C. Northcote Parkinson

Prawo Parkinsona

albo

w pogoni za post

ę

pem

Tłumaczył Juliusz Kydry

ń

ski

Ksi

ąż

ka i Wiedza . 1961

Wydanie drugie

PRZEDMOWA

Ludzie bardzo młodzi, nauczyciele, a tak

ż

e ci, którzy pisz

ą

ksi

ąż

ki z zakresu

historii ustroju, nauk politycznych i problemów współczesnych wyobra

ż

aj

ą

sobie,

ż

e

ś

wiat jest w wi

ę

kszym lub mniejszym stopniu miejscem rozs

ą

dnym. Przedstawiaj

ą

oni wybory deputowanych jako swobodne głosowanie na tych, do których lud ma

zaufanie. Pokazuj

ą

, jak najm

ą

drzejsi i najlepsi spo

ś

ród nich zostaj

ą

ministrami.

Pokazuj

ą

, jak kierownicy przemysłu, wybrani przez udziałowców, wybieraj

ą

z kolei na

odpowiedzialne stanowiska tych, którzy dowiedli siwych zdolno

ś

ci, pełni

ą

c

podrz

ę

dniejsze funkcje. Istniej

ą

ksi

ąż

ki, w których

ś

miało głosi si

ę

twierdzenia tego

rodzaju, albo te

ż

milcz

ą

co si

ę

je zakłada.

Z drugiej strony ci, którzy orientuj

ą

si

ę

cho

ć

troch

ę

w tej problematyce, uwa

ż

aj

ą

,

ż

e zało

ż

enia takie s

ą

po prostu

ś

mieszne. Uroczyste zgromadzenia ludzi m

ą

drych i

dobrych s

ą

jedynie wytworem wyobra

ź

ni nauczyciela. Dlatego rzecz

ą

zbawienn

ą

b

ę

dzie opublikowanie na ten temat odpowiedniego ostrze

ż

enia. Niech

ż

e studenci nie

przestaj

ą

czyta

ć

ksi

ąż

ek naukowych na temat administracji publicznej lub

przemysłowej - ale tylko pod tym warunkiem,

ż

e b

ę

d

ą

traktowa

ć

te dzieła jako

beletrystyk

ę

. Umieszczone pomi

ę

dzy powie

ś

ciami Rider Haggarda i H. G. Wellsa,

wymieszane z tomami o małpoludach i statkach kosmicznych, ksi

ąż

ki te nikomu nie

zaszkodz

ą

. Jednak

ż

e umieszczone gdzie indziej, w

ś

ród powa

ż

nych dzieł

naukowych, mog

ą

wywoła

ć

skutki bardziej katastrofalne, ni

ż

mogłoby si

ę

wydawa

ć

na pierwszy rzut oka.

Kiedy zorientowałem si

ę

, co ludzie uwa

ż

aj

ą

za prawd

ę

w odniesieniu do

urz

ę

dników administracji publicznej, czy te

ż

do planów inwestycyjnych, przeraziłem

si

ę

i spróbowałem -dla u

ż

ytku zainteresowanych - rzuci

ć

na te sprawy snop

ś

wiatła.

Bystry czytelnik odgadnie,

ż

e owe przebłyski prawdy nie s

ą

oparte na zwykłym

do

ś

wiadczeniu. Co wi

ę

cej, spodziewaj

ą

c si

ę

,

ż

e niektórzy czytelnicy b

ę

d

ą

mniej

bystrzy od innych, postarałem si

ę

w odpowiednich miejscach napomkn

ąć

o

niezwykle rozległych badaniach, na których oparte s

ą

moje teorie.

Niech czytelnik wyobrazi sobie

ś

ciany pokryte wykresami, szafy pełne kartotek,

maszyny do liczenia, suwaki logarytmiczne i tomy komentarzy, które nale

ż

ało uzna

ć

za nieodzown

ą

podstaw

ę

do tego rodzaju studiów. I niech b

ę

dzie pewien,

ż

e

rzeczywisto

ść

przekracza wszelkie jego wyobra

ż

enia, a prawdy tutaj ujawnione nie

pochodz

ą

jedynie od istotnie utalentowanego jednego człowieka, lecz od ogromnej i

kosztownej instytucji badawczej. Przypadkowy czytelnik mo

ż

e odnie

ść

wra

ż

enie,

ż

e

nale

ż

ało bardziej szczegółowo opisa

ć

do

ś

wiadczenia i obliczenia, na których

opieraj

ą

si

ę

te teorie. Niech jednak zechce zwróci

ć

uwag

ę

,

ż

e tak opracowana

ksi

ąż

ka zaj

ę

łaby w czytaniu wi

ę

cej czasu i wi

ę

cej by kosztowała.

Jakkolwiek nie da si

ę

zaprzeczy

ć

,

ż

e ka

ż

dy z tych szkiców zawiera rezultaty

długich lat cierpliwych bada

ń

, nie nale

ż

y s

ą

dzi

ć

,

ż

e wszystko zostało ju

ż

powiedziane. Ostatnie odkrycie w dziedzinie prowadzenia wojny, mówi

ą

ce,

ż

e liczba

zabitych nieprzyjaciół zmienia si

ę

odwrotnie proporcjonalnie do liczby własnych

generałów, otwarło nowe mo

ż

liwo

ś

ci poszukiwa

ń

. Całkiem niedawno przypisano

zupełnie nowe znaczenie nieczytelno

ś

ci podpisów, podj

ą

wszy prób

ę

wykazania,

ż

e w

normalnym przebiegu kariery urz

ę

dniczej umiej

ę

tno

ść

pisania przestaje mie

ć

jakiekolwiek znaczenie, nawet dla samego urz

ę

dnika. Niemal codziennie zachodz

ą

nowe wypadki, przynosz

ą

c zasadnicz

ą

pewno

ść

,

ż

e nast

ę

pne wydania tej pracy

szybko zast

ą

pi

ą

wydanie obecne.

Pragn

ę

podzi

ę

kowa

ć

wydawcom, którzy pozwolili na przedruk niektórych z tych

szkiców. Dostojne pierwsze

ń

stwo nale

ż

y si

ę

w

ś

ród nich wydawcy „The Eeonomist",

pisma, w którym po raz pierwszy objawiono ludzko

ś

ci Prawo Parkinsona. Temu

samemu wydawcy zawdzi

ę

czam zezwolenie na przedruk szkicu o „Dyrektorach i

Radach", a tak

ż

e o „Sprawie emerytury". Niektóre inne artykuły tak

ż

e ju

ż

ukazały si

ę

wcze

ś

niej w „Harper's Magazine" i w „The Reporter".

Autorowi ilustracji, Osbertowi Lancasterowi, jestem gł

ę

boko wdzi

ę

czny za

przydanie odrobiny pikanterii dziełu, które inaczej przeci

ę

tny czytelnik mógłby uzna

ć

za zbyt techniczne. Firmie Houghton Mifflin Co, wydawcom pierwszego wydania

drukowanego w Stanach Zjednoczonych, jestem wdzi

ę

czny za dodanie mi otuchy,

bez której niewiele bym zamierzył, a jeszcze mniej osi

ą

gn

ą

ł. Na koniec wyra

ż

am

wdzi

ę

czno

ść

specjali

ś

cie wy

ż

szej matematyki, który od czasu do czasu ol

ś

ni

czytelnika sw

ą

wiedz

ą

i któremu (lecz ju

ż

z innych wzgl

ę

dów) dedykuj

ę

t

ę

ksi

ąż

k

ę

.

C. Northcote Parkinson

Singapur 1958

PRAWO PARKINSONA

albo

rosn

ą

ca piramida

Im wi

ę

cej mamy czasu na wykonanie jakiej

ś

pracy, tym wi

ę

cej czasu ona nam

zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyra

ż

a si

ę

w przysłowiowym powiedzeniu:

„Najbardziej zaj

ę

ty człowiek to ten, który ma mnóstwo czasu". W ten sposób starsza

pani, która nie ma nic do roboty, mo

ż

e po

ś

wi

ę

ci

ć

cały dzie

ń

na napisanie i wysłanie

pocztówki do swej siostrzenicy w Bognor Regis. Godzin

ę

zabierze jej znalezienie po-

cztówki, drug

ą

- szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzin

ę

i

kwadrans napisanie tekstu, dwadzie

ś

cia minut - wahanie, czy wzi

ąć

parasol id

ą

c do

skrzynki na s

ą

siedni

ą

ulic

ę

.

Cały ten wysiłek, który zaj

ę

temu człowiekowi zajmuje trzy minuty, mo

ż

e zatem dla

innej osoby sta

ć

si

ę

dniem niepokoju, udr

ę

ki i zm

ę

czenia. Przyjmuj

ą

c wi

ę

c,

ż

e praca

(a zwłaszcza praca biurowa) jest tym bardziej absorbuj

ą

ca, im wi

ę

cej czasu mo

ż

na

jej po

ś

wi

ę

ci

ć

, zobaczymy,

ż

e ilo

ść

pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma

bardzo niewiele wspólnego z liczb

ą

osób przy niej zatrudnionych. Brak istotnej

aktywno

ś

ci nie musi by

ć

jednak koniecznie wynikiem lenistwa. Brak zaj

ę

cia nie

ujawnia si

ę

koniecznie w manifestacyjnym pró

ż

nowaniu. Rzecz, któr

ą

nale

ż

y

wykona

ć

, nabiera jedynie znaczenia i staje si

ę

bardziej skomplikowana w prostym

stosunku do czasu, który jej mo

ż

na po

ś

wi

ę

ci

ć

. Jest to fakt szeroko znany, lecz mniej

uwagi po

ś

wi

ę

ca si

ę

jego dalszym konsekwencjom, zwłaszcza w zakresie

administracji publicznej.

Politycy i płatnicy podatków uznali (przy sporadycznych okresach zw

ą

tpienia),

ż

e

wzrost liczby urz

ę

dników jest spowodowany wzrostem ilo

ś

ci pracy do wykonania.

Cynicy, podaj

ą

c to przekonanie w w

ą

tpliwo

ść

, wyobra

ż

ali sobie,

ż

e zwi

ę

kszenie si

ę

liczby urz

ę

dników pozwala niektórym z nich nic nie robi

ć

lub wszystkim zmniejsza

nieco liczb

ę

godzin pracy. Lecz ani wiara jednych, ani zw

ą

tpienie drugich nie maj

ą

z

tym zagadnieniem nic wspólnego.

W istocie rzeczy nie ma w ogóle

ż

adnej współzale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy liczb

ą

urz

ę

dników a ilo

ś

ci

ą

wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urz

ę

dników rz

ą

dzi bo-

wiem Prawo Parkinsona i wzrost ten b

ę

dzie dokładnie taki sam bez wzgl

ę

du na to,

czy pracy b

ę

dzie wi

ę

cej, mniej, czy te

ż

nie b

ę

dzie jej w ogóle. Znaczenie Prawa

Parkinsona polega na tym,

ż

e jest to prawo wzrostu, oparte na analizie czynników

rz

ą

dz

ą

cych tym wzrostem.

Wa

ż

no

ść

tego niedawno odkrytego prawa musi opiera

ć

si

ę

głównie na danych

statystycznych, które zostan

ą

podane poni

ż

ej. Przeci

ę

tnego czytelnika bardziej

zainteresuje wyja

ś

nienie czynników stanowi

ą

cych podstaw

ę

ogólnej tendencji, któr

ą

to prawo definiuje. Pomijaj

ą

c . (liczne zreszt

ą

) szczegóły techniczne, mo

ż

emy na po-

cz

ą

tku rozró

ż

ni

ć

dwie siły nap

ę

dowe. Dla naszego obecnego celu mog

ą

one by

ć

reprezentowane przez dwa, niemal aksjomatyczne twierdzenia. A mianowicie:

1) urz

ę

dnik pragnie mno

ż

y

ć

podwładnych, a nie rywali i

2) urz

ę

dnicy przysparzaj

ą

sobie nawzajem pracy, jedni drugim.

By zrozumie

ć

czynnik 1, wyobra

ź

my sobie urz

ę

dnika, nazwijmy go A, który

twierdzi,

ż

e jest przepracowany. Niewa

ż

ne, czy tak jest w rzeczywisto

ś

ci, czy nie.

Nawiasem mówi

ą

c, powinni

ś

my uwzgl

ę

dni

ć

owo uczucie A (cho

ć

by ulegał on

złudzeniu), gdy

ż

mogłoby ono łatwo spowodowa

ć

u niego spadek energii: normalny

objaw

ś

redniego wieku.

Otó

ż

na owo rzeczywiste czy te

ż

rzekome przepracowanie istniej

ą

, mówi

ą

c

ogólnie, trzy mo

ż

liwe rady. A mo

ż

e poda

ć

si

ę

do dymisji; mo

ż

e podzieli

ć

si

ę

prac

ą

z

koleg

ą

, którego nazwiemy B; mo

ż

e wreszcie poprosi

ć

o przydzielenie mu dwóch

pomocników C i D.

Jednak

ż

e historia nie notuje zapewne wypadku,

ż

eby A wybrał inne rozwi

ą

zanie

ni

ż

trzecie. Podaj

ą

c si

ę

do dymisji, traci posad

ę

i emerytur

ę

. Prosz

ą

c o mianowanie

B, urz

ę

dnika w tym samym co on stopniu hierarchii, przysparza sobie tylko rywala do

awansu na miejsce opró

ż

nione przez W, kiedy W (nareszcie) pójdzie na emerytur

ę

.

Zatem A postara si

ę

raczej o C i D, zale

ż

nych od siebie młodych ludzi. Dodadz

ą

mu

oni znaczenia, a ponadto podzieliwszy prac

ę

na dwa działy, pomi

ę

dzy Ci D, b

ę

dzie

jedynym człowiekiem ogarniaj

ą

cym cało

ść

.

W tym miejscu nale

ż

y sobie koniecznie zda

ć

spraw

ę

,

ż

e C i D s

ą

w pewien

sposób nierozł

ą

czni. Mianowanie samego C byłoby niemo

ż

liwe. Dlaczego?

Poniewa

ż

C, gdyby był sam, dzieliłby prac

ę

z A i w ten sposób powstałaby niemal ta

sama alternatywa, która została odrzucona w pierwszym wypadku z B; tym bardziej

podkre

ś

lona,

ż

e C byłby jedynym mo

ż

liwym nast

ę

pc

ą

A. Podwładnych musi wi

ę

c by

ć

dwóch lub wi

ę

cej, w ten sposób ka

ż

dego z nich trzyma w karbach obawa przed

awansem drugiego. Kiedy z kolei C b

ę

dzie skar

ż

ył si

ę

na przepracowanie (co z

pewno

ś

ci

ą

zrobi), A, zgadzaj

ą

c si

ę

z nim, doradzi mianowanie dwóch asystentów do

pomocy C. Ale mo

ż

e unikn

ąć

wewn

ę

trznych sporów tylko wtedy, je

ś

li doradzi

mianowanie dwóch dalszych asystentów do pomocy D, którego sytuacja jest

zupełnie taka sama. Po zaanga

ż

owaniu E, F, G i H, awans A jest wła

ś

ciwie pewny.

Siedmiu urz

ę

dników wykonuje teraz prac

ę

, któr

ą

przedtem wykonywał tylko jeden.

I teraz zaczyna działa

ć

czynnik 2, poniewa

ż

tych siedmiu stwarza sobie nawzajem

tyle pracy,

ż

e wszyscy s

ą

całkowicie zaj

ę

ci, za

ś

A pracuje w rzeczywisto

ś

ci wi

ę

cej

ni

ż

kiedykolwiek. Wpływaj

ą

cy dokument trafia kolejno do ka

ż

dego z nich. Urz

ę

dnik E

decyduje,

ż

e ta sprawa nale

ż

y do F, ten przedstawia projekt odpowiedzi C, który

gruntownie go przerabia, zanim naradzi si

ę

z D, ten za

ś

prosi G, aby si

ę

tym zaj

ą

ł.

Jednak

ż

e G wła

ś

nie idzie na urlop i przekazuje akta H, który redaguje notatk

ę

.

Podpisana przez D notatka wraca do C, który swój projekt odpowiednio przerabia i

kładzie now

ą

wersj

ę

przed obliczem A.

Có

ż

robi A? Byłby całkowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisał papier nie czytaj

ą

c

go, poniewa

ż

ma wiele innych spraw na głowie. Lecz wiedz

ą

c ju

ż

,

ż

e w przyszłym

roku zostanie nast

ę

pc

ą

W, musi zadecydowa

ć

, czy C lufo D nadaj

ą

si

ę

na obj

ę

cie

stanowiska po nim. Musi wyrazi

ć

zgod

ę

na to,

ż

eby G poszedł na urlop, cho

ć

mo

ż

e

nie jest jeszcze do tego całkowicie uprawniony. Zastanawia si

ę

, czy zamiast niego

nie powinien pój

ść

H, ze wzgl

ę

du na swój stan zdrowia. Ostatnio wygl

ą

dał blado - na

pewno cz

ęś

ciowo, lecz nie wył

ą

cznie, wskutek swych kłopotów rodzinnych. Ponadto

nale

ż

y rozstrzygn

ąć

problem podwy

ż

ki pensji dla F na okres konferencji oraz

wniosek E o przeniesienie do Ministerstwa Opieki Społecznej. A słyszał tak

ż

e,

ż

e D

zakochał si

ę

w zam

ęż

nej maszynistce, a G i F nie rozmawiaj

ą

z sob

ą

- nikt nie ma

poj

ę

cia, dlaczego. Wobec tego A mógłby si

ę

pokusi

ć

o podpisanie projektu C i

uwa

ż

a

ć

t

ę

spraw

ę

za załatwion

ą

. Ale A jest człowiekiem skrupulatnym. Jakkolwiek

zaprz

ą

taj

ą

go problemy, które jego koledzy stwarzaj

ą

sobie samym i jemu -

problemy stworzone przez sam fakt istnienia tych urz

ę

dników - A nie jest kim

ś

, kto

lekcewa

ż

yłby swoje obowi

ą

zki.

Czyta wi

ę

c ów projekt uwa

ż

nie, skre

ś

la niejasne paragrafy dodane przez C i H i

doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolnego (cho

ć

kłótliwego) F. Poprawia bł

ę

dy j

ę

zykowe -

ż

aden z tych młodych ludzi nie umie pisa

ć

gramatycznie - iw ko

ń

cu redaguje odpowied

ź

tak, jak zostałaby ona napisana, gdyby

urz

ę

dników C i H nigdy nie było na

ś

wiecie.

Zbyt wiele osób po

ś

wi

ę

ciło zbyt wiele czasu,

ż

eby zyska

ć

ten sam rezultat.

ś

aden

z nich nie pró

ż

nował. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A opuszcza wreszcie

biuro i udaje si

ę

w drog

ę

powrotn

ą

do domu w Ealing, jest ju

ż

pó

ź

ny wieczór.

Ostatnie

ś

wiatła w biurze gasn

ą

po

ś

ród g

ę

stniej

ą

cego mroku, co oznacza koniec

jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administracyjnej. Z przygarbionymi plecami i

gorzkim u

ś

miechem na ustach A wychodzi jako jeden z ostatnich, przekonany,

ż

e

siwe włosy i długie godziny biura s

ą

cen

ą

, jak

ą

płaci si

ę

za powadzenie.

Z powy

ż

szego opisu działaj

ą

cych tu czynników student nauk politycznych

zorientuje si

ę

,

ż

e urz

ę

dnicy administracji musz

ą

mno

ż

y

ć

si

ę

w wi

ę

kszym lub mniej-

szym stopniu. Jednak

ż

e nic jeszcze nie powiedziano na temat czasu, jaki

prawdopodobnie upłynie pomi

ę

dzy dat

ą

nominacji A a dat

ą

, od której mo

ż

na

oblicza

ć

emerytur

ę

H. Zgromadzono tu ogromn

ą

ilo

ść

materiału statystycznego i

Prawo Parkinsona wydedukowane zostało wła

ś

nie ze studiów nad tymi datami. Brak

miejsca nie pozwala na szczegółowe analizy, ale czytelnika zainteresuje mo

ż

e

wiadomo

ść

,

ż

e badania te rozpocz

ę

to od bud

ż

etu Marynarki. Wybrano wła

ś

nie

Marynark

ę

, poniewa

ż

zakres działania Admiralicji o wiele łatwiej zmierzy

ć

ni

ż

np.

zakres działalno

ś

ci Ministerstwa Handlu. Zagadnienie dotyczy jedynie stanu

liczebnego i tona

ż

u. Oto pewne typowe liczby. W r. 1914 Marynarka liczyła. 146 000

oficerów i marynarzy, 3 249 funkcjonariuszy i urz

ę

dników doków i 57 000 dokerów.

W r. 1928 było ju

ż

tylko 100 000 oficerów i marynarzy i 62 439 robotników, za to

liczba funkcjonariuszy i urz

ę

dników dokowych wzrosła do 4 558. Co do floty

wojennej, to w r. 1928 była ona zaledwie cz

ą

stk

ą

floty z r. 1914 - 20 wielkich okr

ę

tów

bojowych w porównaniu z 62. W tym samym okresie liczba urz

ę

dników Admiralicji

wzrosła z 2 000 do 3 569, tworz

ą

c (jak si

ę

rzekło) „wspaniał

ą

marynark

ę

l

ą

dow

ą

".

Poni

ż

sza tabela ja

ś

niej uwidacznia te liczby:

STATYSTYKA ADMIRALICJI

R

ok

Klasyfikacja

1914

1928

spadek w

Wielkie okr

ę

ty bojowe

62

20

- 67,74 .

Oficerowie i marynarze Królewskiej Marynarki

146 000

100

- 31,5

Dokerzy (robotnicy)

57 000

62 439

+ 9,54

Funkcjonariusze i urz

ę

dnicy doków

3 249

4 558

+ 40,28

Urz

ę

dnicy Admiralicji

2 000

•

3 569

+ 78,45

Ówczesna krytyka dotyczyła głównie dysproporcji pomi

ę

dzy liczb

ą

jednostek floty

a liczb

ą

urz

ę

dników. Ale to porównanie jest nam w tej chwili niepotrzebne. Po-

winni

ś

my natomiast zwróci

ć

uwag

ę

na to,

ż

e liczba 2 000 urz

ę

dników w r. 1914

wzrosła do 3 569 w r. 1928 i

ż

e wzrost ten nie pozostawał w

ż

adnym zwi

ą

zku z

jakimkolwiek zwi

ę

kszeniem si

ę

ilo

ś

ci ich pracy. W gruncie rzeczy bowiem Marynarka

w tym okresie zmniejszyła si

ę

o jedn

ą

trzeci

ą

w ludziach i o dwie trzecie w okr

ę

tach.

Co wi

ę

cej, pocz

ą

wszy od 1922 r. nie spodziewano si

ę

nawet powi

ę

kszenia jej

potencjału, poniewa

ż

ogólna ilo

ść

okr

ę

tów (w przeciwie

ń

stwie do ogólnej liczby

urz

ę

dników) została ograniczona Układem Morskim podpisanym w tym roku w

Waszyngtonie. Mamy zatem 78% wzrostu w okresie czternastu lat, a wi

ę

c przeci

ę

tn

ą

5,6% wzrostu rocznego w stosunku do pierwotnej liczby ogólnej. 'W rzeczywisto

ś

ci

jednak, jak zobaczymy, stopa wzrostu nie kształtowała si

ę

tak równomiernie. W tym

stadium naszych rozwa

ż

a

ń

musimy jedynie wzi

ąć

pod uwag

ę

procent wzrostu w

danym okresie.

Czy to powi

ę

kszenie si

ę

ogólnej liczby urz

ę

dników administracji mo

ż

na uwa

ż

a

ć

za

wyj

ą

tkowe zjawisko, przyjmuj

ą

c,

ż

e taka liczba zawsze musi rosn

ąć

na zasadzie

prawa kieruj

ą

cego jej wzrostem? W tym miejscu mo

ż

na by podkre

ś

li

ć

,

ż

e w

omawianym okresie nast

ą

pił raptowny rozwój techniki morskiej. U

ż

ywanie maszyn

lataj

ą

cych przestało był domen

ą

dziwaków. Zacz

ę

to na szerok

ą

skal

ę

stosowa

ć

skomplikowane aparaty elektryczne. Uznawano łodzie podwodne, je

ś

li ich nawet nie

pochwalano. Oficerów-mechaników zacz

ę

to traktowa

ć

prawie tak, jak ludzi.

Mogliby

ś

my wi

ę

c przypuszcza

ć

,

ż

e w epoce tak rewolucyjnej magazynierzy musieli

sporz

ą

dza

ć

o wiele bardziej skomplikowane rejestry. Mogliby

ś

my nie dziwi

ć

si

ę

,

ż

e

na li

ś

cie płac wzrosła liczba kre

ś

larzy, konstruktorów, techników i naukowców.

Jednak

ż

e liczba tych urz

ę

dników dokowych wzrosła tylko o 40%, podczas gdy liczba

ludzi z Whitehall wzrosła prawie o 80%. Na ka

ż

dego nowego nadzorc

ę

lub elektryka

w Portsmouth przypadało dwóch nowych urz

ę

dników na Charing Cross. Mogłoby to

skłania

ć

do chwilowego wniosku,

ż

e stopa wzrostu personelu administracyjnego jest

prawdopodobnie dwukrotnie wi

ę

ksza od stopy wzrostu personelu technicznego, i to

w czasie, gdy rzeczywi

ś

cie u

ż

yteczny potencjał (w tym wypadku - marynarze)

zmniejsza si

ę

o 31,5%. Statystycznie jednak dowiedziono,

ż

e ów ostatni procent nie

ma tu nic do rzeczy. Stopa wzrostu liczby urz

ę

dników byłaby taka sama, gdyby

nawet nie było w ogóle

ż

adnych marynarzy.

Ciekawe byłoby prze

ś

ledzenie dalszej progresji, która spowodowała,

ż

e 8 118

pracowników Admiralicji z r. 1935 wzrosło do liczby 33 788 w r. 1954. Ale lepszego

jeszcze pola do studiów dostarcza personel Ministerstwa Kolonii w okresie upadku

imperium. Statystyk

ę

Admiralicji komplikuj

ą

pewne czynniki (jak np. oddział lotnictwa

morskiego), utrudniaj

ą

ce przeprowadzenie porównania pomi

ę

dzy jednym rokiem a

nast

ę

pnym. Wzrost Ministerstwa Kolonii jest tym bardziej znamienny,

ż

e dotyczy

wył

ą

cznie zagadnie

ń

administracyjnych. Oto co pokazuje odpowiednia statystyka:

STATYSTYKA MINISTERSTWA KOLONII

Rok

1935

1939

1943

1947

1954

Liczba pracowników

372

450

817

1 139

1661

Zanim obliczymy stop

ę

wzrostu, musimy zauwa

ż

y

ć

,

ż

e zakres odpowiedzialno

ś

ci

tego ministerstwa podlegał w ci

ą

gu owych dwudziestu lat licznym wahaniom. W la-

tach 1935-1939 terytoria kolonialne zarówno pod wzgl

ę

dem powierzchni, jak pod

wzgl

ę

dem ludno

ś

ci niewiele si

ę

zmieniły. Około r. 1943, w zwi

ą

zku z przej

ś

ciem

pewnych obszarów w r

ę

ce nieprzyjaciela, wyra

ź

nie si

ę

zmniejszyły. Powi

ę

kszyły si

ę

znowu w r. 1947, lecz od tego czasu kurczyły si

ę

stale, z roku na rok, kiedy kolonie,

jedna po drugiej, uzyskiwały niepodległo

ść

. Rozs

ą

dnie byłoby przypuszcza

ć

,

ż

e owe

zmiany w kształcie imperium odbij

ą

si

ę

na kształcie centralnej administracji. Ale

jeden rzut oka na cyfry wystarczy, by nas przekona

ć

,

ż

e liczba personelu stale i

nieuniknienie wzrasta. A ten wzrost, jakkolwiek uzale

ż

niony od wzrostu za-

obserwowanego w innych ministerstwach, nie ma nic wspólnego z wielko

ś

ci

ą

- ani

nawet z samym istnieniem - imperium. Jakie s

ą

procenty wzrostu? Pomi

ń

my dla

naszego celu raptowny wzrost personelu towarzysz

ą

cy zmniejszeniu si

ę

odpowiedzialno

ś

ci podczas drugiej wojny

ś

wiatowej. Zanotujmy raczej stopy wzrostu

w okresie pokoju: ponad 5,24% pomi

ę

dzy rokiem 1935 a 1939 oraz 6,55% pomi

ę

dzy

rokiem 1947 a 1954. Daje to przeci

ę

tn

ą

wzrostu 5,89% rocznie, a wi

ę

c znamiennie

podobn

ą

do tej, któr

ą

stwierdzili

ś

my ju

ż

przy wzro

ś

cie personelu Admiralicji

pomi

ę

dzy rokiem 1914 a 1928.

Dalsza i bardziej szczegółowa analiza personelów ministerialnych nie byłaby na

miejscu w niniejszej ksi

ąż

ce. Mo

ż

na jednak mie

ć

nadziej

ę

,

ż

e uda si

ę

wyprowadzi

ć

próbny wniosek co do czasu, jaki zapewne upłynie pomi

ę

dzy pierwsz

ą

nominacj

ą

danego urz

ę

dnika a pó

ź

niejszym zaanga

ż

owaniem jego dwóch lub wi

ę

cej asysten-

tów.

Wszystkie nasze dotychczasowe badania, zajmuj

ą

ce si

ę

jedynie problemem

wzrostu personelu, wskazuj

ą

na

ś

redni

ą

wzrostu - 5,75% rocznie. Ustaliwszy to, mo-

ż

emy teraz wyrazi

ć

Prawo Parkinsona za pomoc

ą

formuły matematycznej: w ka

ż

dej

dziedzinie administracji publicznej, niezaanga

ż

owanej w wojn

ę

, wzrost personelu

mo

ż

e si

ę

odbywa

ć

według nast

ę

puj

ą

cego wzoru:

gdzie k oznacza liczb

ę

urz

ę

dników szukaj

ą

cych awansu poprzez mianowanie

swych podwładnych; l reprezentuje ró

ż

nic

ę

pomi

ę

dzy wiekiem nominacji i emerytury;

m jest ilo

ś

ci

ą

godzin po

ś

wi

ę

conych na pisanie wewn

ą

trzsłu

ż

bowych instrukcji, a

przypadaj

ą

c

ą

na jednego urz

ę

dnika; n przedstawia ilo

ść

rzeczywistych admi-

nistrowanych jednostek, a x równa si

ę

liczbie nowych urz

ę

dników zatrudnianych

ka

ż

dego roku. Matematycy, oczywi

ś

cie, zrozumiej

ą

od razu,

ż

e aby obliczy

ć

procent

wzrostu, musz

ą

pomno

ż

y

ć

x przez 100 i podzieli

ć

przez wynik z poprzedniego roku

(y). W ten sposób:

I ta cyfra niezmiennie b

ę

dzie si

ę

waha

ć

pomi

ę

dzy 5,17% a 6,56%, niezale

ż

nie od

zmieniaj

ą

cej si

ę

ilo

ś

ci pracy do wykonania (je

ś

li taka praca w ogóle istnieje).

Odkrycie tej formuły i głównych zasad, na których si

ę

opiera, nie ma oczywi

ś

cie

ż

adnego politycznego znaczenia. Nie chcieli

ś

my nawet zada

ć

pytania, czy mini-

sterstwa i urz

ę

dy powinny si

ę

rozwija

ć

. Ci, którzy uwa

ż

aj

ą

,

ż

e rozwój ten jest

niezb

ę

dny dla całkowitego zatrudnienia ludno

ś

ci kraju, maj

ą

prawo do takiego

zdania. Ci, którzy w

ą

tpi

ą

, jakoby stabilizacja ekonomiczna opierała si

ę

na

wzajemnym czytaniu przez urz

ę

dników zredagowanych przez siebie instrukcji, maj

ą

tak

ż

e prawo do swej opinii.

W obecnym stanie bada

ń

przedwczesna byłaby prawdopodobnie próba ustalenia

ilo

ś

ciowej proporcji, jaka powinna istnie

ć

pomi

ę

dzy administruj

ą

cymi a admini-

strowanymi. Zakładaj

ą

c jednak,

ż

e maksymalna proporcja istnieje, mo

ż

na b

ę

dzie

zapewne wkrótce ustali

ć

formuł

ę

stwierdzaj

ą

c

ą

, ile lat upłynie, zanim w danym

społecze

ń

stwie osi

ą

gnie si

ę

t

ę

proporcj

ę

. Przewidywanie takiego rezultatu nie ma

jednak znowu

ż

adnego politycznego znaczenia. Nie mo

ż

na te

ż

do

ść

silnie

podkre

ś

li

ć

,

ż

e Prawo Parkinsona jest odkryciem czysto naukowym, którego, poza

teori

ą

, nie mo

ż

na zastosowa

ć

w aktualnej sytuacji politycznej. Ale nie do botanika

nale

ż

y wyrywanie zielska. Wystarczy,

ż

e powie, z jak

ą

szybko

ś

ci

ą

ono ro

ś

nie.

LISTA URZ

Ę

DOWA

albo

zasady selekcji

Problemem, z którym ustawicznie styka si

ę

nowoczesna administracja, tak rz

ą

do-

wa, jak przemysłowa, jest problem selekcji personelu. Nieubłagane działanie Prawa

Parkinsona sprawia,

ż

e trzeba stale dokonywa

ć

nominacji, a zagadnienie polega

zawsze na tym, w jaki sposób wybra

ć

wła

ś

ciwego kandydata spo

ś

ród wszystkich

ubiegaj

ą

cych si

ę

o stanowisko. W ustaleniu zasad, według których ma si

ę

dokona

ć

wyboru, mo

ż

emy słusznie rozró

ż

ni

ć

metody u

ż

ywane w przeszło

ś

ci i metody

u

ż

ywane obecnie.

Dawne metody, niezupełnie jeszcze zarzucone, nale

żą

do dwóch głównych

kategorii: brytyjskiej i chi

ń

skiej. Obydwie zasługuj

ą

na baczn

ą

uwag

ę

, cho

ć

by tylko z

tego powodu,

ż

e dawały one najwyra

ź

niej lepsze rezultaty ni

ż

jakakolwiek inna

metoda dzi

ś

uwa

ż

ana za modn

ą

.

Metoda brytyjska (wg starego wzoru) polegała na przeprowadzeniu rozmowy z

kandydatem, w czasie której musiał si

ę

on „przedstawi

ć

". Stawał przed obliczami

starszych gentlemenów, siedz

ą

cych wokół mahoniowego stołu, którzy przede

wszystkim pytali go o nazwisko. Przypu

ść

my,

ż

e kandydat odpowiedział: „John

Seymour". Wtedy jeden z gentlemenów pytał: „Jest pan mo

ż

e krewnym ksi

ę

cia

Somerset?" Na co kandydat najprawdopodobniej odpowiadał: „Nie, sir". Wówczas

pytał drugi gentleman: „Wobec tego jest pan mo

ż

e spokrewniony z biskupem

Westminsteru?" A gdy odpowied

ź

znów brzmiała: „Nie, sir", trzeci gentleman pytał

rozpaczliwie: „No to z kim wła

ś

ciwie jest pan spokrewniony?" W wypadku kiedy

kandydat odpowiadał: „No có

ż

, mój ojciec jest handlarzem ryb w Cheapside",

rozmowa była faktycznie zako

ń

czona. Członkowie komisji wymieniali znacz

ą

ce

spojrzenia, jeden z nich naciskał guzik dzwonka, a inny mówił do wo

ź

nego:

„Wyrzuci

ć

tego człowieka". Jedno nazwisko mo

ż

na było skre

ś

li

ć

z listy bez dalszej

dyskusji.

Przyjmuj

ą

c,

ż

e nast

ę

pny kandydat nazywał si

ę

Henry Molyneux i był siostrze

ń

cem

hrabiego Sefton, jego szanse utrzymywały si

ę

wysoko a

ż

do chwili, gdy zjawił si

ę

George Howard i udowodnił,

ż

e jest wnukiem ksi

ę

cia Norfolk. Komisja nie

napotykała

ż

adnych powa

ż

nych trudno

ś

ci, dopóki nie musiała wybiera

ć

pomi

ę

dzy

ofert

ą

trzeciego syna baroneta a drugiego, lecz nieprawego, syna wicehrabiego. A

nawet wówczas mogła zajrze

ć

do Ksi

ę

gi Zasad Pierwsze

ń

stwa. Dokonywano wtedy

wyboru, i to cz

ę

sto z jak najlepszymi rezultatami.

W Admiralicji wersja tej brytyjskiej metody (wg starego wzoruj ró

ż

niła si

ę

jedynie

tym,

ż

e była nieco zaw

ęż

ona. Utytułowani krewni tego rodzaju nie robili wra

ż

enia na

Komisji Admirałów. Starali si

ę

oni natomiast ustali

ć

powi

ą

zania słu

ż

bowe. Idealny

kandydat na drugie pytanie powinien był odpowiedzie

ć

: „Tak, admirał Parker jest

moim wujem. Moim ojcem jest kapitan Foley, moim dziadkiem komandor Foley.

Ojcem mojej matki był admirał Hardy. Komandor Hardy jest moim wujem. Mój

najstarszy brat jest porucznikiem w Królewskiej Marynarce, mój drugi brat jest

kadetem w Dart-mouth, a mój młodszy brat nosi ubranko marynarskie". - „Ach -

odparłby na to admirał przewodnicz

ą

cy - a co pana skłoniło do wst

ą

pienia do Mary-

narki?" Jednak

ż

e odpowied

ź

na to pytanie nie miałaby ju

ż

wi

ę

kszego znaczenia,

protokolant i tak ju

ż

zanotował,

ż

e kandydat został przyj

ę

ty.

Gdyiby za

ś

miano dokona

ć

wyboru pomi

ę

dzy dwoma kandydatami, równie

odpowiednimi z racji urodzenia, członek komisji zapytałby znienacka: „Jaki był numer

taksówki, któr

ą

pan tu przyjechał?" I wówczas kandydat, który by odparł:

„Przyjechałem autobusem", zostałby wyrzucony. Kandydat, który - zgodnie z prawd

ą

--odpowiedziałby: „Nie wiem", zostałby odrzucony, natomiast kandydat, który (ł

żą

c)

odrzekłby: „Numer 2351", zostałby natychmiast przyj

ę

ty do słu

ż

by jako chłopak z

inicjatyw

ą

. Ta metoda dawała cz

ę

sto wspaniałe wyniki.

Brytyjsk

ą

metod

ę

(wg nowego wzoru) wypracowano z ko

ń

cem XIX wieku jako

bardziej odpowiedni

ą

dla kraju demokratycznego. Komitet wybieraj

ą

cy zapytywał

ochoczo: „Do jakich szkół pan ucz

ę

szczał", na co odpowiadano mu: Harrow,

Haileybury lub Rugby, czy jeszcze inaczej. Nast

ę

pne i nieodmienne pytanie brzmia-

ło: „Jakie sporty pan uprawia?" Obiecuj

ą

cy kandydat odpowiedziałby: „Grałem w

tenisa w reprezentacji Anglii, w krikieta w dru

ż

ynie Yorkshire, w rugby w klubie

Harle

ą

uins i w palanta w Winchester". Wtedy padłoby nast

ę

pne pytanie: „Czy pan

gra w polo?" - ale ju

ż

tylko po to, aby kandydat nie miał o sobie zbyt wielkiego

wyobra

ż

enia. Jasne,

ż

e nawet je

ś

li nie grał w polo, nale

ż

ało si

ę

ju

ż

powa

ż

nie z nim

liczy

ć

. I odwrotnie, niewiele czasu tracono dla kogo

ś

, kto przyznał si

ę

,

ż

e pobierał

nauki w Wiggleworth. „Gdzie?" - ze zdumieniem pytał przewodnicz

ą

cy, a kiedy

powtórzono mu nazw

ę

, dodawał: „Gdzie

ż

to jest? - O, w Lancashire" - mówił

wreszcie. I ju

ż

tylko ze wzgl

ę

dów formalnych który

ś

z członków komisji mógł spyta

ć

:

„Jakie sporty pan uprawia?" Lecz odpowied

ź

: „Gram w ping-ponga w dru

ż

ynie

Wigan, uprawiam kolarstwo w Blackpool i gram w klip

ę

w Wiggleworth", definitywnie

usuwała nazwisko kandydata z listy. Mógł nawet usłysze

ć

jakie

ś

mrukni

ę

cie na temat

osób, które z premedytacj

ą

zabieraj

ą

komisji cenny czas. To tak

ż

e była metoda,

która dawała dobre rezultaty.

Metod

ę

chi

ń

sk

ą

(wg starego wzoru) od razu tak powszechnie na

ś

ladowały inne

narody,

ż

e tylko niewiele osób zdaje sobie spraw

ę

z jej chi

ń

skiego pochodzenia, jest

to metoda Pisemnych Egzaminów Konkursowych. W Chinach za czasów dynastii

Ming wyró

ż

niaj

ą

cy si

ę

studenci zasiadali do egzaminu prowincjonalnego, który

odbywał si

ę

co trzy lata. Składał si

ę

on z trzech sesji i ka

ż

da sesja trwała trzy dni.

Podczas pierwszej sesji kandydat pisał trzy szkice i układał o

ś

miozwrotkowy poemat.

Podczas drugiej sesji pisał pi

ęć

szkiców na tematy klasyczne. Podczas trzeciej -

pisał pi

ęć

szkiców na temat sztuki rz

ą

dzenia. Nast

ę

pnie ci kandydaci, którym si

ę

powiodło (było ich mo

ż

e dwa procent), zasiadali do ko

ń

cowego egzaminu w stolicy

cesarstwa. Egzamin ten miał tylko jedn

ą

sesj

ę

, podczas której kandydat pisał jeden

szkic na temat bie

żą

cego zagadnienia politycznego. Wi

ę

kszo

ść

z tych, którzy zdali,

przyjmowano do słu

ż

by pa

ń

stwowej, przy czym kandydat z najwy

ż

sz

ą

not

ą

otrzymywał najwy

ż

sze stanowisko. Ten system działał zupełnie dobrze.

System chi

ń

ski przestudiowali Europejczycy w latach 1815-1830 i przej

ę

ła go

Kompania Wschodnio-Indyjska w r. 1832. Skuteczno

ść

tej metody badała w r. 1854

komisja pod przewodnictwem Macaulaya. W rezultacie system egzaminów

konkursowych wprowadzono do administracji pa

ń

stwowej w r. 1855. znamienn

ą

cech

ą

egzaminów chi

ń

skich był ich charakter literacki. Badano znajomo

ść

klasyków,

umiej

ę

tno

ść

pi

ę

knego pisania (zarówno proz

ą

, jak wierszem), wreszcie

wytrzymało

ść

, jak

ą

nale

ż

ało okaza

ć

,

ż

eby móc uko

ń

czy

ć

kurs. Wszystkie te cechy

zostały wiernie przeniesione do Sprawozdania Trevelyan-Northcote, które w tak

znacznym stopniu przyczyniło si

ę

do stworzenia tego systemu.

Przyj

ę

to,

ż

e klasyczne wykształcenie i zdolno

ś

ci literackie przydadz

ą

si

ę

ka

ż

demu

kandydatowi na ka

ż

dym stanowisku w administracji. Przyj

ę

to (niew

ą

tpliwie słusznie),

ż

e wykształcenie

ś

cisłe nie da kandydatowi nic - z wyj

ą

tkiem, by

ć

mo

ż

e, samej

wiedzy. Wiadomo było na koniec,

ż

e wła

ś

ciwie nie mo

ż

na dokona

ć

odpowiedniego

wyboru w

ś

ród ludzi, których egzaminowano z rozmaitych przedmiotów. A poniewa

ż

nie sposób rozstrzygn

ąć

, czy kto

ś

jest mocniejszy w geologii ni

ż

kto

ś

inny w fizyce,

najwygodniej jest ostatecznie uzna

ć

ich obu za bezu

ż

ytecznych. Je

ż

eli za

ś

wszyscy

kandydaci musz

ą

napisa

ć

wiersz po grecku lub po łacinie, to wzgl

ę

dnie łatwo jest

zadecydowa

ć

, czyj wiersz jest najlepszy.

Ludzi wybranych w ten sposób, na podstawie ich znajomo

ś

ci literatury klasycznej,

posyłano nast

ę

pnie, aby rz

ą

dzili Indi

ą

. Tych, którzy mieli ni

ż

sze noty, zatrzymywano,

aby rz

ą

dzili Angli

ą

. Tych z jeszcze ni

ż

szymi notami albo odrzucano zupełnie, albo

posyłano do kolonii.

Jakkolwiek byłoby rzecz

ą

całkowicie niesłuszn

ą

uwa

ż

a

ć

ten system za

niewła

ś

ciwy, nikt nie mógł wymaga

ć

od niego rezultatów, jakie przynosiły systemy

stosowane dotychczas. Przede wszystkim nie było

ż

adnej gwarancji,

ż

e człowiek,

który zdobył najwy

ż

sze noty, nie oka

ż

e si

ę

wariatem, jak to si

ę

niekiedy zdarzało.

Nast

ę

pnie napisanie wiersza po grecku mogło by

ć

jedyn

ą

umiej

ę

tno

ś

ci

ą

, któr

ą

pewni

kandydaci posiadali lub mogli kiedykolwiek posiada

ć

. Czasami przyj

ę

ty kandydat

mógł nawet by

ć

zast

ą

piony przy egzaminie przez kogo

ś

innego, a kiedy nadarzyła

si

ę

okazja, okazywał si

ę

niezdolny do napisania greckiego wiersza. Z tego wzgl

ę

du

wybór za pomoc

ą

egzaminu konkursowego stanowił zawsze tylko mierny sukces.

Jednak

ż

e jakiekolwiek były bł

ę

dy konkursowego egzaminu pisemnego, dawał on

z pewno

ś

ci

ą

lepsze wyniki ni

ż

wszelka inna metoda stosowana przedtem.

Nowoczesne metody sprowadzaj

ą

si

ę

do badania inteligencji

z

a pomoc

ą

testu oraz

do wywiadu psychologicznego. Wad

ą

testu inteligencji jest to,

ż

e wysokie noty otrzy-

muj

ą

ci, którzy okazuj

ą

si

ę

pó

ź

niej w praktyce nieukami. Kandydat po

ś

wi

ę

ca tyle

czasu na studiowanie sztuki odpowiadania na test,

ż

e rzadko kiedy ma czas na co-

kolwiek innego.

Wywiad psychologiczny stał si

ę

dzi

ś

tym, co nazywamy prób

ą

ogniow

ą

na

prywatnej wizycie. Kandydaci sp

ę

dzaj

ą

przyjemny weekend pod

ś

cisł

ą

obserwacj

ą

.

Je

ś

li który

ś

z nich potknie si

ę

o wycieraczk

ę

i powie: „Niech to diabli!",

egzaminatorzy, zaczajeni za jego plecami, wyci

ą

gaj

ą

notesy i pisz

ą

: „Słaba

koordynacja fizyczna" i „Brak samokontroli".

Nie ma potrzeby szczegółowo opisywa

ć

t

ę

metod

ę

, ale jej rezultaty widzimy

wsz

ę

dzie i s

ą

wyra

ź

nie opłakane. Osoby, które potrafi

ą

zadowoli

ć

ten typ egzami-

natora, s

ą

zwykle ostro

ż

ne i podejrzliwe, pedantyczne i zadowolone z siebie, mówi

ą

mało i nie robi

ą

nic. Przy nominacjach dokonywanych w ten sposób zdarza si

ę

powszechnie,

ż

e wybiera si

ę

kogo

ś

spo

ś

ród pi

ę

ciuset innych kandydatów tylko po to,

aby po kilku tygodniach wyrzuci

ć

go jako bezu

ż

ytecznego, nie odpowiadaj

ą

cego

nawet poziomowi wymaganemu w jego biurze. Spo

ś

ród rozmaitych, dotychczas

wypróbowanych metod wyboru ta ostatnia jest bez w

ą

tpienia najgorsza.

Jakiej metody b

ę

dzie si

ę

u

ż

ywa

ć

w przyszło

ś

ci? Klucz do ewentualnego kierunku

bada

ń

odnale

źć

mo

ż

na w pewnym mało reklamowanym aspekcie współczesnej

techniki selekcji. Tak rzadko bowiem zdarza si

ę

okazja mianowania chi

ń

skiego

tłumacza w Ministerstwie Spraw Zagranicznych,

ż

e u

ż

ywana przy tym metoda jest

mało znana. Ogłasza si

ę

,

ż

e stanowisko jest wolne, i zaczynaj

ą

napływa

ć

podania do

komisji zło

ż

onej - dajmy na to - z pi

ę

ciu osób. Trzech urz

ę

dników ministerstwa i

dwóch znakomitych chi

ń

skich uczonych. Na stole przed komisj

ą

pi

ę

trzy si

ę

stos 483

formularzy ofert z zał

ą

czonymi

ś

wiadectwami. Wszyscy kandydaci s

ą

Chi

ń

czykami i

wszyscy bez wyj

ą

tku posiadaj

ą

pierwsz

ą

lokat

ę

uniwersyteck

ą

z Pekinu lub z Amoy

oraz doktorat filozofii uniwersytetów ameryka

ń

skich Cornell lub Johns Hopkins.

Wi

ę

kszo

ść

z nich piastowała w swoim czasie ministerialne stanowiska na Formozie.

Niektórzy doł

ą

czyli fotografie. Inni (zapewne przezornie) powstrzymali si

ę

od tego.

Przewodnicz

ą

cy zwraca si

ę

do głównego chi

ń

skiego eksperta i mówi: „Mo

ż

e dr

Wu zechce nam powiedzie

ć

, którego z tych kandydatów nale

ż

ałoby wci

ą

gn

ąć

na na-

sz

ą

list

ę

". Dr Wu u

ś

miecha si

ę

zagadkowo i wskazuje na stos poda

ń

. „

ś

aden z nich

si

ę

nie nadaje" - mówi krótko, „Ale

ż

... to znaczy... dlaczego nie?" - pyta zdumiony

przewodnicz

ą

cy. „Poniewa

ż

ż

aden prawdziwy naukowiec w ogóle nie składałby

podania. Bałby si

ę

utraci

ć

twarz w wypadku, gdyby go nie wybrano". - „Wi

ę

c co teraz

zrobimy?" - pyta przewodnicz

ą

cy. - „S

ą

dz

ę

- powiada dr Wu -

ż

e mogliby

ś

my

namówi

ć

dra Lim,

ż

eby przyj

ą

ł to stanowisko. Co pan o tym my

ś

li, doktorze Li?" -

„Tak, s

ą

dz

ę

,

ż

e mogliby

ś

my - odpowiada Li - ale oczywi

ś

cie nie mo

ż

emy tego robi

ć

my sami. Mogliby

ś

my zapyta

ć

dra Tan, czy on uwa

ż

a,

ż

e to stanowisko

interesowałoby dra Lim". - „Nie znam doktora Tan - odpowiada Wu - ale znam jego

przyjaciela, dra Wong". W tym miejscu przewodnicz

ą

cy ma ju

ż

taki zam

ę

t w głowie,

ż

e nie wie, kto i kogo ma namawia

ć

. Ale istotne jest to,

ż

e wszystkie oferty id

ą

do

kosza, a dyskutuje si

ę

tylko nad jednym kandydatem, i to nad tym, który wcale nie

składał podania.

Nie zalecamy powszechnego przyj

ę

cia tej nowoczesnej metody chi

ń

skiej, lecz

wyci

ą

gamy z niej po

ż

yteczny wniosek. Ten,

ż

e inne metody zawodz

ą

głównie

dlatego, i

ż

zgłasza si

ę

zbyt wielu kandydatów. Poczyniono ju

ż

wyra

ź

nie wst

ę

pne

kroki w celu zmniejszenia ich liczby. Stosuje si

ę

teraz powszechn

ą

formuł

ę

:

„odrzuca

ć

wszystkich powy

ż

ej pi

ęć

dziesi

ą

tki i poni

ż

ej dwudziestki oraz wszystkich

Irlandczyków" - i to nieco redukuje list

ę

. Jednak

ż

e i tak pozostaje zbyt wiele nazwisk.

Dokonanie wyboru w

ś

ród trzystu osób, wszystkich z wysokimi kwalifikacjami i

dobrymi protekcjami, jest wła

ś

ciwie niemo

ż

liwe. Skłaniamy si

ę

wobec tego do

wniosku,

ż

e bł

ą

d le

ż

y w samym tek

ś

cie ogłoszenia.

Ś

ci

ą

gn

ę

ło ono zbyt wiele ofert.

Ludzie tak zupełnie nie zdaj

ą

sobie sprawy z kłopotliwo

ś

ci tej sytuacji,

ż

e redaguj

ą

ogłoszenia w sposób, który niechybnie

ś

ci

ą

gn

ą

łby tysi

ą

ce reflektantów.

Ogłasza si

ę

,

ż

e wakuje odpowiedzialne stanowisko, gdy

ż

poprzednio piastuj

ą

cy je

urz

ę

dnik zasiada obecnie w Izbie Lordów. Pensja du

ż

a, emerytura poka

ź

na, obo-

wi

ą

zki nominalne, przywileje olbrzymie, dodatkowe dochody godne uwagi, a ponadto

bezpłatne mieszkanie i słu

ż

bowy wóz oraz nieograniczone mo

ż

liwo

ś

ci podró

ż

owania.

Kandydaci powinni zgłasza

ć

si

ę

natychmiast, lecz po gł

ę

bokim namy

ś

le, zał

ą

czaj

ą

c

kopie (nie oryginały) jedynie trzech ostatnich

ś

wiadectw. Jaki jest rezultat? Powód

ź

poda

ń

, wiele z nich nadesłanych przez wariatów i równie wiele przez emerytowanych

oficerów w stopniu majora, specjalnie utalentowanych (zawsze tak twierdz

ą

) do

kierowania lud

ź

mi. Nie pozostaje nic innego, jak spali

ć

wszystkie papierzyska i

przemy

ś

le

ć

cał

ą

spraw

ę

od nowa. A zaoszcz

ę

dziłoby si

ę

wiele czasu i trudu, gdyby

troch

ę

pomy

ś

le

ć

na pocz

ą

tku.

Wystarczy zastanowi

ć

si

ę

przez mał

ą

chwilk

ę

,

ż

eby si

ę

przekona

ć

, i

ż

doskonale

zredagowane ogłoszenie spowoduje tylko jedn

ą

ofert

ę

, i to ofert

ę

pochodz

ą

c

ą

od

wła

ś

ciwego człowieka. Zacznijmy od przykładu kra

ń

cowego.

Potrzebny: Akrobata do chodzenia po drucie, lu

ź

no zawieszonym 200 stóp ponad

rozpalonym piecem hutniczym. Dwa razy w nocy, trzy razy w sobot

ę

. Pensja 25

funtów tygodniowo. W razie nieszcz

ęś

liwego wypadku nie przysługuje renta ani

ż

adne odszkodowanie. Zgłasza

ć

si

ę

osobi

ś

cie: Cyrk „Dziki kot", pomi

ę

dzy 9 a 10

rano.

Słowa nie musz

ą

by

ć

dokładnie te same, lecz ogłoszenie powinno w takim stopniu

wykazywa

ć

ró

ż

nic

ę

pomi

ę

dzy pokus

ą

finansow

ą

a mo

ż

liwym ryzykiem,

ż

e zgłosi si

ę

tylko jeden kandydat. Nie ma potrzeby

żą

da

ć

w ogłoszeniu szczegółowych

kwalifikacji ani do

ś

wiadczenia, Ta oferta nie zach

ę

ci nikogo, kto naprawd

ę

nie umie

chodzi

ć

po lu

ź

no zawieszonym drucie. Nie ma potrzeby wymaga

ć

, aby kandydaci

byli w odpowiedniej formie fizycznej, trze

ź

wi i wolni od zawrotów głowy. Sami to

wiedz

ą

. Nie trzeba te

ż

zastrzega

ć

si

ę

przed zgłaszaniem si

ę

kandydatów cierpi

ą

cych

na l

ę

k przestrzeni. Tacy si

ę

nie zgłosz

ą

. Spryt redaktora ogłoszenia polega na usta-

leniu wysoko

ś

ci pensji w stosunku do gro

żą

cego niebezpiecze

ń

stwa. 1 000 funtów

tygodniowo

ś

ci

ą

gn

ę

łoby tuzin kandydatów. 15 funtów mogłoby nie

ś

ci

ą

gn

ąć

ż

ad-

nego. Gdzie

ś

pomi

ę

dzy tymi liczbami le

ż

y wła

ś

ciwa suma, któr

ą

nale

ż

y ustali

ć

. Cyfra

minimalna, która jednak powinna zach

ę

ci

ć

ka

ż

dego, kto rzeczywi

ś

cie zna si

ę

na tej

pracy. Je

ś

li zgłosi si

ę

wi

ę

cej ni

ż

jeden kandydat, to znaczy,

ż

e ustalono cyfr

ę

nieco

za wysok

ą

.

We

ź

my teraz dla porównania mniej kra

ń

cowy przykład:

Potrzebny: Archeolog z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, który chciałby

sp

ę

dzi

ć

pi

ę

tna

ś

cie łat na odkopywaniu grobów Inków w Hełsdump nad Rzek

ą

Ali-

gatorów. Przyznanie szlachectwa wzgl. równorz

ę

dnych zaszczytów gwarantowane.

Emerytura przysługuje, lecz nigdy jej jeszcze nie za

żą

dano. Pensja 2 000 funtów

rocznie. Podania w trzech egzemplarzach nale

ż

y składa

ć

do dyrektora Instytutu

Grzebalnego, Sickdale, Ul., USA.

Złe i dobre strony s

ą

tutaj pi

ę

knie zrównowa

ż

one. Nie ma potrzeby zaznacza

ć

,

ż

e

kandydaci musz

ą

by

ć

cierpliwi wytrzymali, odwa

ż

ni i nie

ż

onaci. Sposób zredagowa-

nia ogłoszenia wyeliminował wszystkich, którzy takimi nie s

ą

. Nie trzeba te

ż

wymaga

ć

,

ż

eby kandydaci mieli bzika na punkcie odkopywania grobów. Bzika b

ę

d

ą

mieli na pewno. Zredukowawszy w ten sposób mo

ż

liw

ą

liczb

ę

kandydatów do trzech,

ogłoszenie ustala pensj

ę

w sam raz za nisk

ą

,

ż

eby pokusiło si

ę

o ni

ą

dwóch z nich, a

obiecane zaszczyty w sam raz na tyle wysokie,

ż

eby zach

ę

ciły trzeciego. W tej

sytuacji mo

ż

na przypuszcza

ć

,

ż

e gdyby

ś

my zaofiarowali K.C.M.G. *, zyskaliby

ś

my

dwóch kandydatów, a gdyby

ś

my zaofiarowali O.B.E. * - nie zyskaliby

ś

my

ż

adnego.

W rezultacie mamy jednego kandydata. Jest wprawdzie zbzikowany, ale to nie ma

znaczenia. To jest człowiek, którego nam potrzeba.

Mo

ż

na by pomy

ś

le

ć

,

ż

e stosunkowo rzadko zdarza si

ę

na

ś

wiecie potrzeba

zaanga

ż

owania akrobaty chodz

ą

cego po drucie lub odkopywacza grobów i

ż

e

cz

ęś

ciej stajemy wobec konieczno

ś

ci szukania kandydatów do mniej egzotycznych

zaj

ęć

. To prawda, ale zasady nale

ż

y stosowa

ć

te same. Jak si

ę

okazuje, ich

ogłoszenie wymaga jednak

ż

e wy

ż

szego stopnia sprytu. Przypu

ść

my,

ż

e nale

ż

y

obsadzi

ć

stanowisko prezesa Rady Ministrów. Nowoczesna tendencja ka

ż

e ufa

ć

rozmaitym metodom wyboru, których wyniki s

ą

prawie zawsze katastrofalne.

Gdyby

ś

my zamiast tego zwrócili si

ę

ku bajkom, które czytali

ś

my w dzieci

ń

stwie,

zdaliby

ś

my sobie spraw

ę

,

ż

e w okresie, do którego te bajki si

ę

odnosz

ą

, u

ż

ywano

metod o wiele bardziej zadowalaj

ą

cych.

Kiedy król musiał wybra

ć

człowieka, który miał po

ś

lubi

ć

jego najstarsz

ą

,

wzgl

ę

dnie jedyn

ą

córk

ę

i tym samym odziedziczy

ć

królestwo, projektował zazwyczaj

jakie

ś

zawody z przeszkodami, z których jedynie wła

ś

ciwy kandydat mógł wyj

ść

zwyci

ę

sko i z których rzeczywi

ś

cie (w wielu wypadkach) wła

ś

ciwy kandydat w ogóle

wychodził z

ż

yciem.

Dla zorganizowania takiej próby, królowie owego raczej niejasno zdefiniowanego

okresu byli nie

ź

le zaopatrzeni zarówno w personel, jak i ekwipunek. Czarodzieje,

demony, wró

ż

ki, wampiry, wilkołaki, olbrzymy i karzełki - oto był ich sztab. Ich kraje

posiadały zakl

ę

te góry, płomieniste rzeki, ukryte skarby i zaczarowane bory. Mógłby

kto

ś

zauwa

ż

y

ć

,

ż

e współczesne rz

ą

dy s

ą

pod tym wzgl

ę

dem mniej szcz

ęś

liwe. A

przecie

ż

to wcale, ale to wcale nie jest pewne. Urz

ę

dnik administracji, maj

ą

cy do

dyspozycji psychologów, psychiatrów, statystyków i ekspertów od wydajno

ś

ci pracy,

nie jest zapewne w gorszym (a mo

ż

e jest w lepszym) poło

ż

eniu ni

ż

kto

ś

polegaj

ą

cy

na ohydnych wied

ź

mach i dobrych wró

ż

kach. Administracja wyposa

ż

ona w kamery

filmowe, aparaty telewizyjne, w sie

ć

radiow

ą

i aparaty rentgena nie wydaje si

ę

by

ć

w

gorszym (je

ż

eli nie jest w lepszym) poło

ż

eniu ni

ż

ta, która posługiwała si

ę

magicznymi pałeczkami, kryształowymi kulami, czarodziejskimi

ź

ródłami i czapkami-

niewidkami. W ka

ż

dym razie te

ś

rodki rz

ą

dzenia wydaj

ą

si

ę

ś

ci

ś

le do siebie

podobne. Trzeba jedynie przeło

ż

y

ć

technik

ę

bajki na j

ę

zyk daj

ą

cy si

ę

zastosowa

ć

do

współczesnego

ś

wiata. A z tym, jak zobaczymy, nie ma zasadniczej trudno

ś

ci.

Pierwszy krok w tym procesie - to podj

ę

cie decyzji co do zalet, jakie powinien

posiada

ć

prezes Rady Ministrów. Nie musz

ą

one we wszystkich okoliczno

ś

ciach by

ć

takie same, ale trzeba je wymieni

ć

i zgodzi

ć

si

ę

na nie. Przypu

ść

my,

ż

e zalety

uwa

ż

ane za zasadnicze to:

1. Energia

2. Odwaga,

3. Patriotyzm,

4. Do

ś

wiadczenie,

5. Popularno

ść

i

6. Krasomówstwo.

Zauwa

ż

ymy teraz,

ż

e s

ą

to zalety powszechne, o których posiadaniu przekonani

s

ą

wszyscy mo

ż

liwi kandydaci. Mo

ż

na je naturalnie zaw

ę

zi

ć

, zastrzegaj

ą

c,

ż

e idzie o:

4. Do

ś

wiadczenie w poskramianiu lwów, lub: 6. Krasomówstwo w j

ę

zyku chi

ń

skim,

dialekcie peki

ń

skim. Ale nie w ten sposób chcemy ograniczy

ć

rozległo

ść

tych zalet.

Nie chcemy zastrzega

ć

posiadania jakiej

ś

zalety w specjalnej formie, raczej: ka

ż

dej

z tych zalet w wyj

ą

tkowym stopniu.

Innymi słowy, odpowiedni kandydat musi by

ć

człowiekiem najenergiczniejszym,

najodwa

ż

niejszym najbardziej do

ś

wiadczonym, najpopularniejszym, najbardziej

elokwentnym i najwi

ę

kszym patriot

ą

w kraju. Jeden tylko człowiek mo

ż

e odpowiada

ć

temu opisowi i wła

ś

nie od niego oczekujemy oferty. Ogłoszenie musi wi

ę

c by

ć

zredagowane w taki sposób,

ż

eby wykluczy

ć

ka

ż

dego innego. Powinni

ś

my zatem

u

ż

y

ć

mniej wi

ę

cej nast

ę

puj

ą

cych sformułowa

ń

:

Potrzebny: Prezes Rady Ministrów Rurytanii. Godziny pracy: od 4 rano do 11.59

wieczorem. Kandydaci musz

ą

by

ć

przygotowani do stoczenia trzyrundowej walki z

aktualnym mistrzem wagi ci

ęż

kiej (w przepisowych r

ę

kawicach). Wraz z doj

ś

ciem do

wieku emerytalnego (65 lat) kandydaci - w sposób bezbolesny - umr

ą

za swój kraj.

Musz

ą

przej

ść

egzamin z procedury parlamentarnej i odpadn

ą

, je

ś

li nie uda im si

ę

uzyska

ć

95°/o punktów,. Odpadn

ą

równie

ż

, je

ś

li nie uda im si

ę

uzyska

ć

75% głosów

w glosowaniu na ich popularno

ść

według reguł Gallupa. Wreszcie poprosi si

ę

ich,

ż

eby wypróbowali swe zdolno

ś

ci krasomówcze na Kongresie Baptystów. Zadaniem

mówców b

ę

dzie nakłoni

ć

obecnych do zata

ń

czenia rock and rolla. Ci, którym si

ę

to

nie uda, odpadn

ą

. Wszyscy kandydaci powinni stawi

ć

si

ę

19 wrze

ś

nia o 11.15 przed

południem w Klubie Sportowym (wej

ś

cie boczne). R

ę

kawice otrzymaj

ą

, ale musz

ą

przynie

ść

własne pantofle, koszulki i spodenki.

Zwró

ć

my uwag

ę

,

ż

e to ogłoszenie pomija wszelkie kłopoty z podaniami,

ś

wiadectwami, fotografiami, poleceniami i listami urz

ę

dowymi. Je

ś

li zostało

zredagowane poprawnie, zgłosi si

ę

tylko jeden kandydat i on b

ę

dzie mógł obj

ąć

stanowisko natychmiast - tak, prawie natychmiast. Lecz co b

ę

dzie, je

ś

li nikt si

ę

nie

zgłosi? B

ę

dzie to dowód,

ż

e ogłoszenie wymaga poprawek. Widocznie

żą

dali

ś

my nie

istniej

ą

cego ideału. Nale

ż

y zatem to samo ogłoszenie (nawiasem mówi

ą

c, o do

ść

skromnych rozmiarach) zamie

ś

ci

ć

powtórnie z mał

ą

adiustacj

ą

. Wymagan

ą

ilo

ść

punktów przy egzaminie mo

ż

na zmniejszy

ć

do 85%, przy 65% głosów w głosowaniu

na popularno

ść

i tylko dwóch rundach walki przeciw mistrzowi wagi ci

ęż

kiej.

Oczywi

ś

cie te warunki mo

ż

na by łagodzi

ć

stopniowo, dopóki kandydat si

ę

nie zjawi.

Ale przypu

ść

my,

ż

e zjawi si

ę

dwóch, albo nawet trzech kandydatów. Zorientujemy

si

ę

wtedy,

ż

e nie byli

ś

my do

ść

przezorni. By

ć

mo

ż

e zbyt gwałtownie obni

ż

yli

ś

my

ilo

ść

punktów przy egzaminie - kto wie, mo

ż

e powinna ona wynosi

ć

87%, przy 66%

w głosowaniu na popularno

ść

. Jakakolwiek byłaby tego przyczyna - mamy teraz kło-

pot. Dwóch, a mo

ż

e trzech kandydatów czeka w poczekalni. Musimy dokona

ć

wyboru i nie mo

ż

emy traci

ć

na to całego przedpołudnia. Jednym wyj

ś

ciem byłoby

rozpocz

ąć

zawody i wyeliminowa

ć

tych kandydatów, którzy zyskaj

ą

ostatnie lokaty.

Istnieje jednak

ż

e szybszy sposób. Przyjmijmy,

ż

e wszyscy trzej kandydaci posiadaj

ą

wszystkie zalety, które zdefiniowali

ś

my ju

ż

jako zasadnicze. Musimy wobec tego

doda

ć

tylko jedn

ą

dodatkow

ą

zalet

ę

i przeprowadzi

ć

najprostszy z mo

ż

liwych testów.

W tym celu zapytujemy najbli

ż

sz

ą

młod

ą

dam

ę

(sekretark

ę

czy maszynistk

ę

, to

oboj

ę

tne): „Którego pani by wybrała?" Ona natychmiast wska

ż

e jednego z

kandydatów i w ten sposób zako

ń

czy cał

ą

spraw

ę

. Zarzucano tej procedurze,

ż

e jest

równoznaczna z rzucaniem monety lub z inn

ą

loteri

ą

. Ale w rzeczywisto

ś

ci nie ma w

niej nic z loterii. Jest to po prostu - w ostatniej minucie - zwrócenie uwagi na jeszcze

jedn

ą

zalet

ę

kandydata, której dotychczas nie brano w rachub

ę

: sex-appeal.

DYREKTORZY I RADY

albo

współczynnik niewydolno

ś

ci ;

Cykl

ż

ycia komitetu jest dla naszej wiedzy o sprawach współczesnych czym

ś

, tak

podstawowym,

ż

e a

ż

dziwne, i

ż

nie po

ś

wi

ę

cono wi

ę

cej uwagi nauce o komitetologii.

Pierwsza i najbardziej podstawowa zasada tej nauki to ta,

ż

e komitet jest ze swej

natury czym

ś

raczej organicznym ni

ż

mechanicznym: nie jest on budowl

ą

, lecz

ro

ś

lin

ą

. Zapuszcza korzenie i ro

ś

nie, kwitnie, przekwita i wi

ę

dnie, rozrzucaj

ą

c ziarno,

z którego kolejno wykiełkowuj

ą

inne komitety. Tylko ci, którzy pami

ę

taj

ą

o tej

zasadzie, mog

ą

dokona

ć

istotnego post

ę

pu w zrozumieniu struktury i historii współ-

czesnego rz

ą

du.

Obecnie przyj

ę

to,

ż

e komitety dziel

ą

si

ę

, ogólnie bior

ą

c, na dwie kategorie:

a) te, z których ka

ż

dy indywidualny ich członek odnosi jak

ąś

korzy

ść

oraz

b) te, z którymi ka

ż

dy poszczególny ich członek musi tylko w jaki

ś

sposób

współpracowa

ć

. Przykłady z zakresu grupy b s

ą

jednak dla naszego celu raczej mało

wa

ż

ne; w gruncie rzeczy s

ą

ludzie, którzy w

ą

tpi

ą

, czy komitety zaliczaj

ą

ce si

ę

do tej

grupy s

ą

w ogóle komitetami. Natomiast na przykładzie znacznie silniejszej grupy a

mo

ż

emy najłatwiej nauczy

ć

si

ę

zasad wspólnych (z pewnymi odchyleniami)

wszystkim komitetom. W grupie a najgł

ę

biej zakorzenione i najbujniejsze s

ą

te

komitety, które nadaj

ą

swym członkom najwi

ę

cej pot

ę

gi i presti

ż

u. W wi

ę

kszo

ś

ci

krajów

ś

wiata komitety te nazywa si

ę

gabinetami". Niniejszy rozdział opiera si

ę

na

rozległych studiach gabinetów narodowych w czasie i przestrzeni. Przy pierwszym

badaniu mikroskopowym zazwyczaj wydaje si

ę

- komitetologom, historykom, a nawet

tym, którzy mianuj

ą

gabinety -

ż

e idealny skład rady gabinetowej powinien wynosi

ć

pi

ęć

osób. Przy takim składzie ilo

ś

ciowym ro

ś

lina jest zdolna do

ż

ycia, przy czym

dwaj członkowie mog

ą

sobie w ka

ż

dej chwili pozwoli

ć

na nieobecno

ść

lub chorob

ę

.

Pi

ę

ciu członków łatwo jest zebra

ć

, a gdy ju

ż

si

ę

zbior

ą

, mog

ą

działa

ć

skutecznie,

dyskretnie i szybko. Czterech spo

ś

ród tych członków mo

ż

e by

ć

wybitnymi znawcami

finansów, polityki zagranicznej, obrony i prawa. Pi

ą

ty, któremu nie udało si

ę

opanowa

ć

ż

adnego z tych zagadnie

ń

, zostaje zwykle przewodnicz

ą

cym, wzgl

ę

dnie

premierem.

Jakkolwiek z ograniczenia liczby członków gabinetu do pi

ę

ciu osób wynika

wyra

ź

na korzy

ść

, na podstawie obserwacji widzimy,

ż

e liczba ta szybko wzrasta do

siedmiu lub dziewi

ę

ciu. Wzrost ten, który jest prawie niezmienny (jedynie w

Luksemburgu i w Hondurasie napotkano wyj

ą

tki), tłumaczy si

ę

zwykle potrzeb

ą

opanowania specjalnej wiedzy z wi

ę

cej ni

ż

czterech dziedzin. W rzeczywisto

ś

ci

jednak istnieje inny i pot

ęż

niejszy powód powi

ę

kszania zespołu. Zobaczymy bowiem,

ż

e w gabinecie zło

ż

onym z dziewi

ę

ciu osób polityk

ą

zajmuje si

ę

trzech ludzi,

informacj

ą

dwóch, a tylko finansami - jeden człowiek. Razem z neutralnym

przewodnicz

ą

cym czyni to siedem osób, pozostali dwaj wydaj

ą

si

ę

na pierwszy rzut

oka dodani jedynie dla ozdoby. Ten podział obowi

ą

zków zanotowano po raz

pierwszy w Wielkiej Brytanii około 1639 roku, lecz nie ulega w

ą

tpliwo

ś

ci,

ż

e

szale

ń

stwo wł

ą

czania wi

ę

cej ni

ż

trzech zdolnych i gadatliwych ludzi do jednego

komitetu odkryto na długo przedtem. Dotychczas niewiele wiemy na temat funkcji

owych dwóch milcz

ą

cych członków, ale mamy słuszne powody przypuszcza

ć

,

ż

e

gabinet w swym drugim stadium rozwoju nie mógłby pracowa

ć

bez nich.

Istniej

ą

na

ś

wiecie gabinety (od razu przychodz

ą

na my

ś

l takie kraje, jak

Kostaryka, Ekwador, Północna Irlandia, Liberia, Filipiny, Urugwaj i Panama), które

zatrzymały si

ę

na tym drugim stadium - to znaczy ograniczyły liczb

ę

swych członków

do dziewi

ę

ciu. Te gabinety znalazły si

ę

jednak

ż

e w znacznej mniejszo

ś

ci. Gdzie

indziej i na wi

ę

kszych terytoriach gabinety powszechnie uległy prawu wzrostu.

Przyjmowano innych członków, niektórych ze wzgl

ę

du na ich specjaln

ą

wiedz

ę

,

lecz cz

ęś

ciej dlatego,

ż

e nie-przyj

ę

cie ich powodowałoby wi

ę

ksze kłopoty. Ich opo-

zycj

ę

mo

ż

na było uciszy

ć

jedynie poprzez ich udział przy podejmowaniu ka

ż

dej

decyzji. Poniewa

ż

wprowadzano ich (i obłaskawiano) jednego po drugim, ogólna

liczba wzrastała od dziesi

ę

ciu a

ż

do dwudziestu. Na tym trzecim stadium rozwoju

gabinetów istniej

ą

ju

ż

powa

ż

ne trudno

ś

ci.

Najbardziej widoczna - to trudno

ść

zebrania wszystkich ludzi w jednym miejscu, w

tym samym dniu i o tej samej godzinie. Jeden wła

ś

nie wyje

ż

d

ż

a 18, a tymczasem

drugi nie wróci przed 21. Trzeci ma zaj

ę

te wszystkie wtorki, a czwarty nigdy nie jest

uchwytny przed 5 po południu. Ale to tylko pocz

ą

tek kłopotów, gdy

ż

skoro ju

ż

raz

uda si

ę

zebra

ć

ich wi

ę

kszo

ść

, okazuje si

ę

,

ż

e s

ą

to przewa

ż

nie ludzie starzy,

zgorzkniali, t

ę

pi i głusi. Stosunkowo niewielu z nich wybrano z my

ś

l

ą

,

ż

e s

ą

, b

ę

d

ą

lub

kiedykolwiek byli u

ż

yteczni. Prawdopodobnie wi

ę

kszo

ść

z nich wybrano po to, aby

zjedna

ć

sobie jakie

ś

stronnictwo. Dlatego te

ż

lubi

ą

oni donosi

ć

o tym, co si

ę

dzieje

na posiedzeniach, stronnictwom przez siebie reprezentowanym. Upada wszelka

tajno

ść

obrad, co najgorsze - członkowie zaczynaj

ą

przygotowywa

ć

przemówienia.

Wygłaszaj

ą

mowy, a potem opowiadaj

ą

przyjaciołom o tym, co wyobra

ż

aj

ą

sobie,

ż

e

powiedzieli. Ale im bardziej ci jedynie reprezentatywni członkowie podkre

ś

laj

ą

swoje

prawa, tym gło

ś

niej inne stronnictwa domagaj

ą

si

ę

własnej reprezentacji. Kształtuj

ą

si

ę

partie wewn

ę

trzne i próbuj

ą

zyska

ć

na sile przez dobór dalszych zwolenników.

Ogólna liczba dwudziestu została osi

ą

gni

ę

ta i przekroczona. I w ten sposób nagle

gabinet wchodzi w czwarte i ostatnie stadium swej historii. Poniewa

ż

w tym punkcie

rozwoju gabinetu (pomi

ę

dzy liczb

ą

20 a 22 członków) cały komitet przechodzi

gwałtown

ą

przemian

ę

chemiczn

ą

, wzgl

ę

dnie organiczn

ą

.

Istot

ę

tej zmiany łatwo wy

ś

ledzi

ć

i poj

ąć

. Przede wszystkim owych pi

ę

ciu

członków, którzy si

ę

licz

ą

, zbiera si

ę

uprzednio. Przy powzi

ę

tych ju

ż

decyzjach,

nominalna egzekutywa niewiele ma do roboty. I w konsekwencji ustaje wszelki opór

przeciw powi

ę

kszaniu si

ę

komitetu. Wi

ę

ksza liczba członków nie straci wi

ę

cej czasu,

poniewa

ż

ka

ż

de zebranie jest - w ka

ż

dym wypadku - strat

ą

czasu. A zatem

żą

dania

stronnictw zaspokaja si

ę

chwilowo, dopuszczaj

ą

c ich reprezentantów, i mog

ą

upłyn

ąć

całe dekady, zanim ludzie zorientuj

ą

si

ę

, jak iluzoryczne było ich

zwyci

ę

stwo. Drzwi s

ą

szeroko otwarte, liczba członków wzrasta od 20 do 30, od 30

do 40. Mo

ż

e si

ę

wkrótce zdarzy

ć

,

ż

e b

ę

dzie ich nawet tysi

ą

c. Ale to nie ma

znaczenia, poniewa

ż

gabinet przestał ju

ż

by

ć

prawdziwym gabinetem i został

zast

ą

piony w swych dawnych funkcjach przez jakie

ś

inne ciało.

W historii Anglii ro

ś

lina ta pi

ę

ciokrotnie prze

ż

ywała swój cykl

ż

yciowy. Co prawda

trudno byłoby dowie

ść

,

ż

e pierwsze wcielenie gabinetu, angielska Rada Koronna -

obecnie zwana Izb

ą

Lordów - składała si

ę

kiedykolwiek zaledwie z pi

ę

ciu członków.

Rzeczywi

ś

cie, kiedy słyszymy o niej po raz pierwszy, straciła ona ju

ż

swój bardziej

intymny charakter, a liczba jej dziedzicznych członków wahała si

ę

od 29 do 50. Jej

pó

ź

niejszy wzrost idzie jednak w parze z utrat

ą

władzy. W okr

ą

głych cyfrach liczyła

ona 60 członków w r. 1601, 140 w r. 1661, 220 w r. 1760, 400 w r. 1850, 650 w r.

1911 i 850 w r. 1952.

W którym punkcie tego rozwoju powstał

ś

ci

ś

lejszy komitet w łonie arystokracji?

Powstał około r. 1257, jego członkowie nazywali si

ę

lordami Rady Królewskiej i było

ich mniej ni

ż

10. Nie było ich wi

ę

cej ni

ż

11 w r. 1378 i równie niewielu w r. 1410.

Potem, od czasów panowania Henryka V, zaczynaj

ą

si

ę

mno

ż

y

ć

. Jest ich 20 w r.

1433, potem 41 w r. 1504, a wreszcie a

ż

172, zanim Rada przestaje si

ę

zbiera

ć

. W

łonie Rady Królewskiej rozwin

ę

ło si

ę

trzecie wcielenie gabinetu - Rada Przyboczna -

z pocz

ą

tkow

ą

liczb

ą

9 członków. Liczba ta wzrosła do 20 w r. 1540, do 29 w r. 1547 i

do 44 w r. 1558.1 Rada Przyboczna rosła proporcjonalnie, w miar

ę

jak jej działalno

ść

przestawała by

ć

skuteczna. Liczyła 47 członków w r. 1679, 67 w r. 1723, 200 w r.

1902 i 300 w r. 1951

W łonie Rady Przybocznej rozwin

ę

ła si

ę

koteria, czyli Rada Gabinetowa, która

skutecznie przej

ę

ła działalno

ść

poprzedniej około r. 1615. Kiedy słyszymy o niej po

raz pierwszy, liczba jej członków wynosi 8. Nast

ę

pnie około r. 1700 powi

ę

ksza si

ę

do

12 i do 20 ok. 1725 r. Rada Gabinetowa została nast

ę

pnie zast

ą

piona około r. 1740

przez wewn

ę

trzn

ą

grup

ę

, zwan

ą

odt

ą

d po prostu gabinetem. Jego rozwój najlepiej

pokazuje nast

ę

puj

ą

ca tabela:

GABINET BRYTYJSKI

Rok

1740

1784

1801

1841

1885

1900

1915

Liczba członków

5

7

12

14

16

20

22

Rok

1935

1939

1943

1945

1949

1954

Liczba członków

22

23

16

20

17

18

Wida

ć

z niej,

ż

e od r. 1939 toczyła si

ę

walka o uratowanie tej instytucji; walka

podobna do prób, jakie podejmowano, a

ż

eby uratowa

ć

Rad

ę

Przyboczn

ą

za czasów

panowania królowej El

ż

biety I. Zdawało si

ę

,

ż

e gabinet upadnie około r. 1940, i był

ju

ż

na jego miejsce przygotowany wewn

ę

trzny gabinet (składaj

ą

cy si

ę

z 5, 7 czy 9

członków). Jednak

ż

e wynik nadal jest w

ą

tpliwy. Mo

ż

liwe po prostu,

ż

e brytyjski

gabinet wci

ąż

jeszcze jest wa

ż

n

ą

instytucj

ą

.

W porównaniu z gabinetem brytyjskim, gabinet Stanów Zjednoczonych

przeciwstawia si

ę

niezwykle zdecydowanie inflacji politycznej. Posiadał on wła

ś

ciw

ą

liczb

ę

5 członków w r. 1789, wci

ąż

jeszcze tylko 7 około r. 1840, 9 około 1901 r., 10

około r. 1913, 11 w r. 1945, a potem - wbrew tradycji - ograniczył ich liczb

ę

znowu do

10 w r. 1953. Czy ta próba ograniczenia liczby członków, rozpocz

ę

ta w r. 1947,

powiedzie si

ę

na dłu

ż

sz

ą

met

ę

, to w

ą

tpliwe. Wszelkie do

ś

wiadczenia wskazuj

ą

na

nieodwracalno

ść

poprzedniej tendencji. Na razie Stany Zjednoczone (podobnie jak

Gwatemala i El Salvador) ciesz

ą

si

ę

opini

ą

pa

ń

stwa o gabinecie ekskluzywnym i

rzeczywi

ś

cie maj

ą

mniej ministrów gabinetowych ni

ż

Nikaragua czy Paragwaj.

Jak wygl

ą

daj

ą

inne kraje w tym porównaniu? Wi

ę

kszo

ść

krajów posiada gabinety,

których liczba członków waha si

ę

pomi

ę

dzy 12 a 20. Bior

ą

c

ś

redni

ą

ponad 60

krajów, widzimy,

ż

e przekracza ona 16; najcz

ęś

ciej spotykan

ą

liczb

ą

jest 15 (w

siedmiu wypadkach) i 9 (tak

ż

e w siedmiu), i z pewno

ś

ci

ą

najdziwniejszym gabinetem

jest gabinet Nowej Zelandii, posiadaj

ą

cy jednego tylko przedstawiciela, którego musi

si

ę

przedstawia

ć

jako „ministra rolnictwa, ministra lasów, ministra do spraw

Maorysów, ministra pełnomocnego Biura Trustu Maoryjskiego i Ochrony

Krajobrazu". Przewodnicz

ą

cy bankietu w Nowej Zelandii musi by

ć

równie

ż

przygotowany na to,

ż

eby prosi

ć

gor

ą

co o cisz

ę

, poniewa

ż

przemówi „minister zdro-

wia, minister zast

ę

pca premiera, minister do spraw Towarzystwa Rozwoju Pa

ń

stwa,

do spraw Spisu Ludno

ś

ci i Departamentu Statystyki, Biura Trustu Publicznego oraz

Propagandy i Informacji". W innych krajach ta orientalna profuzja jest na szcz

ęś

cie

rzadka.

Studia nad przykładem brytyjskim wykazuj

ą

,

ż

e punkt bezwładu w działalno

ś

ci

gabinetu osi

ą

ga si

ę

, gdy ogólna liczba jego członków przekroczy 20 lub mo

ż

e 21.

Rada Koronna, Rada Królewska, Rada Przyboczna - wszystkie one przekroczyły

liczb

ę

20 członków, kiedy rozpocz

ą

ł si

ę

ich upadek. Obecny gabinet brytyjski,

cofn

ą

wszy si

ę

znad przepa

ś

ci, jest bliski tej liczby. Na tej podstawia mogliby

ś

my

skłania

ć

si

ę

do wniosku,

ż

e gabinety - czy] te

ż

inne komitety - których liczba

członków przekroczyła 21, trac

ą

realn

ą

władz

ę

, a te o znacznie wi

ę

kszej liczbie

członków ju

ż

j

ą

utraciły.

Jakie

ż

mo

ż

emy znale

źć

zadowalaj

ą

ce wyja

ś

nienie tej; hipotezy? Musimy tutaj

zdecydowanie odró

ż

ni

ć

stan faktyczny od teorii, symptom od choroby. Co do

najbardziej widocznych symptomów panuje drobna ró

ż

nica zda

ń

. Wiadomo,

ż

e

zebranie licz

ą

ce ponad 20 uczestników zaczyna zmienia

ć

swój charakter. Na

ka

ż

dym ko

ń

cu stołu zaczynaj

ą

si

ę

toczy

ć

osobne rozmowy. Chc

ą

c, aby go słyszano,

uczestnik zebrania musi wsta

ć

. A skoro ju

ż

wstał, trudno mu powstrzyma

ć

si

ę

od

wygłoszenia mowy, cho

ć

by tylko z przyzwyczajenia. „Panie przewodnicz

ą

cy -

zacznie. - S

ą

dz

ę

,

ż

e mog

ę

bez obawy sprzeciwów stwierdzi

ć

- a mówi

ę

to teraz na

podstawie dwudziestu pi

ę

ciu (a nawet niemal ju

ż

dwudziestu siedmiu), lat do

ś

wiad-

czenia -

ż

e musimy rozpatrzy

ć

t

ę

spraw

ę

z najwi

ę

ksz

ą

powag

ą

. Spoczywa na nas

ogromna odpowiedzialno

ść

, sir, a ja jako..."

Po

ś

ród tego całego bełkotu obecni tam ludzie U

ż

yteczni - je

ś

li w ogóle s

ą

tacy -

zaczynaj

ą

posyła

ć

sobie małe karteczki, na których pisz

ą

: „Zjedz jutro ze mn

ą

lunch

:

- umówimy si

ę

pó

ź

niej".

Có

ż

mog

ą

robi

ć

innego? Strumie

ń

wymowy płynie bez ko

ń

ca. Mówca mógłby

równie dobrze mówi

ć

przez sen. Komitet, którego on jest najbardziej

bezwarto

ś

ciowym członkiem, przestał ju

ż

cokolwiek znaczy

ć

. Sko

ń

czył si

ę

beznadziejnie. Umarł.

To jest pewne. Ale korzenie tego przykrego zjawiska si

ę

gaj

ą

gł

ę

biej i nale

ż

y

jeszcze odkry

ć

je, przynajmniej cz

ęś

ciowo. Zbyt wiele wa

ż

nych czynników jest

nieznanych. Jaka jest wielko

ść

i jaki kształt stołu konferencyjnego? Jaka jest

ś

rednia

wieku obecnych? O której godzinie rozpoczyna si

ę

zebranie? W artykule

przeznaczonym dla laików nie miałoby sensu przytaczanie oblicze

ń

, na podstawie

których oznaczono pierwszy, próbny, współczynnik niewydolno

ś

ci. Wystarczy

stwierdzi

ć

,

ż

e długie badania w Instytucie Komitetologii doprowadziły do odkrycia

formuły, szeroko (je

ś

li nie powszechnie) przyj

ę

tej przez znawców zagadnienia. By

ć

mo

ż

e nale

ż

y jeszcze wyja

ś

ni

ć

,

ż

e badacze przyj

ę

li jako zało

ż

enie umiarkowany

klimat, fotele pokryte skór

ą

i wysoki stopie

ń

trze

ź

wo

ś

ci zebranych. W tych

warunkach formuła brzmi nast

ę

puj

ą

co:

gdzie m oznacza przeci

ę

tn

ą

liczb

ę

członków rzeczywi

ś

cie obecnych; o - liczb

ę

członków pozostaj

ą

cych pod wpływem stronnictw z zewn

ą

trz; a - przeci

ę

tn

ą

wieku

zebranych; d - odległo

ść

w centymetrach pomi

ę

dzy dwoma najdalej od siebie

siedz

ą

cymi uczestnikami zebrania; v - ilo

ść

lat, która min

ę

ła od czasu, kiedy gabinet

lub komitet zebrał si

ę

po raz pierwszy; p - cierpliwo

ść

przewodnicz

ą

cego, mierzon

ą

wg skali Peabody; b -

ś

redni

ą

ci

ś

nienia krwi trzech najstarszych uczestników,

zmierzon

ą

na krótko przed rozpocz

ę

ciem zebrania. Wówczas x oznacza

ć

b

ę

dzie

liczb

ę

członków efektywnie obecnych w momencie, w którym skuteczne

funkcjonowanie gabinetu, lub innego komitetu, staje si

ę

wyra

ź

nie niemo

ż

liwe. To jest

wła

ś

nie współczynnik niewydolno

ś

ci i le

ż

y on pomi

ę

dzy 19,9 a 22,4. (Dziesi

ę

tne

oznaczaj

ą

cz

ęś

ciowe uczestnictwo, to znaczy tych, którzy na cz

ęś

ci zebrania s

ą

nieobecni).

Bł

ę

dem byłoby s

ą

dzi

ć

na podstawie pobie

ż

nego sprawdzenia tego równania,

ż

e

nauka komitetologiczna znajduje si

ę

w zaawansowanym stadium swego rozwoju.

Komitetolodzy i subkomitetolodzy nie upieraj

ą

si

ę

przy tym, cho

ć

by z obawy przed

utrat

ą

pracy. Kład

ą

raczej nacisk na fakt,

ż

e ich badania zaledwie si

ę

rozpocz

ę

ły i

znajduj

ą

si

ę

wła

ś

nie u progu zdumiewaj

ą

cego post

ę

pu. Przyjmuj

ą

c jednak wszelkie

poprawki w zwi

ą

zku z ich osobistym: zainteresowaniem w tym wzgl

ę

dzie - to znaczy

dyskontuj

ą

c 90% tego, co mówi

ą

- spokojnie mo

ż

emy przyj

ąć

,

ż

e wiele jest jeszcze

do zrobienia.

Mogliby

ś

my prawdopodobnie na przykład wynale

źć

formuł

ę

okre

ś

laj

ą

c

ą

optymaln

ą

liczb

ę

członków komitetu. Znajduje si

ę

ona - owa złota liczba - gdzie

ś

pomi

ę

dzy liczb

ą

3 (przy której nie mo

ż

na zebra

ć

quorum) a w przybli

ż

eniu 21 (gdy

cały organizm zaczyna gin

ąć

). Postawiono interesuj

ą

c

ą

teori

ę

,

ż

e liczb

ą

t

ą

musi by

ć

8. Dlaczego? Poniewa

ż

jest to jedyna liczba, której zgodnie unikn

ę

ły wszystkie

istniej

ą

ce pa

ń

stwa. Jakkolwiek jednak na, pierwszy rzut oka teoria ta mo

ż

e wyda

ć

si

ę

atrakcyjna,, budzi ona pewien powa

ż

ny zarzut. Liczba 8 była bowiem t

ą

liczb

ą

członków, któr

ą

w swej Radzie Stanu pragn

ą

ł mie

ć

król Karol I. A wiadomo, jak

sko

ń

czył!

WOLA LUDU

albo

doroczne zgromadzenie

powszechne

Wszyscy dobrze znamy podstawow

ą

ró

ż

nic

ę

pomi

ę

dzy parlamentem angielskim a

francuskim; ró

ż

nic

ę

t

ę

na

ś

laduj

ą

inne tego rodzaju zgromadzenia, wywodz

ą

ce si

ę

od

ka

ż

dego z nich. Wszyscy zdajemy sobie spraw

ę

,

ż

e ta główna ró

ż

nica nie ma nic

wspólnego z narodowym temperamentem, lecz wynika z układu miejsc na sali

zebra

ń

.

Brytyjczycy, wychowani na sportowych grach dru

ż

ynowych, wchodz

ą

do swej Izby

Gmin z uczuciem ludzi, którzy ch

ę

tniej robiliby co

ś

innego. A je

ś

li nie mog

ą

gra

ć

w

golfa lub w tenisa, to mog

ą

przynajmniej udawa

ć

,

ż

e polityka jest gr

ą

opart

ą

na

bardzo podobnych zasadach. Ale w takim wypadku parlament budziłby jeszcze mniej

zainteresowania, ni

ż

budzi. Wobec tego instynkt nakazał Brytyjczykom stworzy

ć

dwie przeciwne dru

ż

yny z arbitrem i s

ę

dziami liniowymi oraz kazał im debatowa

ć

a

ż

do wzajemnego wyczerpania.

Izba, Gmin jest tak urz

ą

dzona,

ż

e - w praktyce - ka

ż

dy jej członek zmuszony jest

do opowiedzenia si

ę

po jednej lub drugiej stronie, zanim jeszcze zapozna si

ę

z

odpowiednimi argumentami lub nawet (w pewnych wypadkach) zanim jeszcze dowie

si

ę

, co jest wła

ś

ciwie przedmiotem dyskusji. Od urodzenia uczono go,

ż

e nale

ż

y wal-

czy

ć

na korzy

ść

swojej dru

ż

yny, i to oszcz

ę

dza mu wszelkiego nadmiernego wysiłku

umysłowego. W

ś

lizn

ą

wszy si

ę

na swój fotel pod koniec przemówienia, wie

dokładnie, w jaki sposób argumentowa

ć

od punktu, do którego doszedł mówca.

Je

ś

li mówca znajduje si

ę

po tej samej, co on, stronie j Izby, b

ę

dzie wołał:

„Doskonale! Brawo!" Je

ś

li za

ś

mówca: jest kim

ś

ze strony przeciwnej, mo

ż

e

spokojnie woła

ć

„Ha

ń

ba!", lub tylko: „Oooo!" Nieco pó

ź

niej, by

ć

mo

ż

e b

ę

dzie miał

czas zapyta

ć

s

ą

siada, na jaki temat mianowicie toczy si

ę

debata. Jednak

ż

e,

ś

ci

ś

le

mówi

ą

c, nie ma potrzeby tego robi

ć

. W ka

ż

dym razie wie tyle,

ż

eby nie strzeli

ć

gola

do własnej bramki.

Ludzie siedz

ą

cy po przeciwnej stronie myl

ą

si

ę

całkowicie i wszystkie ich

argumenty s

ą

zwykłymi bzdurami. I odwrotnie: ludzie siedz

ą

cy po tej samej stronie,

co on s

ą

prawdziwymi m

ęż

ami stanu, a ich mowy s

ą

szczególnym poł

ą

czeniem

m

ą

dro

ś

ci, elokwencji i umiarkowania. Nie sprawia te

ż

najmniejszej ró

ż

nicy fakt, czy

on sam studiował polityk

ę

w Harrow, czy te

ż

próbował szcz

ęś

cia w Aston Villa. W

obydwu szkołach nauczył si

ę

, kiedy nale

ż

y wydawa

ć

okrzyki radosne, a kiedy

obel

ż

ywe. Ale system brytyjski zale

ż

y w zupełno

ś

ci od rozkładu miejsc. Gdyby ławy

nie stały naprzeciw siebie, nikt nie potrafiłby odró

ż

ni

ć

prawdy od fałszu, m

ą

dro

ś

ci od

głupoty - chyba

ż

e oczywi

ś

cie wszystkiemu by si

ę

przysłuchiwał. Ale słuchanie

wszystkiego byłoby

ś

mieszne, gdy

ż

połowa przemówie

ń

musi z konieczno

ś

ci

zawiera

ć

same nonsensy.

We Francji popełniono pocz

ą

tkowo bł

ą

d, sadzaj

ą

c reprezentantów w półkolu,

wszystkich twarz

ą

do mównicy. Mo

ż

na by sobie wyobrazi

ć

wynikaj

ą

cy st

ą

d nieład,

gdyby, nie był on powszechnie znany. Nie mo

ż

na było utworzy

ć

naprawd

ę

przeciwnych dru

ż

yn i nikt (bez słuchania) nie mógł orzec, który argument był bardziej

przekonywaj

ą

cy. Istniała jeszcze dalsza niewygoda w tym,

ż

e wszystkie

przemówienia wygłaszano po francusku - Stany Zjednoczone m

ą

drze powstrzymały

si

ę

od na

ś

ladowania tego wzoru. Ale nawet bez wzgl

ę

du na trudno

ś

ci j

ę

zykowe

system francuski jest wystarczaj

ą

co zły. Francuzi nie posun

ę

li si

ę

a

ż

do takiej

ostateczno

ś

ci, by sadza

ć

ludzi w porz

ą

dku alfabetycznym. Ale półkolista Izba

pozwala na subtelne rozró

ż

nienie pomi

ę

dzy rozmaitymi stopniami prawicowo

ś

ci i

lewicowo

ś

ci. Nie ma tam wyra

ź

nego, brytyjskiego odci

ę

cia si

ę

prawo

ś

ci od zła.

Deputowany zwi

ą

zany jest politycznie z panem Niejakim z lewej strony, lecz

równocze

ś

nie z panem Jakim

ś

tam z prawej strony. Có

ż

kto

ś

mo

ż

e zrobi

ć

w takiej

sytuacji? Có

ż

my powinni

ś

my zrobi

ć

, gdyby si

ę

nawet mówiło po angielsku? Co oni

sami mog

ą

zrobi

ć

? Odpowied

ź

brzmi: „Nic".

Wszystko to jest powszechnie znane. Mniej powszechnie uznaje si

ę

jednak

kapitalne znaczenie, jakie układ miejsc posiada w zastosowaniu do innych zebra

ń

i

zgromadze

ń

, mi

ę

dzynarodowych, narodowych i lokalnych. Co wi

ę

cej, w

zastosowaniu do zebra

ń

odbywaj

ą

cych si

ę

wokół stołu, takich jak np. Konferencja

Okr

ą

głego Stołu. Chwila zastanowienia przekona nas o tym,

ż

e Konferencja

Kwadratowego Stołu byłaby czym

ś

zupełnie innym, a Konferencja Długiego Stołu -

czym

ś

jeszcze innym. Ró

ż

nice te nie tylko wywieraj

ą

wpływ na długo

ść

i zjadliwo

ść

dyskusji, wpływaj

ą

tak

ż

e na decyzje (je

ś

li si

ę

jakie

ś

podejmuje). Rzadko tylko, jak

wiemy, głosowanie odzwierciedla istot

ę

sprawy. Na ostateczn

ą

decyzj

ę

oddziałuj

ą

ró

ż

norodne czynniki, z których jedynie kilka nas interesuje. Winni

ś

my jednak

ż

e

zwróci

ć

uwag

ę

na to,

ż

e koniec ko

ń

ców o danej sprawie decyduj

ą

w rzeczywisto

ś

ci

głosy bloku centralnego. Nie jest to prawd

ą

w Izbie Gmin, gdzie nie dopuszczono do

powstania takiego bloku. Ale na innych konferencjach centralny blok jest ogromnie

wa

ż

ny. Zasadniczo ów blok obejmuje nast

ę

puj

ą

ce elementy:

a. Tych, którym nie udało si

ę

zrozumie

ć

ż

adnego z memorandów napisanych

wcze

ś

niej i jeszcze przed wieloma tygodniami rozesłanych wszystkim, którzy mieli

by

ć

obecni.

b. Tych, którzy s

ą

zbyt głupi na to,

ż

eby w ogóle zrozumie

ć

obrady. Łatwo ich

rozpozna

ć

, poniewa

ż

maj

ą

skłonno

ść

do szeptania mi

ę

dzy sob

ą

: „O czym ten facet

gada?"

c. Głuchych, którzy siedz

ą

osłaniaj

ą

c ucho dłoni

ą

i mrucz

ą

: „

ś

e te

ż

ludzie nie

mog

ą

mówi

ć

gło

ś

niej".

d. Tych, którzy jeszcze nad ranem byli zalani w trupa, zwlekli si

ę

z łó

ż

ka (nie

wiadomo po co) z piekielnym bólem głowy i z przekonaniem,

ż

e i tak wszystko nie

ma

sensu.

e. Starców, których punktem honoru jest utrzymywanie dobrej formy - oczywi

ś

cie

lepszej ni

ż

całego mnóstwa tych młodzików. „Przyszedłem tutaj na piechot

ą

-

szepcz

ą

. - Nie

ź

le, jak na osiemdziesi

ę

ciodwuletniego m

ęż

czyzn

ę

, prawda?"

f. Słabeuszy, którzy niewyra

ź

nie obiecali popiera

ć

obie strony i nie wiedz

ą

, Jak z

tego wybrn

ąć

. Zastanawiaj

ą

si

ę

nad tym, czy lepiej powstrzyma

ć

si

ę

od głosowania,

czy uda

ć

chorych.

Pierwszym krokiem do pozyskania głosów centralnego bloku jest zidentyfikowanie

i policzenie jego członków. Po dokonaniu tego, wszystko ju

ż

zale

ż

y od miejsca, na

którym usi

ą

d

ą

. Najlepsza technika polega na odkomenderowaniu znanego i

zaufanego człowieka partii do nawi

ą

zania rozmowy z wymienionymi typami z

centralnego bloku, zanim jeszcze zgromadzenie si

ę

rozpocznie. W tej wst

ę

pnej

pogaw

ę

dce zdecydowani zwolennicy winni starannie unika

ć

wspominania o głównym

przedmiocie obrad. Powinni wyuczy

ć

si

ę

przytoczonych ni

ż

ej gambitów otwarcia,

odpowiednich do kategorii typów wymienionych wy

ż

ej, a do których naturalnie

zaliczaj

ą

si

ę

ludzie z centralnego bloku:

a. „To tylko strata czasu, fabrykowanie tych wszystkich dokumentów. Co do

mnie, wi

ę

kszo

ść

z nich wrzuciłem do kosza".

b „Zdaje si

ę

,

ż

e b

ę

d

ą

nas tutaj długo ol

ś

niewa

ć

krasomówstwem. Cz

ę

sto

wolałbym,

ż

eby ludzie mniej mówili i przechodzili do sedna sprawy. Gdyby mnie pan

spytał o zdanie, powiedziałbym,

ż

e oni s

ą

przem

ą

drzali".

c. „Akustyka tej sali jest po prostu straszna. Mo

ż

na by pomy

ś

le

ć

,

ż

e ci uczeni

faceci umy

ś

lnie j

ą

sknocili. NIE SŁYSZ

Ę

ANI POŁOWY TEGO, CO SI

Ę

TUTAJ

MÓWI. A PAN?"

d.„Co za paskudne miejsce na zebrania! My

ś

l

ę

,

ż

e to chyba wina wentylacji. Robi

mi si

ę

niemal słabo. A jak pan si

ę

czuje?"

e. „Co

ś

takiego, jak pan to robi?! Prosz

ę

mi zdradzi

ć

swój sekret. Co pan jada na

ś

niadanie?"

f. „Tyle si

ę

tutaj mówi o tej sprawie w imieniu ka

ż

dej ze stron,

ż

e doprawdy nie

wiem, kogo poprze

ć

. Co pan o tym s

ą

dzi?"

Skoro ju

ż

te gambity zostały poprawnie rozegrane, zaufany człowiek partii

zaczyna o

ż

ywion

ą

konwersacj

ę

, w czasie której steruje swego rozmówc

ę

, uczestnika

centralnego bloku, w stron

ę

forum. Podczas gdy to czyni, inny działacz partyjny staje

tu

ż

przed nimi i idzie w tym samym kierunku. Najlepiej wyja

ś

ni

ć

ten manewr na

konkretnym przykładzie.

Przypu

ść

my,

ż

e zaufany człowiek partii X (Mr Sturdy) kieruje uczestnika

centralnego bloku Y (Mr Waverley, typ f) ku fotelowi na przedzie. Przed nimi idzie

działacz 2 (Mr Staunch), który siada, nie zwracaj

ą

c zupełnie uwagi na dwóch

m

ęż

czyzn id

ą

cych za nim. Staunch odwraca si

ę

teraz i kiwa r

ę

k

ą

komu

ś

z daleka.

Potem nachyla si

ę

,

ż

eby zamieni

ć

par

ę

uwag z kim

ś

, kto siedzi przed nim. Dopiero

kiedy Waverley usiadł, Staunch odwraca si

ę

ku niemu i woła: „Drogi przyjacielu —

jak

ż

e mi miło ci

ę

spotka

ć

!" I znów dopiero kilka minut pó

ź

niej spójrz znienacka na

Sturdy'ego i zdziwi si

ę

w sposób widoczny „Halo, Sturdy, nie przypuszczałem,

ż

e ci

ę

tu zobacz

ę

!'' i „Ju

ż

wyzdrowiałem - odpowiada Sturdy - to było tylko przezi

ę

bienie".

W ten sposób cały ten porz

ą

dek zaj

ę

cia" miejsc zaaran

ż

owano jako zupełnie

niespodziewany, przypadkowy i przyjacielski. Tak te

ż

ko

ń

czy si

ę

Pierwsza Faza owej

operacji, która b

ę

dzie dokładnie taka sama bej wzgl

ę

du na to, do jakiej kategorii

dany uczestnik centralnego bloku b

ę

dzie nale

ż

ał.

Faz

ę

Drug

ą

nale

ż

y dostosowa

ć

do charakteru człowieka, na którego nale

ż

y

wywrze

ć

wpływ. W przypadku pana Waverley (typ f) nale

ż

y - przeprowadzaj

ą

c Faz

ę

Drug

ą

- unika

ć

jakiejkolwiek dyskusji na temat omawianego problemu, lecz stworzy

ć

wra

ż

enie,

ż

e o wszystkim ju

ż

zadecydowano. Siedz

ą

c na przedzie, Waverley nie

b

ę

dzie mógł widzie

ć

wi

ę

kszo

ś

ci innych uczestników zebrania, zatem b

ę

dzie mu

mo

ż

na zasugerowa

ć

,

ż

e wła

ś

ciwie wszyscy oni my

ś

l

ą

podobnie.

- Doprawdy - rzecze Sturdy - nie wiem, po co tutaj przyszedłem. Widz

ę

,

ż

e co do

Punktu Czwartego panuje ju

ż

zupełna zgoda. Wszyscy koledzy, których spotkałem,

sprawiaj

ą

wra

ż

enie,

ż

e zdecydowali si

ę

za nim głosowa

ć

. (Albo głosowa

ć

przeciw

niemu, zale

ż

nie od okoliczno

ś

ci).

- To ciekawe - odpowiada Staunch. - Chciałem wła

ś

nie powiedzie

ć

to samo. Zdaje

si

ę

,

ż

e co do tego zagadnienia nie ma

ż

adnych w

ą

tpliwo

ś

ci.

- Prawd

ę

mówi

ą

c, ja sam jeszcze si

ę

nie zdecydowałem - powiada Sturdy. - Tyle

si

ę

o tym mówiło z wszystkich stron. Ale oponowanie byłoby naprawd

ę

strat

ą

czasu.

Co pan o tym my

ś

li, Waverley?

-

No có

ż

- mówi Waverley. - Przyznaj

ę

,

ż

e to sprawa raczej kłopotliwa. Z jednej

strony s

ą

słuszne powody

ż

eby zgodzi

ć

si

ę

z wnioskiem... Ale z drugiej... My

ś

li pan

ż

e to przejdzie?

- Mój drogi Waverley, mam zaufanie do pa

ń

skiego tej sprawie. Słusznie pan

powiedział,

ż

e wniosek ju

ż

przeszedł. - Och, rzeczywi

ś

cie? No có

ż

, wydaje mi si

ę

,

ż

e

jest wi

ę

kszo

ść

... Lub mo

ż

e raczej powinienbym powiedzie

ć

... __ Dzi

ę

kuj

ę

panu,

Waverley, za wyra

ż

enie pa

ń

skiej opinii - mówi Staunch. - Ja my

ś

l

ę

dokładnie tak

samo, ale szczególnie zale

ż

y mi na tym,

ż

eby pan si

ę

ze mn

ą

zgodził. Niczyjego

zdania nie ceni

ę

tak wysoko, jak pa

ń

skie.

Tymczasem Sturdy przechyla si

ę

,

ż

eby porozmawia

ć

z kim

ś

siedz

ą

cym w tylnym

rz

ę

dzie. W rzeczywisto

ś

ci mówi z cicha: „Jak si

ę

miewa pa

ń

ska

ż

ona? Wyszła ju

ż

ze

szpitala?" Jednak

ż

e kiedy odwraca si

ę

z powrotem, to po to, by o

ś

wiadczy

ć

,

ż

e

ludzie siedz

ą

cy z tyłu my

ś

l

ą

tak samo. Wniosek ju

ż

tak, jakby przeszedł. I dzieje si

ę

tak rzeczywi

ś

cie, je

ś

li cały manewr przebiega zgodnie z planem.

Podczas kiedy przeciwnik zajmował si

ę

opracowywaniem przemówie

ń

i

redagowaniem poprawek, strona operuj

ą

ca wy

ż

sz

ą

technik

ą

skoncentrowała swoje

wysiłki na unieruchomieniu ka

ż

dego uczestnika centralnego bloku pomi

ę

dzy dwoma

sprytnymi działaczami. W krytycznej chwili głosowania podniesienie si

ę

r

ą

k po obu

jego stronach rzeczywi

ś

cie zmusi niezdecydowanego do na

ś

ladowania tego gestu.

Gdyby przypadkiem zasn

ą

ł, jak to si

ę

cz

ę

sto zdarza członkom centralnego bloku z

kategorii d i e, jego r

ę

k

ę

uniesie kolega siedz

ą

cy po jego prawej stronie. T

ę

zasad

ę

wprowadzono jedynie po to,

ż

eby zapobiec uniesieniu obu r

ą

k

ś

pi

ą

cego, wiadomo

bowiem,

ż

e taki gest wywoływał niepo

żą

dane komentarze. W ten sposób przy tak

zabezpieczonym centralnym bloku wniosek zostanie przyj

ę

ty znaczn

ą

wi

ę

kszo

ś

ci

ą

głosów, lub te

ż

odrzucony, je

ś

li taka była intencja. Mo

ż

emy przyj

ąć

,

ż

e niemal w

ka

ż

dej dyskusyjnej sprawie, o której zadecydowa

ć

ma wola ludu, decyduj

ą

ludzie

b

ę

d

ą

cy członkami centralnego bloku. Dlatego szkoda czasu na przemówienia. Jedna

partia nigdy si

ę

nie zgodzi, a druga ju

ż

si

ę

zgodziła. Pozostaje blok centralny, a jego

członkowie dziel

ą

si

ę

na tych, którzy nie słysz

ą

tego, o czym si

ę

mówi, i na tych,

którzy tego nie rozumiej

ą

, je

ś

li nawet słysz

ą

. Dla zapewnienia sobie ich głosów

trzeba w pierwszym rz

ę

dzie przykładu innych, głosuj

ą

cych po obu stronach ka

ż

dego

z nich. Ich głosami mo

ż

e wi

ę

c rz

ą

dzi

ć

przypadek. O ile

ż

lepiej byłoby, gdyby -

przeciwnie - rz

ą

dził nimi zamierzony cel!

EKRAN OSOBOWO

Ś

CI

albo

formuła cocktailowa

Zasadniczym składnikiem techniki nowoczesnego

ż

ycia jest cocktail party.

Wszelkie kongresy mi

ę

dzynarodowe, naukowe i przemysłowe obracaj

ą

si

ę

wokół tej

instytucji. Wiadomo,

ż

e te zebrania s

ą

niemo

ż

liwe bez jednego przynajmniej

przyj

ę

cia cocktailowego. Jednak

ż

e dotychczas zbyt mało studiów naukowych

po

ś

wi

ę

cono jego funkcji i ewentualnej korzy

ś

ci. Nadszedł wi

ę

c czas,

ż

eby wnikliwie

rozwa

ż

y

ć

to zagadnienie. Co wła

ś

ciwie mamy zamiar osi

ą

gn

ąć

, wydaj

ą

c cocktail?

Na pytanie to mo

ż

na odpowiedzie

ć

w rozmaity sposób i wkrótce oka

ż

e si

ę

,

ż

e

jedno i to samo przyj

ę

cie mo

ż

e słu

ż

y

ć

rozmaitym celom. Wybierzmy na chybił trafił

jeden z nich i zobaczmy, w jaki sposób mo

ż

na go osi

ą

gn

ąć

o wiele szybciej i lepiej

przy zastosowaniu metody naukowej. We

ź

my na przykład problem ustalenia

wzgl

ę

dnej warto

ś

ci zgromadzonych tam osób. Mo

ż

emy przyj

ąć

,

ż

e ich oficjalne

stanowisko i pozycja w hierarchii społecznej i urz

ę

dniczej s

ą

ju

ż

znane. Ale jaki jest

rzeczywisty stopie

ń

ich wa

ż

no

ś

ci w zwi

ą

zku z prac

ą

, któr

ą

wykonuj

ą

? Cz

ę

sto si

ę

zdarza,

ż

e m

ęż

czy

ź

ni i kobiety, pełni

ą

cy kluczowe funkcje, nie piastuj

ą

najwy

ż

szych

stanowisk oficjalnych. Ten fakt,

ż

e wła

ś

nie oni maj

ą

wpływy, oka

ż

e si

ę

pod koniec

konferencji. O ile

ż

wi

ę

cej przyniosłoby nam po

ż

ytku, gdyby

ś

my mogli oceni

ć

ich

wa

ż

no

ść

na pocz

ą

tku! Otó

ż

w dokonaniu tej oceny mo

ż

e nam słu

ż

y

ć

wielk

ą

pomoc

ą

cocktail party, wydana w drugim dniu trwania kongresu.

Dla celów naszych bada

ń

zakładamy,

ż

e do pomieszczenia, w którym przyj

ę

cie

ma si

ę

odby

ć

, istnieje tylko jedno wej

ś

cie. Przyjmujemy nast

ę

pnie,

ż

e cała impreza

ma trwa

ć

dwie godziny, według czasu podanego na zaproszeniach, a wła

ś

ciwie dwie

godziny i dwadzie

ś

cia minut w rzeczywisto

ś

ci. Na koniec przyjmujemy,

ż

e trunki kr

ą

-

żą

swobodnie po całej przestrzeni, któr

ą

mamy do rozporz

ą

dzenia, gdy

ż

bar,

funkcjonuj

ą

cy w widocznym miejscu, zmieniłby natur

ę

problemu. Bior

ą

c pod uwag

ę

te wszystkie zało

ż

enia, jak

ż

e mamy teraz oceni

ć

istotne znaczenie obecnych tu

go

ś

ci w przeciwie

ń

stwie do ich znaczenia teoretycznego?

Pierwszym znanym faktem, na którym mo

ż

emy oprze

ć

nasz

ą

teori

ę

, jest

kierunek, w którym człowiek zwykł si

ę

porusza

ć

. Wiemy,

ż

e przybywaj

ą

cy go

ś

cie

automatycznie kieruj

ą

si

ę

ku lewej stronie salonu recepcyjnego. Ów lewostronny

kierunek ludzkiej fali posiada interesuj

ą

ce, a cz

ęś

ciowo biologiczne wytłumaczenie.

Serce znajduje si

ę

(czy te

ż

, mówi

ą

c

ś

ci

ś

le, zdaje si

ę

,

ż

e si

ę

znajduje) po lewej

stronie ciała. Dlatego przy bardziej prymitywnych sposobach wojowania pewnego

typu tarczy u

ż

ywano do osłony lewej strony walcz

ą

cego, który w prawej r

ę

ce trzymał

bro

ń

ofensywn

ą

. Normaln

ą

broni

ą

ofensywn

ą

był miecz noszony w pochwie.

Poniewa

ż

miecz nale

ż

ało dzier

ż

y

ć

w prawej r

ę

ce, pochw

ę

musiało si

ę

nosi

ć

z lewej

strony. A kiedy nosiło si

ę

pochw

ę

z lewej strony, stawało si

ę

rzecz

ą

fizycznie

niemo

ż

liw

ą

dosi

ąść

konia z jego prawej strony, chyba

ż

e chciało si

ę

usi

ąść

twarz

ą

do ogona - czego si

ę

jednak normalnie nie praktykowało. Je

ż

eli za

ś

dosiadałe

ś

konia

z lewej strony, chciałe

ś

go mie

ć

te

ż

po lewej stronie drogi,

ż

eby nie tamowa

ć

ruchu

podczas dosiadania. Dlatego te

ż

rzecz

ą

naturaln

ą

i wła

ś

ciw

ą

jest je

ź

dzi

ć

lew

ą

stron

ą

. Odwrotna praktyka (przyj

ę

ta w niektórych zacofanych krajach) absolutnie nie

godzi si

ę

z najgł

ę

bszymi instynktami historycznymi. Istota ludzka, wolna od

narzuconych jej arbitralnych zasad ruchu, kieruje si

ę

ku stronie lewej.

Drugim znanym faktem jest ten,

ż

e ludzie wol

ą

bok pokoju od jego

ś

rodka. Wida

ć

to cho

ć

by po sposobie, w jaki zapełnia si

ę

restauracja. Najpierw zajmowane s

ą

stoliki ustawione pod lew

ą

ś

cian

ą

, pó

ź

niej te w najdalszym ko

ń

cu sali, nast

ę

pnie te

pod praw

ą

ś

cian

ą

, a na samym ko

ń

cu (i to niech

ę

tnie) te po

ś

rodku. Niech

ęć

ludzka

do miejsca centralnego jest tak wielka,

ż

e zarz

ą

d lokalu cz

ę

sto w ogóle rezygnuje z

zapełnienia go; w ten sposób powstaje to, co nazywamy parkietem do ta

ń

ca. Nale

ż

y

sobie jednak zda

ć

spraw

ę

,

ż

e ten sposób zachowania si

ę

mo

ż

e by

ć

zm

ą

cony przez

jaki

ś

czynnik zewn

ę

trzny, jak np. widok na wodospad z okien w gł

ę

bi sali. Je

ś

li

jednak wył

ą

czymy katedry i lodowce, restauracja b

ę

dzie si

ę

zapełnia

ć

po wskazanej

linii, od strony lewej ku prawej.

Niech

ęć

do zajmowania przestrzeni centralnej wywodzi si

ę

z instynktów

przedhistorycznych. Człowiek jaskiniowy, wchodz

ą

cy do obcej jaskini i niepewny

przyj

ę

cia, pragn

ą

ł mie

ć

na wszelki wypadek

ś

cian

ę

za plecami, a przed sob

ą

jeszcze

nieco miejsca do walki. Po

ś

rodku jaskini czuł si

ę

zanadto nara

ż

ony na atak. Dlatego

sun

ą

ł pod

ś

cianami jaskini, chrz

ą

kaj

ą

c i

ś

ciskaj

ą

c maczug

ę

. Łatwo zauwa

ż

y

ć

,

ż

e

człowiek nowoczesny post

ę

puje zupełnie tak samo, mrucz

ą

c pod nosem i

poprawiaj

ą

c krawat. Zasadnicza tendencja ruchu na cocktail party jest taka sama,

jak w restauracji. Ludzie gromadz

ą

si

ę

z boku sali, jednak

ż

e nie tu

ż

pod

ś

cianami.

Je

ś

li zestawimy te dwa znane fakty, pr

ą

d lewostronny i skłonno

ść

do unikania

centrum, otrzymamy biologiczne wyja

ś

nienie zjawiska, które wszyscy

zaobserwowali

ś

my w praktyce: to znaczy kierunek poruszania si

ę

ludzi, zgodny z

kierunkiem ruchu wskazówek zegara. Mog

ą

by

ć

lokalne poprawki i odchylenia -

kobiety b

ę

d

ą

zbacza

ć

,

ż

eby unikn

ąć

osób, których nie znosz

ą

, lub z okrzykiem

„kochanie!" rzuca

ć

si

ę

ku osobom, których nie znosz

ą

jeszcze bardziej - lecz główny

nurt fali biegnie nieubłaganie wokół pokoju.

Ludzie, którzy co

ś

znacz

ą

, ludzie, którzy dosłownie „utrzymuj

ą

si

ę

na fali",

trzymaj

ą

si

ę

jej nurtu, płyn

ą

cego najsilniej. Poruszaj

ą

si

ę

za ruchem ogólnym z za-

chowaniem przeci

ę

tnej szybko

ś

ci. Ci, którzy sprawiaj

ą

wra

ż

enie przyklejonych do

ś

cian i zwykle zatopieni s

ą

w o

ż

ywionej rozmowie z lud

ź

mi spotykanymi co tydzie

ń

,

s

ą

nikim. Ci, którzy tłocz

ą

si

ę

w k

ą

tach pokoju, s

ą

nie

ś

miali i słabi. Ci, którzy d

ążą

ku

ś

rodkowi pokoju, s

ą

ekscentryczni i po prostu głupi.

Nast

ę

pnym przedmiotem naszych studiów jest pora, o której ludzie przybywaj

ą

.

Mo

ż

emy z zupełnym spokojem przyj

ąć

,

ż

e ludzie, którzy co

ś

znacz

ą

, przyb

ę

d

ą

o

czasie, który sami uznaj

ą

za odpowiedni. Nie b

ę

dzie ich w

ś

ród tych, którzy

ź

le

obliczyli czas trwania dojazdu i wobec tego zjawi

ą

si

ę

na dziesi

ęć

minut przed termi-

nem, w którym przyj

ę

cie powinno si

ę

rozpocz

ąć

. Nie b

ę

dzie ich w

ś

ród tych, którym

zatrzymały si

ę

zegarki, wobec czego wpadaj

ą

zdyszani wtedy, gdy przyj

ę

cie prawie

si

ę

ko

ń

czy. Nie, ci ludzie, których chcemy pozna

ć

, wybior

ą

odpowiedni

ą

chwil

ę

. Jaka

to b

ę

dzie chwila? B

ę

dzie te oczywi

ś

cie czas okre

ś

lony dwoma głównymi warunkami.

Nie b

ę

d

ą

oni chcieli wej

ść

na sal

ę

, dopóki nie zbierze si

ę

na niej do

ść

ludzi, którzy by

mogli obserwowa

ć

ich wej

ś

cie. Ale nie b

ę

d

ą

chcieli tak

ż

e przyby

ć

wtedy, kiedy inne

wa

ż

ne osoby odeszły ju

ż

(tak jak to zwykle robi

ą

) na inn

ą

party. Dlatego przybycie

ich wypadnie najwy

ż

ej w pół godziny po rozpocz

ę

ciu przyj

ę

cia i najwy

ż

ej na godzin

ę

przed jego przewidzianym ko

ń

cem. Daje nam to rozpi

ę

to

ść

nasuwaj

ą

c

ą

wniosek,

ż

e

optymalny czas przybycia nast

ą

pi dokładnie trzy kwadranse po godzinie podanej na

zaproszeniu, na przykład o 7.15, je

ś

li przyj

ę

cie ma si

ę

rozpocz

ąć

o 6.30. Istnieje

tutaj pokusa do stwierdzenia,

ż

e odkrycie optymalnego czasu przybycia jest

rozwi

ą

zaniem całego problemu.

Niektórzy studenci mogliby powiedzie

ć

: „Mniejsza o to, co stanie si

ę

pó

ź

niej.

Obserwuj drzwi wej

ś

ciowe ze stoperem w r

ę

ku i b

ę

dziesz miał odpowied

ź

". Bardziej

do

ś

wiadczony badacz potraktuje jednak t

ę

sugesti

ę

z łagodn

ą

drwin

ą

. Bo któ

ż

mo

ż

e

wiedzie

ć

, czy osoba przybywaj

ą

ca dokładnie o 7.15 rzeczywi

ś

cie miała zamiar

przyby

ć

o tej porze? Niektórzy mogli przyj

ść

dlatego,

ż

e nie zd

ąż

yli wcze

ś

niej, cho

ć

pragn

ę

li by

ć

o 6.30. Inni mogli przyj

ść

o tej porze s

ą

dz

ą

c,

ż

e jest pó

ź

niej ni

ż

jest.

Par

ę

osób mogło si

ę

zjawi

ć

nawet bez zaproszenia - go

ś

cie, których oczekiwano

gdzie indziej i w innym dniu. A zatem, jakkolwiek przyjmujemy wniosek,

ż

e ludzie,

którzy co

ś

znacz

ą

, powinni przyby

ć

pomi

ę

dzy 7.10 a 7.20, popełniliby

ś

my wielki

bł

ą

d, uwa

ż

aj

ą

c za osoby wa

ż

ne wszystkich, którzy przybywaj

ą

o tej porze.

W tym stadium naszego planu bada

ń

musimy sprawdzi

ć

i uzupełni

ć

nasz

ą

teori

ę

sposobem do

ś

wiadczalnym. Aby w pełni zrozumie

ć

pr

ą

d socjalny, powinni

ś

my uciec

si

ę

do techniki u

ż

ywanej w laboratorium hydraulicznym. W zakładzie tego rodzaju

uczony pragn

ą

cy stwierdzi

ć

, w jaki sposób woda b

ę

dzie opływa

ć

filar mostu, dodaje

do wody płyn

ą

cej po płycie szklanej nieco koszenili. Na szkle umieszcza swój model

filaru. Nast

ę

pnie fotografuje z góry wzór zaznaczony kolorowymi strumyczkami

wody. Otó

ż

chcieliby

ś

my oznaczy

ć

ludzi o uznanej warto

ś

ci zebranych na cocktail

party - pofarbowa

ć

ich jak gdyby koszenil

ą

- i sfotografowa

ć

ich ruch z galerii. Mo

ż

na

by przypuszcza

ć

,

ż

e przeprowadzenie bada

ń

po tej linii napotka trudno

ś

ci. Jednak

ż

e

na szcz

ęś

cie otrzymano informacje o pewnej kolonii brytyjskiej, w której ju

ż

dokonano „pofarbowania" pewnych okazów ludzkich.

Zdarzyło si

ę

mianowicie,

ż

e pewien dawny gubernator, mniej wi

ę

cej sto lat temu,

usiłował namówi

ć

godnych szacunku przedstawicieli m

ę

skiej cz

ęś

ci ludno

ś

ci,

ż

eby

nosili czarny strój wieczorowy zamiast białego. Jego perswazja i przykład zawiodły

kompletnie w stosunku do kupców, bankierów i prawników, lecz z konieczno

ś

ci

musieli mu by

ć

posłuszni urz

ę

dnicy administracji, którzy nie mieli w tej sprawie

wyboru. W rezultacie ustaliła si

ę

tradycja, której przestrzega si

ę

jeszcze dzi

ś

.

Wysocy urz

ę

dnicy rz

ą

dowi nosz

ą

si

ę

czarno, a wszyscy inni biało. No, a poniewa

ż

urz

ę

dnicy wci

ąż

jeszcze si

ę

licz

ą

w naszym osobliwym społecze

ń

stwie, łatwo było

badaczom problemu

ś

ledzi

ć

z galerii ich poruszanie si

ę

po sali. Co wi

ę

cej, mo

ż

na

było sfotografowa

ć

wzór owego poruszania si

ę

przy rozmaitych okazjach, potwier-

dzaj

ą

cy opisane dotychczas teorie i prowadz

ą

cy nas do ko

ń

cowego odkrycia, które

mo

ż

emy teraz ujawni

ć

.

Drobiazgowe obserwacje dowiodły ponad wszelk

ą

w

ą

tpliwo

ść

,

ż

e czarne fraki

przybywaj

ą

mniej wi

ę

cej pomi

ę

dzy 7.10 a 7.20;

ż

e kr

ążą

w lewo i posuwaj

ą

si

ę

wokół

pokoju;

ż

e unikaj

ą

k

ą

tów i

ś

cian i

ż

e nie zbli

ż

aj

ą

si

ę

do

ś

rodka. Dotychczas ich

zachowanie si

ę

dokładnie odpowiada naszej teorii. Ale teraz zauwa

ż

yli

ś

my inne,

nieoczekiwane zjawisko. Doszedłszy do pewnego punktu w dalekim, prawym kra

ń

cu

sali - co zaj

ę

ło im pół godziny - zatrzymuj

ą

si

ę

w tym samym miejscu, marudz

ą

c

przez dziesi

ęć

minut lub troch

ę

dłu

ż

ej. Potem nagle wychodz

ą

. Dopiero po długim i

uwa

ż

nym studiowaniu zdj

ęć

fotograficznych zdali

ś

my sobie spraw

ę

, co oznacza

takie post

ę

powanie. Ta pauza - stwierdzili

ś

my w ko

ń

cu - ma umo

ż

liwi

ć

innym

wa

ż

nym figurom dogonienie osób, które przybyły o 7.10, i czekanie na te, które

przychodz

ą

o 7.20. Rzeczywiste spotkanie si

ę

osób wa

ż

nych nie zabrało wiele

czasu. Ka

ż

da z nich chciała tylko, aby widzieli j

ą

inni, na dowód,

ż

e tam była. Kiedy

to nast

ą

piło, rozpoczynał si

ę

odwrót, który w ka

ż

dym wypadku ko

ń

czył si

ę

o 8.15.

Wiadomo teraz,

ż

e to, czego nauczyła nas obserwacja jednego społecze

ń

stwa,

mo

ż

na zastosowa

ć

do ka

ż

dego innego; a formuła jest łatwa do stosowania. A

ż

eby

znale

źć

ludzi, którzy naprawd

ę

co

ś

znacz

ą

, nale

ż

y podzieli

ć

(w my

ś

li) cał

ą

przestrze

ń

na kwadraty. Nast

ę

pnie pooznacza

ć

je literami od lewej ku prawej

(pocz

ą

wszy od wej

ś

cia): A, B, C, D, E i F. Ponumerowa

ć

kwadraty od wej

ś

cia a

ż

do

ko

ń

ca sali od 1 do 8. Godzin

ę

, o której przyj

ę

cie ma si

ę

rozpocz

ąć

, oznaczamy liter

ą

H. Ostatni go

ść

wyjdzie mniej wi

ę

cej w dwie godziny i dwadzie

ś

cia minut po

przybyciu pierwszych. Okre

ś

limy to jako: H + 140. Znalezienie ludzi, którzy naprawd

ę

co

ś

znacz

ą

, jest teraz zupełnie proste. S

ą

to ludzie zgrupowani w kwadracie E/7

pomi

ę

dzy H + 75 a H + 90. Najwa

ż

niejsz

ą

osob

ą

ze wszystkich b

ę

dzie ta, która stoi

w samym

ś

rodku grupy.

Studenci zdaj

ą

sobie spraw

ę

,

ż

e wa

ż

no

ść

tej formuły zale

ż

y od tego, aby nie była

ona powszechnie znana. Dlatego tre

ść

tego rozdziału nale

ż

y uwa

ż

a

ć

za poufn

ą

i

trzyma

ć

j

ą

w zupełnej tajemnicy. Studenci socjologii musz

ą

zatrzyma

ć

te informacje

dla siebie. Szeroka publiczno

ść

nie powinna ich czyta

ć

pod

ż

adnym warunkiem.

WIELKIE FINANSE

albo

punkt zaniku zainteresowania

Ludzie, którzy znaj

ą

si

ę

na wielkich finansach, nale

żą

do dwóch kategorii: tych,

którzy sami posiadaj

ą

olbrzymie fortuny, i tych, którzy nie maj

ą

ani grosza. Dla

rzeczywistego milionera milion funtów jest czym

ś

realnym i łatwym do poj

ę

cia. Dla

uczonego matematyka lub wykładowcy ekonomii (przyjmuj

ą

c,

ż

e obaj oni wła

ś

ciwie

umieraj

ą

z głodu) milion funtów jest ostatecznie czym

ś

równie realnym co tysi

ą

c,

poniewa

ż

nikt z nich nigdy nie posiadał

ż

adnej z tych sum. Ale

ś

wiat jest pełen ludzi,

którzy mieszcz

ą

si

ę

pomi

ę

dzy tymi dwiema kategoriami, którzy nie maj

ą

poj

ę

cia o

milionach, lecz dobrze umiej

ą

liczy

ć

w tysi

ą

cach, i to wła

ś

nie z nich składaj

ą

si

ę

głównie komisje finansowe. Rezultatem tego stanu rzeczy jest zjawisko cz

ę

sto ju

ż

obserwowane, lecz nigdy dot

ą

d nie zbadane. Mo

ż

na by je nazwa

ć

Prawem

Trywialno

ś

ci. Mówi

ą

c pokrótce, oznacza ono,

ż

e czas sp

ę

dzony na rozpatrywaniu

danego punktu zagadnienia jest odwrotnie proporcjonalny do sumy, o któr

ą

chodzi.

Skoro si

ę

nad tym zastanowi

ć

, trzeba przyzna

ć

,

ż

e stwierdzenie, jakoby prawo to

nigdy jeszcze nie było badane, jest niezupełnie słuszne. Dokonano ju

ż

pewnej pracy

na tym polu, lecz badania te szły drog

ą

, która prowadziła do nik

ą

d. Badacze

zakładali,

ż

e najwi

ę

ksz

ą

wag

ę

powinno si

ę

przykłada

ć

do kolejno

ś

ci, w jakiej

rozpatruje si

ę

punkty porz

ą

dku dziennego. Zakładali nast

ę

pnie,

ż

e najwi

ę

cej czasu

po

ś

wi

ę

ca si

ę

na omawianie pierwszych siedmiu punktów, nast

ę

pne punkty za

ś

przechodz

ą

ju

ż

automatycznie. Rezultat jest dobrze znany. Drwiny, z jakimi przyj

ę

to

odczyt dra Guggenheima na konferencji w Muttworth, mo

ż

na było wówczas uwa

ż

a

ć

za przesadne, jednak

ż

e wszelkie dalsze dyskusje na ten temat zdawały si

ę

wykazywa

ć

,

ż

e jego krytycy mieli słuszno

ść

. Stracono całe lata na badania, których

podstawowe zało

ż

enia były bł

ę

dne. Zdajemy sobie teraz spraw

ę

z tego,

ż

e kolejno

ść

w porz

ą

dku dziennym ma mniejsze znaczenie, przynajmniej o tyle, o ile dotyczy to

tego problemu. Uwa

ż

amy tak

ż

e, i

ż

dr Guggenheim miał szcz

ęś

cie,

ż

e udało mu si

ę

uciec w kalesonach, tak jak to zrobił. Gdyby o

ś

mielił si

ę

przedstawi

ć

swoje n

ę

dzne

argumenty na pó

ź

niejszej konferencji we wrze

ś

niu, spotkałby si

ę

z czym

ś

wi

ę

cej ni

ż

z drwin

ą

. Odniesiono by wra

ż

enie,

ż

e umy

ś

lnie zabiera wszystkim czas. Je

ś

li wi

ę

c

mamy dokona

ć

w tych badaniach jakiego

ś

post

ę

pu, musimy zignorowa

ć

to

wszystko, co uczyniono dotychczas. Musimy zacz

ąć

od pocz

ą

tku i w pełni zrozumie

ć

sposób, w jaki rzeczywi

ś

cie pracuje komisja finansowa. Na u

ż

ytek masowego

czytelnika mo

ż

na to przedstawi

ć

nast

ę

puj

ą

co, w formie dramatycznej:

Przewodnicz

ą

cy: Przechodzimy teraz do Punktu Dziewi

ą

tego. Zreferuje go nasz

skarbnik, Mr McPhail.

Mr McPhail: Le

ż

y przed panem, sir, kosztorys reaktora atomowego, uwidoczniony

w zał

ą

czniku H raportu podkomisji. Jak pan widzi, ogólny projekt i plan zostały za-

akceptowane przez profesora MeFission. Całkowity koszt wyniesie 10 000 000

funtów. Przedsi

ę

biorcy, panowie McNab i McHash, s

ą

dz

ą

,

ż

e prace powinny zosta

ć

uko

ń

czone w kwietniu 1963 r. Nasz konsultant, in

ż

ynier McFee, ostrzega jednak,

ż

e

powinni

ś

my liczy

ć

si

ę

z ich uko

ń

czeniem najwcze

ś

niej w pa

ź

dzierniku. Pogl

ą

d ten

popiera znany geofizyk, dr McHeap, powołuj

ą

c si

ę

na prawdopodobn

ą

konieczno

ść

palowania fundamentów. Plan głównego budynku le

ż

y przed panem - patrz zał

ą

cznik

IX - a jego odbitka na stole. Z przyjemno

ś

ci

ą

udziel

ę

wszelkich dalszych informacji,

jakich za

żą

daj

ą

członkowie komisji.

Przewodnicz

ą

cy: Dzi

ę

kuj

ę

za pa

ń

skie wyczerpuj

ą

ce obja

ś

nienie proponowanego

planu, panie McPhail. Prosz

ę

teraz obecnych tu członków o wyra

ż

enie swojego

zdania.

W tym miejscu musimy koniecznie przerwa

ć

i zastanowi

ć

si

ę

nad tym, jakiego

zdania mog

ą

by

ć

członkowie komisji. Przypu

ść

my,

ż

e jest ich jedenastu, ł

ą

cznie z

przewodnicz

ą

cym, lecz wył

ą

czywszy sekretarza. Z tych jedenastu członków czterech

- ł

ą

cznie z przewodnicz

ą

cym - nie wie, co to jest reaktor. Trzech spo

ś

ród po-

zostałych nie orientuje si

ę

, do czego on słu

ż

y. A z tych, którzy to wiedz

ą

, zaledwie

dwóch ma niejasne poj

ę

cie, ile powinien kosztowa

ć

. Jednym z nich jest Mr Isaacson,

drugim Mr Brickworth. Ka

ż

dy z nich mo

ż

e co

ś

na ten temat powiedzie

ć

. Przypu

ść

my,

ż

e Mr Isaacson mówi pierwszy.

Mr Isaacson: No có

ż

, panie przewodnicz

ą

cy, ja wolałbym mie

ć

nieco wi

ę

cej

zaufania do naszych przedsi

ę

biorców i do konsultanta. Gdyby

ś

my przede wszystkim

zwrócili si

ę

do profesora Levi i gdyby

ś

my zawarli kontrakt z panami Davidem i

Goliatem, byłbym pewniejszy tego całego planu. Pan Lyon-Daniels nie zabierałby

nam czasu denerwuj

ą

cymi przypuszczeniami na temat zwłoki w uko

ń

czeniu prac, a

dr Moj

ż

esz Bullrush powiedziałby nam definitywnie, czy palowanie b

ę

dzie potrzebne

czy nie.

Przewodnicz

ą

cy: Jestem pewien,

ż

e wszyscy umiemy oceni

ć

trosk

ę

pana

Isaacsona o wykonanie tej pracy w mo

ż

liwie najlepszy sposób. Ale zdaje mi si

ę

,

ż

e

jest ju

ż

troch

ę

za pó

ź

no na to,

ż

eby powoływa

ć

nowych doradców technicznych.

Przyznaj

ę

,

ż

e zasadniczy kontrakt musi jeszcze zosta

ć

podpisany, ale wydali

ś

my ju

ż

bardzo powa

ż

ne sumy. Je

ś

li odrzucimy porady, za które ju

ż

zapłacili

ś

my, b

ę

dziemy

musieli zapłaci

ć

drugie tyle. (Inni członkowie mrucz

ą

potakuj

ą

co).

Mr Isaacson: Chciałbym,

ż

eby moje uwagi zostały zaprotokołowane.

Przewodnicz

ą

cy: Oczywi

ś

cie. Zapewne Mr Brickworth ma w tej sprawie co

ś

do

powiedzenia?

Otó

ż

Mr Brickworth jest tutaj bodaj jedynym człowiekiem, który wie, o czym mówi.

Wiele miałby do powiedzenia. Nie ma zaufania do okr

ą

głej sumy 10 000 000 funtów.

Dlaczego to ma kosztowa

ć

wła

ś

nie tyle? Dlaczego musi si

ę

burzy

ć

stary budynek,

ż

eby zrobi

ć

miejsce na nowy fundament? Dlaczego tak wielk

ą

sum

ę

przeznaczono

na „nieprzewidziane wydatki"? I kto to w ogóle jest ten McHeap? Czy to ten sam,

którego w zeszłym roku zaskar

ż

yło Towarzystwo Naftowe „Trickle and Driedup"? Ale

Brickworth nie wie, od czego zacz

ąć

. Je

ś

li zacznie mówi

ć

o odbitce planu, inni

członkowie komisji nie potrafi

ą

jej odczyta

ć

. Musiałby zacz

ąć

od wyja

ś

nienia, czym w

ogóle jest reaktor, a nikt nie chciałby si

ę

przyzna

ć

,

ż

e tego jeszcze nie wiedział.

Lepiej nic nie mówi

ć

.

Mr Brickworth: Nie mam nic do powiedzenia.

Przewodnicz

ą

cy: Czy kto

ś

jeszcze z członków komisji chce zabra

ć

głos?

Doskonale. A zatem mog

ę

przyj

ąć

,

ż

e plany i kosztorysy zostały zatwierdzone?

Dzi

ę

kuj

ę

. Czy mog

ę

podpisa

ć

zasadniczy kontrakt w imieniu panów? (Pomruk

zgody). Dzi

ę

kuj

ę

. Mo

ż

emy teraz przej

ść

do Punktu Dziesi

ą

tego.

Wliczaj

ą

c kilka sekund na szeleszczenie papierami i rozwijanie wykresów, czas

po

ś

wi

ę

cony Punktowi Dziewi

ą

temu wynosił dokładnie dwie i pół minuty. Zebranie

przebiega sprawnie. Ale niektórym z jego uczestników jest troch

ę

głupio w zwi

ą

zku z

Punktem Dziewi

ą

tym. Zastanawiaj

ą

si

ę

w duchu, czy istotnie okazali w tym wypadku

swoj

ą

wa

ż

no

ść

. Jest ju

ż

zbyt pó

ź

no,

ż

eby kwestionowa

ć

schemat reaktora,

pragn

ę

liby jednak - zanim zebranie dobiegnie ko

ń

ca - zademonstrowa

ć

,

ż

e s

ą

przytomni i doskonale wiedz

ą

, co si

ę

tu dzieje.

Przewodnicz

ą

cy: Punkt Dziesi

ą

ty. Pomieszczenie na rowery dla urz

ę

dników.

Otrzymano kosztorys od panów Bodger i Woodworm, którzy podejmuj

ą

si

ę

wykona

ć

t

ę

prac

ę

za sum

ę

350 funtów. Plany i specyfikacje le

żą

przed wami, panowie.

Mr Softleigh: Panie przewodnicz

ą

cy, ta suma jest z pewno

ś

ci

ą

zbyt wysoka.

Widz

ę

,

ż

e dach ma by

ć

z aluminium. Czy dach azbestowy nie byłby ta

ń

szy?

Mr Holdfast: Zgadzam si

ę

z panem Softleigh co do sumy, lecz dach - moim

zdaniem - powinien by

ć

z ocynkowanego

ż

elaza. S

ą

dz

ę

,

ż

e pomieszczenie mogłoby

kosztowa

ć

300 funtów, albo nawet jeszcze mniej.

Mr Daring: Poszedłbym jeszcze dalej, panie przewodnicz

ą

cy. W

ą

tpi

ę

, czy to

pomieszczenie jest rzeczywi

ś

cie potrzebne. I tak robimy ju

ż

zbyt wiele dla naszych

urz

ę

dników. Kłopot z tym,

ż

e oni nigdy nie s

ą

zadowoleni. Nast

ę

pnym razem zachce

im si

ę

gara

ż

y.

Mr Holdfast: Nie, nie mog

ę

tutaj poprze

ć

pana Daringa. Wydaje mi si

ę

,

ż

e

pomieszczenie jest konieczne. Mam tylko w

ą

tpliwo

ś

ci co do materiału i kosztów...

Dyskusja

ż

ywo si

ę

rozwija. Suma 350 funtów mie

ś

ci si

ę

doskonale w poj

ę

ciu

wszystkich. Ka

ż

dy potrafi te

ż

sobie unaoczni

ć

wygl

ą

d pomieszczenia na rowery.

Dlatego dyskusja trwa czterdzie

ś

ci pi

ęć

minut, a jej mo

ż

liwym wynikiem jest

zaoszcz

ę

dzenie jakich

ś

50 funtów. Członkowie zebrania wygodnie rozpieraj

ą

si

ę

w

krzesłach z uczuciem dobrze spełnionego obowi

ą

zku.

Przewodnicz

ą

cy: Punkt Jedenasty. Napoje orze

ź

wiaj

ą

ce podawane na zebraniach

Poł

ą

czonego Komitetu Opieki Społecznej. Miesi

ę

cznie 35 szylingów.

Mr Softleigh: Jakie napoje podaje si

ę

przy tych okazjach?

Przewodnicz

ą

cy: O ile wiem, to kaw

ę

.

Mr Holdfast: To znaczy,

ż

e rocznie wyniesie to - zobaczmy - 21 funtów?

Przewodnicz

ą

cy: Wła

ś

nie tyle.

Mr Daring: Doprawdy, panie przewodnicz

ą

cy, zastanawiam si

ę

, czy to słuszne.

Jak długo trwaj

ą

te zebrania?

Teraz rozpoczyna si

ę

jeszcze bardziej zajadła dyskusja. W

ś

ród członków komisji

mog

ą

by

ć

tacy, którzy nie widz

ą

ró

ż

nicy pomi

ę

dzy azbestem a ocynkowanym

ż

elazem, lecz ka

ż

dy z nich zna si

ę

na kawie - wie, co to jest, jak powinno si

ę

j

ą

robi

ć

,

gdzie j

ą

nale

ż

y kupowa

ć

- i czy w ogóle nale

ż

y j

ą

kupowa

ć

. Ten punkt porz

ą

dku

dziennego członkowie komisji omawiaj

ą

godzin

ę

i kwadrans, a zako

ń

cz

ą

- prosz

ą

c

sekretarza o dodatkowe informacje i postanowi

ą

rozstrzygn

ąć

t

ę

spraw

ę

na

nast

ę

pnym zebraniu.

W tym miejscu nasuwa si

ę

pytanie, czy jeszcze mniejsza suma - 10 albo 5 funtów

- zaj

ę

łaby Komisji Finansowej proporcjonalnie wi

ę

cej czasu. Tego - trzeba przyzna

ć

-

wci

ąż

jeszcze nie wiemy. Tymczasem musimy doj

ść

do wniosku,

ż

e istnieje punkt, w

którym nast

ę

puje zupełne odwrócenie zagadnienia, poniewa

ż

członkowie komisji

s

ą

dz

ą

,

ż

e suma nie jest godna ich uwagi. Badania musz

ą

zmierza

ć

w kierunku

ustalenia punktu, w którym to odwrócenie nast

ę

puje.

Przej

ś

cie od debaty na temat 20 funtów (godzina i kwadrans) do debaty na temat

10 000 000 funtów (dwie i pół minuty) jest rzeczywi

ś

cie gwałtowne. Tym bardziej

interesuj

ą

ce byłoby ustalenie dokładnego punktu, w którym ono zachodzi. Co wi

ę

cej,

posiadałoby to znaczenie praktyczne. Przypu

ść

my, na przykład,

ż

e punkt zaniku

zainteresowania reprezentuje suma 15 funtów. Wówczas skarbnik, maj

ą

c na

porz

ą

dku dziennym punkt mówi

ą

cy o sumie 26 funtów, mógłby zdecydowa

ć

si

ę

na

przedstawienie go w dwóch punktach, z których jeden dotyczyłby 14, a drugi 12

funtów, co przyniosłoby wyra

ź

n

ą

oszcz

ę

dno

ść

czasu i wysiłku.

Wnioski w tym stanie rzeczy mog

ą

by

ć

zaledwie prowizoryczne, istnieje jednak

pewien powód, aby przypuszcza

ć

,

ż

e punkt zaniku zainteresowania reprezentuje

suma, któr

ą

ka

ż

dy poszczególny członek komisji straciłby bez bólu w wyniku zakładu

lub któr

ą

mógłby zapisa

ć

na cel dobroczynny. Badania po tej linii, przeprowadzone

na wy

ś

cigach i w kaplicach metodystów, mogłyby zaprowadzi

ć

daleko w kierunku

rozwi

ą

zania problemu. O wiele wi

ę

ksza trudno

ść

powstałaby, gdyby

ś

my próbowali

odkry

ć

dokładny punkt, w którym dana suma staje si

ę

zbyt wysoka,

ż

eby o niej w

ogóle dyskutowa

ć

. Jednak

ż

e jedno wydaje si

ę

jasne: mianowicie

ż

e czas

po

ś

wi

ę

cony dyskusji nad 10 000 000 funtów i nad 10 funtami jest wła

ś

ciwie taki sam.

W ka

ż

dym razie ustalony obecnie czas dwóch i pół minut nie jest dokładny, istnieje

pewna jego rozpi

ę

to

ść

- gdzie

ś

pomi

ę

dzy dwoma a czterema i pół minutami ;- która

wystarcza do omówienia zarówno najwi

ę

kszych, jak i najmniejszych sum.

Wiele jeszcze bada

ń

zostaje do przeprowadzenia, lecz rezultaty ko

ń

cowe - po ich

opublikowaniu - b

ę

d

ą

z pewno

ś

ci

ą

ogromnie interesuj

ą

ce i przynios

ą

ludzko

ś

ci na-

tychmiastow

ą

korzy

ść

.

PLANY I BUDOWLE

albo

gmach administracyjny

Ka

ż

dy, kto studiuje ludzkie instytucje, dobrze zna typowy test, według którego

mo

ż

na ustali

ć

znaczenie poszczególnego urz

ę

dnika. Ilo

ść

drzwi, które nale

ż

y

przej

ść

, liczba jego osobistych sekretarzy, liczba aparatów telefonicznych na jego

biurku - te trzy cyfry wzi

ę

te razem z grubo

ś

ci

ą

dywanu w centymetrach dały nam

prosty wzór, zgadzaj

ą

cy si

ę

niemal na całym

ś

wiecie. Jest spraw

ą

mniej znan

ą

,

ż

e

ten sam rodzaj oblicze

ń

stosuje si

ę

, lecz na odwrót, do samej instytucji.

We

ź

my na przykład organizacj

ę

wydawnicz

ą

. Wydawcy okazuj

ą

- jak wiemy -

siln

ą

tendencj

ę

do

ż

ycia w chaotycznym niechlujstwie. Przybysza, który zwraca si

ę

ku prawdopodobnemu wej

ś

ciu, wyprowadza si

ę

na zewn

ą

trz i prowadzi wokół bloku,

poprzez zaułek i trzy kondygnacje schodów. Zakład badawczy jest z reguły

usytuowany podobnie, na parterze czego

ś

, co było niegdy

ś

domem prywatnym;

wal

ą

ca si

ę

drewniana sie

ń

prowadzi st

ą

d do baraku z falistej blachy, w którym był

niegdy

ś

ogród. A czy

ż

wszyscy nie znamy - co wi

ę

cej - wygl

ą

du mi

ę

dzynarodowego

lotniska? Kiedy wynurzamy si

ę

z samolotu, widzimy (po prawej lub po lewej) wysok

ą

budowl

ę

otoczon

ą

rusztowaniem. Potem stewardessa prowadzi nas do baraku z

azbestowym dachem. Nawet przez chwil

ę

nie przypuszczamy,

ż

e mogłoby by

ć

inaczej. Z chwil

ą

kiedy budowa gmachu zostanie uko

ń

czona, lotnisko zostanie

przeniesione gdzie indziej.

Wspomniane instytucje - jakkolwiek bardzo

ż

ywotne i produktywne - pracuj

ą

w tak

podłych i prowizorycznych warunkach,

ż

e z ulg

ą

chcieliby

ś

my zwróci

ć

si

ę

do

instytucji urz

ą

dzonej od samego pocz

ą

tku wygodnie i z godno

ś

ci

ą

. Zewn

ę

trzne drzwi

z br

ą

zu i ze szkła umieszczone s

ą

po

ś

rodku symetrycznej fasady. Wyglansowane

buty prze

ś

lizguj

ą

si

ę

łagodnie po błyszcz

ą

cym chodniku do l

ś

ni

ą

cej i cichej windy.

Niezwykle kulturalna panienka z recepcji powie co

ś

szeptem karminowych warg do

ś

nie

ż

nobiałej słuchawki. Wska

ż

e ci chromowany fotel, przepraszaj

ą

c ol

ś

niewaj

ą

cym

u

ś

miechem za krótk

ą

, lecz nieuniknion

ą

chwil

ę

czekania. Podnosz

ą

c wzrok znad

barwnego magazynu, zauwa

ż

ysz, jak szerokie korytarze wiod

ą

promieni

ś

cie ku

departamentom A, B i C. Spoza zamkni

ę

tych drzwi dobiega stłumiony szmer

zdyscyplinowanej pracy. W minut

ę

pó

ź

niej grz

ęź

niesz po kostki w dywanie w

gabinecie dyrektora, brn

ą

c wytrwale ku jego odległemu, schludnemu biurku.

Zahipnotyzowany niewzruszonym spojrzeniem szefa, onie

ś

mielony obrazem

Matisse'a, wisz

ą

cym na

ś

cianie, poczujesz,

ż

e znalazłe

ś

nareszcie o

ś

rodek

prawdziwie sprawnej działalno

ś

ci.

W rzeczy samej nie odkryłe

ś

niczego w tym rodzaju. Wiadomo,

ż

e doskonało

ść

zaplanowanego układu osi

ą

gaj

ą

tylko instytucje znajduj

ą

ce si

ę

w stanie upadku. Ten

wyra

ź

nie paradoksalny wniosek oparty jest na bogatych badaniach archeologicznych

i historycznych, których bardziej poufnymi szczegółami nie mamy tu potrzeby si

ę

zajmowa

ć

. Jako ogóln

ą

zasad

ę

przyj

ę

to jednak metod

ę

wybierania i oznaczania dat

powstania tych gmachów, które jak si

ę

zdawało, były doskonale zaprojektowane dla

celów, którym miały słu

ż

y

ć

. Ich studia porównawcze skłoniły do przyj

ę

cia wniosku,

ż

e

doskonało

ść

planowania jest objawem upadku. W okresie pasjonuj

ą

cych odkry

ć

i

post

ę

pu nie ma czasu na planowanie doskonałych siedzib. Czas na to przychodzi

pó

ź

niej, wtedy, kiedy cała wa

ż

na praca została ju

ż

wykonana. Doskonało

ść

, wiemy o

tym, jest ostateczno

ś

ci

ą

; a ostateczno

ść

jest

ś

mierci

ą

.

Przypadkowemu tury

ś

cie, przej

ę

temu nabo

ż

n

ą

czci

ą

przed Bazylik

ą

Ś

wi

ę

tego

Piotra w Rzymie, musi si

ę

wydawa

ć

,

ż

e Bazylika i Watykan tworzyły idealn

ą

opraw

ę

dla władzy papieskiej u samego szczytu jej presti

ż

u i pot

ę

gi. Tutaj - rozmy

ś

la turysta

- musiał Innocenty III rzuca

ć

swe grzmi

ą

ce kl

ą

twy. Tutaj musiał Grzegorz VII układa

ć

prawa. Ale rzut oka do przewodnika przekona turyst

ę

,

ż

e naprawd

ę

pot

ęż

ni papie

ż

e

panowali na długo przedtem, zanim wzniesiono obecn

ą

kopuł

ę

, a nierzadko panowali

gdzie indziej. Wi

ę

cej jeszcze, pó

ź

niejsi papie

ż

e utracili połow

ę

swego autorytetu, gdy

prace nad budow

ą

jeszcze trwały. Juliusz II, który zadecydował o podj

ę

ciu budowy, i

Leon X, który zaaprobował szkic Rafaela, zmarli na długo przedtem, zanim budowle

przybrały obecny kształt. Pałac Bramantego był budowany a

ż

do r. 1565, wielki

ko

ś

ciół został po

ś

wi

ę

cony dopiero w r. 1626, a plac kolumnowy uko

ń

czony w r.

1667. Wielkie dni papiestwa min

ę

ły, zanim jeszcze w ogóle zaprojektowano t

ę

doskonał

ą

siedzib

ę

. W okresie jej uko

ń

czenia ju

ż

o nich niemal zapomniano.

Łatwo mo

ż

na udowodni

ć

,

ż

e to nast

ę

pstwo wydarze

ń

wcale nie jest wyj

ą

tkowe.

Tak

ą

wła

ś

nie kolejno

ść

mo

ż

emy dostrzec w historii Ligi Narodów. Koncentrowały si

ę

wokół niej wielkie nadzieje od jej zacz

ą

tków w r. 1920 a

ż

do roku mniej wi

ę

cej 1930.

Najpó

ź

niej około r. 1933 okazało si

ę

,

ż

e eksperyment si

ę

nie udał. Jednak

ż

e fizy-

czne uciele

ś

nienie Ligi, Pałac Narodów, otwarto dopiero w r. 1937. Była to z

pewno

ś

ci

ą

budowla godna podziwu. Gł

ę

boka my

ś

l o

ż

ywiała plany budowy

sekretariatu i sal obrad, pomieszcze

ń

dla komisji i restauracji. Było tam wszystko, na

co sta

ć

ludzk

ą

pomysłowo

ść

, z wyj

ą

tkiem, rzecz jasna, samej Ligi. W roku, w którym

Pałac oficjalnie otwarto. Liga wła

ś

ciwie przestała istnie

ć

.

Mo

ż

na by zauwa

ż

y

ć

,

ż

e Pałac Wersalski jest dowodem czego

ś

zupełnie

przeciwnego - architektonicznym wcieleniem monarchii Ludwika XIV u jej szczytu.

Ale tu znowu fakty zaprzeczaj

ą

teorii, Bo chocia

ż

Wersal mo

ż

e uosabia

ć

triumfalnego ducha epoki, to przecie

ż

uko

ń

czono go ju

ż

pod koniec panowania, a

cz

ęś

ciowo nawet za nast

ę

pnego króla. Gmach Wersalu powstał w przewa

ż

nej cz

ęś

ci

pomi

ę

dzy rokiem 1669 a 1685. Król przeprowadził si

ę

tam dopiero w r. 1682, a

nawet wtedy prace jeszcze trwały. Słynna królewska sypialnia była nie zamieszkana

a

ż

do r. 1701, a kaplic

ę

uko

ń

czono dopiero w dziewi

ęć

lat pó

ź

niej. Nie wcze

ś

niej ni

ż

w r. 1756 zacz

ę

to dopiero Wersal uwa

ż

a

ć

raczej za siedzib

ę

rz

ą

du ni

ż

za królewsk

ą

rezydencj

ę

. Z drugiej strony, istotne triumfy Ludwika XIV miały miejsce przewa

ż

nie

przed r. 1679, szczyt swej kariery osi

ą

gn

ą

ł król w r. 1682, a około 1685 jego pot

ę

ga

zacz

ę

ła upada

ć

.

Według słów jednego z historyków, Ludwik, przenosz

ą

c si

ę

do Wersalu,

„piecz

ę

tował ju

ż

kres swego losu i

ż

ycia". Inny powiada o Wersalu,

ż

e „cało

ść

...

uko

ń

czona została wła

ś

nie wtedy, gdy rozpocz

ą

ł si

ę

upadek pot

ę

gi Ludwika". Trzeci

milcz

ą

co popiera t

ę

teori

ę

, opisuj

ą

c okres 1685:-1713 jako „lata upadku". Innymi

słowy, turysta s

ą

dz

ą

cy,

ż

e Wersal był miejscem, z którego Turenne wyruszał ku

zwyci

ę

stwom, myli si

ę

zasadniczo. Bardziej poprawne historycznie byłoby

wyobra

ż

enie sobie, jak bardzo zakłopotani musieli by

ć

w tych murach ci, którzy

przybyli z wie

ś

ciami o kl

ę

sce pod Blenheim. W pałacu, błyszcz

ą

cym emblematami

zwyci

ę

stw, nie bardzo zapewne wiedzieli, w któr

ą

stron

ę

patrze

ć

.

Kiedy wspomina si

ę

Blenheim, musi si

ę

naturalnie pomy

ś

le

ć

o pałacu tej nazwy,

zbudowanym dla zwyci

ę

skiego ksi

ę

cia Marlborough. Tu znowu mamy budynek ide-

alnie zaplanowany, tym razem przeznaczony na miejsce wypoczynku bohatera

narodowego. Jego heroiczne proporcje s

ą

mo

ż

e bardziej dramatyczne ni

ż

wygodne,

ale ogólne wra

ż

enie jest wła

ś

nie takie, jakie było zamierzeniem architektów.

ś

adna

inna sceneria nie byłaby bardziej odpowiednia jako tło dla legendy.

ś

adna inna sie-

dziba nie byłaby wła

ś

ciwszym miejscem dla spotka

ń

dawnych towarzyszy w rocznic

ę

bitwy.

Przyjemno

ść

, jak

ą

znajdujemy w wyobra

ż

eniu sobie tej sceny, psuje jednak

ś

wiadomo

ść

,

ż

e nigdy si

ę

ona nie zdarzyła. Ksi

ążę

nigdy tu nie mieszkał i nigdy

nawet nie widział tej siedziby po jej uko

ń

czeniu. Jego rzeczywista rezydencja

mie

ś

ciła si

ę

w Holywell w pobli

ż

u St. Albans i (kiedy był w Londynie) w Marlborough

House. Umarł w Windsor Lodge, a wiadomo,

ż

e jego dawni towarzysze spotykali si

ę

i ucztowali w namiocie. Budowa Blenheim trwała długo, nie ze wzgl

ę

du na

opracowywanie jej planów - te bowiem były zupełnie dostatecznie opracowane - lecz

dlatego,

ż

e ksi

ążę

był w niełasce, a nawet dwa lata sp

ę

dził na wygnaniu, i to wła

ś

nie

w okresie, w którym mógłby by

ć

ś

wiadkiem uko

ń

czenia pałacu.

A có

ż

powiedzie

ć

o monarchii, której ksi

ążę

Marlborough słu

ż

ył? Podobnie jak

teraz tury

ś

ci z przewodnikiem w r

ę

ku w

ę

druj

ą

poprzez Oran

ż

eri

ę

lub Galerie des

Glaces, tak archeolog przyszło

ś

ci mo

ż

e kiedy

ś

zwiedza

ć

to, co niegdy

ś

było

Londynem. I mo

ż

e si

ę

zdarzy

ć

,

ż

e w ruinach Pałacu Buckingham ujrzy prawdziwe

oblicze monarchii brytyjskiej. B

ę

dzie kroczył wielk

ą

alej

ą

od Łuku Admiralicji do

bramy pałacowej. Odtworzy sobie przedni dziedziniec i centralny balkon, my

ś

l

ą

c

przez cały czas o tym, jak bardzo odpowiednia była ta siedziba dla pot

ęż

nego

władcy, którego pot

ę

ga si

ę

gała a

ż

do odległych cz

ęś

ci

ś

wiata. Nawet dzisiejszy

Amerykanin ma ochot

ę

pokiwa

ć

głow

ą

nad zarozumiało

ś

ci

ą

Jerzego III,

intronizowanego z tak uroczyst

ą

pomp

ą

. Ale znowu stwierdzamy,

ż

e wszyscy istotnie

pot

ęż

ni monarchowie mieszkali gdzie indziej, w gmachach, które ju

ż

od dawna nie

istniej

ą

- w Greenwich czy w Nonesueh, w Kenilworth czy Whitehall.

Budowniczym Pałacu Buckingham był Jerzy IV, którego nadworny architekt John

Nash ponosi odpowiedzialno

ść

za to, co w swoim czasie nazwano „ogólnym

zepsuciem i strywializowaniem smaku". Ale sam Jerzy IV, który mieszkał w Carlton

House lub w Brighton, nigdy nie widział uko

ń

czonej budowli; tak samo Wilhelm IV,

który nakazał jej wyko

ń

czenie. Dopiero królowa Wiktoria przeniosła tam sw

ą

rezydencj

ę

w r. 1837, wychodz

ą

c za m

ąż

ju

ż

w nowym pałacu w r. 1840. Lecz jej

pierwszy entuzjazm dla Pałacu Buckingham był stosunkowo krótkotrwały. Jej m

ąż

o

wiele bardziej lubił Windsor, a i ona sama wolała pó

ź

niej Balmoral lub Osborne. Je

ś

li

wi

ę

c mamy by

ć

dokładni, to splendory Pałacu Buckingham nale

ż

y ł

ą

czy

ć

z

pó

ź

niejszym ju

ż

okresem monarchii

ś

ci

ś

le konstytucyjnej. Powstał on w okresie, w

którym władza przypadła parlamentowi.

Dlatego w tym miejscu czym

ś

naturalnym byłoby pytanie, czy Pałac

Westminsterski, w którym odbywa swoje zebrania Izba Gmin, jest sam w sobie

rzeczywistym wyrazem władzy parlamentarnej. Przedstawia on - bez w

ą

tpienia --

wspaniałe dzieło planowania, umiej

ę

tnie przystosowane do odbywania debat, a

ponadto dysponuj

ą

ce obszernymi pomieszczeniami dla wszelkich innych celów - dla

spotka

ń

komisji, spokojnych studiów, pokrzepienia si

ę

i picia herbaty (na tarasie).

Posiada on wszystko, czego tylko ustawodawca mógłby zapragn

ąć

, i wszystko to

uciele

ś

nione w budowli, pełnej olbrzymiej godno

ś

ci i komfortu.

Powinien on - cho

ć

zaledwie o

ś

mielamy si

ę

to przypuszcza

ć

- pochodzi

ć

z okresu,

w którym władza parlamentarna była u szczytu pot

ę

gi. Ale raz jeszcze daty nie

zgadzaj

ą

si

ę

z tym schematem. Pierwotna Izba, w której Pitt i Fox prze

ś

cigali si

ę

w

krasomówstwie, została zniszczona przez po

ż

ar w r. 1834. Zdaje si

ę

,

ż

e była ona ró-

wnie sławna ze swych niewygód, co z wysokiego poziomu debat. Obecn

ą

budowl

ę

rozpocz

ę

to w r. 1840, cz

ęś

ciowo oddano do u

ż

ytku w r. 1852, lecz nie była ona

jeszcze uko

ń

czona, kiedy w r. 1860 zmarł architekt. Swój obecny wygl

ą

d przybrała

wreszcie około r. 1868. Otó

ż

nie mo

ż

emy ju

ż

dłu

ż

ej uwa

ż

a

ć

tego za zbieg

okoliczno

ś

ci,

ż

e upadek parlamentu nale

ż

y przypisa

ć

- bez wszelkiej dyskusji -

wydaniu ustawy o Reformie w r. 1867. W nast

ę

pnym roku cała inicjatywa w

prawodawstwie przeszła z parlamentu na gabinet. Presti

ż

zwi

ą

zany z literami „M.P."

* zacz

ą

ł gwałtownie spada

ć

i odt

ą

d mo

ż

na jedynie powiedzie

ć

,

ż

e „pewne znaczenie,

jakkolwiek skromne, zachowali prywatni posłowie". Wielkie dni min

ę

ły.

Nie mo

ż

na powiedzie

ć

tego samego o rozmaitych ministerstwach, które

zdobywały sobie znaczenie proporcjonalnie do upadku parlamentu. Drog

ą

odpowiednich bada

ń

mo

ż

na stwierdzi

ć

,

ż

e działalno

ść

Ministerstwa Indii osi

ą

gn

ę

ła

szczyt, kiedy znalazło ono pomieszczenie w Westminster Palace Hotel. Jednak

ż

e

bardziej jeszcze znamienny jest ostatnio obserwowany rozwój Ministerstwa Kolonii.

Albowiem podczas gdy imperium brytyjskie zostało zbudowane głównie w okresie,

w którym Ministerstwo Kolonii (je

ś

li w ogóle takie ju

ż

istniało) zajmowało przy-

padkowe pomieszczenia przy Downing Street, to w okresie, gdy przeniosło si

ę

ono

do budynków rzeczywi

ś

cie na ten cel przeznaczonych, rozpocz

ę

ła si

ę

nowa faza

polityki kolonialnej. Stało si

ę

to w r. 1875 i budowla została nie

ź

le zaprojektowana

jako tło dla kl

ę

sk wojny burskiej. Ale Ministerstwo Kolonii zacz

ę

ło nowe

ż

ycie

podczas drugiej wojny

ś

wiatowej. Wraz z przeprowadzk

ą

do prowizorycznych i

bardzo niewygodnych lokali przy ulicy Great Smith - lokali wydzier

ż

awionych od

Ko

ś

cioła Anglika

ń

skiego i przeznaczonych na cel zupełnie inny: brytyjska polityka

kolonialna weszła w t

ę

faz

ę

m

ą

drej działalno

ś

ci, która bez w

ą

tpienia zako

ń

czy si

ę

wraz z uko

ń

czeniem nowego gmachu, projektowanego na miejscu starego Szpitala

Westminsterskiego. Pocieszaj

ą

ce,

ż

e prace nad t

ą

budow

ą

jeszcze si

ę

nie zacz

ę

ły.

Ale

ż

aden inny brytyjski przykład nie mo

ż

e dorówna

ć

znaczeniu historii z New

Delhi. Nigdzie indziej nie powierzono brytyjskim architektom zaprojektowania tak

wielkiej stolicy jako siedziby rz

ą

du tak ogromnie licznej ludno

ś

ci. Zamiar wybrania na

stolic

ę

New Delhi ogłoszono na placu Imperial Durbar w r. 1911, wówczas, kiedy król

Jerzy V był nast

ę

pc

ą

Mogoła na tak zwanym Pawim Tronie. Wtedy sir Edwin Lutyens

zacz

ą

ł projektowa

ć

plany brytyjskiego Wersalu, wspaniałego w koncepcji, rozległego

w szczegółach, mistrzowskiego w rysunku i pot

ęż

nego w skali. Jednak

ż

e etapy

post

ę

pu robót nad jego wyko

ń

czeniem odpowiadaj

ą

licznym stadiom załamywania

si

ę

polityki.

Ustawa o utworzeniu rz

ą

du Indii z r. 1909 stanowiła preludium do wszystkiego, co

nast

ą

piło: zamachu na

ż

ycie wicekróla w r. 1912, deklaracji z r. 1917, raportu

Montagu-Chelmsford z r. 1918 i jego urzeczywistnienia w r. 1920. Lord Irwin

rzeczywi

ś

cie wprowadził si

ę

do swego nowego pałacu w r. 1929, w roku, w którym

partia Kongresu za

żą

dała niepodległo

ś

ci, w roku, w którym otwarto Konferencj

ę

Okr

ą

głego Stołu i na rok przed rozpocz

ę

ciem si

ę

kampanii biernego oporu wobec

władz brytyjskich. Mo

ż

na by - cho

ć

byłoby to nudne - prze

ś

ledzi

ć

cał

ą

t

ę

histori

ę

a

ż

do dnia, w którym Brytyjczycy wreszcie si

ę

wycofali, i wykaza

ć

, jak ka

ż

da faza

odwrotu dokładnie pokrywała si

ę

z nowym triumfem budowlanym. To, co w ko

ń

cu

powstało, było ni mniej, ni wi

ę

cej, tylko mauzoleum.

Upadek brytyjskiego imperializmu rozpocz

ą

ł si

ę

w rzeczywisto

ś

ci od

powszechnych wyborów w r. 1906 i od zwyci

ę

stwa - przy tej okazji - idei liberalnych i

na pół socjalistycznych. Dlatego nikogo nie powinna dziwi

ć

uwaga,

ż

e rok 1906 jest

dat

ą

uko

ń

czenia wykutych w niezniszczalnym granicie drzwi w gmachu Ministerstwa

Wojny. Bitw

ą

pod Waterloo mo

ż

na było kierowa

ć

z n

ę

dznych biur wokół Horse

Guards Parad

ę

. Ale plany zaatakowania Dardaneli zaakceptowano dla kontrastu -w

pomieszczeniach pełnych godno

ś

ci. Czy

ż

by kunsztowne rozplanowanie Pentagonu

w Arlington, Virginia, miało da

ć

now

ą

, znamienn

ą

nauczk

ę

projektantom? Nieładnie

byłoby dopatrywa

ć

si

ę

elementu logiki w usytuowaniu Pentagonu obok Cmentarza

Narodowego, lecz sprawa ta wydaje si

ę

co najmniej godna zbadania.

W ka

ż

dym razie to pewne,

ż

e wpływowy czytelnik niniejszego rozdziału mógłby

przedłu

ż

y

ć

ż

ycie umieraj

ą

cej instytucji, pozbawiaj

ą

c j

ą

jej pysznej siedziby. Z cał

ą

pewno

ś

ci

ą

za

ś

mógłby zapobiec temu, aby dana organizacja zadławiła si

ę

sama ju

ż

w chwili narodzin. A

ż

roi si

ę

od przykładów nowych instytucji ju

ż

z pełnym sztabem

dyrektorów, konsultantów i urz

ę

dników, zebranych razem w-gmachu specjalnie dla

nich przeznaczonym. Do

ś

wiadczenie poucza,

ż

e taka instytucja ginie. Dławi si

ę

własn

ą

doskonało

ś

ci

ą

. Nie mo

ż

e zapu

ś

ci

ć

korzeni z powodu braku gleby. Nie mo

ż

e

rosn

ąć

w sposób naturalny, poniewa

ż

ju

ż

jest dorosła. Bezpłodna z samej swej natu-

ry, nie mo

ż

e nawet kwitn

ąć

.

„DEGRENGOLITIS"

albo

obezwładniaj

ą

cy parali

ż

Na ka

ż

dym kroku spotykamy pewien typ organizacji (administracyjnej, handlowej

czy akademickiej), w której wy

ż

si urz

ę

dnicy s

ą

zaharowani i t

ę

pi, ci troch

ę

ni

ż

si -

rozwijaj

ą

pewn

ą

aktywno

ść

jedynie we wzajemnym intrygowaniu, najmłodsi za

ś

- s

ą

nic niewarci albo lekkomy

ś

lni. Niewielkie stawia si

ę

sobie zadania. Niczego si

ę

nie

osi

ą

ga. A zastanawiaj

ą

c si

ę

nad tym smutnym obrazem, dochodzimy do wniosku,

ż

e

kierownicy tych organizacji zrobili wszystko, na co ich było sta

ć

, walczyli z

przeciwno

ś

ciami losu, a w ko

ń

cu przyznali,

ż

e ponie

ś

li kl

ę

sk

ę

.

W

ś

wietle ostatnich studiów okazuje si

ę

jednak,

ż

e nie ma potrzeby przyznania

si

ę

do takiej kl

ę

ski. Powa

ż

ny bowiem procent instytucji umieraj

ą

cych, dotychczas

zbadanych, znalazł si

ę

w stanie ostatecznego upadku celowo i po długotrwałym

wysiłku. Upadek ten jest wyra

ź

nie wynikiem choroby, lecz choroby w du

ż

ej mierze

dobrowolnie sobie zainfekowanej. Od pierwszych oznak tego stanu post

ę

p choroby

podsycano, jej przyczyny pogł

ę

biano, a objawy witano z rado

ś

ci

ą

. Jest to choroba

polegaj

ą

ca na zało

ż

eniu własnej ni

ż

szo

ś

ci, całkowita degrengolada - nazwijmy j

ą

„degrengolitis". Dolegliwo

ść

powszechniejsza, ni

ż

cz

ę

sto si

ę

przypuszcza, i du

ż

o

łatwiej postawi

ć

jej diagnoz

ę

, ni

ż

przeprowadzi

ć

kuracj

ę

.

Nasze studia organizacyjnego parali

ż

u rozpoczniemy, zgodnie z logik

ą

, od opisu

przebiegu choroby, pocz

ą

wszy od pierwszych jej oznak a

ż

do stadium ostatecznego.

Nast

ę

pny etap naszych bada

ń

b

ę

dzie dotyczył symptomów i diagnozy. Etap trzeci

powinien by zaleca

ć

jakie

ś

sposoby leczenia, lecz na ten temat niewiele wiadomo.

Najbli

ż

sza przyszło

ść

tak

ż

e nie przyniesie zapewne

ż

adnych odkry

ć

w tym

wzgl

ę

dzie, poniewa

ż

tradycja brytyjskich bada

ń

medycznych całkowicie

przeciwstawia si

ę

kładzeniu jakiegokolwiek nacisku na t

ę

cz

ęść

zagadnienia.

Brytyjski specjalista zadowala si

ę

zwykle w zupełno

ś

ci prze

ś

ledzeniem objawów i

zdefiniowaniem ich przyczyny. Francuz - odwrotnie - zaczyna od przepisania

sposobów leczenia, a dopiero pó

ź

niej omawia diagnoz

ę

, je

ś

li w ogóle j

ą

omawia. W

naszym wypadku skłonni b

ę

dziemy przyj

ąć

metod

ę

brytyjsk

ą

, która mo

ż

e nie pomóc

pacjentowi, lecz która jest bez kwestii metod

ą

bardziej naukow

ą

. Lepiej jest

podró

ż

owa

ć

z nadziej

ą

w duszy, ni

ż

po prostu przybywa

ć

na miejsce.

Pierwsz

ą

oznak

ą

niebezpiecze

ń

stwa jest pojawienie si

ę

w hierarchii

organizacyjnej osobnika, który ł

ą

czy w sobie pot

ęż

ne nagromadzenie niekompetencji

i zazdro

ś

ci.

ś

adna z tych cech nie wyró

ż

nia si

ę

sama przez si

ę

i wi

ę

kszo

ść

ludzi

posiada ka

ż

d

ą

z nich w pewnej proporcji. Lecz kiedy te dwie cechy osi

ą

gaj

ą

pewne

nasilenie - oznaczmy je formuł

ą

N

3

Z

5

- nast

ę

puje reakcja chemiczna. Dwa elementy

stapiaj

ą

si

ę

, stwarzaj

ą

now

ą

substancj

ę

, któr

ą

okre

ś

limy nazw

ą

„degrengoliny".

Obecno

ść

tej substancji mo

ż

na tak

ż

e sprawdzi

ć

na podstawie poczyna

ń

kogo

ś

,

kto nie potrafi niczego dokona

ć

w swoim własnym wydziale, a ustawicznie usiłuje

wtr

ą

ca

ć

si

ę

do pracy innych wydziałów i uzyska

ć

kontrol

ę

nad administracj

ą

centraln

ą

. Specjalista obserwuj

ą

cy ow

ą

szczególn

ą

mieszanin

ę

nieudolno

ś

ci i

ambicji od razu pokiwa głow

ą

i mruknie: „elementarna, samoistna degrengolina".

Objawy te, jak zobaczymy, s

ą

zupełnie typowe.

Nast

ę

pne, albo wtórne stadium rozwoju choroby ma miejsce wtedy, gdy zara

ż

ony

osobnik zdobywa całkowite lub cz

ęś

ciowe kierownictwo organizacji centralnej. W

wielu wypadkach stadium to nast

ę

puje bez okresu zaka

ż

enia pocz

ą

tkowego, je

ś

li

zara

ż

one indywiduum przyst

ę

puje wła

ś

nie do pracy na tym szczeblu. W tym stadium

łatwo rozpozna

ć

owo indywiduum po uporze, z jakim walczy o usuni

ę

cie z

organizacji wszystkich zdolniejszych od siebie, a tak

ż

e po uporze, jaki napotyka u

niego zaanga

ż

owanie lub awans kogo

ś

, kto mógłby okaza

ć

si

ę

zdolniejszym po

upływie pewnego czasu.

Poniewa

ż

nie o

ś

mieli si

ę

powiedzie

ć

: „Mr Asterisk jest zanadto zdolny", wobec

tego mówi: „Asterisk jest zdolny, zapewne, ale czy solidny? Wolałbym raczej Mr

Cyphera".

Poniewa

ż

nie o

ś

mieli si

ę

powiedzie

ć

: „Wobec Asteriska czuj

ę

si

ę

mały", wi

ę

c

powie: „Wydaje mi si

ę

,

ż

e Cypher jest rozs

ą

dniejszy". Rozs

ą

dek - to interesuj

ą

ce

słowo oznacza w tym kontek

ś

cie co

ś

odwrotnego ni

ż

inteligencja; oznacza ono w

gruncie rzeczy robienie tego, co ju

ż

zostało zrobione. Wobec tego Mr Cypher

otrzymuje awans, a Mr Asterisk odchodzi gdzie indziej. Centralna administracja

stopniowo zaczyna roi

ć

si

ę

od ludzi głupszych od przewodnicz

ą

cego, od dyrektora,

od kierownika.

Je

ś

li prezes organizacji jest postaci

ą

drugorz

ę

dn

ą

, b

ę

dzie starał si

ę

o to, aby

sztab jego najbli

ż

szych współpracowników składał si

ę

tylko z postaci

trzeciorz

ę

dnych, a ci z kolei o to, aby ich podwładni byli czwartorz

ę

dni. Powstaje

wkrótce istne współzawodnictwo głupoty, ludzie pragn

ą

uchodzi

ć

za jeszcze

głupszych, ni

ż

s

ą

w rzeczywisto

ś

ci.

Nast

ę

pne, czyli trzecie z kolei stadium pocz

ą

tków tej choroby nast

ę

puje wówczas,

kiedy w całej organizacji, od góry a

ż

do dołu, nie przebłyskuje ju

ż

ani iskierka

inteligencji. To jest wła

ś

nie ów stan upadku, opisany przez nas na pocz

ą

tku. Gdy

stadium to zostało osi

ą

gni

ę

te, instytucja jest - praktycznie bior

ą

c - martwa.

Mo

ż

e pozostawa

ć

w tym stanie przez dwadzie

ś

cia lat. Mo

ż

e spokojnie si

ę

rozkłada

ć

. Mo

ż

e nawet - na koniec - powróci

ć

do zdrowia. Przypadki wyzdrowienia

s

ą

rzadkie. Kto

ś

mógłby si

ę

dziwi

ć

,

ż

e wyzdrowienie bez leczenia jest w ogóle

mo

ż

liwe. Jednak

ż

e jest to kuracja całkiem naturalna i dokładnie przypomina proces,

gdy ró

ż

ne

ż

yj

ą

ce organizmy rozwijaj

ą

w sobie odporno

ść

na trucizny, zabójcze dla

nich przy pierwszym zetkni

ę

ciu. Jest tak, jak gdyby cała instytucja została spryskana

roztworem DDT, gwarantuj

ą

cym zniszczenie wszelkich zdolno

ś

ci. Z biegiem lat

praktyka ta przynosi po

żą

dane rezultaty. Lecz w ko

ń

cu pewne jednostki uodporniaj

ą

si

ę

. Ukrywaj

ą

swoje zdolno

ś

ci pod mask

ą

idiotycznego dobrego humoru.

Rezultat jest taki,

ż

e pracownicy, którym wyznaczono zadanie zniszczenia

zdolno

ś

ci, nie potrafi

ą

(wskutek swej głupoty) znale

źć

ich tam, gdzie je widz

ą

. Zdolny

urz

ę

dnik przedostaje si

ę

poprzez zewn

ę

trzne linie obronne i toruje sobie drog

ę

ku

szczytowi. W

ę

druje tam, bełkoc

ą

c co

ś

o golfie i głupawo chichocz

ą

c, gubi

ą

c

dokumenty i zapominaj

ą

c nazwisk, a wygl

ą

daj

ą

c tak samo, jak wszyscy. Dopiero

kiedy zdobywa wysokie stanowisko, nagle zrzuca mask

ę

i objawia si

ę

niby demon

w

ś

ród tłumu wró

ż

ek z pantomimy. W

ś

ród przenikliwych okrzyków trwogi wysocy

urz

ę

dnicy odnajduj

ą

istot

ę

zdoln

ą

tu

ż

obok siebie. Jest ju

ż

za pó

ź

no,

ż

eby mo

ż

na

było na to co

ś

poradzi

ć

. Stało si

ę

, choroba jest w odwrocie i w ci

ą

gu nast

ę

pnych

dziesi

ę

ciu lat mo

ż

liwe jest zupełne wyzdrowienie. Ale te przykłady naturalnej kuracji

s

ą

niezwykle rzadkie. W normalnym biegu wydarze

ń

choroba przechodzi przez

wymienione, rozpoznane jej stadia i staje si

ę

- mogłoby si

ę

wydawa

ć

- nieuleczalna.

Zobaczyli

ś

my, na czym ona polega. Pozostaje nam teraz wskaza

ć

, na podstawie

jakich objawów mo

ż

na wy

ś

ledzi

ć

jej obecno

ść

. Inn

ą

rzecz

ą

jest szczegółowy opis

szerzenia si

ę

infekcji w urojonym przypadku, zaklasyfikowanym od pocz

ą

tku, a

zupełnie inn

ą

- wej

ś

cie do fabryki, baraków, biura czy zakładu naukowego i

rozpoznanie tych objawów na pierwszy rzut oka.

Wszyscy wiemy, w jaki sposób po

ś

rednik sprzeda

ż

y nieruchomo

ś

ci kr

ąż

y wokół

pustego domu, je

ś

li wyst

ę

puje w imieniu nabywcy. To tylko kwestia czasu, kiedy

znienacka otworzy szaf

ę

lub kopnie w boazeri

ę

i krzyknie: „Grzyb!" (Je

ś

li za

ś

wyst

ę

puje w imieniu sprzedaj

ą

cego, zgubi klucz od szafy, a b

ę

dzie zwracał uwag

ę

na widok z okna).

W ten sam sposób badacz zagadnie

ń

społecznych mo

ż

e rozpozna

ć

objawy

„degrengolitis", nawet w jej pocz

ą

tkowym stadium. Zatrzyma si

ę

, poci

ą

gnie nosem,

m

ą

drze pokiwa głow

ą

i od razu b

ę

dzie oczywiste,

ż

e on wie. Ale sk

ą

d? Po czym

poznaje,

ż

e „degrengolitis" tu powstała? Je

ś

li istnieje pocz

ą

tkowe

ź

ródło infekcji,

diagnoza b

ę

dzie łatwiejsza, mo

ż

na j

ą

jednak postawi

ć

nawet wtedy, kiedy rozsadnik

choroby jest na urlopie. Jego wpływ mo

ż

na wykry

ć

w atmosferze. Mo

ż

na go wykry

ć

przede wszystkim w pewnych uwagach, które wypowiadaj

ą

inni, na przykład: „Byłoby

bł

ę

dem, gdyby

ś

my si

ę

porywali na zbyt wiele. Nie mo

ż

emy współzawodniczy

ć

z

Toprank *. Tutaj, w Lowgrade, wykonujemy po

ż

yteczn

ą

prac

ę

, wychodzimy

naprzeciw potrzebom kraju. Powinni

ś

my si

ę

tym zadowoli

ć

".

Albo: „Nie mamy pretensji do tego,

ż

eby by

ć

w pierwszym szeregu. Ci ludzie w

Much-Striving * mówi

ą

o swej pracy w sposób absurdalny, zupełnie tak, jak gdyby

mogli si

ę

równa

ć

z Toprank".

Albo wreszcie: „Niektórzy z naszych młodszych urz

ę

dników przenie

ś

li si

ę

do

Toprank, jeden czy dwóch przeszło nawet do Much-Striving. Mo

ż

e to najm

ą

drzejsze,

co mogli wymy

ś

li

ć

. Z rado

ś

ci

ą

ż

yczymy im powodzenia. Wymiana idei i personelu

jest dobra - chocia

ż

oczywi

ś

cie tych kilka osób, które przyszły do nas z Toprank,

sprawiło nam raczej zawód. Mo

ż

emy liczy

ć

tylko na tych ludzi, których tamci

wyrzucaj

ą

. Ale nie powinni

ś

my narzeka

ć

. Zawsze unikamy tar

ć

, je

ś

li tylko mo

ż

emy. I

s

ą

dzimy,

ż

e na swój skromny sposób robimy dobr

ą

robot

ę

".

Co sugeruj

ą

te uwagi? Sugeruj

ą

- albo raczej wyra

ź

nie

ś

wiadcz

ą

,

ż

e ustanowiono

zbyt niski poziom oczekiwanych osi

ą

gni

ęć

. Pragnie si

ę

wył

ą

cznie niskiego poziomu,

a jeszcze ni

ż

szy si

ę

akceptuje. Wskazówki, dawane przez drugorz

ę

dnego szefa i

adresowane do jego trzeciorz

ę

dnych urz

ę

dników, mówi

ą

jedynie o minimum celów i

zalecaj

ą

bezskuteczne

ś

rodki. Nie wymaga si

ę

wy

ż

szego poziomu kompetencji,

poniewa

ż

skutecznie działaj

ą

ca organizacja wymykałaby si

ę

spod kierowniczych

mo

ż

liwo

ś

ci szefa. Nad głównym wej

ś

ciem złotymi czcionkami wypisano motto:

„Zawsze trzeciorz

ę

dni".

Trzeciorz

ę

dno

ść

stała si

ę

podstaw

ą

polityki organizacyjnej. Mo

ż

na jednak

zaobserwowa

ć

,

ż

e wci

ąż

jeszcze uznaje si

ę

istnienie wy

ż

szego poziomu. W tym

stadium pozostaje jeszcze cie

ń

usprawiedliwiania si

ę

, poczucie niepokoju na samo

wspomnienie Toprank. Jednak

ż

e ani to usprawiedliwianie si

ę

, ani ów niepokój nie

trwaj

ą

długo. Szybko nadchodzi drugie stadium choroby i to stadium musimy wła

ś

nie

teraz opisa

ć

.

Głównym objawem, po którym mo

ż

na je rozpozna

ć

, jest zadowolenie z siebie.

Nakre

ś

lono sobie niewielkie zadania i dlatego przewa

ż

nie je osi

ą

gni

ę

to. Cel

umieszczono bliziutko stanowiska strzelniczego, dlatego uzyskano du

żą

ilo

ść

punktów. Dyrektorzy dokonali tego, co zamierzyli. Napełnia ich to niebawem

zadowoleniem z samych siebie. Wkrótce zapominaj

ą

,

ż

e niewielkiego trzeba było

wysiłku,

ż

eby uzyska

ć

małe wyniki. Widz

ą

tylko to,

ż

e im si

ę

udało -- nie tak, jak tym

ludziom z Much-Striving. Staj

ą

si

ę

coraz bardziej zadowoleni z siebie, a to ich

samozadowolenie przejawia si

ę

w uwagach takich, jak te: „Szef jest człowiekiem

rozs

ą

dnym i bardzo m

ą

drym, je

ś

li go lepiej pozna

ć

. Nigdy nie mówi wiele - to nie

jego styl - ale rzadko popełnia bł

ę

dy". (Te ostatnie słowa mo

ż

na by słusznie

zastosowa

ć

do kogo

ś

, kto w ogóle nic nie robi).

Albo: „My tutaj raczej nie mamy zaufania do wybitnych zdolno

ś

ci. Ci wybitnie

zdolni ludzie potrafi

ą

by

ć

strasznym utrapieniem, przewracaj

ą

do góry nogami

ustalony porz

ą

dek i proponuj

ą

wszelkie rodzaje planów, których nigdy jeszcze nie

wypróbowano. A my osi

ą

gamy znakomite rezultaty przy pomocy zwykłego zdrowego

rozs

ą

dku i pracy zespołowej".

A w ko

ń

cu: „Nasza stołówka to co

ś

, z czego naprawd

ę

jeste

ś

my dumni. Nie

mamy poj

ę

cia, w jaki sposób kierownik mo

ż

e wydawa

ć

takie dobre obiady po tej

cenie. Mamy do niego szcz

ęś

cie". Ta ostatnia uwaga zostaje wypowiedziana w

chwili, kiedy siedzimy przy stole nakrytym brudn

ą

cerat

ą

, patrz

ą

c na niejadaln

ą

,

ohydn

ą

papk

ę

na talerzu i wstrz

ą

saj

ą

c si

ę

na sam widok i zapach tego, co ma by

ć

kaw

ą

.

W istocie wygl

ą

d stołówki ujawnia wi

ę

cej ni

ż

wygl

ą

d biura. Tak jak dla

pospiesznego s

ą

du o domu prywatnym wystarczy nam obejrze

ć

WC (aby przekona

ć

si

ę

, czy jest w nim zapasowa rolka papieru), tak jak oceniamy hotel po zastawie, tak

wi

ę

ksz

ą

instytucj

ę

mo

ż

emy oceni

ć

na podstawie wygl

ą

du jej stołówki. Je

ś

li jest

utrzymana w kolorze ciemnobr

ą

zowym i bladozielonym; je

ś

li firanki s

ą

purpurowe

(lub nie ma ich wcale); je

ś

li nigdzie nie wida

ć

kwiatów; je

ś

li w zupie jest j

ę

czmie

ń

(i

pływa w niej - lub nie pływa - mucha); je

ś

li potrawy s

ą

spartaczone i sple

ś

niałe; i je

ś

li

mimo to urz

ę

dnicy s

ą

ze wszystkiego zadowoleni - to có

ż

, wtedy instytucja znajduje

si

ę

na bardzo złej drodze. Poniewa

ż

w takim wypadku zadowolenie z siebie doszło

do tego punktu, w którym ludzie za to odpowiedzialni nie widz

ą

ju

ż

ró

ż

nicy mi

ę

dzy

po

ż

ywieniem a paskudztwem. Oto zadowolenie z siebie w formie absolutnej.

W trzecim i ostatnim stadium tej choroby miejsce zadowolenia z siebie zajmuje

apatia. Urz

ę

dnicy nie przechwalaj

ą

si

ę

swymi osi

ą

gni

ę

ciami w porównaniu z

osi

ą

gni

ę

ciami innej instytucji. Zapomnieli,

ż

e jakakolwiek inna instytucja w ogóle

istnieje. Przestali ju

ż

jada

ć

w stołówce, wol

ą

przynosi

ć

ze sob

ą

kanapki i za

ś

mieca

ć

biurka okruszynami. Na tablicach ogłosze

ń

znajduje si

ę

zawiadomienie o koncercie,

który odbył si

ę

cztery lata temu. Na drzwiach biura Mr Browna widnieje tabliczka z

napisem „Mr Smith", a na drzwiach Mr Smitha przyczepiono naklejk

ę

baga

ż

ow

ą

, na

której wyblakłym atramentem wypisano „Mr Robinson". Wybite okna zreperowano

przy pomocy kawałków tektury. Je

ś

li dotkn

ąć

kontaktów elektrycznych, doznaje si

ę

lekkiego, lecz bolesnego pora

ż

enia. Tynk odpada z sufitu,

ś

ciany pokryte s

ą

plamami. Winda nie działa, a w ust

ę

pie nie mo

ż

na spu

ś

ci

ć

wody. Przez wybite

okienko w suficie woda rozpryskuje si

ę

,

ś

ciekaj

ą

c do podstawionego wiadra, a

gdzie

ś

z suteren dobiega miauczenie wygłodniałego kota.

Ostatnie stadium choroby doprowadziło cał

ą

organizacj

ę

do stanu załamania.

Objawy choroby w tej ostrej formie s

ą

tak liczne i wyra

ź

ne,

ż

e do

ś

wiadczony badacz

mo

ż

e cz

ę

sto odkry

ć

je telefonicznie, nie odwiedzaj

ą

c w ogóle zara

ż

onego miejsca.

Kiedy mdlej

ą

cy z nudy głos odpowiada „Heelllou!", ekspert słyszał ju

ż

dosy

ć

. Smutno

kiwa głow

ą

i odkłada słuchawk

ę

. „Trzecia faza, i to nie

ź

le zaawansowana - mruczy

do siebie - prawie na pewno beznadziejna". Zbyt pó

ź

no ju

ż

na prób

ę

jakiegokolwiek

leczenia. Instytucja jest - praktycznie bior

ą

c - martwa.

Opisali

ś

my wi

ę

c t

ę

chorob

ę

tak, jak si

ę

j

ą

widzi od wewn

ą

trz, a nast

ę

pnie od

zewn

ą

trz. Znamy jej pocz

ą

tki, post

ę

py, wyniki infekcji, a tak

ż

e objawy, po których

poznaje si

ę

jej obecno

ść

. Brytyjska my

ś

l medyczna rzadko kiedy wychodzi poza t

ę

faz

ę

bada

ń

. Skoro chorob

ę

raz zidentyfikowano, nazwano, opisano i wytłumaczono,

Brytyjczycy s

ą

zwykle ju

ż

zupełnie zadowoleni i gotowi do bada

ń

nast

ę

pnego

zagadnienia. Je

ś

li ich zapyta

ć

o sposób leczenia, patrz

ą

ze zdziwieniem i polecaj

ą

da

ć

zastrzyki penicyliny, a przedtem (lub potem) usun

ąć

pacjentowi wszystkie z

ę

by.

Od razu staje si

ę

jasne,

ż

e ten aspekt problemu ich nie interesuje.

Czy powinni

ś

my zaj

ąć

takie samo stanowisko? Czy te

ż

, jako uczeni zajmuj

ą

cy si

ę

zagadnieniami politycznymi i społecznymi, powinni

ś

my zastanowi

ć

si

ę

, czy i co

mo

ż

na na to poradzi

ć

? Szczegółowa dyskusja nad jak

ąś

mo

ż

liw

ą

kuracj

ą

byłaby z

pewno

ś

ci

ą

przedwczesna, lecz bardzo ogólne wskazanie kierunku, w którym mo

ż

na

by szuka

ć

rozwi

ą

zania, byłoby rzecz

ą

po

ż

yteczn

ą

. Mo

ż

na by przynajmniej wyło

ż

y

ć

pewne zasady.

Pierwsz

ą

z owych zasad powinna by

ć

ta,

ż

e instytucja dotkni

ę

ta chorob

ą

nie

mo

ż

e sama si

ę

zreformowa

ć

. Wiemy,

ż

e istniej

ą

przykłady, i

ż

choroba znika bez

leczenia, tak samo, jak wyst

ę

puje bez ostrze

ż

enia; wypadki te jednak s

ą

rzadkie, a

specjali

ś

ci uwa

ż

aj

ą

je za nieprawidłowe i niepo

żą

dane. Kuracja, jakakolwiek byłaby

jej istota, musi przyj

ść

z zewn

ą

trz. Mo

ż

e by

ć

rzecz

ą

fizycznie mo

ż

liw

ą

,

ż

eby pacjent

sam sobie usun

ą

ł wyrostek robaczkowy pod miejscowym znieczuleniem, ale taka

praktyka spotkałaby si

ę

z niech

ę

ci

ą

i szeregiem zastrze

ż

e

ń

. Inne operacje jeszcze

mniej nadaj

ą

si

ę

do tego,

ż

eby pacjent posłu

ż

ył si

ę

własn

ą

zr

ę

czno

ś

ci

ą

.

Zatem pierwsz

ą

zasad

ą

, jak

ą

spokojnie mo

ż

emy ogłosi

ć

, b

ę

dzie ta, i

ż

pacjent i

chirurg nie powinien by

ć

t

ą

sam

ą

osob

ą

. Kiedy instytucja znajduje si

ę

w zaawanso-

wanym stadium choroby, potrzebne s

ą

usługi specjalistów, a nawet w pewnych

wypadkach usługi najwi

ę

kszego z

ż

yj

ą

cych autorytetów, samego Parkinsona. Hono-

rarium, które trzeba by zapłaci

ć

, byłoby oczywi

ś

cie bardzo wysokie, lecz w wypadku

tego rodzaju wydatek nie stanowi naturalnie przeszkody. Jest to przecie

ż

, b

ą

d

ź

co

b

ą

d

ź

, sprawa

ż

ycia i

ś

mierci.

Drug

ą

zasad

ą

, któr

ą

mo

ż

emy wyło

ż

y

ć

, jest ta,

ż

e pocz

ą

tkowe stadium choroby

mo

ż

na leczy

ć

zwykłymi zastrzykami, nast

ę

pne - wymaga w pewnych wypadkach

leczenia chirurgicznego, trzecie za

ś

- nale

ż

y uzna

ć

za nieuleczalne. W swoim czasie

lekarze przeb

ą

kiwali co

ś

o buteleczkach i pigułkach, ale to sposób przestarzały. W

innym okresie mówiono mgli

ś

cie o psychologii, lecz to tak

ż

e ju

ż

sprawa przestarzała;

od tego czasu wi

ę

kszo

ść

psychoanalityków uznano za obł

ą

kanych.

Obecna epoka jest epok

ą

zastrzyków i ci

ęć

i wypada, aby uczeni zajmuj

ą

cy si

ę

polityk

ą

dotrzymywali kroku osi

ą

gni

ę

ciom medycyny. Zetkn

ą

wszy si

ę

z wypadkiem

pocz

ą

tkowego zaka

ż

enia, automatycznie przygotowujemy strzykawk

ę

i

zastanawiamy si

ę

jedynie nad tym, co - oprócz wody - powinno si

ę

w niej znajdowa

ć

.

W zasadzie zastrzyk powinien zawiera

ć

jak

ąś

substancj

ę

aktywn

ą

- ale z jakiej grupy

nale

ż

y j

ą

wyselekcjonowa

ć

?

Wstrz

ą

sowy zastrzyk powinien by zawiera

ć

du

żą

dawk

ę

Nietolerancji, lecz to

lekarstwo trudno wyprodukowa

ć

, a niekiedy okazuje si

ę

ono zbyt silne w działaniu.

Nietolerancj

ę

uzyskuje si

ę

z krwi pułkowych sier

ż

antów i powinna ona zawiera

ć

dwa

składniki chemiczne, a miano

wicie:

a) najlepsze jest zaledwie do

ść

dobre (DD) i

b) nie ma

ż

adnego usprawiedliwienia (

ś

U). Nietolerancyjne indywiduum

wprowadzone do chorej instytucji wywiera skutek wzmacniaj

ą

cy i mo

ż

e sprawi

ć

,

ż

e

organizm przeciwstawi si

ę

wpływom pocz

ą

tkowego

ź

ródła infekcji. Jakkolwiek ten

sposób leczenia mo

ż

e okaza

ć

si

ę

bardzo dobry, nie ma zupełnej pewno

ś

ci,

ż

e kura-

cja ta b

ę

dzie stale działa

ć

. Mo

ż

na w

ą

tpi

ć

, czy substancj

ę

zaka

ż

aj

ą

c

ą

uda si

ę

rzeczywi

ś

cie usun

ąć

z systemu. Informacje, które posiadamy, skłaniaj

ą

nas raczej

do wniosku,

ż

e tego rodzaju leczenie w pierwszej instancji jest zaledwie

ś

rodkiem

łagodz

ą

cym i

ż

e choroba, jakkolwiek u

ś

piona, pozostaje w organizmie. Niektórzy

znawcy s

ą

dz

ą

,

ż

e powtarzanie zastrzyków spowoduje całkowite wyleczenie, inni

jednak obawiaj

ą

si

ę

,

ż

e mo

ż

e wywoła

ć

nowe podra

ż

nienie, niewiele mniej

niebezpieczne ni

ż

pierwotna choroba. Dlatego nietolerancja jest lekarstwem, które

nale

ż

y stosowa

ć

ostro

ż

nie.

Istnieje nieco łagodniejsze lekarstwo, zwane

Ś

mieszno

ś

ci

ą

, lecz jego działanie

jest niepewne, istota nieustalona, a skutki zbyt mało znane. Mało jest powodów do

obaw,

ż

eby zastrzyk

ś

mieszno

ś

ci mógł spowodowa

ć

jak

ąś

szkod

ę

, lecz nie wiadomo

te

ż

na pewno, czy kuracja przyniesie po

żą

dany rezultat. Istnieje na ogół zgoda co do

tego,

ż

e zdegrengolowane indywiduum posiada grub

ą

skór

ę

ochronn

ą

, uodpornion

ą

na

ś

mieszno

ść

. Mo

ż

e si

ę

zdarzy

ć

,

ż

e

ś

mieszno

ść

doprowadzi do izolowania infekcji,

ale to jest wszystko, czego mo

ż

na si

ę

było spodziewa

ć

, a wła

ś

ciwie nawet wi

ę

cej,

ni

ż

si

ę

żą

dało.

Mo

ż

na na koniec zauwa

ż

y

ć

,

ż

e w tego rodzaju przypadkach wypróbowywano

tak

ż

e metod

ę

Strofowania (któr

ą

równie

ż

mo

ż

na stosowa

ć

), i nie bez pewnych

wyników. Jednak

ż

e tu znowu powstaj

ą

trudno

ś

ci. Lekarstwo to jest bod

ź

cem

działaj

ą

cym natychmiast, lecz mo

ż

e te

ż

spowodowa

ć

rezultat wr

ę

cz odwrotny od

tego, którego pragn

ą

specjali

ś

ci. Po chwilowym zrywie aktywno

ś

ci zdegrengolowane

indywiduum staje si

ę

jeszcze bardziej bierne ni

ż

przedtem i równie gro

ź

ne, jak samo

ź

ródło zaka

ż

enia.

Je

ś

li wi

ę

c mo

ż

na w jakikolwiek sposób wykorzysta

ć

strofowanie, to niemal

wył

ą

cznie jako jeden z elementów

;

preparatu składaj

ą

cego si

ę

poza tym z

nietolerancji i

ś

mieszno

ś

ci, a mo

ż

e i innych leków, dotychczas nie wypróbowanych.

Pozostaje tylko zauwa

ż

y

ć

,

ż

e preparat taki, jak dot

ą

d, nie istnieje.

S

ą

dzimy,

ż

e drugie stadium choroby nadaje si

ę

do operacji. Wszyscy czytelnicy-

fachowcy słyszeli o pracach ogólnie ł

ą

czonych z nazwiskiem Cutlera Walpole. Ope-

racja dokonana po raz pierwszy przez tego wielkiego chirurga polegała po prostu na

usuni

ę

ciu zaka

ż

onych organów i na równoczesnym wprowadzeniu

ś

wie

ż

ej krwi,

przetoczonej z podobnego organizmu.

Czasami operacja ta si

ę

udaje. Nale

ż

y tylko dla porz

ą

dku doda

ć

,

ż

e czasami

operacja si

ę

nie udaje. Szok mo

ż

e si

ę

okaza

ć

zbyt wielki dla organizmu. O

ś

wie

żą

krew mo

ż

e by

ć

trudno, a nawet je

ś

li si

ę

j

ą

uzyska, mo

ż

e nie uda

ć

si

ę

zmieszanie jej

z krwi

ą

ju

ż

poprzednio kr

ążą

c

ą

w organizmie. Z drugiej strony ta drastyczna metoda

daje niew

ą

tpliwie najlepsz

ą

szans

ę

zupełnego wyleczenia.

Wydaje si

ę

,

ż

e w trzecim stadium nic ju

ż

nie mo

ż

na zrobi

ć

. Instytucja jest - w

praktyce - całkowicie martwa. Mo

ż

na o

ż

ywi

ć

j

ą

na nowo, lecz tylko wówczas, je

ś

li

zmieni si

ę

jej nazw

ę

, siedzib

ę

i cały sztab pracowników. Ludzie my

ś

l

ą

cy kategoriami

ekonomicznymi ulegaj

ą

pokusie przeniesienia do nowej instytucji cz

ęś

ci dawnego

personelu w imi

ę

- na przykład - ci

ą

gło

ś

ci pracy. Lecz taka transfuzja z pewno

ś

ci

ą

oka

ż

e si

ę

fatalna, a ci

ą

gło

ść

jest wła

ś

nie tym, czego nale

ż

y unika

ć

.

ś

adnej cz

ęś

ci dawnej i chorej instytucji nie mo

ż

na uzna

ć

za woln

ą

od zaka

ż

enia.

Nie wolno przenosi

ć

z dawnej siedziby ani personelu, ani wyposa

ż

enia, ani

ż

adnej

tradycji. Po

ś

cisłej kwarantannie musi nast

ą

pi

ć

zupełna dezynfekcja. Zaka

ż

ony

personel nale

ż

y rozproszy

ć

(z gor

ą

cymi poleceniami) do tych konkurencyjnych

instytucji, do których czuje si

ę

szczególn

ą

wrogo

ść

. Całe wyposa

ż

enie i wszystkie

akta nale

ż

y zniszczy

ć

bez namysłu. Co do budynków, to najlepiej najpierw wysoko je

ubezpieczy

ć

, a nast

ę

pnie podpali

ć

. Dopiero wtedy, gdy pozostan

ą

z nich czerniej

ą

ce

ruiny, mo

ż

emy by

ć

pewni,

ż

e bakcyl choroby został zniszczony.

SPRAWA EMERYTURY

albo

wiek odpoczynku

Słuszn

ą

jest rzecz

ą

,

ż

e w

ś

ród wielu problemów, omawianych i rozwi

ą

zanych w tej

ksi

ąż

ce, spraw

ą

emerytury zajmujemy si

ę

na ko

ń

cu. Stanowiła ona przedmiot obrad

wielu komisji badawczych, lecz relacje, jakie si

ę

słyszało, były zawsze beznadziejnie

sprzeczne, a ostateczne zalecenia m

ę

tne, nieprzekonywaj

ą

ce i niejasne. Wiek

przymusowej emerytury okre

ś

la si

ę

pomi

ę

dzy 55 a 75 rokiem

ż

ycia, lecz s

ą

to

okre

ś

lenia dowolne i nienaukowe.

Ka

ż

dy wiek ustanowiony przez przypadek lub zwyczaj mo

ż

na by obroni

ć

tym

samym argumentem. Tam gdzie wiek emerytalny okre

ś

lono na lat 65, obro

ń

cy tego

systemu zawsze uznaj

ą

, na podstawie do

ś

wiadczenia,

ż

e siły umysłowe i energia

wykazuj

ą

oznaki osłabienia w wieku lat 62. Z du

ż

ym po

ż

ytkiem mo

ż

na by doj

ść

do

tego wniosku, gdyby w organizacjach, w których wiek emerytalny ustalono na lat 60,

nie zaobserwowano innego zjawiska. Tam - jak nam powiedziano - okazuje si

ę

,

ż

e

ludzie trac

ą

siły, w pewnym stopniu, w wieku lat 57. I jak na zło

ść

m

ęż

czy

ź

ni, których

wiek emerytalny oznaczono na 55 lat, trac

ą

pełni

ę

swych sił w wieku lat 52. Krótko

mówi

ą

c, wygl

ą

da na to,

ż

e zdolno

ść

- do pracy zaczyna si

ę

zmniejsza

ć

w wieku

emerytury E minus 3, bez wzgl

ę

du na to, jaki wiek został dla E okre

ś

lony. Jest to fakt

interesuj

ą

cy sam przez si

ę

, jednak nie pomaga bezpo

ś

rednio wtedy, kiedy trzeba

zadecydowa

ć

, jaki wiek powinno si

ę

oznaczy

ć

dla E.

Ale chocia

ż

wiek E minus 3 nie jest nam bezpo

ś

rednio pomocny, to pozwala on

zorientowa

ć

si

ę

,

ż

e dotychczasowe badania prowadzone były w niewła

ś

ciwym

kierunku. Cz

ę

sto dokonywana obserwacja,

ż

e ludzie ró

ż

ni

ą

si

ę

od siebie i niektórzy

starzej

ą

si

ę

ju

ż

około pi

ęć

dziesi

ą

tki, podczas gdy inni s

ą

pełni energii jeszcze w

wieku lat 80 lub 90, mo

ż

e odpowiada

ć

prawdzie, lecz i tutaj fakty nie prowadz

ą

do

nik

ą

d.

Prawd

ą

jest,

ż

e wiek emerytalny nie pozostaje w

ż

adnym zwi

ą

zku z człowiekiem,

którego emerytur

ę

mamy na my

ś

li. Powinni

ś

my wzi

ąć

pod obserwacj

ę

jego

nast

ę

pc

ę

: człowieka Y, który ma zaj

ąć

miejsce człowieka X, gdy ten ostatni znajdzie

si

ę

w stanie spoczynku. Dobrze wiadomo,

ż

e w swej pomy

ś

lnie przebiegaj

ą

cej

karierze przejdzie on nast

ę

puj

ą

ce etapy:

1) Wiek Kwalifikacji

(K)

2) Wiek Dyskrecji

(D) -

= K +

3) Wiek Awansu

(A) =

= D+l

4) Wiek Odpowiedzialno

ś

ci

(O) =

= A +

5) Wiek Autorytetu

(AA) -

= 0 +

6) Wiek Osi

ą

gni

ęć

(OO)

= AA

7) Wiek Wyró

ż

nienia

(W) ~-

= 0O

8) Wiek Godno

ś

ci

(G) -r

= W +

9) Wiek M

ą

dro

ś

ci

(M) -

= G+

10) Wiek Zahamowania

(Z) =

= M +

Skal

ą

powy

ż

sz

ą

rz

ą

dzi warto

ść

liczbowa K. Zatem K nale

ż

y rozumie

ć

jako termin

techniczny. Nie znaczy to,

ż

e człowiek w wieku K wie co

ś

na temat spraw, którymi

ma si

ę

zajmowa

ć

. Architekci na przykład zdaj

ą

pewien rodzaj egzaminów, lecz

rzadko dysponuj

ą

jakimi

ś

po

ż

ytecznymi wiadomo

ś

ciami w tym momencie (jak

zreszt

ą

i pó

ź

niej) swojej kariery.

Termin K oznacza wiek, w którym zaczyna si

ę

kariera zawodowa lub handlowa,

zwykle po pracowitym treningu, korzystnym tylko dla tych, którzy płac

ą

za jego

zorganizowanie. Zobaczymy,

ż

e je

ś

li K = 22, X osi

ą

gnie Z (wiek Zahamowania)

dopiero w wieku lat 72. Dopóki bierze si

ę

pod uwag

ę

jego własn

ą

zdolno

ść

do pracy,

nie ma rozs

ą

dnego powodu,

ż

eby zast

ę

powa

ć

go kim

ś

innym przed osi

ą

gni

ę

ciem 71

lat. Ale nasz problem dotyczy nie jego, lecz Y, przeznaczonego na jego zast

ę

pc

ę

. W

jakim porównawczym stosunku ze sob

ą

pozostaje wiek X i Y? Mówi

ą

c

ś

ci

ś

lej, ile lat

b

ę

dzie miał X, kiedy Y zacznie pracowa

ć

w urz

ę

dzie lub w firmie?

Problem ten był przedmiotem długotrwałych bada

ń

. Starali

ś

my si

ę

wykaza

ć

,

ż

e

rozpi

ę

to

ść

wieku pomi

ę

dzy X i Y wynosi dokładnie pi

ę

tna

ś

cie lat. (Zakładamy,

ż

e

normalnie nie zdarza si

ę

,

ż

eby syn został bezpo

ś

rednim nast

ę

pc

ą

ojca). Bior

ą

c ow

ą

przeci

ę

tn

ą

pi

ę

tnastu lat i przyjmuj

ą

c,

ż

e K = 22, dochodzimy do wniosku,

ż

e Y

dojdzie do OO (Wiek Osi

ą

gni

ęć

) maj

ą

c lat 47, gdy X liczy zaledwie 62. I tutaj

wyra

ź

nie zarysowuje si

ę

kryzys. Poniewa

ż

X wci

ąż

jeszcze utrzymuje sw

ą

kontrol

ę

,

Y, dotkni

ę

ty w swych ambicjach, przechodzi teraz, co zostało udowodnione, ró

ż

ne

stadia w swojej karierze. Stadia te s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

6) Wiek Rozczarowania

(R) = AA + 7

7) Wiek Zazdro

ś

ci

(ZZ) = R + 9

8) Wiek Rezygnacji

(RR) = ZZ + 4

9) Wiek Zapomnienia

(ZZZ) = RR + 5

Dlatego wówczas, gdy X ma lat 72, Y w wieku lat 57 wchodzi wła

ś

nie w Wiek

Rezygnacji. Gdyby X przeszedł wreszcie w tym wieku na emerytur

ę

, Y byłby

całkowicie niezdolny do zaj

ę

cia jego miejsca, poniewa

ż

wła

ś

nie jest zrezygnowany

(prze

ż

ywszy poprzednio dziesi

ę

ciolecie rozczarowania i zazdro

ś

ci) i pogodził si

ę

ju

ż

z przeci

ę

tno

ś

ci

ą

swej kariery. Szansa Y zjawiła si

ę

dla niego dokładnie o dziesi

ęć

lat

za pó

ź

no.

Wiek Rozczarowania nie zawsze nast

ę

puje w tym samym wieku biologicznym,

poniewa

ż

zale

ż

y od czynnika K, ale jego objawy s

ą

łatwe do rozpoznania. Człowiek,

któremu odmawia si

ę

prawa podejmowania wa

ż

nych decyzji, zaczyna uwa

ż

a

ć

za

niesłychanie wa

ż

ne te decyzje, które wolno mu podejmowa

ć

. Zaczyna zrz

ę

dzi

ć

nad

teczkami akt, surowo sprawdza

ć

, czy ołówki s

ą

dobrze zatemperowane, dokładnie

si

ę

upewnia

ć

, czy okna s

ą

otwarte (lub zamkni

ę

te) i pilnie u

ż

ywa

ć

dwóch lub trzech

kolorów atramentu.

Wiek Zazdro

ś

ci objawia si

ę

poprzez kładzenie nacisku na stopie

ń

starsze

ń

stwa.

„Mimo wszystko, jestem jeszcze kim

ś

", „Nigdy tego ze mn

ą

nie uzgadniano", „Z ma

bardzo mało do

ś

wiadczenia". Lecz okres ten ust

ę

puje Wiekowi Rezygnacji. „Nie

jestem

ż

adnym z tych ambitnych typków". „Z został członkiem zarz

ą

du - powiedział-

bym,

ż

e wi

ę

cej to sprawia kłopotów, ni

ż

jest warte". „Awans przeszkodziłby mi tylko

w grze w golfa".

Wysuni

ę

to teori

ę

,

ż

e Wiek Rozczarowania objawia si

ę

tak

ż

e w zainteresowaniu

lokaln

ą

polityk

ą

. Jednak

ż

e teraz ju

ż

wiemy,

ż

e ludzie zajmuj

ą

si

ę

lokaln

ą

polityk

ą

wył

ą

cznie w wyniku swych nieszcz

ęś

liwych mał

ż

e

ń

stw. Na podstawie innych

opisanych objawów staje si

ę

tak

ż

e jasne,

ż

e człowiek, który w wieku mniej wi

ę

cej 47

lat wci

ąż

zajmuje podrz

ę

dne stanowisko, nigdy ju

ż

nie nada si

ę

na

ż

adne inne.

Oczywiste zatem,

ż

e problem polega na tym, aby posła

ć

X na emerytur

ę

w wieku

lat 60, wtedy kiedy wci

ąż

jeszcze potrafi on wykonywa

ć

sw

ą

prac

ę

lepiej ni

ż

kto-

kolwiek inny. Natychmiastowa zmiana mo

ż

e by

ć

zmian

ą

na gorsze, ale unika si

ę

gro

ź

by,

ż

e nie znajdzie si

ę

ż

adnego mo

ż

liwego nast

ę

pcy wtedy, gdy X w ko

ń

cu

odejdzie. Im wybitniejszym pracownikiem X si

ę

okazał i im dłu

ż

ej pracował na swoim

stanowisku, tym bardziej beznadziejna b

ę

dzie sprawa jego nast

ę

pstwa. Najbli

ż

si mu

wiekiem współpracownicy s

ą

ju

ż

zbyt starzy i zbyt długo pozostawali na

stanowiskach podrz

ę

dnych. Wszystko, co potrafi

ą

robi

ć

, to utr

ą

ca

ć

innych,

młodszych od siebie; w tym z pewno

ś

ci

ą

nie zawodz

ą

.

ś

aden kwalifikowany

nast

ę

pca nie pojawi si

ę

przez całe lata, ani w ogóle, dopóki jaki

ś

kryzys nie wysunie

nowego kierownika. Nale

ż

y zatem podj

ąć

ci

ęż

k

ą

decyzj

ę

. Je

ś

li X nie odejdzie we

wła

ś

ciwym czasie, mo

ż

e na tym ucierpie

ć

cała organizacja. Ale jak sprawi

ć

,

ż

eby X

odszedł?

Jak w tylu innych sprawach, tak i w tej nowoczesna nauka znajduje wyj

ś

cie z

kłopotów. Usuni

ę

to surowe metody przeszło

ś

ci. Nie ulega w

ą

tpliwo

ś

ci,

ż

e dawniej

nale

ż

ało do rzeczy zwyczajnych, i

ż

na zebraniach zarz

ą

du inni dyrektorzy

przemawiali ledwie dosłyszalnie: jeden zaledwie otwierał i zamykał usta, a drugi

potakiwał mu z wyra

ź

nym zrozumieniem, przekonuj

ą

c w ten sposób

przewodnicz

ą

cego,

ż

e rzeczywi

ś

cie ogłuchł. Ale nowoczesna technika jest znacznie

bardziej skuteczna i pewna. Jej metody wi

ążą

si

ę

zasadniczo z podró

ż

ami lotniczymi

i z wypełnianiem formularzy. Badania wykazały,

ż

e kompletne wyczerpanie, jakie

niesie z sob

ą

ż

ycie współczesne, jest rezultatem poł

ą

czonego działania tych dwóch

czynników. Wysoki urz

ę

dnik, który ma dosy

ć

ka

ż

dego z nich, bardzo szybko zacznie

mówi

ć

o emeryturze.

W

ś

ród prymitywnych plemion afryka

ń

skich istniał zwyczaj likwidowania króla lub

wodza w pewnym punkcie jego kariery, czy to po pewnym okresie lat, czy to w

momencie, w którym jego siły witalne zdawały si

ę

zanika

ć

. Technika dzisiejsza

przedkłada wielkiemu człowiekowi program konferencji w Helsinkach w czerwcu,

kongresu w Adelajdzie w lipcu, zjazdu w Ottawie w sierpniu, przy czym ka

ż

de z tych

zebra

ń

trwa około trzech tygodni. Zapewnia si

ę

go,

ż

e presti

ż

urz

ę

du lub firmy zale

ż

y

od jego obecno

ś

ci i

ż

e wydelegowanie kogokolwiek innego zostałoby przez reszt

ę

uczestników poczytane za obraz

ę

. Program podró

ż

y pozwala mu powróci

ć

do urz

ę

-

du na trzy lub cztery dni pomi

ę

dzy jedn

ą

a drug

ą

konferencj

ą

. Znajduje wtedy za

ka

ż

dym razem na biurku stos formularzy do wypełnienia. Niektóre z nich odnosz

ą

si

ę

do jego podró

ż

y, inne to wnioski o permity lub przydziały, reszta wreszcie nosi

nagłówek „Podatek dochodowy". Po wypełnieniu formularzy oczekuj

ą

cych na jego

podpis po konferencji w Ottawie, przedstawia mu si

ę

program nowej serii

konferencji; jedna z nich odbywa si

ę

w Manili we wrze

ś

niu, druga w Meksyku w

pa

ź

dzierniku, a trzecia w Quebec w listopadzie. Mniej wi

ę

cej w grudniu przyzna,

ż

e

czuje ci

ęż

ar swego wieku. W styczniu zgłosi zamiar przej

ś

cia na emerytur

ę

.

Zasad

ą

tej techniki jest taka organizacja zaj

ęć

, aby konferencje odbywały si

ę

w

miejscach maksymalnie od siebie oddalonych i w klimatach najbardziej ró

ż

nych.

ś

a-

den plan nie powinien pozostawi

ć

mo

ż

liwo

ś

ci odbycia wypoczynkowej podró

ż

y

morskiej. Nale

ż

y bra

ć

stale pod uwag

ę

tylko podró

ż

e samolotem. Nie musi si

ę

przykłada

ć

szczególnej wagi do wyboru takiej czy innej trasy. Wszystkie one zostały

zaplanowane podobnie, raczej z my

ś

l

ą

o wygodzie poczty ni

ż

pasa

ż

erów.

Mo

ż

na spokojnie przyj

ąć

, niemal bez sprawdzania,

ż

e wi

ę

kszo

ść

lotów

rozpoczyna si

ę

o 2.50 nad ranem, z tym

ż

e na lotnisku nale

ż

y by

ć

o 1.30, a wa

ż

enie

baga

ż

u odbywa si

ę

na dworcu lotniczym o 12.45. Przylot planowany .jest o 3.10 nad

ranem nast

ę

pnego dnia (minus dzie

ń

ró

ż

nicy czasu). Jednak

ż

e samolot jest zawsze

troch

ę

spó

ź

niony i w rzeczywisto

ś

ci l

ą

duje o 3.57 nad ranem, czyli

ż

e pasa

ż

erowie

ko

ń

cz

ą

odpraw

ę

celn

ą

i paszportow

ą

około 4.35. Lec

ą

c naokoło

ś

wiata w jednym

kierunku mo

ż

na, a nawet zwykle jada si

ę

ś

niadanie mniej wi

ę

cej trzy razy. Lec

ą

c w

przeciwnym kierunku pasa

ż

erowie nie jedz

ą

nic całymi godzinami, a w ko

ń

cu, gdy z

głodu s

ą

ju

ż

bliscy omdlenia, proponuje si

ę

im szklaneczk

ę

sherry. Wi

ę

ksz

ą

cz

ęść

lotu sp

ę

dza si

ę

oczywi

ś

cie na wypełnianiu rozmaitych deklaracji dotycz

ą

cych

pieni

ę

dzy i zdrowia. Ile posiada pan dolarów ameryka

ń

skich, funtów szterlingów,

franków, marek, guldenów, jenów, lirów i funtów australijskich, ile w listach

kredytowych, czekach podró

ż

nych, znaczkach pocztowych i pocztowych zleceniach

wypłaty? Gdzie pan spał wczorajszej i przedwczorajszej nocy? (To ostatnie pytanie

jest łatwe, poniewa

ż

pasa

ż

er podró

ż

uj

ą

cy samolotem mo

ż

e zwykle o

ś

wiadczy

ć

w

najlepszej wierze,

ż

e przez cały ubiegły tydzie

ń

w ogóle nie spał). Kiedy pan si

ę

urodził i jak brzmiało panie

ń

skie nazwisko pa

ń

skiej babki? Ile pan ma dzieci i

dlaczego? Jak długo zamierza pan pozosta

ć

i gdzie? Co jest powodem pa

ń

skiej

wizyty, je

ś

li w ogóle istnieje jaki

ś

jej powód? (Tak jakby dot

ą

d mo

ż

na było o nim w

ogóle pami

ę

ta

ć

). Czy przechodził pan wietrzn

ą

osp

ę

i dlaczego nie? Czy posiada

pan wiz

ę

do Patagonii i zezwolenie na powtórny przyjazd do Hongkongu? Podanie

fałszywych danych grozi do

ż

ywotnim wi

ę

zieniem. Prosz

ę

zapi

ąć

pasy. Za chwil

ę

b

ę

-

dziemy l

ą

dowa

ć

w Rangunie. Czas miejscowy: 2.47 nad ranem. Temperatura na

zewn

ą

trz 110° Fahrenheita. Zatrzymamy si

ę

tutaj mniej wi

ę

cej godzin

ę

.

Ś

niadanie

podane zostanie na pokładzie samolotu pi

ęć

godzin po starcie. Dzi

ę

kuj

ę

. (Za co, na

miło

ść

bosk

ą

?). Uprasza si

ę

nie pali

ć

.

Nale

ż

y zauwa

ż

y

ć

,

ż

e podró

ż

lotnicza, poj

ę

ta jako

ś

rodek przyspieszaj

ą

cy

emerytur

ę

, posiada t

ę

dodatkow

ą

korzy

ść

,

ż

e ł

ą

czy si

ę

z ni

ą

powa

ż

na ilo

ść

wypełnianych formularzy. A samo wypełnianie formularzy jest osobn

ą

ci

ęż

k

ą

prób

ą

,

niezale

ż

nie od podró

ż

y. Sztuka obmy

ś

lania formularzy, które nale

ż

y wypełni

ć

,

polega na trzech czynnikach: niejasno

ś

ci, braku miejsca i najci

ęż

szych karach za

nieodpowiednie wypełnienie. W urz

ę

dzie, w którym obmy

ś

la si

ę

formularze,

niejasno

ść

ich zapewniona jest dzi

ę

ki pracy rozmaitych wydziałów, z których jeden

zajmuje si

ę

tym, aby były niezrozumiałe, inny, aby brzmiały jak bełkot, trzeci, aby

zredagowano je w odpowiednim

ż

argonie. Ale niektóre prostsze pomysły stosuje si

ę

ju

ż

teraz automatycznie. I tak ulubionym gambitem otwarcia jest fragment formularza

znajduj

ą

cy si

ę

zwykle u góry w prawym rogu arkusza i brzmi

ą

cy w ten sposób:

Do zwrotu w ci

ą

gu miesi

ą

ca

…………………..

Poniewa

ż

przysłano ci formularz 16 lutego, nie masz poj

ę

cia, czy odnosi si

ę

to do

ubiegłego, bie

żą

cego, czy nast

ę

pnego miesi

ą

ca. Wie to tylko nadawca, ale to on

wła

ś

nie zapytuje ciebie. A teraz zaczyna działa

ć

specjalista od niejasno

ś

ci,

ś

ci

ś

le

współpracuj

ą

cy z konsultantem od obj

ę

to

ś

ci poszczególnych rubryk, i oto rezultat:

Skre

ś

l

nieodpowiednie

Pełne

nazwisko

Adres

Miejsce

zamieszkania

Kiedy

naturalizowany i

dlaczego

Stan

Pan

Pani

Panna

Formularz taki jak ten jest oczywi

ś

cie specjalnie przeznaczony dla pułkownika,

lorda, profesora lub doktora, nazwiskiem Alexander Winthrop Percival Blenkinsop-

Fotheringay of Battleaxe Towers, Layerd-la Haye, near Newcastle - under Lyme,

Lincolnshire-parts-of-Kesteven (cokolwiek by to znaczyło). Nast

ę

puje rubryka

„miejsce zamieszkania", która jest wła

ś

ciwie bez znaczenia dla wszystkich z

wyj

ą

tkiem mi

ę

dzynarodowego prawnika, a po niej tajemnicza rubryka o naturalizacji.

Wreszcie mamy słowo „stan", przy którym wypełniaj

ą

cy zastanawia si

ę

, czy wpisa

ć

„Admirał (w stanie spoczynku)", „

ś

onaty", „Obywatel ameryka

ń

ski" czy „Zarz

ą

dzaj

ą

cy

dyrektor".

Teraz specjalista od niejasno

ś

ci podaje sztafet

ę

specjali

ś

cie od bełkotu, który

przywołuje nowego specjalist

ę

od podziału miejsca w rubrykach, aby opracowa

ć

taki

kwestionariusz:

Numer dowodu

osobistego lub

paszportu

Pełne nazwisko

dziadka

Panie

ń

skie

nazwisko babki

Czy był pan

szczepiony, kiedy i

dlaczego

Poda

ć

dokładne

szczegóły

Uwaga: za podanie niedokładnych informacji grozi grzywna 5000 funtów lub rok wi

ę

zienia, albo te

ż

najprawdopodobniej obie te kary.

Nast

ę

pnie, na pół ju

ż

uko

ń

czone dzieło sztuki posyła si

ę

do specjalisty od

ż

argonu, który produkuje co

ś

w tym rodzaju:

Nareszcie formularz trafia do technika, który dodaje do niego fragment z

miejscem na podpis, i to jest koniec, który wie

ń

czy dzieło.

Ja/my (litery drukowane)……………………….o

ś

wiadczam(y)

Zdaj

ą

c sobie spraw

ę

z ewentualnych sankcji karnych,

ż

e

Wszystkie informacje udzielone powy

ż

ej s

ą

prawdziwe i po-

dane w najlepszej wierze. O czym

ś

wiadczy mój/nasz

podpis………….dnia…………..miesi

ą

ca…………………19….

Podpis……………………………..

Piecz

ęć

……………………

Fotografia

Format paszportowy

Ś

wiadek:

Nazwisko…………….

Adres…………………

Odcisk

palca

Zawód……………….

To jest zupełnie jasne, z wyj

ą

tkiem ostatniego cienia w

ą

tpliwo

ś

ci, czyja

mianowicie fotografia i czyj odcisk palca jest wymagany. Mój/nasz, czy te

ż

ś

wiadka.

Ale prawdopodobnie to jest oboj

ę

tne.

Do

ś

wiadczenie pokazało,

ż

e starszy człowiek na odpowiedzialnym stanowisku,

je

ś

li tylko zapewni mu si

ę

wystarczaj

ą

c

ą

ilo

ść

podró

ż

y lotniczych i formularzy do wy-

pełniania, zostanie wkrótce zmuszony do przej

ś

cia na emerytur

ę

. Co wi

ę

cej, cz

ę

ste

s

ą

wypadki,

ż

e owi starsi ludzie decyduj

ą

si

ę

przej

ść

na emerytur

ę

, zanim jeszcze

cały ten zabieg w ogóle rozpocz

ę

to. Przy pierwszej wzmiance o konferencji w

Sztokholmie lub w Vancouver zdaj

ą

sobie spraw

ę

,

ż

e ich czas ju

ż

nadszedł.

Obecnie niezwykle rzadko zachodzi konieczno

ść

stosowania ostrych metod.

Ostatni nawrót do nich zanotowano bezpo

ś

rednio po zako

ń

czeniu drugiej wojny

ś

wiatowej. Wysoki urz

ę

dnik, o którym mowa, był szczególnie dziarski i jedynym na to

lekarstwem było wysłanie go w podró

ż

do kopalni cyny i plantacji kauczuku na Ma-

lajach. Metod

ę

t

ę

najlepiej wypróbowano w styczniu i przy pomocy samolotu

odrzutowego, aby zmian

ę

klimatu uczyni

ć

tym bardziej gwałtown

ą

.

Wyl

ą

dowawszy o 5.52 po południu (czasu malajskiego) ów urz

ę

dnik proszony był

od razu, po

ś

piesznie, na cocktail, a wprost z niego na nast

ę

pny cocktail (w domu

oddalonym o pi

ę

tna

ś

cie mil od hotelu, w którym odbywał si

ę

poprzedni), stamt

ą

d za

ś

na obiad (jedena

ś

cie mil w przeciwnym kierunku). W łó

ż

ku był około 2.30 nad

ranem, a ju

ż

o 7 rano nast

ę

pnego dnia na pokładzie samolotu. Po wyl

ą

dowaniu w

Ipoh i po spó

ź

nionym

ś

niadaniu pokazywano mu nast

ę

pnie dwie plantacje kauczuku,

kopalni

ę

cyny, plantacj

ę

palm dostarczaj

ą

cych oleju i fabryk

ę

konserw ananasowych.

Po lunchu wydanym przez Rotary Club pokazywano mu szkoł

ę

, klinik

ę

i dom zebra

ń

.

Nast

ę

powały dwa przyj

ę

cia oraz chi

ń

ski bankiet z dwudziestu da

ń

, na którym

wznoszono wiele toastów wódk

ą

pit

ą

szklankami.

w por

ę

.

Ale powa

ż

ny problem pozostaje. Co mamy robi

ć

sami, kiedy zbli

ż

amy si

ę

do

wieku, który okre

ś

lili

ś

my dla innych jako wiek emerytalny? Od razu stanie si

ę

jasne,

ż

e nasz własny wypadek ró

ż

ni si

ę

całkowicie od wszelkich innych przypadków, które

rozpatrywali

ś

my dotychczas. Nie mamy pretensji do tego,

ż

eby czu

ć

si

ę

wybitnymi

pod jakimkolwiek wzgl

ę

dem, lecz po prostu tak si

ę

składa,

ż

e nie widzimy dla siebie

ż

adnego odpowiedniego nast

ę

pcy. Zgadzamy si

ę

wi

ę

c - naprawd

ę

niech

ę

tnie -

odło

ż

y

ć

nasz

ą

emerytur

ę

o kilka lat, wył

ą

cznie ze wzgl

ę

du na interes publiczny. A

kiedy jaki

ś

starszy urz

ę

dnik zbli

ż

a si

ę

do nas, przedstawiaj

ą

c nam szczegółowe

plany dotycz

ą

ce konferencji w Teheranie lub Hobart, po prostu odkładamy je na bok,

o

ś

wiadczaj

ą

c,

ż

e wszelkie konferencje to strata czasu. „Poza tym - ci

ą

gniemy

łagodnie - mam ju

ż

uło

ż

one plany. Przez najbli

ż

sze dwa miesi

ą

ce b

ę

d

ę

łowił łososie i

wróc

ę

do biura pod koniec pa

ź

dziernika. A wtedy prosz

ę

mi przygotowa

ć

formularze

do wypełnienia. Na razie do widzenia!"

Dowiedzieli

ś

my si

ę

, jak nale

ż

y doprowadza

ć

do emerytury naszych

poprzedników. Je

ś

li idzie o nas samych, nasi nast

ę

pcy musz

ą

sobie wymy

ś

li

ć

jak

ąś

własn

ą

metod

ę

.

SPIS TRE

Ś

CI

przedmowa

Prawo Parkinsona

albo rosn

ą

ca piramida

Lista Urz

ę

dowa

albo zasady selekcji

Dyrektorzy i Rady

albo współczynnik niewydolno

ś

ci

Wola Ludu

albo doroczne zgromadzenie powszechne

Ekran Osobowo

ś

ci

albo formuła cocktailowa .

Wielkie Finanse

albo punkt zaniku zainteresowania

Plany i Budowle

albo gmach administracyjny

,,D e g r engolit i s"

albo obezwładniaj

ą

cy parali

ż

Sprawa Emerytury

albo wiek odpoczynku