie z rynku danego przedsiębiorstwa. W tej sytuacji przedsiębiorstwa musiały zastosować „międzynarodowe” koncepcje konkurencyjności, a więc zarówno od strony instrumentów rynkowych, jak i źródeł konkurencyjności - dostosowane do nowej sytuacji.

1.2.1 Istota konkurencji

Konkurencja to proces, w którym uczestnicy rynku dążą do realizacji swoich interesów poprzez przedstawienie jak najkorzystniejszej oferty, w skład której wchodzi nie tylko cena, ale także np. jakość wyrobu, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. Kupujący konkurują, chcąc zdobyć ograniczoną ilość dóbr na rynku, natomiast sprzedający walczą o pieniądze kupujących.

Konkurencję można podzielić na cenową, czyli związaną z ilością dóbr, które są w stanie kupić nabywcy za określoną kwotę oraz konkurencję pozacenową, która określa jakość produktu, styl, cechy wyrobu, jego parametry użytkowe, trwałość udzielanej gwarancji, marki, serwisu czy ewentualnego kredytu. Ponadto ważnym narzędziem współczesnej konkurencji jest reklama, promocja, marketing.

Główną rolę w procesie konkurencji ma konkurencyjność przedsiębiorstw, która zdeterminowana jest przez konkurencyjność poszczególnych produktów i/ lub usług wytwarzanych i sprzedawanych na rynkach, na których operuje, a w sumie poprzez konkurencyjność strategicznych jednostek biznesu, które posiada. Na konkurencyjność przedsiębiorstw duży wpływ ma konkurencyjność sektorów, a także konkurencyjność gospodarki określonych krajów, która jest zbiorem sektorów.

Na konkurencyjnym rynku wszystkie firmy są celem ataków rywali, zarówno tych nowo wchodzących, jak i tych, którzy decydują się rozwijać swą dotychczasową pozycję rynkową. By obniżyć ryzyko ataku, osłabić uderzenie konkurentów i być zdolnym do utrzymania dotychczasowej przewagi konkurencyjnej, niezbędne jest odpowiednie zaprojektowanie i właściwe wdrożenie strategii defensywnego działania organizacji. Istnieje wiele strategicznych sposobów ochrony pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jedne z nich stanowią próbę blokowania ofensywnych ruchów rywali, inne stanowią zasygnalizowanie groźby silnego, zdecydowanego odwetu w razie ich ewentualnego ataku.

Konkurencja opisywana jest jako podejmowanie przez firmę działań zaczepnych lub obronnych, mających na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę wyższej stopy zysku. Firmy wynalazły wiele różnych sposobów działania, a najodpowiedniejsza dla danej firmy strategia, aby móc konkurować z innymi jest w ostatecznym wyniku konstrukcją unikalną, odzwierciedlającą jej konkretne warunki.

Podstawowym znaczeniem dla budowy skutecznej strategii konkurencji przedsiębiorstwa ma prawidłowa ocena najbardziej istotnych czynników i ich struktury decydujących o wyborze danej oferty przez odbiorców. Odbiorca podejmuje decyzję o wyborze danej oferty określonego produktu lub usługi oferowanej przez daną firmę na podstawie wielu różnorodnych czynników, które odnoszą się do samego produktu lub usługi oraz do firmy oferującej dany produkt lub usługę i jej strategii.

1.2.2 Rodzaje konkurencji

Zjawisko konkurencji jest integralną częścią prawidłowo działającego mechanizmu rynkowego. Konkurencja polega na rywalizacji sprzedawców na rynku poprzez cenę, jakość produktów i świadczonych usług.

Firma czerpie nowe pomysły z wielu źródeł, aby móc konkurować z innymi przedsiębiorstwami stąd występują różne jej formy między innymi konkurencja niedoskonała i doskonała.

Pierwsza z nich wyodrębnia:

- konkurencję monopolistyczna,

- oligopol.

Monopol to forma rynku, na którym działa jeden sprzedawca przy nieograniczonej liczbie nabywców. Może przybierać formę związków producentów dających przewagę ekonomiczną nad konkurentami poprzez osiąganie wyższych zysków, dzięki korzystnemu kształtowaniu cen sprzedaży, jak i wobec możliwości narzucania niskich.

Często zdarza się tak, że na rynku znajdują się nieliczne firmy i decyzje pojedynczych przedsiębiorstw wpływają na cenę rynkową. Mówimy wtedy o niedoskonałej konkurencji. Sytuację skrajną, w której na rynku występuje tylko jedna firma, nazywamy monopolem. W przypadku monopolu dane dobro wytwarza dokładnie jeden producent, nazywany monopolistą. Nie jest on już cenobiorcą lecz cenotwórcą - to jego decyzje stanowią jaka jest cena danego dobra. Oczywiście nie działa on w sposób nieograniczony, przy cenie, jaką ustali nie sprzeda nieograniczonej ilości danego dobra, ale tylko taką, jaka jest wielkości popytu przy takiej cenie. Zwiększenie ceny będzie powodowało przesuwanie się po krzywej popytu w górę i spadek wielkości popytu.

W przypadku wolnej konkurencji przedsiębiorstwo, które było cenobiorcą, sprzedawało każdą jednostkę towaru po tej samej cenie, co powodowało, że przychód krańcowy był równy tej cenie. W przypadku monopolu sytuacja jest bardziej skomplikowana. Wzrost wielkości sprzedaży (a więc i produkcji) powoduje, że cena produktu spada, jak pokazuje to krzywa popytu. Przy czym jeśli zwiększenie sprzedaży o 100 jednostek powoduje spadek ceny o 10zł to spada cena nie tylko tych 100 jednostek, ale wszystkich wyprodukowanych, także wcześniej. Z tego wynika, że przychód krańcowy spada szybciej niż cena produktu. Widzimy, że gdy cena spada o 10 to przychód krańcowy spada o 20. W pewnym momencie przychód całkowity zaczyna maleć, co oznacza, że przychód krańcowy staję się ujemny.

W strukturze rynku niedoskonałego obok konkurencji monopolistycznej wyróżnić można inną jej formę, tj. oligopol. Sytuacja oligopolu ma miejsce wówczas, gdy dana gałąź zdominowana jest przez niewielką liczbę producentów, przy czym wejście do gałęzi jest bardziej utrudnione niż w monopolu. Najczęściej bariery te wynikają z wysokiej koncentracji kapitału i produkcji. Ze względu na trudności wejścia podwyżka ceny w mniejszym stopniu niż w przypadku monopolu wpływa na zmianę popytu z powodu braku alternatywnych źródeł podaży. W tej sytuacji położenie i zachowanie się poszczególnych firm zbliżone jest bardziej do sytuacji monopolu niż innych struktur rynkowych.

Oligopol to taka forma rynku, na którym występuje kilku producentów, co jest związane także z istotnymi barierami wejścia. W związku z tym ich ceny wzajemnie są uzależnione, wzajemnie na siebie wpływają, gdyż każda zmiana ceny może w istotny sposób wpłynąć na sprzedaż pozostałych. Stąd tez każdy z wytwórców musi nieustannie obserwować rynek i sposób działania pozostałych. Firmy typu oligopolistycznego są producentami albo identycznego wyrobu, np. stal, albo bardzo zróżnicowanego, np. samochody.

Oligopol składa się z ilości od około dwóch do kilkunastu producentów, ich decyzje cenowe są wzajemnie zależne.

Przedsiębiorstwa oferują produkty identyczne np. stal lub bardzo zróżnicowane np. samochody. Tutaj bariery wejścia na rynek są wysokie. Najistotniejsza cecha jest wzajemna zależność od decyzji cenowych tzn. decyzja cenowa jednej firmy może wpłynąć na pozostałe.

Każdy z oligopolistów jest ważnym czynnikiem na rynku, decyzje cenowe oligopolistów są od siebie wzajemnie uzależnione. Cena żądana przez jednego producenta w istotny sposób wpływa na rozmiary sprzedaży pozostałych. Stąd też jeżeli jedna firma oligopolistyczna obniżą swoją cenę, można oczekiwać, że pozostałe przedsiębiorstwa również obniżą cenę, aby uchronić swoje udziały w rynku przed zmniejszeniem. Reakcje konkurentów mogą być różne i trudno jest przewidzieć z góry jaki będzie ich rodzaj i zasięg. Wybór polityki każdego oligopolisty musi być więc dokonywany ze świadomością, że każda jego decyzja ma istotny wpływ na decyzję innych oligopolistów i zwykle powoduje ich natychmiastową reakcję, która z kolei musi się odbić na jego sytuacji.

Klasyczna teoria oligopolu odnosi się do zjawiska względnej stabilności cen, mającej miejsce w warunkach rynku oligopolistycznego jako specyficznego, zwłaszcza w porównaniu z zachowaniem się cen w innych strukturach rynku. Stabilność cen oznacza w efekcie, że decyzje cenowe indywidualnych przedsiębiorstw nie prowadzą do zwyżki cen, a co ważniejsze - nie dochodzi również do ich wydatnej obniżki.

Konkurencja doskonała powstaje i rozwija się na gruncie doskonałego rynku. Występuje więc ona wtedy, kiedy istnieje:

1. wysoki stopień zatomizowania rynku, wynikający z istnienia wielu sprzedawców i nabywców, których charakteryzuje mały udział w ogólnej wielkości podaży i popytu w danym segmencie rynku,

2. wysoki stopień homogeniczności przedmiotów wymiany (produktów, usług, pracy) oraz preferencji podmiotów rynku,

3. swoboda wejścia na rynek przez sprzedawców i nabywców oraz swoboda opuszczenia rynku,

4. wysoki stopień przejrzystości rynku, wyrażający doskonałą wiedzę sprzedawców i nabywców o kształtowaniu się sytuacji rynkowej oraz jej zmianach,

5. wysoki stopień mobilności przedmiotów wymiany, a zwłaszcza czynników wytwórczych (pracy oraz czynników rzeczowych).

Wymienione czynniki wpływają na przyspieszenie procesu reakcji podmiotów rynku na zmiany parametrów i warunków działania oraz wywołują procesy ujednolicenia poziomu cen. Procesy te wzbogacają rynek doskonały w takie cechy, które sprzyjają wykształceniu się doskonałej formy konkurencji.

Konkurencja doskonała jest formą stosunkowo odległą od współczesnej rzeczywistości gospodarczej. Jest ona wskutek tego bardziej konstrukcją modelową, stwarzającą podstawy charakterystyki innych form konkurencji, niż formą odzwierciedlającą rzeczywiste stosunki rynkowe między sprzedawcami.

Konkurencja doskonała reprezentuje idealny stopień konkurencji, jej cechy to:

1. na rynku spotyka się wiele podmiotów gospodarczych nie są to jednak jednostki na tyle wielkie, by kreować, określać cenę. Są to cenobiorcy - czyli producenci, lub konsumenci na tyle mali w stosunku do całego rynku, iż zawierane przez nich transakcje kupna, sprzedaży nie mogą wpłynąć na ceny rynkowe. Natomiast cenodawcą nazywamy konsumenta, lub producenta na tyle znaczącego w stosunku do całości rynku, iż jego zakup, lub sprzedaż wpływają na cenę rynkową.

2. wszyscy producenci sprzedający dobra homogeniczne, czyli dobra jednego wytwórcy są nie do odróżnienia od dóbr innych producentów.

3. koszty wejścia na rynek są minimalne, producent zaś cieszy się pełną swobodą wejścia i opuszczenia rynku.

4. tak producenci jak konsumenci należą do kategorii cenobiorców.

Producent nie może podnieść ceny nawet o kilka stopni ponad bieżącą cenę rynkową, bez możliwości utraty klientów na rzecz innych producentów operujących na tym samym rynku lub czekających na szansę wejścia. W warunkach konkurencji doskonałej nie występuje zróżnicowanie produktu (dobra homogeniczne, jednorodne), cena jest taka sama dla wszystkich konkurujących firm. Żaden z konkurentów nie będzie reklamował swoich wyrobów, chyba że reklama może wykreować różnicę w postrzeganiu towaru przez klientów (w takim jednak przypadku gałąź taką należałoby rozpatrywać już w kategoriach modelu konkurencji monopolistycznej). Sprzedawcy osiągają różne stopy zysku w stopniu, w jakim uda im się obniżyć koszty produkcji i dystrybucji. Na tym rynku jest wielu kupujących i wielu sprzedających. Zarówno jedni, jak i drudzy nie mają wpływu na cenę, jest ona wyznaczona przez siły popytu i podaży na tym rynku. Występuje swoboda wejścia na rynek i wyjścia z rynku, pojawia się doskonała informacja. Nie istnieje niepewność i ryzyko działalności gospodarczej - każde przedsiębiorstwo może sprzedać po bieżącej cenie rynkowej wszystko to, co wytwarza. Czysta konkurencja doskonała jest modelem teoretycznym, do którego nieco zbliżają się rynki: produktów rolnych i surowców mineralnych. W warunkach konkurencji doskonałej każde przedsiębiorstwo ma do czynienia z poziomą krzywą popytu na swoje wyroby. Oznacza to, że po obowiązującej na rynku cenie, producent może sprzedać dowolnie dużą ilość swego towaru, ale po cenie wyższej od ceny rynkowej nie sprzeda nic.

1.3 Konkurencyjność przedsiębiorstwa

Konkurencyjność, niezależnie czy przedsiębiorstwa czy całej gospodarki, uzależniona jest od istnienia przewagi konkurencyjnej, której istota sprowadza się do prostego faktu, iż posiadający ją podmiot robi coś lepiej lub inaczej w porównaniu do swoich rywali i dzięki temu osiąga lepsze wyniki. Przewaga konkurencyjna ma trzy podstawowe wymiary: rodzaj, rozmiar oraz trwałość. Wszystkie te wymiary mają charakter względny w tym znaczeniu, iż są one oceniane w porównaniu do konkurentów.

Pojęcie konkurencyjności używane jest do oceny efektów działalności różnych systemów gospodarczych, głównie przedsiębiorstw, produktów, sektorów, regionów oraz gospodarki narodowej.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest oceniana przede wszystkim przez potencjalnych odbiorców tego przedsiębiorstwa, jego zarząd i właścicieli oraz potencjalnych inwestorów. Istotne różnice w interpretacji konkurencyjności występują między ujęciem konkurencyjności z punktu widzenia odbiorców oraz pozostałych interesariuszy. Natomiast zarząd, właściciele oraz potencjalni inwestorzy opierają się w ocenie konkurencyjności na podobnych kryteriach.

Konkurencyjności odnosi się do czynników produkcji zgrupowanych w danym przedsiębiorstwie, regionie lub kraju.
W drugim ujęciu konkurencyjność określa potencjalne możliwości osiągnięcia konkurencyjności wynikowej przy zastosowaniu dostępnych czynników produkcji, skoncentrowanych w danym miejscu.
Trzecie pojęcie konkurencyjności odnosi się do warunków funkcjonowania gospodarki stwarzanych przez ustrój gospodarczy poszczególnych krajów. W tym ujęciu mówi się o krajach, o wysokiej konkurencyjności, czyli o krajach, w których rozwiązania systemowe maksymalnie ograniczają tendencje monopolistyczne i stymulują konkurencję wewnętrzną i zewnętrzną.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa oceniana jest z punktu widzenia: odbiorców, zarządu przedsiębiorstwa, właścicieli przedsiębiorstw, pracowników, potencjalnych inwestorów, banków, dostawców, centrum gospodarczego.

Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa uzależniona jest od wielu czynników między innymi od :

1. kosztów działalności przedsiębiorstwa, które ostatecznie decydują o możliwościach zastosowania atrakcyjnych cen dla odbiorców;

2. procesu doskonalenia produktu, który jest uzależniony od tego czy przedsiębiorstwo posiada przejrzysty i kompletny zestaw kryteriów, według których modernizacja jest planowana i realizowana;

3. agresywności i aktywności przedsiębiorstwa na rynku, określającej co firma oferuje i za jaką cenę;

4. jakość oferty, ostatni element zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorczość jest jednym z najważniejszych nośników zdobywania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Przy budowaniu przedsiębiorstw warto jest wykorzystać takie metafory jak np. bakterie, których istotą jest stałe zmienianie struktury i dynamiczny rozwój czy drzewa, które co roku owocuje lub nie daje plonów.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa, jako jego zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji.

Konkurencyjność, jako cecha podmiotów działających w warunkach konkurencji, nie jest co prawda często definiowana, ale jest za to - co może się wydawać paradoksem - relatywnie częściej klasyfikowana. W klasyfikacjach tych stosowane są przeważnie następujące kryteria: działań lub skutków, przedziału oceny, momentu oceny, obszaru występowania, stron relacji rynkowych, czasu obserwacji oraz poziomu konkurencyjności.

Według pierwszego z wymienionych kryteriów wyróżnia się konkurencyjność czynnikową i konkurencyjność wynikową. Konkurencyjność czynnikowa eksponuje to, co określa zdolność firm do działań tworzących podstawy ich skutecznego konkurowania, takich jak: szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu, umiejętne wykorzystanie własnych zasobów, umiejętność wykorzystania sprzyjających konfiguracji otoczenia, racjonalność procesów decyzyjnych i inne czynniki nie przypadkowe, ale budujące konkurencyjność firm w dłuższej perspektywie czasowej. W tym względzie wyróżniony rodzaj konkurencyjności upodabnia się bardziej do przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjność wynikowa natomiast określa wyniki konkurowania, takie jak : udział w rynku, udział w sprzedaży produktów naukochłonnych, wyniki finansowe firm na tle liderów i/lub średnich adekwatnych dla ich segmentów rynkowych, itp. Z tego tytułu raczej zbliża się do analiz nie tyle konkurencyjności ile osiągniętej pozycji rynkowej.

W oparciu o kryterium przedziału oceny konkurencyjności, można wskazać na dwa jej rodzaje : konkurencyjność operacyjną i konkurencyjność systemową. Konkurencyjność operacyjna, to według D. Faulknera i C. Bosmana, „... konkretne techniczne umiejętności, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku”. Można zatem uznać, iż jest to konkurencyjność w przedziale oceny dotyczącym „ wnętrza” danego podmiotu. Natomiast konkurencyjność systemowa dotyczy szerokiego kontekstu zachowań konkurencyjnych podmiotu, rozpatrywanych w przedziale oceny uwzględniającym wpływy zjawisk występujących na czterech różnych poziomach : meta, makro, mezo i mikro. Zjawiska te łącznie są systemem determinant konkurencyjności danego, poddanego ich wpływom podmiotu.

Konkurencyjność określana jako zdolność regionu do przystosowania się do zmieniających się warunków, pod kątem utrzymania lub poprawy pozycji w toczącym się współzawodnictwie między regionami, w dużej mierze zależy od siły ekonomicznej, zróżnicowania struktur ekonomicznych, dostępności komunikacyjnej, zaplecza naukowo - badawczego oraz otoczenia okołobiznesowego.

Organizacje, którym uda się jak najbardziej zbliżyć się do „idealnego produktu” zyskają znaczną przewagę nad konkurencją.

Zmiana w stronę „produktu idealnego” może być dokonana przez ulepszenie:

1. technologii produktu , np. przejście od elektromechanicznych maszyn dodających w latach 60 - tych do kalkulatorów elektronicznych lub od telewizorów czarno - białych do kolorowych;

2. technologii procesu np. spawanie ręczne i spawanie zautomatyzowane, metody i praktyki zarządzania. Łącznie udoskonalenia takie mogą mieć przełomowe znaczenie.

Przewaga konkurencyjna nie jest czymś danym raz na zawsze. Jedynym sposobem na jej utrzymanie jest stałe i systematyczne podnoszenie jej poziomu, a kluczem do tego są szeroko rozumiane innowacje.

1.3.1 Czynniki determinujące konkurencyjność

Karlof wyróżnił trzy zespoły czynników determinujących konkurencyjność są to koszty, klienci oraz konkurenci. Jedynie przedsiębiorstwo efektywne w swoim działaniu może pozostać konkurencyjne na rynku - jest to założenie przyjęte jako pewnik we współczesnej nauce zarządzania, aczkolwiek pojawiają się głosy o braku zasadności takiego twierdzenia. Zagadnienie konkurencyjności bywa też rozpatrywane w aspekcie trzech sytuacji:

1. doskonałej zyskowności przy braku przewagi konkurencyjnej,

2. doskonałej zyskowności i równocześnie posiadaniu przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,

3. posiadania przewagi konkurencyjnej przy jednoczesnym braku zyskowności.

Inaczej strategie ujmuje Philip Kotler. Według niego firma decydująca o wyborze strategii może wybrać jedną z czterech możliwości: może zdecydować się na rozwijanie istniejących już linii produktów, poprzez poszerzenie oferty o nowe rozmiary, smaki, może wprowadzić oznakowanie dotychczasową marką dla nowych rodzin produktów, może też nadać nowe marki kategoriom produktów, które już znajdują się w ofercie lub nowym produktom nadać nowe marki.

Decydując się na jedną ze strategii producent musi rozważyć, która z możliwości będzie w jego sytuacji najkorzystniejsza dla firmy i produktu - musi dokładnie przeanalizować pozycję własnej marki oraz w jakich relacjach do dotychczasowej oferty znajduje się produkt, który zamierza dopiero wprowadzić na rynek. Musi umieć w pewnym stopniu przewidzieć, jaką reakcję konsumenta wywołałaby decyzja o wyborze poszczególnych strategii.

Czynnikiem determinującym konkurencyjność u Kotler'a jest umiejętność wyróżnienia wizerunku przedsiębiorstwa na rynku poprzez jego proekologiczną lub prospołeczna orientację.

Kotler przytacza liczne przykłady przedsiębiorstw, które swoją uwagę konkurencyjną oparły na prospołecznym lub proekologicznym wizerunku na rynku, jednocześnie odpowiadając sobie na pytanie o pozytywnym wpływie owego wizerunku na wzrost obrotów z danego produktu, powodowany zmianą preferencji klientów. Kotler uważa, że prospołeczny charakter wizerunku firmy na rynku jest stabilną formą zróżnicowania produktu od produktów konkurencji, a więc też formą zapobiegania imitowaniu produktów. Wydaje się, że proekologiczny i prospołeczny nurt w praktykach zmierzających do zdobycia przewagi konkurencyjnej od lat zdobywa zwolenników zarówno na rynkach europejskich jak i amerykańskim.

Szansę na sukces zwiększa dobre dopasowanie produktu do potrzeb klientów, które zresztą powinny być odpowiednio rozbudzane przez firmy, oraz użycie efektywnej koncepcji.

1.3.2 Modele konkurencyjności

Kryterium momentu oceny, może posłużyć do wyróżnienia konkurencyjności ex post i konkurencyjności ex ante, przy czym konkurencyjność jest niekiedy rozumiana jako obecna pozycja konkurencyjna, ex ante - pozycja przyszła. Autor, dla zachowania „czystości” stosowanych pojęć, proponuje jednak w opisywaniu zjawisk wystrzegać się definiowania jednego pojęcia, używając innego, jeszcze nie zdefiniowanego. Uczynienie zadość tej propozycji pozwoli zresztą uprościć sprawę; po prostu konkurencyjność ex post, to ta jaką podmiot już osiągnął, a ex ante - ta, którą może osiągnąć (planuje osiągnąć) w przyszłości.

W oparciu o kryterium obszaru występowania klasyfikowanego zjawiska, można mówić o konkurencyjności danego podmiotu (przedsiębiorstwa) na wyróżnianych, odpowiednio do celu prowadzonych rozważań, rynkach, a więc na rynkach:

1. określonego rodzaju wyrobów i/lub usług,

2. konkretnych wyrobów i/lub usług,

3. określonego rodzaju zasobów,

4. konkretnych zasobów,

5. określonego terytorium, gdzie można wyróżnić konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku wewnętrznym i/lub na rynku międzynarodowym.

Ten ostatni podział z uwagi na procesy globalizacji staje się zresztą coraz mniej uzasadniony.

Kryterium stron relacji rynkowych służy do odróżnienia konkurencyjności „na wejściach” od konkurencyjności „na wyjściach” określonego podmiotu. Konkurencyjność „na wejściach” danego podmiotu, to jego zdolność do sprawnego realizowania tych celów, które wiążą się z transakcjami pozyskiwania zasobów. Konkurencyjność „na wyjściach”, to zdolność do sprawnej realizacji celów związanych z transakcjami pozyskania rynkowej akceptacji czyli kupienia przez klientów zaprezentowanej oferty wytworzonych produktów. W długim okresie czasu te dwie konkurencyjności mają tendencję do wyrównania się. Jest to następstwem silnych, dwustronnych relacji przyczynowo skutkowych występujących między nimi. Podmiot konkurencyjny „na wyjściach” ma szanse akumulacji zasobów, które może wykorzystać, do budowania swej konkurencyjności „na wejściach” i jednocześnie, gdy podmiot jest konkurencyjny „na wejściach” ma szanse pozyskiwać zasoby ułatwiające mu przygotowani oferty stanowiącej o jego konkurencyjności „na wyjściach”.

Według kryterium czasu obserwacji wyróżnia się konkurencyjność statyczną i dynamiczną.

Konkurencyjność statyczna, to nic innego, tylko stan konkurencyjności danego podmiotu a danym momencie czasu. Natomiast konkurencyjność dynamiczna, to zmiany stanu konkurencyjności danego podmiotu w czasie, czyli inaczej dynamika konkurencyjności.

Ostatnim i chyba najistotniejszym z proponowanych kryteriów klasyfikowania konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jej poziom. Odzwierciedleniem tego poziomu, w myśl wcześniej przyjętej definicji, jest sprawność osiągania celów. Uogólnionym przejawem takiej sprawności są uzyskiwane wyniki, prowadzonej na arenie rynkowej, działalności. Wyniki działalności danego przedsiębiorstwa mogą przybierać różną treść oraz być rozpatrywane i oceniane według różnych kryteriów, zależnie od punktów widzenia podmiotów, dla których wyniki działalności , w jakimś sensie istotne. Podmioty te można ogólnie nazwać interesariuszami tego przedsiębiorstwa. Interesariusze są zbiorowością wysoce zróżnicowaną, spośród której szczególnie ważne dla określenia konkurencyjności przedsiębiorstw są cztery grupy :

1. właściciele udziałów lub akcji ,

2. klienci, nabywcy ,

3. pracownicy,

4. niektórzy dostawcy.

Każda z tych grup ocenia działalność przedsiębiorstwa stosując odpowiadające swoim interesom kryteria.

Właścicieli interesuje przede wszystkim dochód, jaki mogą osiągnąć z tytułu posiadania akcji, (udziałów) przedsiębiorstwa. Dochód ten pochodzi ze wzrostu cen akcji i z otrzymywanych dywidend. Źródłem dodatniej różnicy cen akcji i strumienia gotówki, jaką można przeznaczyć na dywidendy, jest wartość dodana. Właściciele oceniają więc przedsiębiorstwo według kryterium tego, na ile potrafi ono generować wartość dodaną(„dodawać wartość”).

Klientów (nabywców) interesuje nie tyle wartość przedsiębiorstwa, ile wartość jego oferty. Określa ją stosunek sumy postrzeganych korzyści użytkowych i emocjonalnych, jakie przenieść może nabycie produktu (wyrobu/usługi) przedsiębiorstwa do przewidywanych całkowitych wydatków z tytułu posiadania produktu.

Pracownicy zainteresowani są głównie warunkami płacy i pracy, a więc: formą zatrudnienia, wysokością i formą wynagrodzenia pozwalającą na odpowiednią stopę życiową, warunkami materialnego i psychicznego środowiska pracy, warunkami realizacji potrzeb, aspiracji, rozwoju, itp. Jeżeli uwzględni się w ramach pracowników kierownictwo firmy, to akcenty zainteresowania przesuwać się będą w kierunku możliwości realizacji potrzeb wyższego rzędu: posiadania władzy, kreowania rzeczywistości, docenienia profesjonalizmu, itp.

Niektórzy dostawcy, to znaczy głównie powiązani z przedsiębiorstwem umowami wieloletnimi, w tym kredytodawcy zainteresowani są skalą jego działalności i wzrostem co najmniej stabilnością tej skali. Zapewnia to bowiem względnie pewne zapotrzebowanie, a nawet wzrost zapotrzebowania na przedmioty dostawy, a zatem zbyt oferowanych produktów własnych.

Wszyscy interesariusze danego przedsiębiorstwa pozostają nim w określonych interakcjach : posiadania akcji, nabywania produktów, świadczenia pracy, dostaw zasobów (w tym udzielania kredytów), z jakimiś oczekiwaniami pod adresem rezultatów tych interakcji. Każdą grupę interesariusze (właścicieli, klientów, pracowników, dostawców) cechują rzecz jasna inne, odpowiednie dla nich pod względem swej treści, oczekiwania. Oczekiwania te są oparte o ogólną wiedzę, doświadczenia, szacunki, prognozy, generalni o przewidywania możliwości tego przedsiębiorstwa, w zakresie osiągania interesujących ich efektów, w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami. Rzeczywiście rezultaty omawianych interakcji mogą być równe oczekiwanym, ale też mogą się od nich różnić. Porównywanie rezultatów faktycznych z oczekiwanymi, przez poszczególne grupy interesariusze, stanowi istotę oceny poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa. W oparciu o wyniki owego porównania każda z grup interesariusze może wyróżnić trzy rodzaje konkurencyjności :

1. konkurencyjność normalną - kiedy rezultaty określonych interakcji są równe oczekiwaniom uczestniczących w tych interakcjach interesariuszy. Wówczas nie są oni umotywowani do zaniechania stosunków z przedsiębiorstwem : właściciele trzymają jego akcje, klienci nie aktywizują się zbytnio w poszukiwaniu innej oferty produktowej, pracownicy świadczą dalej pracę, realni dostawcy dostarczają zasoby. Będzie tak dopóty, dopóki inne bardziej atrakcyjne przedsiębiorstwa nie podejmą zdecydowanych zabiegów celem przyjęcia dotychczasowych interesariusze danego przedsiębiorstwa;

2. konkurencyjność mniej niż normalną - kiedy rezultaty rzeczywiste nie spełniają oczekiwań. Wtedy interesariusze, których ta sytuacja dotyczy, podejmują działania by wycofać się z interakcji z danym przedsiębiorstwem i podjąć je z innym, bardziej atrakcyjnym. Gdy się uda, stają się interesariuszami tego innego, a przedsiębiorstwo, którego konkurencyjność jest uznana za mniej niż normalną zmierza do upadku, w tempie proporcjonalnym do liczby interesariuszy wyrażających taką opinię;

3. konkurencyjność więcej niż normalna - gdy rezultaty rzeczywiste są wyższe od oczekiwanych. interesariusze, którzy mają podstawę do takich ocen, starają się umocnić swe stosunki z przedsiębiorstwem: właściciele pozyskać więcej jego akcji (gdy to możliwe), klienci być lojalnymi klientami, to znaczy nabywać dalej(niekiedy więcej, przenosząc swe zainteresowania z innych ofert, na ofertę danego przedsiębiorstwa) jego produkty, pracownicy wydajnie i z zaangażowaniem (bo się to przekłada na poprawę warunków pracy i płacy) pracować, dostawcy zabiegać o dalsze zamówienia i podnosić atrakcyjność dostaw, powiększać się też będą liczby chętnych do stania się nowymi interesariuszami.

Rozdział II Strategie konkurencji

2.1 Strategie konkurencji ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej

Zdobywanie przewagi konkurencyjnej podyktowane jest dwiema istotnymi umiejętnościami przedsiębiorstwa ściśle związanym z modelem zarządzania w nim stosowanym. Jedną z umiejętności jest perspektywistyczne myślenie w aspekcie strategicznym i wyprzedzanie konkurencji w skali globalnej. Drugą istotną cechą jest upowszechnianie zalet i cech produktu wśród własnej kadry menedżerskiej na kluczowych rynkach dla odpowiedniego dopasowania środków marketingowych i komunikacyjnych.

Każda ze strategii konkurencji jest realizowana w zależności do konkurentów. Na rynku wszystkie przedsiębiorstwa są celem ataków rywali, zarówno tych nowo wchodzących, jak i tych, którzy decydują się rozwijać swą dotychczasową pozycję rynkową. By obniżyć ryzyko ataku, osłabić uderzenie konkurentów i być zdolnym do utrzymania dotychczasowej przewagi konkurencyjnej, niezbędne jest odpowiednie zaprojektowanie i właściwe wdrożenie strategii defensywnego działania organizacji. Istnieje wiele strategicznych sposobów ochrony pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowa w szerokim rozumieniu pojęcie to bywa utożsamiane z marketingowymi zasadami postępowania. W rozumieniu szczegółowym odnosi się do określonego przedsiębiorstwa lub jego wyodrębnionej części i oznacza system średnio i długookresowych zasad oraz wytycznych postępowania, które wyznaczają ramy dla operacyjnych decyzji i działań marketingowych. Formułowanie strategii marketingowej jest procesem decyzyjnym polegającym na ustaleniu kluczowych problemów i wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich realizacji. Całościowo zdefiniowana strategia marketingowa obejmuje: określenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa ze względu na zakres wytwarzanych produktów i obsługiwanych rynków, zdefiniowanie rynków docelowych i stopnia ich pokrycia oraz określenie ogólnych wytycznych regulujących sposób oddziaływania na nabywców, stosunek do konkurentów oraz do firm współpracujących w obsłudze rynków docelowych. Atrakcyjność branży może być charakteryzowana za pomocą różnorodnych cech, określonych jako siły napędowe konkurencji.

Są to: stopień swobody wejścia na rynek i wyjścia z tego rynku, siła przetargowa dostawców oraz odbiorców, zagrożenie przez potencjalne i realne produkty lub usługi substytucyjne, integracja państwa, władz politycznych, gospodarczych, administracyjnych oraz zachowania organizacji związków pracowniczych, zagrożenie przez nowych, potencjalnych konsumentów.

Jednoczesne oddziaływanie tych sił napędowych konkurencji określa zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego działania w branży. Intensywność tego oddziaływania różni się w zależności od branży, w której działa przedsiębiorstwo, i może zmieniać wraz z procesami rozwojowymi branży. Różna jest też więc atrakcyjność branż, tj. możliwość osiągania ponad przeciętnych rezultatów. Siły napędowe konkurencji wpływają na rentowność branży, ponieważ oddziałują na wysokość cen, kosztów i koniecznych nakładów kapitałowych. Siła przetargowa, podobnie jak zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych, wpływa na wysokość cen. Siła ta może także wpływać na wielkość kosztów i inwestycji, ponieważ silni odbiorcy żądają wysokiego poziomu usług. Siła przetargowa dostawców wpływa na przykład na wielkość kosztów materiałów i surowców. Intensywność konkurencji wpływa na wielkość cen i kosztów. Obawa przed wejściem na rynek nowych konkurentów może bowiem ograniczyć wysokość cen i wielkość nakładów inwestycyjnych.

Istota skutecznej strategii firmy polega na tym, że tworzy ona unikalność przedsiębiorstwa i pozwala zarówno pracownikom, jaki innym będącym w otoczeniu w sposób wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów.

Dobra strategia nadaje firmie odmienność, odróżnia ją od wszechobecnej przeciętności. Istotą strategii jest to, aby z punktu widzenia otoczenia firma była inna od pozostałych przedsiębiorstw w branży. Musi czymś się pozytywnie wyróżniać w sposób zrozumiały dla jej klientów.

2.1.1 Strategia lidera kosztowego

Strategia przywództwa kosztowego polega na maksymalizacji sprzedaży przy jednoczesnej minimalizacji kosztów jednostkowych. Zwiększenie sprzedaży uzyskuje się poprzez obniżkę cen, natomiast oszczędność kosztów jest możliwa dzięki wprowadzeniu nowych rozwiązań technologicznych, uproszczeniu kanałów dystrybucyjnych lub zwiększenie wydajności pracy. W przeciwieństwie do strategii dyferencjacji, strategia przywództwa kosztowego polega na utrzymaniu niskich kosztów produkcji, niskich cen oraz niskich marż jednostkowych, ale jednocześnie bardzo wysokiego obrotu. Niska cena może stanowić przewagę konkurencyjną firmy, ale zagrożeniem związanym nieodłącznie z tą strategią jest możliwość, że przedsiębiorstwa, które będą dostarczać produkty po równie niskich cenach, ale z obsługą serwisową o posprzedażną z łatwością osiąganą przewagę konkurencyjną. Istotne jest wiec, aby strategia przywództwa kosztowego była oparta na silnej strategii jakościowej.

Celem takiej strategii jest osiągnięcie przewagi nad konkurentami pod względem kosztów całkowitych, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości produktu oraz poziomu obsługi klienta.

Obniżkę kosztów całkowitych można osiągnąć wieloma sposobami : obniżając koszty bezpośrednio produkcyjne, koszty ogólnozakładowe, lepszą organizację.

Przewodnictwo kosztowe wymaga od firmy : znacznego inwestowania w urządzenia ogólno produkcyjne nowoczesne technologicznie, ścisłej kontroli kosztów bezpośrednich i ogólnych, racjonalizacja zatrudnienia, unikania klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizacji kosztów w wielu dziedzinach- obsłudze klientów, reklamie, obsłudze posprzedażnej itp. Obniżanie kosztów całkowitych umożliwia obniżenie poziomu cen towarów sprzedawanych przez firmę, która obrała taką właśnie strategię. Dlatego też strategia lidera kosztowego może również być strategią niskich cen.

Ten rodzaj strategii można zaliczyć do ofensywnych strategii konkurowania. Mogą ją stosować, podobnie jak i inne strategie ofensywne (aktywne, atakujące) firmy silne.

Wymaga to jednak spełnienia kilku warunków - powinny mianowicie występować :

1. odpowiednio duży popyt na dobra lub usługi, który umożliwia osiąganie dużej skali produkcji, a tym samym czerpanie korzyści skali;

2. duża elastyczność cenowa popytu, co umożliwia znaczne zwiększenie sprzedaży w wyniku obniżki ceny;

3. zmniejszenie zróżnicowania asortymentowego dóbr lub rodzajów usług, co umożliwi wydłużanie serii produktów lub usług;

4. korzystne warunki finansowania działalności, co obniża koszty finansowe (odsetki od kredytów itp.);

5. możliwość efektywnej kontroli działalności firmy, zwłaszcza w zakresie kształtowania kosztów całkowitych;

6. koncentracja działania na segmentach rynku o dużej liczebności nabywców, co umożliwia wykorzystanie korzyści skali, obniżkę kosztów obsługi klienta.

Strategia wiodąca pod względem kosztów:

• gwarantuje wyższe zyski, mimo siły konkurencyjnej;

• zapewnia zyski nawet wówczas, gdy konkurenci stosują wojnę cenową;

• chroni przed potężnymi nabywcami, którzy próbują obniżać ceny zakupu;

• chroni przed dostawcami, którzy chcą podnosić ceny na dostarczone materiały i surowce;

• chroni przed konkurencyjnością substytucyjnych produktów;

• umożliwia wyznaczenie cen konkurencyjnych i atrakcyjnych dla nabywców.

Strategia ta wymaga silnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skale wytwarzania, dążenia do obniżenia kosztów przez zdobywanie doświadczeń, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikane klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów badań i rozwoju, usług po sprzedaży, reklamy itp.

Strategia lidera kosztowego polega na utrzymaniu pozycji dominującej poprzez intensywne działania marketingowe w dziedzinie innowacji, obniżce kosztów, poprawie jakości produkcji oraz serwisu. Jeżeli przedsiębiorstwo ma słabą pozycję dominującą, wówczas dąży do jej wzmocnienia, tak aby można było osiągnąć wszystkie efekty dominacji i stworzyć trwałą pozycję na rynku.

2.1.2 Strategia wyróżniania

Strategia wyróżniania się ma na celu stworzenie czegoś wyjątkowego, wyróżniającego się od innych produktów. Może ono dotyczyć różnych elementów : wzoru wyrobu, marki, cechy wyrobu, obsługi posprzedażnej, sieci sprzedażnej. Najlepiej, jeśli firma wyróżnia się pod kilkoma względami.

Aby strategia wyróżniania była skuteczna, firma musi spełnić kilka warunków : posiadać wysoką efektywność działań marketingowych, produkować towary wysokiej jakości, cieszyć się korzystnym wyobrażeniem nabywców o firmie i produkcie (image), być innowacyjną, systematycznie prowadzić analizę własnych działań, obserwować rynek i zachowanie konkurentów.

Korzyści ze strategii wyróżniania są związane przede wszystkim z utworzeniem przez firmę quasi - monopolistycznej pozycji na rynku.

Podstawową siłą strategii wyróżniania jest lojalność klientów wobec nauki czy też szczególnych cech użytkowych towarów - stanowi ona bowiem skuteczną ochronę przed konkurentami. Tacy klienci są mniej wrażliwi na cenę towaru, zaś bardziej na markę ( nazwę, cechy użytkowe itp. ). Mała wrażliwość nabywców na cenę czyni popyt mało elastycznym. W ślad za tym pojawia się możliwość osiągnięcia wyższych zysków. Lojalność i przyzwyczajenie klientów do marki wyrobu tworzą barierę wejścia na rynek dla konkurentów. Ten fakt potwierdza tezę o utworzeniu pozycji quasi - monopolistycznej.

Strategia wyróżniania uniemożliwia niekiedy zdobycie dużego udziału na rynku. W przeciwieństwie do strategii niskich kosztów całkowitych nie zawsze bowiem udaje się produkować na dużą skalę. Wyróżnianie produktu odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej. Wpływają na to nie tylko mniejsza skala produkcji, lecz i inne czynniki niezbędne do wprowadzenia strategii wyróżniania: koszty badań, wzornictwo wyrobu, wysoka jakość materiału, intensywne działania promocyjne.

Pomimo korzyści, jakie może osiągnąć firma w przypadku tej strategii, tu również występuje ryzyko. Występuje ono w związku z możliwością imitacji ze strony konkurentów, możliwością zmniejszania się znaczenia zróżnicowania produktu oraz powstania zbyt dużej różnicy kosztów produkcji w porównywaniu z firmami konkurencyjnymi, co na ogół prowadzi do dużej różnicy cen i w ślad za tym, do utraty części nabywców.

2.1.3 Strategia koncentracji

Strategie koncentracji należy generalnie utożsamić z zawężeniem pola działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Istotą tego typu działań jest zawsze osiąganie wysokiego poziomu specjalizacji, co w ograniczonym obszarze działań zazwyczaj jest łatwiej osiągalne, a może stanowić źródło istotnej przewagi nad konkurentami.

Strategie koncentracji mogą oznaczać zarówno „okopywanie się” na już zajmowanych pozycjach, jak i wchodzenie w nowe dziedziny i budowanie w nich przyszłościowej specjalizacji. Oczywiście nieporównanie bardziej komfortowa jest sytuacja pierwsza, gdy cały wysiłek skupia się na wzmacnianie już posiadanego potencjału i pozycji. Czasem wiąże się to z redukowaniem części działalności i skupianiem się na obszarach uznanych za najbardziej atrakcyjne. Taki wybór strategiczny jest związany z koniecznością umacniania przewagi nad dotychczasowymi konkurentami z danego sektora, a także z budowaniem skutecznych barier wejścia, powstrzymujących potencjalnych, nowych rywali.

Znacznie trudniejszym rozwiązaniem jest wyjście poza dotychczasową domenę i budowanie przyszłości w nowym dla przedsiębiorstwa sektorze. W długim okresie jest to oczywiście możliwe, ale wiąże się z ogromnymi wysiłkami, związanymi najpierw z przełamywaniem barier wejścia, pokonywaniem oporu ze strony nowych rywali i jednoczesną obroną przed potencjalnymi naśladowcami. Czynnikiem ułatwiającym tego typu przedsięwzięcia może być wcześniejsza obecność, choćby marginesowa, w dziedzinach uznanych za przyszłościowa domenę przedsiębiorstwa. Znacznym ułatwieniem może też być dokonanie akwizycji, czyli przejęcia przedsiębiorstw już obecnych w danej dziedzinie. Wykorzystanie tego typu „przyczółków” znacznie ogranicza duże zawsze ryzyko tego typu strategii.

Strategia skoncentrowania zwana też strategią niszy rynkowej polega na zorientowaniu produkcji na określony segment rynkowy według kryterium geograficznego lub społecznego lub na określona grupę odbiorców.

Strategia niszy zakłada oferowanie unikalnych produktów lub usług ograniczonych specyficznie do danego rynku, przeważnie geograficznego. Pierwsza z metod uzyskania pozycji konkurencyjnej polegać będzie na uzyskaniu przywództwa branżowego poprzez przedefiniowanie firmy zarówno pod katem celów i strategii jaki i pod katem jej struktury i budowy wewnętrznej.

Dobrym przykładem tak przeprowadzonego procesu, zakończonego sukcesem jest brytyjsko-amerykański koncern paliwowy, gdzie po dokonaniu gruntownej przebudowy wewnętrznej firmy stworzono nową, globalna strategię podejścia do klienta oparta na przekonaniu, że nawą potrzebą rynkowa jest zaspokojenie poczucia bezpieczeństwa ekologicznego oraz braku szkodliwości produktu dla środowiska. Strategia ta znalazła swój wyraz w całej sieci globalnej. Działania oparte na tej samej filozofii podejmują także wielkie sieci handlowe, również spożywcze, chociaż wydawać by się mogło, że żywność jest sektorem nie pozostawiającym dużego marginesu na innowacje.

Strategia koncentracji występuje na wybranych segmentach rynku, grupy nabywców lub regionu geograficznego. To trzecia ogólna strategia konkurencyjna. Jest ona odmienna od dwóch poprzednich pod względem zasięgu działania przedsiębiorstwa. Wprowadzając ją, przedsiębiorstwo dokonuje wyboru warunków działania (segmentów rynku) i dostosuje swoją działalność do wymogów tych segmentów. Przez takie działanie poszukuje się przewagi konkurencyjnej w poszczególnych segmentach, nawet jeśli nie daje to globalnej przewagi konkurencyjnej w danej branży.

2.1.4 Porównanie podstawowych strategii

Jednym z ważnych warunków osiągnięcia sukcesu jest określenie przez firmę tego elementu, w którym może ona osiągnąć najwyraźniejszą przewagę nad konkurentami. Ta przewaga może wystąpić ze względu na koszty całkowite, wyjątkowość (oryginalność) produktu, doskonałe dostosowanie się do wymogów nabywców konkretnego segmentu rynku.

Tabela 1 Zestawienie porównawcze podstawowych strategii konkurencji

Rodzaj strategii	Potrzebne umiejętności i zasady	Potrzeby organizacyjne
Lidera kosztowego	ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów umiejętności projektowania technologii ścisły nadzór nad siłą roboczą	ścisła kontrola kosztów częste i szczegółowe sprawozdania kontrolne ustrukturalizowana organizacja i zasady odpowiedzialności zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planu ilościowego
Wyróżniania	duże umiejętności marketingowe projektowanie wyrobów uzdolnienia twórcze duże możliwości prowadzenia badań podstawowych wysoka reputacja lub wiodąca pozycja firmy w dziedzinie techniki długa tradycja w danym sektorze	ścisła koordynacja funkcji badawczo-rozwojowej opracowania wyrobów i marketingowych subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych atrakcyjne warunki przyciągające wysoko kwalifikowanych pracowników, naukowców, ludzi twórczych
Koncentracji	kombinacja powyższych zasad postępowania, ukierunkowania na określony segment rynku	kombinacja powyższych zasad postępowania, ukierunkowania na określony segment rynku

Źródło: T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 172.

W powyższym zestawieniu przedstawione są najważniejsze cechy trzech głównych rodzajów strategii konkurencji określonych z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej.

Omówione strategie stanowią możliwe podejścia do sposobu działania przedsiębiorstwa na rynku i jego dostosowywania się do różnych sił napędowych konkurencji. Często bywa jednak tak, że przedsiębiorstwo usiłuje stosować każdą z nich, ale nie w pełni i nie efektywnie. Mówi się wtedy, że przedsiębiorstwo znajduje się w „środku drogi”, w swego rodzaju zakleszczeniu. Jest bardzo niekorzystna sytuacja. Przedsiębiorstwo konkuruje, bowiem z innymi przedsiębiorstwami, które mogą efektywnie stosować jedną z trzech możliwych strategii i zajmują zatem lepszą pozycję w danej branży lub w poszczególnych segmentach rynku.

Przedsiębiorstwo znajdujące się w „środku drogi” może uzyskać pozytywne rezultaty tylko wtedy, kiedy struktura branży jest bardzo korzystna, lub jeśli przedsiębiorstwo ma szczęście konkurowania z przedsiębiorstwami, które znajdują się w takiej samej sytuacji.

Znajdowanie się w takiej sytuacji jest najczęściej rezultatem braku zdecydowania kierownictwa przedsiębiorstwa, co do sposobu konkurowania rynku. Brak takiego zdecydowania sprawia, że próbuje się wszystkich sposobów i uruchamia się różne instrumenty, nie osiągając jednak pożądanych rezultatów. Wyjście z takiej sytuacji wymaga jednak czasu i podjęcia radykalnych działań prowadzących do tego, aby przedsiębiorstwo dokonało wyboru jednej z trzech ogólnych strategii konkurencyjnych.

2.2 Strategie konkurencji ze względu na traktowanie innych przedsiębiorstw

W strategii konkurencji ze względu na traktowanie innych przedsiębiorstw wyróżnić możemy następujące strategie:

1. strategię walki, która stosowana jest zazwyczaj przy dużej liczbie uczestników rynku;

2. strategię imitacji, polega na naśladowaniu działań przedsiębiorstw konkurencyjnych;

3. strategię kooperacji, podejmują firmy które nie posiadają dużego potencjału, dzięki któremu mogłyby odnieść samodzielny sukces;

4. strategię luk rynkowych, stwarzającą dla przedsiębiorstwa duże szanse na osiągnięcie sukcesu;

5. strategię wycofania się z rynku, typ tej strategii przyjmują firmy w sektorach schyłkowych.

Wszystkie z wymienionych powyżej strategii nastawione są na zdobycie dominującego udziału w rynku.

2.2.1 Strategia walki

Strategia walki zakłada eliminacje konkurentów poprzez agresywne rynkowe działania zmierzające do poprawy sytuacji własnej kosztem innych graczy. Jest to strategia jawnego, otwartego współzawodnictwa mogącego przybierać bardzo ostre i negatywne formy.

Ze względu na siłę, z jaką firma prowadzi walkę ze swoimi konkurentami, można wyróżnić kilka sytuacji :

1. porozumienie - firmy ustalają, że nie będą ze sobą konkurować, ale nie może to być sformalizowany układ, gdyż byłby to kartel, prawnie zabroniony w wielu krajach.

2. ciche współdziałanie - zbieżne działanie kilku firm, pomimo braku formalnego porozumienia między nimi. Przykładem może być pozytywna reakcja firm na zmiany cen lidera cenowego na rynku oligopolistycznym. Skala zmian cen jest podobna, pomimo braku porozumienia.

3. zdrowa rywalizacja - firmy konkurują, lecz nie starają się niszczyć jedna drugiej.

4. ograniczona walka - występuje w branżach, które osiągnęły stan dojrzałości, nasycenia rynku, np. kosmetyki; zwiększenie udziału jednej firmy powoduje spadek udziału innej.

5. walka totalna - firma podejmuje ofensywne działanie przeciwko konkurentowi, w celu eliminacji go z rynku. Ofensywna, w tym przypadku, ma charakter konfrontacyjny.

To strategia najbardziej ofensywna. W praktyce można wykorzystać różne, mniej ofensywne strategie, które różnią się natężeniem siły ofensywy. Przy czym należy odróżniać ofensywę od konfrontacji. Nie każde działanie ofensywne jest konfrontacyjne.

Strategia walki należy do strategii zdecydowanie ofensywnych. Może się na nią decydować firma silna, posiadająca duże i efektywne zasoby rzeczowe, finansowe i ludzkie. Ponadto firma taka musi dysponować dokładnymi informacjami o rynku i konkurentach oraz działać na atrakcyjnym rynku. Prawdopodobieństwo podjęcia strategii walki z konkurentami jest tym większe, im większa jest liczba konkurentów, im bardziej są do siebie podobni pod względem siły, jaką dysponują, im bardziej są znormalizowane wyroby, im wyższe koszty stałe i inne warunki zniechęcające do pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz im powolniejszy jest wzrost sektora.

Walka z konkurentami przejawia się w różny sposób. Może to być walka cenowa (polegająca na obniżce cen), a także walka poprzez różnicowanie i koncentrację. W strategii walki podstawowe znaczenie odgrywa filozofia. Firma jest nastawiona na naruszenie pozycji konkurentów i ma ono polegać na ograniczeniu jego wpływów lub eliminacji konkurenta z rynku, a nie na współdziałaniu i podziale rynku pomiędzy konkurujące firmy.

Firma zamierzająca podjąć strategię walki powinna najpierw poznać własne atuty i słabe strony oraz szanse i zagrożenia, dopiero później w relacji nimi dokonać rozpoznania otoczenia. Chodzi o to, aby ustalić :kto jest silniejszy. Bez dokładnego rozpoznania, zaplanowania walki oraz dużych zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich strategia walki skazana jest na ogromne ryzyko. Firma atakującą może znaleźć się w sytuacji podobnej do boksera, który atakując bez przygotowania „nadziewa się” na kontrę przeciwnika i jest znokautowany.

2.2.2 Strategia imitacji

Strategia imitacji w przeciwieństwie do strategii walki nie podejmuje działań bezpośrednio ofensywnych, a jedynie dywersyjne używając terminu wojskowego. Poprzez imitowanie działalności lub produkcji konkurentów również odbiera im rynek i pogarsza ich rynkowa sytuację, aczkolwiek przy bardziej wnikliwym zastanowieniu się nad tą kwestią można dojść do przekonania, ze jest to strategia skierowana do innego segmentu rynkowego, a mianowicie do klientów aspirujących do używania określonego rodzaju produktów, ale o niewystarczającej sile nabywczej. Tak więc w długim okresie czasu strategia imitacji powoduje podniesienie prestiżu produktu oryginalnego i utrwalenie lojalności kluczowych klientów danej branży czy sektora oraz odpływ klientów marginalnych, których decyzje oparte są wyłącznie na czynniku kosztowym.

Celem tej strategii jest dotrzymywanie kroku konkurentowi, bez ponoszenia nakładów na „wymyślanie” form rywalizacji z konkurentami. W ten sposób firma „oszczędza” fundusze i może je przeznaczyć na rozwój.

Imitacja dotyczy trzech elementów produktu :

1. cech materialnych,

2. znaku towaru,

3. opakowania.

Strategię imitacji stosuje się przede wszystkim przy towarach konsumpcyjnych.

Ze względu na szczegółowy charakter zachowań firm stosujących strategię imitacji można wyróżnić następujące jej odmiany:

1. strategię kreatywnej imitacji,

2. strategię wczesnej imitacji,

3. strategię elastycznej adaptacji,

4. działanie na zlecenie,

5. strategię późnej imitacji,

6. naśladownictwo produktu.

2.2.3 Strategia kooperacji

Strategię kooperacji podejmują firmy zamierzające ograniczyć konkurencję między sobą. Ograniczenie konkurencji i współpraca między firmami traktowana jest bardzo często jako środek do realizacji strategii walki z innym, silnym konkurentem.

Strategię tę podejmują firmy słabsze, które nie posiadają zbyt dużego potencjału gwarantującego odniesienie samodzielnego sukcesu. Kooperacja polega na współpracy między firmami i ma na celu uzupełnienie zasobów firm w całościowym wykorzystaniu okazji rynkowych i wzmocnieniu pozycji konkurentów.

Firmy są zainteresowane podjęciem strategii kooperacji wówczas, gdy:

1. w firmie rosną koszty produkcji,

2. wzrastają koszty marketingu,

3. występują ograniczenia zasobów rzeczowych, finansowych i ludzkich,

4. firma ma silne skłonności do innowacji, co sprzyja powstaniu dużego zapotrzebowania na nowe zasoby, które można uzyskać dzięki kooperacji.

Kooperacja między firmami umożliwia pokazanie wielu barier i wzmacnia siłę rynkową kooperujących firm wobec innych konkurentów.

Kooperacja jest przymusem ekonomicznym. Nie współpracuje się ze sobą dla zabawy, tylko po to, żeby powiększyć korzyści. Ów przymus wynika z barier, jakie pojawiają się na drodze rozwoju firmy. Zjawisko to dotyczy zarówno produkcji na małą, jak i dużą skalę. W obydwu tych przypadkach bariery nieco inaczej wyglądają. Firmy kooperujące mogą korzystać z osiągnięć produkcyjno - technologicznych i dystrybucyjnych swojego kooperanta. Najczęstszą barierą wymuszającą kooperację jest bariera kapitałowa. Wysokie koszty rozwoju nowych produktów wymuszają kooperację różnych przedsiębiorstw. Pokonywanie barier następuje przez koncentrację silnych stron różnych firm.

Kooperacja staje się przymusem ekonomicznym także przy produkcji na małą skalę. Małe gospodarstwa rolne w Polsce ( do 7 ha) bez specjalizacji i intensyfikacji są skazane na wegetacje. Samodzielnie każdemu z nich trudno będzie wydźwignąć się na wyższy poziom. Podjęcie strategii kooperacji może dać efekty koncentracji i skali produkcji.

Ze strategia kooperacji wiąże się także ryzyko. Pojawia się w związku z: możliwością powstania konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań, możliwością uzależnienia się partnera i ograniczenia własnej niezależności, narażenie się na niebezpieczeństwo niezgodności z istniejącymi przepisami prawa( ustawy antykartelowe itd.). Pomimo tego ryzyka wydaje się, że w przyszłości znaczenie strategii kooperacji będzie rosło.

Strategia kooperacji jest charakterystyczna dla firm o rosnących kosztach i poważnych ograniczeniach zasobów, których pozycja rynkowa jest coraz słabsza. Takie firmy chętnie podejmują między sobą współpracę w postaci łączenia sieci dystrybucyjnych, tworzenia wspólnych centrali dystrybucyjnych czy nawet współ używania tych samych kanałów dystrybucji, co pozwala na znaczne ograniczenie kosztów bieżących oraz daje możliwość konkurowania z rynkowymi gigantami.

2.2.4 Strategia luk rynkowych

Luka rynkowa pojawia się, gdy grupa towarowa o określonych cechach jakościowych przeznaczona dla pewnej grupy odbiorców z różnych powodów nie jest wytwarzana w dostatecznej liczbie. Luka rynkowa może przejawiać się w dwojaki sposób.

Po pierwsze pojawia się ona wówczas, gdy dotychczasowi producenci zmniejszyli lub zaniechali produkcji danej grupy towarowej, przestawiając się na produkcję lepszej jakości i bardziej skomplikowaną. W tej sytuacji dotychczasowi odbiorcy, którzy nadal potrzebują wytwarzanych wcześniej towarów nie są w pełni zaspokojeni. Taka luka jest luką typu imitacyjnego.

Po drugie, luka powstaje w wyniku pojawienia się nowych potrzeb, które jeszcze nie zostały zaspokojone. Powstanie takich potrzeb może być rezultatem stymulacji przez działanie promocyjne. Firmy, które wypełniają te luki i zaspakajają nowe potrzeby, osiągają przewagę nad konkurentami. W związku z tym, że tego typu strategia wymaga dużej innowacyjności, typ ten został nazwany innowacyjnym.

Strategia luk rynkowych wykorzystuje fakt niedostatecznej produkcji grupy towarowej o określonej jakości przeznaczonej dla konkretnej grupy odbiorców. Mianem luki rynkowej określa się grupę towarową o określonym stopniu jakości przeznaczoną dla pewnej grupy odbiorców, która z różnych powodów nie jest wytwarzana w dostatecznej ilości. Zastosowanie luki imitacyjnej polega na zaprzestaniu produkcji przy ciągle istniejącym popycie. Z kolei stosowanie luki innowacyjnej polega na kreowaniu drogą promocji i marketingu nowych potrzeb, jeszcze nie zaspokojonych przez żaden inny produkt.

Poszukujący luk rynkowych to małe przedsiębiorstwa, które poszukują segmentów rynku nie dostrzeganych bądź ignorowanych przez większe przedsiębiorstwa. Strategie ta wyszukuje lub stwarza niszę, a następnie ją broni. Można wymienić trzy rodzaje źródeł utrzymania się w niszy, a mianowicie w oparciu o patent, w oparciu o specjalistyczną wiedzę oraz w oparciu o specjalizację rynkową.

2.2.5 Strategia wycofania się z rynku

Ten typ strategii przyjmują firmy w sektorach schyłkowych. Sektorem schyłkowym określa się taki, w którym przez dłuższy czas następuje spadek popytu. Nie jest schyłkowym taki spadek popytu, który wynika z cyklu koniunkturalnego lub z nieregularnych dostaw materiałów. Firma, która działa w sektorze schyłkowym, powinna wypracować strategię wycofania się z rynku. Celem tej strategii jest zmaksymalizowanie korzyści w krótkim czasie (jeśli jest taka szansa) oraz minimalizowanie strat wynikających z wycofania się. Strategię wycofania się z rynku może przyjąć firma w sektorze rozwiniętym. Przyczyną mogą być duże koszty alternatywne. Oznacza to, że zyski osiągane w dotychczasowym sektorze lub segmencie rynku są mniejsze od zysków, jakie firma mogłaby osiągnąć w innym sektorze. W takiej sytuacji właściwe jest wycofanie się firmy z dotychczasowej pozycji i przejście do innego sektora lub segmentu.

Przy wypracowaniu właściwej, konkretnej strategii firmy działającej w sektorze schyłkowym należy uwzględnić następujące czynniki :

1. Warunki popytu, w tym:

1. niepewność wynikająca ze spadku popytu (czy tendencja jest trwała czy tez nie);

2. tempo i charakter spadku(powolne tempo spadku sprzyja łagodniejszemu „wygaszaniu” zdolności produkcyjnych);

3. strukturę utrzymujących się enklaw popytu(utrzymujące się enklawy popytu stwarzają możliwości rentowności);

4. przyczyny spadku popytu( może on być spowodowany substytucją techniczną, czynnikami demograficznymi lub zmianą potrzeb).

2. Bariery wyjścia, które są związane z:

a) posiadanymi przez firmę środkami trwałymi i ich specjalizacją, tj. zdolnością do produkcji tylko określonych wyrobów;

b) stałymi kosztami wyjścia, którymi są: odszkodowania dla pracowników, konieczność utrzymywania kwalifikowanej kadry przez dłuższy czas, kary za zerwanie umów, ukryte koszty związane ze zmniejszeniem wydajności wynikającym ze świadomości pracowników dotyczącej wycofania się z rynku;

c) strategicznymi barierami wyjścia, do których należą: współzależność schyłkowej działalności dla ogólnej strategii firmy, wpływ wycofywania się na zaufanie do firmy i związany z tym dostęp do rynków finansowych, powiązania firmy wychodzącej z innymi firmami( integracja pionowa);

d) barierami informacyjnymi, które związane są z zarządzaniem i stosunkiem emocjonalnym pracowników( utrudnia to rezygnację kierownictwa i załogi, a powodem może być długa historia firmy i przywiązanie do niej);

e) barierami rządowymi i społecznymi, które wiążą się z przeciwdziałaniem wzrostowi bezrobocia;

f) mechanizmem wyzbywania się środków trwałych i obrotowych.

Biorąc pod uwagę przedstawione czynniki, firma wycofująca się z rynku może wybrać odpowiednią dla niej strategię.

Rozdział III Wybrane metody analizy strategicznej w ocenie konkurencyjności przedsiębiorstwa

3.1 Ocena wskaźnikowa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

W ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zagadnieniem przykuwającym uwagę jest trwałość posiadanej pozycji. Cecha ta jest uzależniona od czterech aspektów, mianowicie możliwości zawłaszczenia, utrzymania, transferu oraz skopiowania. Aspekty owe odnoszą się do strategicznych zasobów przedsiębiorstwa, czy to materialnych czy nie, które generują postrzeganą wartość użytkową produktu bądź usługi, a co za tym idzie wartość dodaną firmy. Im głębiej w przedsiębiorstwie czynniki strategiczne będą zakorzenione, tym zmniejsza się prawdopodobieństwo utraty przewagi konkurencyjnej z powodu przejęcia przez konkurentów lub skopiowania strategicznego zasobu przedsiębiorstwa.

Analizując pozycję konkurencyjną należy zwrócić uwagę na czynniki określające pozycję przedsiębiorstwa w sektorze. Interesującymi wskaźnikami będą zysk oraz rentowność produkcji, które odzwierciedlają zarówno dochody przedsiębiorstwa jak i poziom jego kosztów. Ocenę tę można prowadzić w stosunku do pozycji innych przedsiębiorstw lub w stosunku do poziomu roku poprzedniego.

Kolejnym etapem badań będzie analiza pozycji przedsiębiorstwa na rynku produkowanych wyrobów. Przedmiotem rozważań będzie postęp w stosunku do innych przedsiębiorstw. Zasadniczym miernikiem używanym w takiej analizie jest bezwzględny oraz względny udział produktu w rynku. Bezwzględnym udziałem w rynku określamy sprzedaż danego przedsiębiorstwa w stosunku do całkowitej sprzedaży towarów i usług w tym samym okresie przez wszystkie przedsiębiorstwa. Względny udział w rynku to sprzedaż danego przedsiębiorstwa w stosunku do sprzedaży realizowanej tylko przez największych konkurentów.

3.2 Macierz przewagi konkurencyjnej

Macierz przewagi konkurencyjnej pomaga umiejscowić badane przedsiębiorstwo w otoczeniu konkurencyjnym w aspekcie dwóch zmiennych, mianowicie ilości możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej oraz wielkości przewagi konkurencyjnej.

Rynek

fragmentaryczny

Strategia: koncentracja na stabilność „Ślepa ulica” - stagnacja

Rynek Wyspecjalizowany Strategia; dyferencjacja Rynek masowy

wiele

Ilość sposobów

zdobycia przewagi

mało

mała duża

Strategia: Strategia:

deinwestycje, przywództwo

zbieranie zysków kosztowe

Wielkość przewagi

Źródło: B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 111

Poszczególne kwarty macierzy przedstawiają specyfikę otoczenia konkurencyjnego w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje, która to specyfika wyznacza rodzaj rynku. Przedsiębiorstwo działające w warunkach wielu sposobów zdobycia przewagi konkurencyjnej oraz niewielkiego rozmiaru owej przewagi to firmy funkcjonujące w ramach rynku fragmentarycznego, dla których najbardziej zasadną strategią jest skoncentrowanie się na stabilizacji.

Rynek fragmentaryczny powstaje wówczas gdy w jednym otoczeniu funkcjonuje wiele konkurentów, a segmenty są niejednolite i nie pozwalają na scalenie się w jednolity konglomerat konsumencki generujący zasadniczą część zysku dla przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach dużej potencjalnej przewagi konkurencyjnej i wielu możliwych sposobów jej zdobycia to firma skierowująca swoją ofertę do ściśle wyselekcjonowanego i specyficznego segmentu rynkowego. W przypadku kiedy mamy do czynienia z klientami oczekującymi zaspokajania ich specyficznych wymagań najbardziej zasadną strategią konkurencji jest dyferencja.

W sektorze o niewielkim rozmiarze potencjalnej przewagi konkurencyjnej i malejącej ilości sposobów jej zdobycia, zasadną strategią jest szybkie zbieranie zysków z biznesu, który następnie jest sprzedawany. Sytuacja ta powstaje wówczas kiedy rynek stwarza dla przedsiębiorstwa sytuację bez wyjścia, a w metodach kreatywnego postępowania konkurencyjnego daje się zaobserwować zjawisko stagnacji.

Ostatnia pozycja w ramach macierzy przewagi konkurencyjnej to rynek oferujący niewielką ilość sposobów zdobycia przewagi konkurencyjnej o stosunkowo dużym rozmiarze. Takie warunki funkcjonowania są charakterystyczne dla przedsiębiorstw adresujących swoją produkcję na rynek masowy, nastawionych na duży obrót przy odpowiednio wielkiej skali produkcji. Najbardziej zasadną strategią konkurencji w tej sytuacji jest dążenie do przywództwa kosztowego.

3.3 Mapa grup strategicznych Porter'a

Mapa grup strategicznych Porter'a jest swoistą mapą przestrzeni strategicznej. W jej tworzeniu istotny jest dobór zmiennych służących jako osie wykresu. Najlepsze zmienne do tego celu to te, które określają kluczowe bariery ruchowe, tzn. wejścia i wyjścia, w danym sektorze, przy czym prawidłowość mapy zależeć będzie od tego czy wybrane zmienne nie są wzajemnie skorelowane oraz nie mają charakteru stałego.

Po skonstruowaniu mapy istotne jest jej analityczne wykorzystanie, które opierać się może na następujących krokach:

1. zidentyfikowaniu barier ruchowych, które chronią każdą z grup umieszczonych na mapie przed atakami ze strony konkurencji,

2. zidentyfikowaniu grup marginalnych, będących kandydatami do wyjścia z rynku lub przejścia do innej grupy,

3. określeniu kierunków ruchów strategicznych w ramach analizowanego sektora ( lub w ramach grup firm jeżeli przedmiotem analizy jest holding), polegające na określeniu kierunku strategii każdej z grup umieszczonych na mapie i zaznaczeniu jej w postaci strzałki; dzięki temu zabiegowi można ocenić tendencje rozwojowe w skali całego sektora i stwierdzić czy są one rozbieżne dla poszczególnych grup co oznaczałoby stabilizację rynkową w szczególności jeżeli zwiększają się nisze pomiędzy grupami, czy też są one zbieżne co zwiększa ekspozycję biznesu na ryzyko,

4. zanalizowaniu trendów i przewidzeniu potencjalnych reakcji na nie w ramach grup strategicznych.

3.4 Macierz BCG

Macierz BCG czyli macierz bostońskiej grupy konsultingowej jest jedną z najsłynniejszych metod analizy produktów firmy. Opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku. W ten sposób powstały cztery kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy.

Gwiazdy są to jednostki lub produkty o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku. Często wymagają one poważnych nakładów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu wzrostowi rynku. Tempo tego wzrostu może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.

Kolejnym produkt macierzy BCG to dojne krowy. Są one jednostkami o dużym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Te ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do utrzymania swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na opłacenie rachunków i wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.

Znaki zapytania inaczej nazywane trudnymi dziećmi. Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające mały względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten udział utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad znakami zapytania. Mianowicie, które z nich powinno przekształcić w gwiazdy a z których się wycofać.

Psy czyli kule u nogi to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się jednak, by mogły być poważnymi źródłami gotówki.

Zasadniczą zaletą analizy macierzy BCG jest jej sugestywność i prostota. Jest to jednak zwodnicze, gdyż prawdziwie sensowne zastosowanie tej metody wymaga precyzyjnych definicji, dokładnego szacunku pozycji produktów firmy i tempa wzrostu rynku oraz braku powiązań między wielkością sprzedaży poszczególnych produktów a ich rynkami.

Analiza BCG jest wygodna wtedy, gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory dotyczące swego profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych.

3.5 Macierz atrakcyjności branżowej

Macierz została opracowana przy współpracy General Electric i firmy konsultingowej McKinsey and Co. Przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB) o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele. Metoda ta opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia, w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie, można dokonać perspektywistycznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe.

Macierz ta umożliwia ocenę strategicznych jednostek gospodarczych w firmie przy użyciu wskaźników atrakcyjności branży i silnych stron firmy w danej branży.

W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży konstruuje się na podstawie wielkości rynku, tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży, liczby konkurentów, sezonowości i cyklu popytu oraz struktury kosztowej. Ocenia się każdy z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje współczynnik atrakcyjności branży. Atrakcyjność tę określa się jako dużą, średnią lub małą.

Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii rynkowo - produktowych. Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofanie się z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych sytuacji, gdy SJB jest silna, ale rynek nieobiecujący, bądź rynek atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma słabą pozycję.

3.6 Macierz oceny rynku ADL

Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży jako kluczowa zmienna. Racjonalność tej idei wynika z faktu , że faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych.

Można przedstawić logikę branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę we wczesnym okresie życia czyli od momentu powstawania branży wówczas cechuje ją bardzo szybki wzrost, szybko rosnąca liczba konkurentów, zmienność udziału w rynku, duże tempo wszelkiego typu innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność. Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja popytu, oligopolistyczna struktura kilku konkurentów o stabilnych udziałach w rynku, mała zmienność i innowacyjność. Logika konkurowania w obu tych przypadkach jest inna, podobnie jak skuteczność konkretnych strategii.

Arthur D. Little na podstawie swojej macierzy portfelowej doradza cztery główne kierunki działania: naturalny rozwój, selektywny rozwój, restrukturyzację i rezygnację. Naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie dominacji ma sens wtedy, gdy albo branża jest atrakcyjna czyli występuje w fazie wczesnej lub późniejszej i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową. Rozwój selektywny oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja przedsiębiorstwa jest słaba lub branża się starzeje. Restrukturyzacja jest próbą ratowania sytuacji słabej firmy przez zmniejszenie liczby produktów, nowych produktów, redukcję kosztów. Wreszcie, rezygnacja jest związana z niemożnością poprawy bardzo słabej pozycji firmy, bez względu na fazę cyklu życia branży.

Drugim aspektem, który wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na podstawie których należy ocenić fazę cyklu życia branży, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Rozdział IV

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa meblowego „RUSTIKAL”

4.1 Charakterystyka sektora meblowego

Ostatnie lata na polskim rynku nie były najłatwiejsze dla przemysłu meblarskiego. Przedsiębiorstwa działały w szczególnie trudnym otoczeniu makroekonomicznym.

Nastąpiło spowolnienie wzrostu gospodarczego w Polsce, zwiększyło się bezrobocie, zmalał popyt konsumpcyjny i inwestycyjny. Recesja dotknęła również gospodarkę europejską, w tym tak ważny dla nas jako eksporterów rynek niemiecki. Mimo dekoniunktury jest szansa na uzyskanie przychodów, oczywiście wybierając odpowiednia strategię.

W roku 2002 przemysł drzewny oraz meblarski funkcjonował w trudnych warunkach ekonomicznych. Liczba przedsiębiorstw spadła o 6,2%, liczba zatrudnionych spadła o 7,2% . Polski przemysł drzewny reprezentują przede wszystkim:

1. meblarstwo

2. budownictwo domów z prefabrykatów

3. produkcja elementów budowlanych

4. produkcja tworzyw drewnopochodnych

5. pozostałe gałęzie przemysłu

W roku 2002 w przemyśle meblarskim w Polsce zatrudnionych było 50.684 osób w 479 firmach, co daje średnio 105 pracowników na jedno przedsiębiorstwo pr

zemysłu drzewnego.

Trudna sytuacja na rynku krajowym oraz rynkach europejskich. Wytwórstwo mebli skrzyniowych (meble do wyposażenia mieszkań, jadalni oraz sypialni) - sprzedaż w roku 2002 była niższa o 13,7% w porównaniu do roku 2001 Sprzedaż mebli biurowych i sklepowych spadła o ok. 12,1%, mebli kuchennych - spadek o 7,7% w stosunku do roku 2001.

Sprzedaż mebli do siedzenia - spadek o ok. 15%. Jedyny wzrost odnotowano w sprzedaży materaców - 10,2%. Wśród Europejczyków Polacy wydają poniżej przeciętnej na zakup mebli. Jednak udział tych wydatków w budżetach gospodarstw domowych delikatnie rośnie (1993 - 3,4%, 1999 - 4,3%). Młodzi ludzie częściej kupują meble, ale to średnie pokolenie wydaje więcej. Pokolenie starsze bardziej niż młode i średnie ceni sobie produkty markowe o wysokiej jakości i dużej długowieczności. Ponad połowa nabywców mebli zaopatrywała się w ostatnich dwóch latach w specjalistycznych sklepach meblowych. Wraz z wiekiem wzrasta potrzeba fachowej porady. Obserwowane rosnące zainteresowanie zakupem mebli spowodowane jest niewielkim wzrostem gospodarczym.

Krajowa branża meblarska charakteryzuje się ogromnym rozdrobnieniem. W opinii dyrektora Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Producentów Mebli w branży jeszcze kilka lat temu operowało około 20 000 firm zatrudniających do 50 pracowników, 300 o zatrudnieniu 50 - 500 osób oraz około 100 firm zatrudniających powyżej 500 pracowników. Izba liczy obecnie 100 członków. Firmy w niej zrzeszone reprezentują ok. 70% potencjału produkcyjnego branży w Polsce (z czego ponad połowa przypada na 10 największych przedsiębiorstw, co świadczy o znacznej koncentracji produkcji). MŚP stanowią około 70% ogólnej liczby członków.

Polski przemysł meblarski jest jednym z czołowych przemysłów eksportowych. Zdaniem dyrektora Izby już kilka lat temu na rynkach zagranicznych sprzedawano ponad 70% produkcji branży, z czego większość wyrobów wysłano do krajów UE (w tym ponad 50% wartości eksportu trafiło na rynek niemiecki). W ostatnich latach udział ten jeszcze się zwiększył. Obecnie aż 80% produkcji krajowej branży jest eksportowana, z czego 80% do krajów Unii Europejskiej.

Kierunki sprzedaży branży są wyraźnie skorelowane ze strukturą własnościową branży. Branża charakteryzuje się znaczącą obecnością inwestorów zagranicznych, wśród których dominują inwestorzy niemieccy. Już kilka lat temu inwestorzy zagraniczni kontrolowali 60% zdolności produkcyjnych branży, a w ciągu ostatnich lat ten udział się jeszcze zwiększył. Eksport w większości ma charakter przerobowy w wyniku powiązań kooperacyjnych.

Pomimo rozwoju internetu, przemysł meblowy nie wykorzystuje tego narzędzia do sprzedaży. W wykonaniu dużych producentów jest on wykorzystywany głównie przez działy marketingu jako narzędzie promocji firmy, nie zaś jako instrument bezpośredniej sprzedaży. Ze stron internetowych firm można się dowiedzieć głównie gdzie znajduje się najbliższy sklep, bardzo rzadko prezentowane są aktualne akcje promocyjne towarów. Działy zaopatrzenia posługują się internetem tylko w wyjątkowych przypadkach w celu znalezienia nowych kontrahentów. Tutaj preferowane są tradycyjne kontakty, najlepiej osobiste.

4.2 Konkurenci na rynku meblowym

Łącznie przemysłową produkcją mebli w Polsce zajmuje się ok. 350 firm W większości są to firmy małe, jedynie około 64 firmy zatrudniają powyżej 50 pracowników. Więcej niż 100 pracowników zatrudniają tylko 44 firmy. W liczbie tej zaledwie kilka firm zajmuje liczące się miejsce na rynku europejskim. Większość polskich producentów legitymuje się krótkim rodowodem, zostały one założone po zmianie ustroju w państwie, gdy do głosu doszła wolna konkurencja.

Część firm powstała dzięki prywatyzacji państwowych zakładów meblowych., ale są też firmy legitymujący się długim rodowodem, zostały one założone jeszcze w ubiegłym stuleciu lub przed II. Wojną Światową. Oprócz nielicznych wyjątków, firmy polskie są wąsko wyspecjalizowane w poszczególnych rodzajach produkcji. Nie brakuje również firm produkujących w krótkich seriach niekonwencjonalne projekty. Są one z reguły oparte na twórczości jednego lub więcej projektantów przemysłowych. Szczególnie wyróżniają się tutaj modułowe rozwiązania, których podstawę stanowią niekonwencjonalne patenty.

Na rynku nie brakuje również firm zajmujących się odtwarzaniem zabytkowych mebli i posługujących się ówczesnymi technologiami produkcji. W przypadku wszystkich firm modnym hasłem marketingowym jest produkcja ekologiczna. Producenci polscy sprzedają swoje towary przeważnie poprzez duże sieci handlowe, większość producentów dysponuje jednak też sklepami firmowymi, które są przeważnie zlokalizowane przy zakładzie produkcyjnym. Część producentów, szczególnie tych produkujących meble domowe i wyposażenie kuchenne, posiada swoje sklepy firmowe w większych miastach. Są to przeważnie małe sklepiki oferujące kompletny montaż oraz projektowanie pod kątem konkretnych potrzeb klienta. Na rynku polskim istnieją duże sieci sprzedaży mebli np. IKEA, Jysk, Black Red White, Vox, Wajnert, IMS. Sieci te należą przeważnie do koncernów międzynarodowych. Posiadają one po kilka punktów sprzedaży w całej Polsce, przy czym znaczna część jest rozmieszczona w Warszawie i bliskich okolicach.

Przez ostatnią dekadę zaobserwować można było zachodzące procesy koncentracji kapitału i wzmożoną działalność inwestycyjną w przemyśle meblowym. Po ponad dziesięcioletnim okresie wolnego rynku

Polski rynek meblowy stoi u bram nowego świata jakim jest UE. Polska będzie mogła rozszerzyć swoje działania o kraje wysoko rozwinięte, co może wpłynąć przy okazji na jakość oferowanych wyrobów przez polskich producentów. Polski rynek szarpie się z problemami wewnętrznymi takimi jak marna sytuacja gospodarcza ostatnich 3 lat, zwiększająca się konkurencyjność w branży, duże bezrobocie, brak planów gospodarczych i rozwojowych na przyszłość oraz stagnacja we wzroście gospodarczym.

4.3 Geneza i rozwój przedsiębiorstwa „RUSTIKAL”

Przedsiębiorstwo Produkcyjno- Handlowo Usługowe „RUSTIKAL” powstało w 1984r. przekształciło się z czasem z małego warsztatu stolarskiego w Sierpcu przy ul. Mieszka I 12. Początki był trudne Pan Stanisław Kaczorowski rozpoczynał od małego warsztatu zatrudniającego jednego pracownika. Po uzyskaniu przez właściciela dyplomu „Mistrza stolarstwa” i ukończeniu Kursu Pedagogicznego II ⁰, zaczął przyjmować uczniów na praktyczną naukę zawodu. Z biegiem czasu warsztat powiększał się o kolejne powierzchnie, nowe maszyny i ilość zatrudnianych pracowników. Zakład stolarski zajmował się usługami dla ludności obejmującymi stolarstwo budowlane typowe i specjalne ( drzwi do kościołów), a także meble pokojowe i kuchenne, łazienkowe.

Specjalnością zakładu były meble kuchenne dębowe „RUSTIKAL” według życzeń i gustów klienta. Nazwa firmy właśnie wzięła się od produkowanych mebli dębowych. W 1992 r. właściciel zakupił prasę hydrauliczną i walce do nanoszenia kleju, uruchamiając tym samym produkcję płyty meblowej. W tym celu wydzierżawił halę w Sierpcu przy ul. Świętokrzyskiej 2a. Produkowana płyta była sprzedawana odbiorcom indywidualnym, hurtowniom, a pozostała ilość przerabiana w firmie na meble pokojowe, kuchenne i biurowe. W 1991 r. Pan Kaczorowski otworzył w Sierpcu przy ul. Piastowskiej 7 Sklep Wyposażenia Mieszkań, w którym sprzedawano wytworzone w warsztacie meble.

Od 1992 r. właściciel wydzierżawił następne pomieszczenia przy ul. Świętokrzyskiej 2a uruchamiając szerszą produkcję i usługi meblowe z produkowanych przez firmę płyt meblowych.

W 1993 r. „zakład Stolarski” przekształcił się w Przedsiębiorstwo Produkcyjno Handlowo Usługowe zajmujące się dodatkowo handlem artykułami stolarskimi. Również w 1993r. Pan Stanisław Kaczorowski zakupił 2ha ziemi w Gorzewie, położonej poza granicami miasta co dało i daje możliwość nieskrępowanego rozwoju, a przebiegająca przy trasie z Gdańska do Mławy i z Sierpca przez Płock do Łodzi.

W sierpniu 1994 r. zostały wykopane fundamenty pod nowy zakład. Budowa zakończyła się w 1997r.

Od 1997r. zakład w głównej mierze zajmował się produkcją mebli kuchennych czyli trwałą zabudową kuchni, jak również produkowano meble biurowe, pokojowe, łazienkowe.

Firma Pana Stanisława Kaczorowskiego w sierpniu 1997r. uzyskała status „Zakładu Pracy Chronionej” zwiększając zatrudnienie osób niepełnosprawnych.

Korzystając z Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych Pan Kaczorowski zakupił oklejarkę wąskich płaszczyzn, powiększając produkcję i tworząc kolejne miejsca pracy.

W styczniu 2000r. Pan Kaczorowski wydzierżawił pomieszczenie w Płocku przy ul. Kolegialnej 43a i otworzył firmowe „Studio Mebli Kuchennych”. W lipcu 2000r. Pan Kaczorowski rozpoczął budowę pawilonu ekspozycyjno-handlowego w Gorzewie tuż obok zakładu, jako dopełnienie ciągu produkcyjnego zakładu.

W pawilonie obok wyrobów własnych Pan Kaczorowski sprzedaje meble tapicerowane, oświetleniowe i inne artykuły wyposażenia mieszkań.

Właściciel w grudniu 2004 r. kupił lokal w Płocku przy ul. Żabiej, w którym sprzedawane są meble firmy VOX.

Natomiast w styczniu tego roku otworzył kolejny salon również Płocku przy ul. Dobrzyńskiej, gdzie można zakupić wyroby wytwarzane przez przedsiębiorstwo.

Przedsiębiorstwo Produkcyjno Handlowo - Usługowe „RUSTIKAL” bardzo dobrze się rozwija i prosperuje. Cały czas przedsiębiorstwo wzbogaca park maszyn. Ostatnio zakupiono maszynę lakierniczą, co pozwala firmie wzbogacić ofertę o nowe atrakcyjniejsze meble. Firma w tej chwili oparta jest na solidnym zespole doświadczonych pracowników oraz wykorzystuje nowoczesne technologie. Dzięki, którym może zaspokoić potrzeby nawet najbardziej wymagających klientów. Zapewnia profesjonalną i kompleksową obsługę, elastyczność cenowa oraz szybkie i terminowe wykonanie usług, odpowiadających europejskim standardom. Korzysta z najlepszych wzorców i współpracuje z uznanymi i szanowanymi kooperantami..

4.4 Oferta usług i produktów firmy

Firma „RUSTIKAL” zajmuje się produkcją i handlem mebli skrzyniowych, kuchennych i tapicerowanych. Przedsiębiorstwo jest jednym z największych producentów mebli na rynku lokalnym. Asortyment obejmuje meble mieszkaniowe, biurowe, hotelowe.

Przedsiębiorstwo łączy wieloletnią tradycję i doświadczenie z nowoczesną technologią. Wykorzystuje tylko sprawdzone surowce pozyskiwane od uznanych dostawców.

Firma „RUSTIKAL” produkuje nowoczesne i klasyczne meble pokojowe oraz kuchenne. Szafy z drzwiami suwanymi, komody, stoły i stoliki okolicznościowe, łóżka i szafki nocne oraz wiele innych mebli według własnych projektów. Oferuje meble do sypialni i pokojów dziecięcych, a także meble młodzieżowe, biblioteki i domowe biura.

Meble projektowane są na zamówienie do każdego wnętrza. Firma „RUSTIKAL” specjalizuje się w produkcji zestawów kuchennych, wykonywanych z wysokiej klasy materiałów i wyposażanych w akcesoria i sprzęt AGD czołowych producentów.

Trwałe i odporne na wilgoć materiały to podstawa długoletniego użytkowania mebli łazienkowych. Najbardziej wymagającym klientom oferowane są blaty kamienne pełne elegancji i naturalnego piękna - świetnie sprawdzają się również w kuchni. W ofercie przedsiębiorstwa są również umywalki i baterie renomowanych producentów.

„RUSTIKAL” oferuje meble pokojowe, szafy, komody, biblioteki, garderoby, sypialnie oraz meble młodzieżowe i dziecięce, a także systemy do przedpokoi.

Produkcja mebli skrzyniowych obejmuje:

- meblościanki,

- meble biurowe,

- szafy ubraniowe,

- biurka,

- inne.

W zakresie mebli skrzyniowych aktualna oferta obejmuje:

1. „Mieszko” - stylizowany system do wyposażenia pomieszczeń mieszkalnych (funkcje: mieszkanie, gabinet, sypialnia, jadalnia, itp.)

2. „Klaudia” - nowoczesny system do wyposażenia pomieszczeń mieszkalnych

3. biurka „Arystoteles” - meble do aranżacji biur, stanowisk komputerowych

4. „Aga” - nowoczesne regały biurowe

5. „Kacper” - komody

6. „Lidia” - komody

7. „Baca” - komody

8. „Graf” system meblowy - meble o tradycyjnym wzornictwie do każdego wnętrza, między innymi do pokoi dziennych, sypialni, jadalni i gabinetów,

9. „Access” (multi-system) - meble do aranżacji każdego pokoju w mieszkaniu oraz wnętrz biurowych

10. „Alfa”, „Gamma”, „Omega” - meble do aranżacji pokoi dziennych, młodzieżowych, jadalni, biur

11. „Top” system meblowy - meble o tradycyjnym wzornictwie przeznaczone do jadalni, sypialni i pokoi dziennych,

12. „Inferno” - meble nowoczesne przeznaczone do aranżacji wnętrz biurowych i mieszkaniowych, wszystkie bryły systemu maja zamontowane rolki, aluminiowe, surowe stelaże, stonowana kolorystyka oraz specjalnie zaprojektowane uchwyty.

13. „Adam” - nowoczesny system meblowy do aranżacji wnętrz mieszkaniowych o dekorze (kolor) -wanilia połączona z orzechem.

14. „Brawo” - meble mieszkaniowe do pokoi młodzieżowych,

15. „Boss” - nowoczesny program mebli biurowych do aranżacji stanowisk pracowniczych, sal konferencyjnych i gabinetów oraz biura w domu

16. „Tytan” - meble do wyposażenia jadalni w biurze i domu, z funkcją komód i witryn,

17. „Welcome”- system o funkcji przedpokój,

18. „Uszatek” - meble do pokoju dziecinnych,

19. „Pankracy”, „Yogi” - meblościanki systemowe do samodzielnej aranżacji pokoi dziennych, młodzieżowych,

20. „Heban” - program kilkunastu gotowych meblościanek o różnorodnym wzornictwie.

Produkcja mebli kuchennych obejmuje 16 programów rozróżniających meble pod względem zastosowanych w procesie produkcji technologii, użytych materiałów oraz oferowanego wzornictwa. W produkcji mebli kuchennych możemy zaliczyć: drewno (olchowe, bukowe, sosnowe) , naturalną okleinę tzw. fornir, MDF lakier, MDF folię, płytę laminowaną. Ogólnie produkcję mebli kuchennych można podzielić na:

• popularne i tanie, dostosowane meble do prostych aranżacji kuchni, oferowane do samodzielnego montażu (produkcja ograniczona pod względem funkcjonalnym i wzorniczym),

• meble kuchenne o podwyższonym standardzie.

Podstawowymi towarami sprzedawanymi w ramach firmy „RUSTIKAL” są krzesła, wyposażenie kuchni (sprzęt AGD), materace oraz meble tapicerowane, które obejmują:

- zestawy wypoczynkowe,

- narożniki,

- sofy,

- kanapy,

- fotele.

Sprzedaż towarów przez firmę. wynika z konieczności uzupełnienia ekspozycji oferowanych zestawów.

„RUSTIKAL” różnicuje wytwarzane produkty także stosując różny poziom standardów.

Wszystkie wyroby firmy „RUSTIKAL” objęte są dwuletnią gwarancją.

Firmy „RUSTIKAL” wykorzystuje ok. 90% materiałów i towarów przeznaczonych do produkcji i sprzedaży mebli polskiego pochodzenia. Około 10% materiałów i towarów stanowią dostawy z importu, głównie w przypadku towarów i urządzeń specjalistycznych, niedostępnych na rynku polskim, lub w przypadku indywidualnych wymagań i wskazań klienta. W materiały masowe typu drewno, kleje, itp. „RUSTIKAL” zaopatruje się u dostawców zlokalizowanych najbliżej realizowanych zadań inwestycyjnych. Nie występuje silne uzależnienie „RUSTIKAL- u” od jednego dostawcy (lub niewielkiej liczby dostawców), gdyż udział żadnego z dostawców nie przekracza 10% wartości przychodów ze sprzedaży „RUSTIKAL” zamierza scentralizować jednak dostawy materiałów do wyrobów mebli, tak aby móc korzystać ze zniżek oferowanych przy zakupach większych ilości niektórych materiałów. Z tego wynika, że siła oddziaływania dostawców jest stosunkowo niska.

Najlepiej byłoby, gdyby przedsiębiorstwa i firmy mogły wchodzić bez żadnych przeszkód do tych gałęzi, które wykazują nadzwyczajne zyski. Ich wejście zwiększałoby produkcję danej gałęzi, a tym samym sprowadziłyby zyski do poziomu przeciętnego w gospodarce. Najlepiej byłoby, gdyby przedsiębiorstwa miały pełną swobodę opuszczania gałęzi, w której zyski są nieatrakcyjne. Wiele firm trwa w gałęzi tak długo jak tylko jest w stanie pokryć koszty zmienne i część lub całość kosztów stałych. Jednak ich trwanie obniża zyski pozostałych przedsiębiorstw w gałęzi. Powinny więc one obniżać bariery wyjścia dla swych nie osiągających sukcesu konkurentów. Sektor meblarski jest sektorem o wysokich kosztach, który wymaga dużych nakładów na rozwój, badania i unowocześnianie technologii, a także utrzymanie wyspecjalizowanych pracowników i ich szkolenie. Dlatego też występują duże koszty związane ze zmianą sektora.

4.5 Stosowane instrumenty budujące konkurencyjność przedsiębiorstwa

Przemysł meblowy jest dość specyficzną gałęzią produkcji. Jego specyfika przejawia się w tym, że dość często pojawiają się nowe produkty i wyroby. Różne rodzaje mebli produkuje wiele rodzimych, a także zagranicznych firm. Co jakiś czas pojawiają się nowe rodzaje, na przykład mebli do kuchni, co w istotny sposób wpływa na sprzedaż pozostałych produktów firm istniejących na rynku.

Zakres działalności firmy „RUSTIKAL” w przemyśle meblarskim opanował rynek lokalny. Strategicznie rozmieszczone fabryki oraz współpraca z najlepszymi kooperantami daje przedsiębiorstwu „RUSTIKAL” siłę konkurencyjną w wymagającym przemyśle meblarskim. Zagrożeniem dla firmy są przede wszystkim konkurenci rynków rozwijających się. Wprawdzie „RUSTIKAL” obejmuje znaczną część rynku lokalnego, ale to nie znaczy wcale, że firmy o podobnym profilu produkcyjnym nie może wyprzeć firmy z rynku.

Konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Organizacje mogą konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. Przedsiębiorstwa konkurują o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty, a także o rzadkie surowce. Konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być także zagrożeniem.

Konkurencja dotyczy obszaru:

1. cen,

2. dystrybucji,

3. promocji,

4. właściwości produktu i usług z nim związanych.

Odbiorcy określają konkurencyjność poszczególnych ofert, w celu wyboru takiej, która reprezentuje dla danego odbiorcy najwyższą wartość. Odniesienie stanowią oferty innych przedsiębiorstw. Zarząd przedsiębiorstwa ocenia własną konkurencyjność realną i potencjalną na tle sektora, tendencję jej zmian oraz czynniki determinujące tą konkurencyjność. Pozycja konkurencyjna określana jest na podstawie ocen konkurencyjności poszczególnych produktów oraz rynków (Strategicznych Jednostek Biznesu). Ich celem jest opracowanie skutecznej strategii konkurencji oraz skutecznej strategii wzrostu.

Odbiorcy odgrywają w analizie strategicznej główną rolę pod wieloma względa­mi, np. określenie rynku, nowe potrzeby, wstrzymanie zakupów itd. Nabywcy natomiast, czyli klienci, to ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji. Istotną sprawą jest satysfakcja klientów firmy. Swoim klientom „RUSTIKAL” daje wysoką wartość poprzez jakość, niezawodność i technologię. Firma rozwija się i tworzy swoją przyszłość poprzez zaspokojenie potrzeb jej klientów w sposób lepszy niż czynią to konkurenci - będąc jednocześnie skuteczną firmą w kontrolowaniu kosztów.

Stosowanymi instrumentami do budowania konkurencyjności jakie wykorzystuje przedsiębiorstwo „RUSTIKAL” między innymi są :

1. wykorzystane najnowsze trendy we wzornictwie,

2. nowoczesne oprogramowanie,

3. współpraca z wysokiej klasy projektantami,

4. kierowanie się dużą funkcjonalnością i estetyką,

5. łączenie wieloletniej tradycji i doświadczenia z nowoczesną technologią,

6. wykorzystanie tylko sprawdzonych surowców pozyskiwanych od uznanych dostawców,

7. stara się być zawsze blisko klienta, dlatego produkty dostępne są w salonach meblowych,

8. prawdopodobieństwo wyprodukowania wadliwego produktu jest ograniczone do minimum, nawet jeśli się to zdarzy klient ma gwarancję szybkiej naprawy błędu.

Firma RUSTIKAL świadczy usługi w zakresie produkcji i sprzedaży różnego rodzaju mebli. Nabywcami produktów są klienci indywidualni oraz inne przedsiębiorstwa wyrażający chęć zakupu mebli, do wyposażenia biur czy mieszkań. Głównym atutem jest bardzo wysoka jakość oferowanych produktów, przy równocześnie konkurencyjnej cenie.

4.6 Czynniki determinujące sukces firmy „RUSTIKAL”

Szczególne znaczenie dla planowania strategicznego ma oprócz analizy otoczenia dalszego czyli makrootoczenia, systematyczna analiza otoczenia bliższego jest nim mikrootoczenia, które nazywane jest także sferą działania. Podobnie jak w analizie makrootoczenia i tutaj w istocie chodzi o to, by z zasadniczo nieogarniętej mnogości czynników i sił oddziałujących na rynku mebli, wychwycić te najbardziej znaczące dla sformułowania właściwej i najbardziej optymalnej strategii dla naszej firmy.

Otoczenie jako całość jest funkcją wielu tendencji rynkowych, które podlegają bardzo dynamicznym przeobrażeniom. Innymi słowy, otoczenie jest to system zewnętrznych uwarunkowań, bardzo silnie wpływających na skuteczność działań wszystkich organizacji. Jego wysoki dynamizm wypływa z jego złożoności oraz licznych wielowymiarowych współzależności pomiędzy poszczególnymi elementami systemu. Zmiana następująca w jednej części systemu wywołuje reakcję łańcuchową zmian w innych powiązanych z nią częściach, ogarniając wreszcie cały system. Owe przeobrażenia powodują konieczność odpowiednich dostosowań wewnątrz przedsiębiorstwa. Od tego w jakim stopniu dane przedsiębiorstwo dostosuje się do przeobrażeń występujących w otoczeniu i w jakim tempie wdroży procesy dostosowawcze, zależy jego kondycja finansowa, zdolności konkurowania, a nawet jego byt na rynku.

Firma budująca strategie musi orientować się, co jest lub może być substytutem wytwarzanego produktu i, co się z tym wiąże, kto jest rzeczywistym konkurentem. Gdy możliwość substytucji zwiększa się, atrakcyjność tej branży spada. Substytuty (wyroby zastępcze) to wyroby z innych rynków, które w zasadzie mogą spełniać te same funkcje, jak dany wyrób. Wyroby zastępcze ograniczają potencjalne zyski w sektorze, są one rodzajem konkurencji zewnętrznej. W odniesieniu do wyrobów zastępczych elastyczność cen jest zawsze dodatnia: przy podniesieniu ceny na produkt A, rośnie popyt na produkt zastępczy (substytut) B. Oznacza to, że substytuty wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt. Jeśli chodzi o rynek mebli, to nie występują tu produkty substytucyjne, dzięki czemu atrakcyjność branży jest dość wysoka. Substytuty także nie ograniczają potencjalnych zysków w sektorze.

Przemysł koncentruje się na oczekiwaniach klienta. Klient chce w swoim mieszkaniu pokazać indywidualny styl życia oraz poczuć pewność i bezpieczeństwo.

Różnorodność oferty przemysłu meblarskiego jest odpowiedzią na rosnące oczekiwania klienta, który stał się bardzo krytyczny i wymagający. Indywidualność oferty można realizować przez: funkcjonalność wyrobu połączoną z elastycznością i jakością wychodzącą naprzeciw oczekiwaniom klienta.

Ogólne warunki i trendy ekonomiczne mają podstawowe znaczenie w powodzeniu firmy. Powszechnie stosowane wskaźniki ekonomiczne służą do pomiaru dochodu i produktu narodowego, oszczędności inwestycji, cen, płac, wydajności, zatrudnienia, działań i transakcji międzynarodowych. Przedsiębiorcy muszą zwracać szczególna uwagę na wszelkie zmiany w dochodach, kosztach utrzymania, stopach procentowych, poziomie oszczędności i zadłużenia ludności, gdyż mogą one wywrzeć poważny wpływ na kształtowanie się sprzedaży i oferowanych przez nich produktów.

Wszystkie te czynniki ulegają zmianom w czasie, stąd menedżerowie poświęcają wiele czasu i pieniędzy w swoich organizacjach na prognozowanie stanu gospodarki i przewidywanie zmian ze względu na to, że zmiana ekonomiczna jest obecnie raczej normą niż wyjątkiem, zadanie to stało się bardziej skomplikowane. Przemiany gospodarcze, które w tej chwili zachodzą w Polsce wpływają na działalność wszystkich podmiotów gospodarczych, w tym także firmy „RUSTIKAL”. Jednak pozytywnym aspektem w tej kwestii jest obecnie postępujący wzrost gospodarczy po mimo niezbyt przychylnych nastrojów społecznych.

Wykorzystując dobrą pozycję na rynku meblowym przedsiębiorstwo „RUSTIKAL” zamierza poszerzyć ofertę. Strategia zakłada dotarcie do klientów wymagających, zamożnych, dbających o swój niepowtarzalny wizerunek. W związku z tym firma wzbogaci ofertę o produkty o nowym awangardowym i stylowym wzornictwie. Będą to głównie meble produkowane w krótkich i niepowtarzalnych seriach. Nowo wprowadzone produkty będą wyznacznikami nowych trendów we wzornictwie meblowym.

Przemysł meblowy jest dość specyficzną gałęzią produkcji. Jego specyfika przejawia się w tym, że dość często pojawiają się nowe produkty i wyroby. Różne rodzaje mebli produkuje wiele rodzimych, a także zagranicznych firm. Co jakiś czas pojawiają się nowe rodzaje, na przykład mebli do kuchni, co w istotny sposób wpływa na sprzedaż pozostałych produktów firmach istniejących na rynku.

Nowi producenci stanowią zagrożenie dla znajdujących się już na rynku firm. Tworzą oni nowe siły wytwórcze, próbując często, poprzez dogodniejsze ceny, skierować popyt na swoje wyroby; w większości wypadków pogarszają oni dotychczasowym producentom możliwości osiągania zysków. Prawdopodobieństwo uaktywnienia się nowych oferentów na rynku zależy w pierwszym rzędzie od wysokości barier rynkowych.

Bariery rynkowe definiuje się jako siły powstrzymujące przedsiębiorstwa przed inwestowaniem w sektorze, która wydaje się być dla nich potencjalnie atrakcyjną. Bariery rynkowe chronią dotychczasowych oferentów przed nie lubianą nową konkurencją i możliwymi wojnami cenowymi niszczącymi rentowność. W tej chwili jeżeli chodzi o liczbę przedsiębiorstw w branży meblarskiej w Polsce, to obserwuje się wyraźną tendencję wzrostową.

Firma „RUSTIKAL” świadczy usługi w zakresie produkcji i sprzedaży różnego rodzaju mebli. Nabywcami produktów są klienci indywidualni oraz inne przedsiębiorstwa wyrażający chęć zakupu mebli, do wyposażenia biur czy mieszkań. Głównym atutem jest bardzo wysoka jakość oferowanych produktów przy równocześnie dobrej cenie.

Prawdopodobieństwo uaktywnienia się nowych oferentów na rynku zależy w pierwszym rzędzie od wysokości barier rynkowych. Bariery rynkowe definiuje się jako siły powstrzymujące przedsiębiorstwa przed inwestowaniem w sektorze, która wydaje się być dla nich potencjalnie atrakcyjną. Bariery rynkowe chronią dotychczasowych oferentów przed nie lubianą nową konkurencją i możliwymi wojnami cenowymi niszczącymi rentowność.

Do mocnych stron firmy należy zaliczyć bardzo korzystne położenie geograficzne zakładu. Nie bez znaczenia są również takie elementy jak:

1. doświadczenie pracowników produkcyjnych w wytwarzaniu mebli,

2. bardzo atrakcyjna oferta mebli skrzyniowych podtrzymująca rozpoznawalność marki na rynku,

3. rezerwy powierzchni posiadane przez zakład dające możliwość późniejszej rozbudowy,

4. dobra, stabilna sytuacja finansowa, dająca możliwość rozwoju,

5. dobra opinia u klientów,

6. zwiększenie samofinansowania przedsiębiorstwa (obniżenie udziału kredytów, a co za tym idzie, zwiększenie zaufania kontrahentów).

Firma „RUSTIKAL” zamierza poszerzyć swoją ofertę o meble awangardowe o nowym wzornictwie, niepowtarzalne dostępne w małych seriach. Perspektywa posiadania mebli niepowtarzalnych i wyjątkowych powinna przyciągnąć klientów o wyższym statucie społecznym i co za tym idzie zamożniejszych. Będą to swego rodzaju quasi-innowacje, gdyż będą wykorzystane dotychczasowe technologie. Aby dysponować nowym wzornictwem konieczne będzie powołanie kilkuosobowego zespołu projektowego, który będzie się zajmował nowym wzornictwem meblowym. Zadanie to będzie o tyle łatwiejsze, ponieważ obecnie firma „RUSTIKAL” korzysta już z usług takich projektantów.

W związku z tym nie będzie także na tym polu wprowadzać nowości i będzie w stanie wykorzystać istniejące schematy organizacyjne i oprogramowanie. Zakłada przy tym, że większość elementów wytwarzania nowej linii mebli będzie produkowana w zakresie dotychczasowych możliwości produkcyjnych i wytwórczych. Jednak zakłada także, że montaż niektórych elementów będzie wymagał zatrudnienia dodatkowych pracowników, którzy będą oddelegowani specjalnie właśnie do tej produkcji. Biorąc pod uwagę krótkie serie oferty będzie to maksymalnie 20 osób.

Dalszy rozwój firmy, zakup nowych maszyn, wprowadzenie nowej oferty produktów zapewni firmie mocną pozycję na rynku lokalnym i nie tylko, co zaowocuje w przyszłości sukcesem i dużymi osiągnięciami firmy.

ZAKOŃCZENIE

Konkurencja występuje od początku gospodarki rynkowej we wszystkich dziedzinach, dotyka również dziś rozbudowanej branży meblowej. Na polskim rynku meblowym konkuruje ze sobą wiele firm o zróżnicowanej wielkości. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa rynku meblowego dla osiągnięcia określonych celów rynkowych utrudniają realizację takich samych celów innym przedsiębiorstwom działającym na tym samym rynku. W procesie konkurencji główną rolę pełni konkurencyjność przedsiębiorstw, która zdeterminowana jest przez konkurencyjność poszczególnych produktów wytwarzanych i sprzedawanych na rynkach.

W pracy starano przybliżyć się konkurencyjność przedsiębiorstw sektora meblowego. Przedstawiono pojęcia rynku, jego rodzaje oraz elementy funkcjonowania. Omówiono przewagę konkurencyjności przedsiębiorstw ze względu na różne rodzaje strategii. Zaprezentowano wybrane metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Część praktyczną zaprezentowano na podstawie oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa z sektora meblowego „RUSTIKAL”. Firma ta jest firmą dynamicznie się rozwijającą, poszerzającą swój park maszyn o nowoczesne technologicznie maszyny, dzięki czemu minimalizuje koszty produkcji mebli. Początkowo jej działalność ograniczała się do rynku lokalnego, dziś wychodzi ona na przeciw potrzebom klienta zdobywając szersze rynki zbytu. Wchodząc na nowe rynki, firma ta przybiera strategię lidera kosztowego. Działania te są możliwe dzięki niskim kosztom wynagrodzeń pracowników zatrudnionych w tej firmie, z uwagi na fakt iż jest to zakład pracy chronionej i prowadzący otrzymuje określone profity finansowe w postaci dofinansowań do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych. Również innowacyjny park maszynowy jest współfinansowany ze środków Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych.

Uważam, iż przedstawiona firma „RUSTIKAL” ma pozycję lidera branży meblowej na lokalnym rynku. Jest to z całą pewnością zasługa wieloletniego działania na tym rynku, wypracowanej marki dzięki nakładom na wysoką jakość przy niskiej cenie oferowanych usług.

LITERATURA

1. Bogdanienko J., Innowacyjność przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2004.

2. Fryzeł B., Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 .

3. Godziszewski B., Haffer M., Stankiewicz M. J. (red.), Przedsiębiorstwo na przełomie wieków, Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001.

4. Górzyński M., Konkurencyjność technologiczna małych i średnich przedsiębiorstw z trzech działów przemysłu przetwórczego, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2003.

5. Grudzewski W. M., Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 1999.

6. Haffer R., Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002.

7. Kaleta A., Strategia konkurencji w przemyśle, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 2000.

8. Kotler P., Kotler o marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.

9. Kotler P., Marketing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

10. Macherek Z., Godziszewski B., Szczerbowski L., Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, Dom Organizatora, Toruń 2000.

11. Nehring A., Uwarunkowania rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004.

12. Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

13. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

14. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

15. Pierścionek Z., Strategia rozwoju firmy a polityka przemysłowa, Fundacja Naukowa Taylor, Warszawa 1993.

16. Pierścionek Z., Strategia rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

17. Porter M. E., Strategia konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.

18. Przybyciński T., Konkurencja i ład rynkowy- przyczynek do teorii i polityki konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005.

19. Romanowska M., Przedsiębiorstwo partnerskie, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2002.

20. Stankiewicz M. J., Determinanty konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002.

21. Stankiewicz M. J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2002.

22. Studnicki - Gizbert K. W., Wiśniewska J., Jak funkcjonuje rynek, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2002.

23. Tkaczyk T. P., Szczepaniak K., Rynek, konkurencja i jej wspieranie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1999.

24. Tkaczyk T. P., Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000.

25. Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

K. W. Studnicki - Gizbert, J. Wiśniewska, Jak funkcjonuje rynek, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2002, s. 9.

Z. Pierścionek, Strategia rozwoju firmy a polityka przemysłowa, Fundacja Naukowa Taylor, Warszawa 1993, s. 13.

K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 17.

T. P. Tkaczyk, K. Szczepaniak, Rynek, konkurencja i jej wspieranie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1999, s.11.

R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 19.

W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 34- 37.

W. Wrzosek , Funkcjonowanie rynku, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 24.

T. Przybyciński, Konkurencja i ład rynkowy- przyczynek do teorii i polityki konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 12.

R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 23.

J. Bogdanienko, Innowacyjność przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2004, s. 30.

Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 201.

M. E. Porter, Strategia konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 50.

Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 169.

P. Kotler, Kotler o marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 68

T. P. Tkaczyk, K. Szczepaniak, Rynek, konkurencja i jej wspieranie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1999, s. 58.

W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 284- 285.

M. J. Stankiewicz, Determinanty konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2002, s. 131.

Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 177.

B. Godziszewski, M. Haffer, M. J. Stankiewicz (red.), Przedsiębiorstwo na przełomie wieków, Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001, s. 239.

M. Romanowska, Przedsiębiorstwo partnerskie, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2002, s. 35.

M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 36 - 38.

Z. Macherek, B. Godziszewski, L. Szczerbowski, Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, Dom Organizatora, Toruń 2000, s. 9.

W. M. Grudzewski, Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 1999, s. 298.

A. Nehring, Uwarunkowania rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004, s. 17.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 68.

Ibidem, s. 85.

Ibidem, s. 77.

J. Bogdanienko, Innowacyjność przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2004, s. 29.

M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 38 - 44.

K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000,s.32-33.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 72.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 168.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 193.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 170- 171.

A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 2000, s. 136- 137.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 72.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 172-173.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 74.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 175.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 175- 176.

Ibidem, s. 177.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 74.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 179.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 181.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000,s. 182-183.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 74.

T. P. Tkaczyk, op. cit., s. 183-184.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 75.

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 195.

T. P. Tkaczyk, Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2000, s. 184- 185.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń, 2004 , s. 111.

Ibidem, s. 109.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 111- 113.

B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2004 , s. 113- 114.

K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 273.

P. Kotler, Marketing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 126 - 127.

K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 274 - 275.

K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 , s. 277.

P. Kotler, Marketing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 128.

K. Obłój, op. cit., s. 278.

K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 281.

M. Górzyński, Konkurencyjność technologiczna małych i średnich przedsiębiorstw z trzech działów przemysłu przetwórczego, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2003, s. 19.

3

---