Tytuł oryginału: The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself,
and Transform Your Career
Tłumaczenie: Bartosz Sałbut
ISBN: 978-83-246-7478-7
Copyright © 2012 by Reid Hoffman and Ben Casnocha. All rights reserved.
Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing
Group, a division of Random House, Inc., New York.
This translation published by arrangement with Crown Business,
an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage retrieval system, without permission from the Publisher.
Polish edition copyright © 2014 by Helion S.A. All rights reserved.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/jestar
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Printed in Poland.
Spis treĂci
1 KA¿DY CZOWIEK JEST PRZEDSI}BIORCk 11
NOWY ¥WIAT PRACY 14
DLACZEGO JESTE¥ STARTUPEM? 18
DLACZEGO MY? 19
SKkD TA PILNO¥m? 22
Ze stu do zera 24
Detroit moĝna znaleěÊ wszÚdzie 26
DROGA W PRZYSZO¥m 28
Ty jako startup. Nastawienie typu „permanentna
wersja beta” 30
JesteĂ startupem — podstawowe kompetencje 32
2 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 37
TRZY ELEMENTY UKADANKI JAKO WYZNACZNIK TWOJEGO
KIERUNKU I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 42
Twoje zasoby 42
Twoje aspiracje i wartoĂci 45
RzeczywistoĂÊ rynkowa 47
8 Spis treĂci
DOPASOWANIE ELEMENTÓW 49
Kaĝda przewaga ma charakter lokalny — naleĝy sobie wyznaczaÊ
cele stanowiÈce przedmiot mniejszego zainteresowania 52
3 PLAN ZAKADAJkCY DOSTOSOWYWANIE SI} 59
ADAPTACYJNY STARTUP, ADAPTACYJNA KARIERA ZAWODOWA 64
PLANOWANIE ABZ 69
PLAN A: PRAWIE GOTÓW — CEL — PAL, CEL — PAL, CEL — PAL… 76
PLAN B: ZWROT NA PODSTAWIE ZDOBYTEJ WIEDZY 79
Zwrot wykonuje siÚ po to, aby wykorzystaÊ okazjÚ
lub uniknÈÊ puïapki 82
Zwrot naleĝy wykonaÊ do przylegïej niszy, do sfery odmiennej,
ale pokrewnej 86
Zwrotu naleĝy dokonywaÊ na boku 86
PLAN Z: OSTATNIA DESKA RATUNKU I PRZEGRUPOWANIE SI 87
4 WA¿NA SIEm KONTAKTÓW 93
Ja
my
(ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï 97
Kontekst naprawdÚ siÚ liczy. Budowanie relacji
w ĝyciu zawodowym 100
BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI 102
STRUKTURA I SIA DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW 107
Sojusze zawodowe 109
Sïabsze kontakty i znajomoĂci. Poszerzanie sieci kontaktów 114
Szeroka sieÊ kontaktów, czyli relacje drugiego
i trzeciego stopnia 120
Najwaĝniejsze cechy sieci kontaktów zawodowych:
spójnoĂÊ i róĝnorodnoĂÊ 127
Spis treĂci 9
JAK WZMACNIAm I PODTRZYMYWAm SIEm KONTAKTÓW? 130
Staïy kontakt i pierwsze skojarzenia 134
Ksztaïtowanie statusu w relacjach z potÚĝnymi luděmi 139
Kiedy daÊ sobie spokój? 143
5 KORZYSTANIE Z PRZEOMOWYCH OKAZJI 149
UMYS WIECZNIE GODNY, CZYLI PODSYCANIE W SOBIE CIEKAWO¥CI 155
JAK ZNALE½m LUB STWORZYm SOBIE OKAZJ} ZAWODOWk? 157
PrzypadkowoĂÊ i pozytywna losowoĂÊ 157
Korzystanie z sieci kontaktów, czyli grupy i stowarzyszenia 161
Zamieszanie 169
6 INTELIGENTNE RYZYKO 181
OCENA RYZYKA I ZARZkDZANIE RYZYKIEM 185
Korzystanie z okazji, w przypadku których inni bïÚdnie
ocenili ryzyko 190
KRÓTKOTERMINOWE RYZYKO JAKO ½RÓDO WI}KSZEJ
DUGOTERMINOWEJ STABILNO¥CI 193
7 TWOJA WIEDZA ZALE¿Y OD TEGO, KOGO ZNASZ 203
INFORMACJE Z SIECI JAKO ODPOWIED½ NA WYZWANIA
ZAWODOWE 206
Jak wydobywaÊ informacje z sieci kontaktów? 209
Pytania kierowane do caïej sieci kontaktów 213
BezpoĂrednie pytania kierowane do konkretnych osób 213
Odpowiednie pytania 217
Przypadkowe okazje 219
SYNTEZA WIADOMO¥CI DO POSTACI PRZYDATNYCH INFORMACJI 221
10 Spis treĂci
WNIOSKI 231
Kontakt z nami 237
Dalsza lektura 239
PodziÚkowania 245
Waĝna sieÊ kontaktów 95
awet jeĂli masz ĂwiadomoĂÊ, ĝe znajdujesz siÚ permanentnie
w trybie beta, nawet jeĂli zapewnisz sobie ěródïo przewagi
konkurencyjnej i bÚdziesz dostosowywaÊ swoje plany za-
wodowe do zmieniajÈcych siÚ warunków — nawet wtedy nie mo-
ĝesz liczyÊ na peïny sukces, jeĂli dziaïasz w pojedynkÚ. ¥wiatowej kla-
sy profesjonaliĂci budujÈ sobie sieci kontaktów, dziÚki którym ïatwiej
odnajdujÈ siÚ w Ăwiecie. Nawet najbardziej genialny umysï dziaïa-
jÈcy w pojedynkÚ, nawet najlepsza strategia realizowana solo nigdy
nie dorównajÈ wysiïkom zespoïowym. Sportowcy potrzebujÈ trene-
rów, zïote dzieci potrzebujÈ rodziców i nauczycieli, reĝyserzy potrze-
bujÈ producentów i aktorów, politycy potrzebujÈ ludzi skïonnych
finansowaÊ ich kampaniÚ oraz odpowiednich strategów, a naukow-
cy potrzebujÈ partnerów badawczych i mentorów. Penn potrzebo-
waï Tellera, Ben potrzebowaï Jerry’ego, a Steve Jobs potrzebowaï
Steve’a Wozniaka. W Ăwiecie startupów praca zespoïowa odgrywa
nieodmiennie waĝnÈ rolÚ.
Inwestorzy w równej mierze inwestujÈ pieniÈdze w pomysïy, co
i w ludzi. CzÚsto przedkïadajÈ Ăwietnych przedsiÚbiorców zgïasza-
jÈcych przeciÚtne pomysïy ponad Ăwietne pomysïy pochodzÈce od
przeciÚtnie przedsiÚbiorczych ludzi. WychodzÈ z zaïoĝenia, ĝe lu-
dzie mÈdrzy i otwarci na zmiany jakoĂ sobie poradzÈ i stworzÈ coĂ
skutecznego. (WczeĂniej w tej ksiÈĝce byïa juĝ mowa o przypadkach
firm Flickr i PayPal). Zaïoĝyciele firm powinni wykazywaÊ siÚ nie
tylko talentem, ale równieĝ dÈĝnoĂciÈ do pozyskiwania do wspóïpra-
cy innych utalentowanych ludzi. Siïa dyrektora generalnego zaleĝy
od siïy wspóïzaïoĝycieli i pierwszych pracowników firmy. WïaĂnie
N
96 JESTE¥ START-UPEM
dlatego inwestorzy, oceniajÈc dyrektora generalnego, zawsze biorÈ
pod uwagÚ to, z jakim zespoïem wspóïpracuje. Vinod Khosla, wspóï-
zaïoĝyciel firmy Sun Microsystems, a jednoczeĂnie inwestor z Doli-
ny Krzemowej, mówi: „Od tego, jaki zbudujesz zespóï, zaleĝy, jakÈ
zbudujesz firmÚ”. Mark Zuckerberg twierdzi, ĝe poïowÚ swojego czasu
poĂwiÚca na rekrutacjÚ.
Tak samo jak przedsiÚbiorcy ciÈgle rekrutujÈ i tworzÈ zespoïy
zïoĝone z nadzwyczajnych ludzi, tak samo Ty powinieneĂ caïy czas
inwestowaÊ w budowanie swojej sieci kontaktów zawodowych,
dziÚki którym startup w postaci Twojej kariery mógïby siÚ rozwijaÊ.
NajproĂciej rzecz ujmujÈc, do tego, ĝeby przyspieszyÊ rozwój swojej
kariery zawodowej, potrzebujesz pomocy i wsparcia innych ludzi.
OczywiĂcie w przeciwieñstwie do zaïoĝycieli firm Ty nie zatrudniasz
caïego grona podwïadnych, nie odpowiadasz teĝ przed zarzÈdem.
Twoje dziaïania w tym zakresie polegajÈ, a przynajmniej powinny
polegaÊ na dobieraniu sobie kolejnych wspóïpracowników i dorad-
ców, którzy z czasem bÚdÈ tworzyÊ coraz wiÚksze grono.
Relacje z innymi majÈ istotne znaczenie dla rozwoju Twojej ka-
riery bez wzglÚdu na to, w jakiej organizacji i na jakim szczeblu pra-
cujesz, albowiem kaĝda praca sprowadza siÚ w istocie do interakcji
z luděmi. Angielskie sïowo company, czyli „firma”, pochodzi od ïa-
ciñskich sïów cum oraz pane, które z kolei oznaczajÈ „wspólne ïama-
nie chleba”
1
. Owszem, nawet jeĂli zajmujesz siÚ programowaniem
i ogólnie pracujesz w pojedynkÚ, i tak w pewnym momencie bÚdziesz
musiaï podjÈÊ wspóïpracÚ z innymi luděmi — o ile zaleĝy Ci na stwo-
rzeniu czegoĂ, czego ktoĂ bÚdzie kiedyĂ faktycznie uĝywaï. Organi-
zacje takie jak Amazon, Boeing, UNICEF czy Whole Foods (a to tylko
kilka przykïadów), choÊ bardzo siÚ od siebie róĝniÈ, wszystkie w isto-
cie opierajÈ siÚ na ludziach. To ludzie tworzÈ technologie, formuïujÈ
deklaracje misji i opracowujÈ korporacyjne logotypy oraz koncepcje.
Ludzie stanowiÈ ěródïo kluczowych zasobów, okazji, informacji
i tym podobnych. Na przykïad z projektem PayPal zwiÈzaïem siÚ
pod wpïywem wieloletniej przyjaěni z Peterem Thielem, z którym
poznaliĂmy siÚ jeszcze na studiach. Gdyby nie ta relacja, Peter nie
Waĝna sieÊ kontaktów 97
zgïosiïby siÚ do mnie z tÈ niesamowitÈ propozycjÈ. Gdyby nie wcze-
Ăniejsza znajomoĂÊ, ja sam nie wysïaïbym Seana Parkera i Marka
Zuckerberga do Petera we wczesnym okresie gromadzenia Ărodków
na finansowanie Facebooka. W ramach tego typu sojuszy przepïyw
zasobów i pomocy odbywa siÚ w obie strony.
Ponadto ludzie czÚsto wystÚpujÈ w roli straĝników czy bramka-
rzy. Jak wynika z danych zgromadzonych przez Jeffreya Pfeffera,
profesora zachowañ organizacyjnych ze Stanforda, w dÈĝeniu do
awansu zawodowego dobre relacje z luděmi i dobre stosunki z sze-
fem mogÈ mieÊ nawet wiÚksze znaczenie niĝ kompetencje meryto-
ryczne. Nie moĝna tu wszakĝe mówiÊ o niegodziwym nepotyzmie
czy ukïadach politycznych (choÊ to siÚ niestety teĝ niekiedy zdarza).
W grÚ wchodzÈ raczej inne powody. Otóĝ nawet nieco mniej kom-
petentny czïowiek, który dobrze dogaduje siÚ z innymi i wnosi istot-
ny wkïad w pracÚ zespoïu, moĝe byÊ dla firmy cenniejszym pracow-
nikiem niĝ ktoĂ w stu procentach kompetentny, ale sïabo odnajdujÈcy
siÚ w rzeczywistoĂci zespoïowej.
Wreszcie, relacje majÈ istotne znaczenie takĝe dlatego, ĝe towa-
rzystwo, w którym siÚ obracamy, ksztaïtuje naszÈ obecnÈ i przyszïÈ
toĝsamoĂÊ. Zachowania i poglÈdy sÈ zaraěliwe. Moĝna ïatwo „zara-
ziÊ siÚ” od przyjaciela jakimĂ stanem emocjonalnym, zaczÈÊ kopio-
waÊ jego poczynania albo przejÈÊ jego wartoĂci
2
. Jeĝeli masz w gronie
swoich przyjacióï ludzi, którzy lubiÈ aktywne dziaïanie, Ty praw-
dopodobnie teĝ bÚdziesz siÚ w ten sposób zachowywaÊ. Najszybszy
sposób na to, aby siÚ zmieniÊ, to przebywaÊ w towarzystwie ludzi, którzy sÈ
tacy, jaki Ty chcesz siÚ staÊ.
Ja
my
(ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï
Chociaĝ niczego waĝnego nie da siÚ w ĝyciu osiÈgnÈÊ w pojedynkÚ,
nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe ĝyjemy w kulturze bohaterów. GdybyĂmy
przeprowadzili ankietÚ i zapytali, jak znane firmy, takie jak choÊby
General Electric, osiÈgnÚïy swojÈ potÚgÚ, prawdopodobnie usïysze-
libyĂmy nieraz o Jacku Welchu, ale nikt by siÚ nie zajÈknÈï o zespole,
98 JESTE¥ START-UPEM
który z nim wspóïpracowaï. GdybyĂmy z kolei zapytali o karierÚ za-
wodowÈ czïowieka takiego jak Jack Welch, respondenci powiedzie-
liby nam, ĝe ten czïowiek dotarï na sam szczyt dziÚki swojej ciÚĝkiej
pracy, inteligencji i kreatywnoĂci.
W analizach ěródeï takich sukcesów aĝ roi siÚ od uwag na temat
tego typu indywidualnych cech. KsiÈĝki dotyczÈce poprawy jakoĂci
ĝycia ustawia siÚ na póïkach opisanych jako „poradniki samopomo-
cy”. Seminaria, których uczestnicy zapoznajÈ siÚ z zasadami osiÈ-
gania sukcesu w ĝyciu, zalicza siÚ do kategorii „rozwój osobisty”.
W szkoïach biznesu rzadko kiedy uczy siÚ budowania relacji. WszÚ-
dzie tylko ja, ja, ja i ja. Dlaczego tak rzadko rozmawiamy o przyja-
cioïach, sojusznikach i wspóïpracownikach, dziÚki którym jesteĂmy
tacy, a nie inni?
Po czÚĂci dlatego, ĝe koncepcja czïowieka, który wïasnym wysiï-
kiem doszedï w ĝyciu do tego, co ma, stanowi kanwÚ doskonaïej
opowieĂci. OpowieĂci zaĂ peïniÈ waĝnÈ funkcjÚ, poniewaĝ poma-
gajÈ nam odnaleěÊ siÚ w chaotycznym i skomplikowanym Ăwiecie.
Dobra historia ma poczÈtek, rozwiniÚcie i zakoñczenie. WystÚpujÈ
w niej pierwiastek dramatyczny i proste zaleĝnoĂci przyczynowo-
skutkowe. Zawsze znajduje siÚ jakiĂ bohater i jakiĂ czarny charak-
ter. Superman i jego dziesiÚciu sprzymierzeñców to hasïo dalece mniej
chwytliwe niĝ samo Superman. Tego typu historie powtarzamy so-
bie nieprzerwanie od wieków. Sam Benjamin Franklin „umiejÚtnie
skonstruowaï swojÈ autobiografiÚ jako niesamowitÈ lekcjÚ pracy nad
samym sobÈ”
3
. Historia czïowieka, który dochodzi do czegoĂ w ĝy-
ciu wïasnymi siïami, przemawia szczególnie silnie do Amerykanów,
a ideaï wymachujÈcego broniÈ Johna Wayne’a i charakterystycznego
dla niego szorstkiego indywidualizmu zawsze odgrywaï w naszym
kraju duĝÈ rolÚ.
Tymczasem te peïne ïadu historie czÚsto bywajÈ mylÈce. W rze-
czywistoĂci bowiem róĝnego rodzaju kontakty i relacje odgrywaïy
bardzo istotnÈ rolÚ w ĝyciu Franklina, stanowiïy teĝ waĝny czynnik
jego sukcesu. W zasadzie gdybyĂmy przeĂledzili ĝycie dowolnego
szacownego czïowieka, stwierdzilibyĂmy, ĝe gïówny bohater tego
Waĝna sieÊ kontaktów 99
typu opowieĂci zawsze funkcjonuje w ramach pewnej sieci wspar-
cia. Jakkolwiek mocno chcielibyĂmy wierzyÊ, ĝe jesteĂmy jedynymi
bohaterami wïasnej historii, w rzeczywistoĂci funkcjonujemy w mia-
stach, firmach, bractwach, rodzinach i szeroko pojÚtym spoïeczeñ-
stwie. Caïy ten zbiór ludzi w jakiĂ sposób nas ksztaïtuje, pomaga
nam, choÊ rzeczywiĂcie czasami równieĝ wyrzÈdza nam krzywdÚ.
Nie sposób jednak rozpatrywaÊ jednostki w oderwaniu od Ărodowi-
ska, którego czÚĂÊ stanowi. ¿adnej historii sukcesu nie powinno siÚ
opowiadaÊ z pominiÚciem szerszego kontekstu spoïecznego.
KoncepcjÚ czïowieka jako jedynego twórcy wïasnego sukcesu
moĝna co prawda wïoĝyÊ miÚdzy bajki, ale równie nieprawdziwe
jest hasïo „There is no I in the team”
A
. W zespole bowiem jest miej-
sce dla „ja”. Zespóï skïada siÚ z jednostek, które dysponujÈ róĝnymi
atutami i umiejÚtnoĂciami. Michael Jordan potrzebowaï swojej dru-
ĝyny, ale nie ulega najmniejszej wÈtpliwoĂci, ĝe jeĂli chodzi o suk-
ces Chicago Bulls, odgrywaï wiÚkszÈ rolÚ niĝ pozostali gracze. Jedna
czarna owca moĝe powaĝnie zaszkodziÊ nawet najlepszemu zespo-
ïowi. Z badañ wynika, ĝe miarÈ wyniku zespoïu biznesowego jako
caïoĂci jest poziom umiejÚtnoĂci indywidualnych najsïabszego z jego
czïonków
4
. Talent indywidualny i ciÚĝka praca mogÈ nie wystarczyÊ
do odniesienia sukcesu, stanowiÈ jednak jego warunek konieczny.
W subtelniejszej wersji historii sukcesu liczÈ siÚ zarówno jednost-
ka, jak i zespóï. Nie ma sensu dokonywaÊ wyboru miÚdzy „ja” a „my”.
LiczÈ siÚ oba elementy. Rozwój Twojej kariery zawodowej zaleĝy
zarówno od Twoich indywidualnych moĝliwoĂci, jak i od zdolnoĂci
Twojej sieci kontaktów do ich pomnaĝania. Moĝna by to wyraziÊ za
pomocÈ zapisu ja
my
. Kompetencje indywidualne zostajÈ podniesio-
ne do potÚgi odpowiadajÈcej poziomowi pomocy ze strony zespoïu
(bÈdě sieci kontaktów). Poniewaĝ jednak zero podniesione do potÚ-
gi setnej nadal równa siÚ zero, bez jednostki trudno mówiÊ o jakim-
kolwiek zespole.
A
Moĝna by to przetïumaczyÊ jako „w sïowie team (zespóï) nie ma I (litera „i”,
a jednoczeĂnie zaimek osobowy „ja”)” — przyp. tïum.
100 JESTE¥ START-UPEM
Niniejsza ksiÈĝka nosi tytuï JesteĂ start-upem. W tym kontekĂcie
jednak zaimek Ty naleĝy rozumieÊ szerzej, równieĝ jako Wy.
Kontekst naprawdÚ siÚ liczy.
Budowanie relacji w ĝyciu zawodowym
Sïowo „relacja” moĝe odnosiÊ siÚ do bardzo róĝnych zjawisk — mo-
ĝe ona byÊ bezpoĂrednia lub na odlegïoĂÊ, zwiÈzana z konkretnym
projektem lub dïugoterminowa, emocjonalnie pogïÚbiona lub czysto
zawodowa. SÈ szefowie, wspóïpracownicy, koledzy z pracy i pod-
wïadni, ale sÈ teĝ przyjaciele, sÈsiedzi, czïonkowie rodziny czy zna-
jomi sprzed lat. Relacje z luděmi utrzymujemy z miïoĂci, przyjaěni,
szacunku albo koniecznoĂci. Wspóïpraca z niektórymi luděmi od-
bywa siÚ na podstawie szczegóïowych kontraktów, które precyzyj-
nie okreĂlajÈ zakres ról i obowiÈzków. Z innymi luděmi wspóïpra-
cuje siÚ ot tak, po prostu, bez spisywania czegokolwiek. Uniwersalny
charakter sïowa relacja ma swój sens, albowiem istota zaleĝnoĂci miÚ-
dzyludzkich wymyka siÚ róĝnicom sytuacyjnym.
Naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, ĝe w zaleĝnoĂci od kontekstu re-
lacje funkcjonujÈ róĝnie. Z niektórymi luděmi utrzymujemy je wy-
ïÈcznie na pïaszczyěnie osobistej. Do tego grona zaliczajÈ siÚ nasi bli-
scy przyjaciele i czïonkowie rodziny. Do nich dzwoni siÚ w sobotÚ
wieczorem, za to niekoniecznie w zabiegany poniedziaïkowy pora-
nek. To przyjaciele z dzieciñstwa, liceum czy ze studiów, którzy po-
zostajÈ nam bliscy, ale którzy niekiedy podÈĝajÈ ĂcieĝkÈ zawodowÈ
zupeïnie odmiennÈ od naszej. Z tymi luděmi czÚsto ïÈczy nas wiÚě
oparta na duchowoĂci i jednoĂci podstawowych wartoĂci ĝyciowych.
JeĂli chodzi o internet, z rodzinÈ i przyjacióïmi utrzymuje siÚ kontak-
ty za poĂrednictwem Facebooka. Pokazuje siÚ im zdjÚcia z wczoraj-
szej imprezy, gra siÚ z nimi w CityVille albo w pokera. Na profilu na
Facebooku zamieszcza siÚ niekiedy róĝne szalone rzeczy, wszystkich
teĝ ĝywo interesuje, czy akurat siÚ z kimĂ spotykamy, czy nie.
DrugÈ grupÚ tworzÈ ludzie, z którymi utrzymujemy kontakty
wyïÈcznie na pïaszczyěnie zawodowej. Tu zaliczajÈ siÚ koledzy z pra-
Waĝna sieÊ kontaktów 101
cy, znajomi z branĝy, klienci, sojusznicy, doradcy biznesowi czy do-
stawcy usïug, a wiÚc na przykïad nasz ksiÚgowy albo prawnik. Do
tych ludzi wiadomoĂci wysyïa siÚ z firmowego adresu e-mail, a nie-
koniecznie z osobistego konta na Yahoo! czy Gmailu. ÈczÈ nas z ni-
mi cele biznesowe i zainteresowania zawodowe. JeĂli chodzi o in-
ternet, kontakty z zaufanymi wspóïpracownikami i wartoĂciowymi
znajomymi, których moĝna Ămiaïo komuĂ poleciÊ, z którymi wspól-
nie realizuje siÚ projekty i u których zasiÚga siÚ rady w sprawach
branĝowych, utrzymuje siÚ za poĂrednictwem serwisu LinkedIn. To
w tej przestrzeni nastÚpuje wymiana szczegóïowych informacji na
temat zakresu kompetencji i doĂwiadczeñ zawodowych. Zamiesz-
cza siÚ tu profesjonalne zdjÚcie. Nikogo z uĝytkowników LinkedIn
nie obchodzi nasz status matrymonialny. WiÚkszoĂÊ ludzi ma raczej
wÈski krÈg najbliĝszych przyjacióï, a utrzymuje kontakty z szerokim
gronem cenionych wspóïpracowników i znajomych.
Ogólnie rzecz biorÈc, znajomoĂci majÈ charakter albo gïównie oso-
bisty, albo gïównie zawodowy. Dzieje siÚ tak przede wszystkim ze
wzglÚdu na etykietÚ i wzajemne oczekiwania. Sytuacja, w której ko-
lega z pracy zwierza nam siÚ ze zdrady maïĝeñskiej przy przysïowio-
wym dystrybutorze z wodÈ, wydaje siÚ doĂÊ krÚpujÈca (jakby ĝyw-
cem wyciÈgniÚta z serialu telewizyjnego Biuro). MyĂlÈc o udanym
weekendzie, teĝ prawdopodobnie nie bierzesz pod uwagÚ zabawy
w piaskownicy z dzieÊmi jednego ze wspóïpracowników. Rozdziel-
noĂÊ relacji osobistych i zawodowych wiÈĝe siÚ równieĝ z waĝnym
konfliktem lojalnoĂci. Wyobraěmy sobie na przykïad, ĝe jeden z ko-
legów z pracy, którego Ty uwaĝasz za bliskiego przyjaciela, nawala
przy waĝnym projekcie. JeĂli nic nie powiesz, naraĝasz na szwank
dobro swojego zespoïu i caïej firmy, szkodzisz wiÚc jednoczeĂnie sa-
memu projektowi oraz wïasnej reputacji zawodowej. JeĂli zaĂ otwar-
cie poruszysz problem, przyjaciel moĝe mieÊ do Ciebie pretensje.
Inny przykïad? Zaïóĝmy, ĝe Twój bliski przyjaciel prosi CiÚ, abyĂ
zarekomendowaï go na prestiĝowe stanowisko, na które siÚ Twoim
zdaniem nie nadaje. Stajesz przed dylematem, którego rozstrzy-
gniÚcie moĝe nadwyrÚĝyÊ tÚ przyjaěñ. Czasami poszukiwanie rad
102 JESTE¥ START-UPEM
zawodowych u przyjacióï wiÈĝe siÚ ze sporym ryzykiem, wymaga
bowiem od nich rozstrzygniÚcia konfliktu lojalnoĂci — majÈ okre-
Ălone zobowiÈzania zawodowe, ale majÈ teĝ zobowiÈzania wynika-
jÈce z przyjaěni.
Owszem, dobrze jest siÚ przyjaěniÊ z luděmi, z którymi siÚ pra-
cuje. Praca staje siÚ dziÚki temu przyjemniejsza. Moĝesz zaprosiÊ
kolegÚ z pracy na Ălub. Moĝesz iĂÊ na weekendowÈ degustacjÚ wina
z szefem albo bezpoĂrednim podwïadnym. Z niektórymi luděmi
moĝesz utrzymywaÊ kontakty zarówno na Facebooku, jak i w serwisie
LinkedIn. Trzeba jednak pamiÚtaÊ, ĝe w wiÚkszoĂci tego typu przy-
padków przyjaěñ ma swoje granice. JeĂli chodzi o etykietÚ i oczeki-
wania, nadal podstawowe znaczenie ma kontekst. Inne rzeczy mó-
wi siÚ w sobotni wieczór w pubie, a inne w Ărodowe popoïudnie
w biurze, nawet jeĂli w obu przypadkach przebywa siÚ w gronie tych
samych osób.
Niniejszy rozdziaï dotyczy gïównie relacji, które decydujÈ o Two-
jej konkurencyjnoĂci biznesowej w kontekĂcie zawodowym. Innymi
sïowy, chodzi tu o relacje zawodowe, a takĝe o przyjaěnie osobiste,
które majÈ znaczenie na pïaszczyěnie profesjonalnej.
BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI
Do tematu networkingu wielu ludzi odnosi siÚ z niechÚciÈ, uznajÈc,
ĝe chodzi o coĂ Ăliskiego i nieautentycznego. PomyĂlaïby kto! Wy-
obraě sobie zagorzaïego miïoĂnika networkingu: czïowiek peïen
energii, który gada i gada, i stara siÚ zgromadziÊ jak najwiÚcej wizy-
tówek, wieczorami bywa na spotkaniach networkingowych, a wïo-
sy zaczesuje gïadko do tyïu. Inny obraz? Przesadnie ambitny dzie-
ciak z ostatniego roku studiów, który zapamiÚtale wysyïa e-maile
do absolwentów, na imprezach niezobowiÈzujÈco gawÚdzi z caïÈ
masÈ ludzi i dodaje do znajomych w serwisach spoïecznoĂciowych
absolutnie kaĝdÈ nowo poznanÈ osobÚ. Tacy ludzie upijajÈ siÚ net-
workingowym drinkiem i powinni liczyÊ siÚ z paskudnym towarzy-
Waĝna sieÊ kontaktów 103
skim i zawodowym kacem. Na caïe szczÚĂcie budowanie i wzmac-
nianie sieci kontaktów wcale nie musi tak wyglÈdaÊ.
Tak zwani networkerzy ze starej szkoïy podchodzÈ do sprawy
na zasadzie transakcyjnej. NawiÈzujÈ relacje wyïÈcznie z myĂlÈ o po-
tencjalnych korzyĂciach dla siebie. NawiÈzujÈ kontakt tylko wtedy,
gdy czegoĂ potrzebujÈ, na przykïad szukajÈ pracy albo nowych
klientów. W przeciwieñstwie do nich ludzie budujÈcy relacje starajÈ
siÚ przede wszystkim pomagaÊ innym. Nie prowadzÈ rachunków
zysków i strat. ZdajÈ sobie sprawÚ, ĝe wiele dobrych uczynków zo-
stanie odwzajemnionych, ale nie podchodzÈ do tego z wyrachowa-
niem. MyĂlÈ o swoich relacjach przez caïy czas, a nie tylko wtedy,
gdy czegoĂ potrzebujÈ.
Networkerzy uwaĝajÈ, ĝe ksiÈĝka adresowa powinna zawieraÊ
jak najwiÚcej wpisów. KïadÈ nacisk na liczbÚ, w zwiÈzku z czym,
czÚsto podĂwiadomie, ksztaïtujÈ zwykle tylko powierzchowne rela-
cje. Tymczasem budowniczowie relacji przedkïadajÈ jakoĂÊ nad licz-
bÚ swoich kontaktów.
Networkerzy koncentrujÈ siÚ na taktykach nawiÈzywania nowych
znajomoĂci. SzukajÈ sposobu na to, aby zabïysnÈÊ na przyjÚciu kok-
tajlowym albo dodzwoniÊ siÚ do zupeïnie nieznanej sobie branĝowej
osobistoĂci. Ludzie budujÈcy relacje starajÈ siÚ najpierw osadziÊ po-
siadane kontakty w ramach swojej sieci spoïecznoĂciowej, a nastÚp-
nie nawiÈzujÈ nowe znajomoĂci za poĂrednictwem dotychczasowych.
Prawdziwe budowanie relacji w Ăwiecie zawodowym przypo-
mina nieco umawianie siÚ na randki. Na etapie podejmowania de-
cyzji o podtrzymywaniu danej relacji zawodowej naleĝy uwzglÚd-
niÊ wiele róĝnych kwestii: czy danÈ osobÚ darzy siÚ sympatiÈ, czy
ta osoba moĝe nam pomóc w poszerzaniu wachlarza posiadanych
zasobów, realizacji aspiracji albo ksztaïtowaniu pozycji konkuren-
cyjnej, czy my moĝemy udzieliÊ jej podobnego rodzaju wsparcia,
wreszcie czy posiada ona zdolnoĂÊ adaptacyjnÈ i czy w razie po-
trzeby pomoĝe nam odpowiednio przystosowaÊ nasz plan kariery
zawodowej do rzeczywistoĂci. Podobnie jak w przypadku randek,
takie znajomoĂci naleĝy zawsze rozpatrywaÊ w perspektywie dïu-
goterminowej.
104 JESTE¥ START-UPEM
Przede wszystkim pomoc i empatia
Budowanie autentycznych relacji z drugÈ osobÈ wymaga (co naj-
mniej) dwóch rzeczy. PierwszÈ z nich jest umiejÚtnoĂÊ spojrzenia na
Ăwiat z perspektywy drugiej osoby. Nikt nie rozumie tego zagad-
nienia lepiej niĝ sprawny przedsiÚbiorca. PrzedsiÚbiorcy odnoszÈ
sukcesy wtedy, gdy podejmujÈ dziaïania, za które ludzie gotowi sÈ
zapïaciÊ, a to z kolei wymaga dobrego zrozumienia klientów. Jak
mawia inwestujÈcy w startupy Paul Graham, poznawanie potrzeb
ludzi „wiÈĝe siÚ z najtrudniejszym z ludzkich doĂwiadczeñ: wyma-
ga spojrzenia na okreĂlone sprawy oczami innych ludzi, a nie my-
Ălenia wyïÈcznie o sobie”
5
. Podobnie rzecz wyglÈda w przypadku
relacji. Musisz siÚ w peïni postawiÊ w sytuacji drugiej osoby, aby
mogïa CiÚ z niÈ poïÈczyÊ autentyczna wiÚě. To wcale nie jest proste.
PrzedsiÚbiorcy dysponujÈ metodÈ, która pozwala im mierzyÊ sto-
pieñ zrozumienia klienta na podstawie ostatecznych wzrostów lub
spadków sprzedaĝy. We wspóïczesnej codziennej rzeczywistoĂci
towarzyskiej na tego typu natychmiastowe informacje zwrotne nie
moĝna jednak liczyÊ. Co gorsza, na skutek odruchowego postrze-
gania i przetwarzania informacji na temat otaczajÈcego nas Ăwiata
nabieramy przekonania, ĝe wszystko krÚci siÚ wokóï nas. TÚ oczywi-
stÈ prawdÚ dobrze wyraziï kiedyĂ nieĝyjÈcy juĝ pisarz David Foster
Wallace: „Znajdujesz siÚ w samiutkim centrum wszystkiego, czego
doĂwiadczyïeĂ. DoĂwiadczany przez Ciebie Ăwiat znajduje siÚ przed
TobÈ albo za TobÈ, na lewo lub na prawo od Ciebie, na ekranie Twojego
telewizora lub Twojego monitora”
6
.
Drugi warunek budowania wiÚzi to poszukiwanie moĝliwoĂci
wspierania drugiej osoby i nawiÈzywania z niÈ wspóïpracy — jako
alternatywa dla myĂlenia o tym, co Ty moĝesz uzyskaÊ od niej. Gdy
zdarza nam siÚ zawrzeÊ znajomoĂÊ z czïowiekiem sukcesu, niemal
odruchowo zastanawiamy siÚ: „Co ta osoba moĝe dla mnie zrobiÊ?”.
Gdy nadarzy Ci siÚ okazja spotkania z Tonym Blairem, nie miej do
siebie pretensji, ĝe chciaïbyĂ sobie zrobiÊ z nim zdjÚcie. GdybyĂ zna-
lazï siÚ w taksówce z nadzwyczajnie zamoĝnym czïowiekiem, z pew-
Waĝna sieÊ kontaktów 105
noĂciÈ pomyĂlaïbyĂ sobie, ĝe moĝna by próbowaÊ przekonaÊ go, by
zechciaï wesprzeÊ finansowo lub zainwestowaÊ w jedno z Twoich
przedsiÚwziÚÊ. Nie namawiamy bynajmniej do skrajnej ĂwiÚtoĂci,
przejawiajÈcej siÚ w caïkowitym wytïumieniu interesu wïasnego.
Chcemy za to podkreĂliÊ, ĝe tego typu myĂli naleĝy od siebie odpy-
chaÊ i skupiaÊ siÚ w pierwszej kolejnoĂci na tym, jak my moĝemy po-
móc tej drugiej osobie. (Dopiero póěniej przyjdzie czas na zastana-
wianie siÚ, o co moĝna by prosiÊ w zamian). Jak wynika z badañ nad
procesem negocjacji, zasadnicza róĝnica miÚdzy sprawnym a prze-
ciÚtnym negocjatorem wiÈĝe siÚ z iloĂciÈ czasu, jaki kaĝdy z nich
poĂwiÚca na zgïÚbianie wspólnych zainteresowañ, zadanie pytañ
dotyczÈcych drugiej osoby i definiowanie pïaszczyzny porozumie-
nia. Sprawny negocjator poĂwiÚca temu wszystkiemu wiÚcej uwagi.
PoĂwiÚcanie uwagi drugiej osobie przynosi wymierne korzyĂci,
w przeciwieñstwie do próby narzucenia jej konkretnego rozwiÈza-
nia wyïÈcznie w imiÚ wïasnego interesu
7
. Weě sobie tÚ myĂl do ser-
ca. Zacznij od ĝyczliwego gestu na rzecz drugiej osoby, wykonanego
z autentycznym zaangaĝowaniem. (W dalszej czÚĂci rozdziaïu bÚ-
dziemy konkretnie wyjaĂniaÊ, jak moĝesz pomagaÊ innym).
Klasyczna ksiÈĝka Dale’a Carnegiego zawiera wiele cennych uwag,
ale nosi doĂÊ niefortunny tytuï How to Win Friends and Influence People
B
.
Z tego powodu intencje Carnegiego bywajÈ czÚsto opacznie rozu-
miane. Przyjacióï siÚ nie „zdobywa”. Przyjaciel to nie zasób stanowiÈ-
cy naszÈ wïasnoĂÊ, ale obopólna zaleĝnoĂÊ. Przyjaciel jest sojuszni-
kiem i wspóïpracownikiem. Dobrze siÚ tu sprawdza analogia sali
balowej. Tancerz nie ma kontroli nad pracÈ stóp swojego partnera.
Jego zadanie polega jednak na tym, aby poruszaÊ siÚ harmonijnie
z drugÈ osobÈ, byÊ moĝe delikatnie jÈ prowadzÈc i kierujÈc jej ru-
chami. Wymaga to gïÚbokiego poczucia wzajemnoĂci. Próba zdoby-
wania czy pozyskiwania przyjacióï na zasadzie, na jakiej pozyskuje
siÚ przedmioty, caïkowicie niweczy to przedsiÚwziÚcie.
B
Polski tytuï ksiÈĝki brzmi Jak zdobyÊ przyjacióï i zjednaÊ sobie ludzi, oryginalny
tytuï naleĝaïoby jednak dosïownie przetïumaczyÊ jako Jak zdobyÊ przyjacióï
i wywieraÊ wpïyw na ludzi — przyp. tïum.
106 JESTE¥ START-UPEM
Maïo kto przyzna siÚ do tego, ĝe próbuje w ten sposób „pozyski-
waÊ” relacje. Rzeczywiste dziaïania i zachowania wiÚkszoĂci ludzi
nie pokrywajÈ siÚ jednak z deklaracjami, co ma niekorzystny wpïyw
na jakoĂÊ relacji. Czasami ludzie robiÈ zïe wraĝenie, poniewaĝ udajÈ
autentycznoĂÊ i troskÚ. Do kogoĂ, kto sili siÚ na szczeroĂÊ, podcho-
dzimy zwykle z duĝym dystansem. Takie poczucie pojawia siÚ choÊ-
by wtedy, gdy ktoĂ przez caïy czas trwania rozmowy nieustannie
powtarza nasze imiÚ. Od razu wiadomo, ĝe czytaï Carnegiego. Po-
dobne uczucie ogarnia nas wtedy, gdy ksiÈĝka o networkingu naka-
zuje nam dÈĝyÊ do „autentyzmu”, ale jednoczeĂnie przedstawia caïy
ten proces jako grÚ, która ma prowadziÊ do zaspokojenia naszych
osobistych ambicji. Pisarz Jonathan Franzen ma racjÚ, gdy twierdzi,
ĝe nieautentyczni ludzie majÈ obsesjÚ na punkcie autentyzmu. Bu-
dowanie wiÚzi i pozyskiwanie sprzymierzeñców powinno nam przy-
chodziÊ równie naturalnie, jak wiÈzanie butów, to znaczy powinno
rzeczywiĂcie odzwierciedlaÊ naszÈ wolÚ, w przeciwnym bowiem ra-
zie nie uda siÚ wytworzyÊ atmosfery wspóïpracy, a w rezultacie takĝe
nawiÈzaÊ dobrej relacji.
Krótko mówiÈc, nawiÈzujÈc przyjaěnie i znajomoĂci, naleĝy ucie-
kaÊ od bardzo naturalnego pytania: „Co ja bÚdÚ z tego miaï?” i sku-
piaÊ siÚ raczej na kwestii: „Co my bÚdziemy z tego mieÊ?”. Potem
wszystko potoczy siÚ juĝ samo.
Dobra zabawa
Niektórzy ludzie niechÚtnie odnoszÈ siÚ do networkingu nie tyle
z uwagi na ĂliskoĂÊ tego zagadnienia, ile raczej z powodu przeko-
nania, ĝe budowanie relacji na pïaszczyěnie zawodowej przypomi-
na nieco nitkowanie zÚbów — wszyscy mówiÈ, ĝe to bardzo waĝne,
ale w ogóle nas to nie bawi. Jeĝeli ktoĂ traktuje budowanie relacji
jako przykry obowiÈzek, najprawdopodobniej bÚdzie to robiÊ „po
ïebkach”, podejdzie do tematu zadaniowo (odhaczy odpowiedni
punkt na liĂcie spraw do zaïatwienia) i w rezultacie bÚdzie nawiÈ-
zywaÊ sztuczne relacje. To z kolei tylko wzmoĝe jego cynizm i prze-
Waĝna sieÊ kontaktów 107
ïoĝy siÚ na wzrost poziomu sztucznoĂci. RozkrÚci siÚ bïÚdne koïo.
Nie musi to jednak tak wyglÈdaÊ.
Spróbuj przywoïaÊ kilka swoich najszczÚĂliwszych wspomnieñ.
Czy byïeĂ wtedy sam, czy wĂród rodziny i przyjacióï? WróÊ myĂla-
mi do najwiÚkszych przygód i najbardziej stymulujÈcych doĂwiad-
czeñ. Czy byïeĂ wtedy sam, czy ktoĂ Ci towarzyszyï? NawiÈzywa-
nie relacji moĝe byÊ dobrÈ zabawÈ. Dla nas jest. Ben i ja fascynujemy
siÚ zïoĝonoĂciÈ relacji miÚdzyludzkich. Z wielkÈ radoĂciÈ myĂlimy
o wspóïpracy z luděmi — dziÚki niej bowiem granice moĝliwoĂci
i nasze horyzonty myĂlowe ulegajÈ poszerzeniu. (WïaĂnie dlatego
niniejsza ksiÈĝka stanowi owoc wspóïpracy). Nie namawiamy CiÚ
bynajmniej do ekstrawertyzmu ani imprezowego ĝycia. Uwaĝamy
po prostu, ĝe kaĝdy moĝe doceniÊ tajemnicÚ ĝyciowych doĂwiad-
czeñ drugiej osoby. Budowanie relacji to fascynujÈca, choÊ wyma-
gajÈca duĝej uwagi podróĝ do zrozumienia drugiego czïowieka i do
otwarcia siÚ na niego.
STRUKTURA I SIA
DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW
W tym rozdziale nie bÚdziemy siÚ zajmowaÊ postÚpowaniem pod-
czas spotkania ani podtrzymywaniem kontaktu na podstawie zgro-
madzonych wizytówek. Nie bÚdziemy podpowiadaÊ, jak dzwoni
siÚ do kogoĂ „w ciemno”. Wszystko dlatego, ĝe nowe znajomoĂci naj-
lepiej nawiÈzuje siÚ za poĂrednictwem starych. Jak wynika z National
Health and Social Life Survey, 70 procent Amerykanów poznaïo swo-
jego maïĝonka przez znajomych, a zaledwie 30 procent nawiÈzaïo tÚ
znajomoĂÊ we wïasnym zakresie
8
. Przypuszczamy, ĝe w rzeczywi-
stoĂci zawodowej ta pierwsza liczba mogïaby byÊ nawet wyĝsza.
Jeĝeli zatem myĂlisz o budowaniu silnej sieci kontaktów, która
pomogïaby Ci w rozwoju kariery zawodowej, powinieneĂ w pierw-
szej kolejnoĂci szukaÊ sposobów na wykorzystanie juĝ posiadanych
znajomoĂci. Nie chodzi wyïÈcznie o to, ĝe dotychczasowi znajomi
108 JESTE¥ START-UPEM
mogÈ Ci pomóc poznaÊ nowych ludzi. Twoja sieÊ kontaktów na bie-
ĝÈco na Ciebie oddziaïuje, wpïywajÈc na Twój sposób myĂlenia i po-
stÚpowania, a tym samym otwierajÈc przed TobÈ jedne drzwi i za-
mykajÈc inne (czasami dzieje siÚ to caïkowicie bez Twojego udziaïu).
Zarówno na pïaszczyěnie osobistej, jak i na pïaszczyěnie zawo-
dowej nawiÈzuje siÚ relacje róĝnego rodzaju, poczÈwszy od bliskich
przyjaěni i wiÚzi rodzinnych, poprzez uprzejme kontakty zawodo-
we, a na relacjach cechujÈcych siÚ Ărednim poziomem zaufania skoñ-
czywszy. Kaĝda z tych pïaszczyzn interakcji jest inna. W dalszej
czÚĂci zajmiemy siÚ dwoma rodzajami relacji, które majÈ najwiÚksze
znaczenie w kontekĂcie zawodowym.
Pierwszy z nich to sojusze zawodowe. Kogo warto mieÊ po swojej
stronie w razie konfliktu lub w stresujÈcej sytuacji? Kogo powinie-
neĂ zapraszaÊ na kolacje albo na burzÚ mózgów w sprawie rozwoju
swojej kariery? Kogo darzysz zaufaniem i z kim aktywnie starasz
siÚ wspóïpracowaÊ, gdy tylko nadarza siÚ po temu sposobnoĂÊ? Od
kogo pozyskujesz informacje zwrotne dotyczÈce najwaĝniejszych
projektów? Z kim rozwaĝasz swoje cele i plany ĝyciowe? Odpowie-
dzi na te pytania wskazujÈ na Twoich sojuszników. WiÚkszoĂÊ ludzi
utrzymuje w danym momencie kontakty najwyĝej z oĂmioma czy
dziesiÚcioma osobami, które zasïugiwaïyby na miano silnych sojusz-
ników zawodowych.
Drugi rodzaj relacji omówionych w ksiÈĝce to kontakty o sïab-
szym charakterze, znajomoĂci. Z kim ïÈczÈ CiÚ ĝyczliwe, ale nie do
koñca przyjacielskie relacje? Z kim od czasu do czasu wymieniasz
e-maile? Kogo moĝesz poprosiÊ o drobnÈ przysïugÚ zawodowÈ? Czy
potrafisz sobie przypomnieÊ, o czym rozmawiaïeĂ z tÈ osobÈ kilka
lat temu? Jeĝeli chodzi o liczbÚ tego typu sïabszych kontaktów, to
sprawa wyglÈda bardzo róĝnie. Niektórzy ludzie potrafiÈ utrzymy-
waÊ maksymalnie kilkaset, inni nawet do kilku tysiÚcy takich kon-
taktów. Wiele zaleĝy od osobowoĂci, rodzaju wykonywanej pracy
oraz charakteru tych relacji.
Waĝna sieÊ kontaktów 109
Sojusze zawodowe
W 1978 roku dwudziestoletnia Mary Sue Milliken ukoñczyïa szkoïÚ
gastronomicznÈ w Chicago. Pomimo braku praktycznego doĂwiad-
czenia postanowiïa zdobyÊ posadÚ w najlepszej restauracji w mie-
Ăcie, czyli w legendarnej Le Perroquet. Po kilku tygodniach zabie-
gów w koñcu otrzymaïa peïnoetatowe stanowisko przy obieraniu
cebuli. Mniej wiÚcej w tym samym czasie szkoïÚ gastronomicznÈ
ukoñczyïa Susan Feniger. Ona równieĝ miaïa duĝe ambicje. Prze-
prowadziïa siÚ wiÚc z Nowego Jorku do Chicago i juĝ kilka miesiÚcy
póěniej pracowaïa w Le Perroquet przy oczyszczaniu warzyw i go-
towaniu brokuïów na parze. Oprócz nich w tamtejszej kuchni nie
pracowaïa ĝadna inna kobieta. Nikt teĝ nie dorównywaï im pod
wzglÚdem pasji do jedzenia. Obie co rano pojawiaïy siÚ w pracy na
dwie i póï godziny przed rozpoczÚciem i tak dïugiej i mÚczÈcej zmia-
ny. Zaprzyjaěniïy siÚ, ale mniej wiÚcej po roku zapragnÚïy czegoĂ
innego i ich drogi siÚ rozeszïy. Feniger wyjechaïa do Los Angeles,
aby pracowaÊ w pierwszej amerykañskiej restauracji prowadzonej
przez nieznanego wówczas austriackiego szefa kuchni Wolfganga
Pucka, Milliken zaĂ pozostaïa w Chicago i próbowaïa otworzyÊ wïa-
snÈ kawiarniÚ. Gdy projekt nie wypaliï, Milliken postanowiïa wzbo-
gaciÊ swoje CV doĂwiadczeniem pracy we francuskich restauracjach.
Nie rozmawiaïa z Feniger od dïuĝszego czasu, ale postanowiïa do
niej zadzwoniÊ, ĝeby podtrzymaÊ kontakt i powiedzieÊ, ĝe wkrótce
wyrusza za Atlantyk. Odpowiedě koleĝanki bardzo jÈ zaskoczyïa,
okazaïo siÚ bowiem, ĝe Feniger planuje to samo. Zupeïnie przypad-
kiem obie rozpoczynaïy w nastÚpnym tygodniu pracÚ we Francji.
Przy posiïkach spoĝywanych we francuskich bistro i podczas
weekendowych wycieczek po róĝnych miasteczkach znajomoĂÊ
Milliken i Feniger odĝyïa i zaczÚïa rosnÈÊ w siïÚ, zarówno na pïasz-
czyěnie osobistej, jak i zawodowej. Obie marzyïy, ĝe pewnego dnia
nie bÚdÈ juĝ musiaïy pracowaÊ dla kogoĂ — ĝe uda im siÚ otworzyÊ
wïasnÈ restauracjÚ. Pobyt we Francji zbliĝyï je do siebie, wiÚc wymie-
niïy uĂcisk dïoni i obiecaïy sobie, ĝe w pewnym momencie swojego
110 JESTE¥ START-UPEM
ĝycia bÚdÈ znów razem pracowaÊ. Przez jakiĂ czas nie byïo im to jed-
nak dane. Milliken wróciïa w koñcu do Chicago, a Feniger pojechaïa
do Los Angeles. Obie podjÚïy pracÚ w miejscowych restauracjach.
W ciÈgu kolejnych miesiÚcy Feniger dbaïa jednak o to, aby ich
umowa nie poszïa w zapomnienie. ZachÚcaïa Milliken, by ta prze-
prowadziïa siÚ do Los Angeles, gdzie mogïyby wspólnie realizowaÊ
swojÈ wizjÚ. Milliken w koñcu siÚ na to zdecydowaïa, po czym pa-
nie uruchomiïy swoje pierwsze wspólne przedsiÚwziÚcie: City Café,
przytulnÈ kawiarniÚ we wschodniej czÚĂci miasta. Wspólnie obsïu-
giwaïy kuchniÚ, podczas gdy brudnymi naczyniami zajmowaï siÚ
zatrudniony pomagier. Z uwagi na ograniczonÈ przestrzeñ grilla
zainstalowaïy na parkingu na tyïach lokalu. RozwiÈzanie wydawaïo
siÚ prowizoryczne, ale juĝ z poczÈtkiem trzeciego roku wzdïuĝ caïej
ulicy ustawiaïa siÚ kolejka gïodnych klientów. Kolejna restauracja
byïa juĝ wiÚksza i lepsza. Nazywaïa siÚ Ciudad, a jej specjalnoĂÊ sta-
nowiïa kuchnia latynoamerykañska. Jej otwarcie zostaïo entuzjastycz-
nie przyjÚte przez krytyków. Media zaczÚïy wykazywaÊ zaintereso-
wanie gadatliwym, charyzmatycznym duetem. ChÚtnie przytaczaïy
chwytliwÈ opowieĂÊ o dïugoletnim sojuszu i jednoczesnym awansie
z pomocy kuchennej na wïaĂciciela restauracji i szefa kuchni. Poza
tym popularnoĂÊ restauracji Milliken i Feniger funkcjonujÈcych
w Los Angeles i Las Vegas mówiïa sama za siebie. Na Food Network
wyemitowano o nich program pod tytuïem Too Hot Tamales. Wy-
dawcy zachÚcali obie panie do napisania ksiÈĝki. TrzydzieĂci lat
po pierwszym spotkaniu w tamtej kuchni, w której myïy jedzenie
i sprzÈtaïy talerze, Milliken i Feniger ugruntowaïy swojÈ pozycjÚ na
rynku amerykañskim jako wiodÈce autorytety w dziedzinie kuchni
latynoamerykañskiej.
ZastanawiajÈc siÚ nad przyczynÈ siïy sojuszu ïÈczÈcego jÈ z ko-
leĝankÈ, Milliken zwraca uwagÚ na dopeïniajÈce siÚ atuty i zaintere-
sowania: „OdkÈd pierwszy raz znalazïyĂmy siÚ w tej samej kuchni,
kaĝda z nas podÈĝaïa w nieco innym kierunku. [Feniger] uwielbia
chaos — baïagan, krzyki kelnerów, kucharzy, którzy nie wiedzÈ,
co robiÈ, i ogólnÈ atmosferÚ straszliwej katastrofy. Wtedy, wïaĂnie
Waĝna sieÊ kontaktów 111
w takich sytuacjach, [Feniger] czuje siÚ najlepiej. Ja stawiam na pre-
cyzjÚ i planowanie, staram siÚ unikaÊ tego wszystkiego”.
Obecnie ich sojusz podlega kolejnemu przeobraĝeniu. Feniger
otworzyïa niedawno pierwszÈ tylko swojÈ restauracjÚ, bez wspóï-
pracy ze strony Milliken. W pewnym sensie przedsiÚwziÚcie to sta-
nowi konkurencjÚ dla ich wspólnych wysiïków. Obie panie nadal
jednak twierdzÈ, ĝe ïÈczy je silny sojusz — i faktycznie tak jest. So-
jusznicy czÚsto funkcjonujÈ w tej samej przestrzeni i czasami po-
dejmujÈ konkurencjÚ. KtoĂ mógïby stwierdziÊ, ĝe „konkurujÈcy ze
sobÈ sojusznicy” to oksymoron. Niemniej to wïaĂnie umiejÚtnoĂÊ
radzenia sobie z trudnoĂciami przy zachowaniu wzajemnego sza-
cunku stanowi prawdziwÈ miarÚ silnego sojuszu
C
.
Jakie ogólne cechy decydujÈ o tym, ĝe relacja tych dwóch pañ,
a takĝe niektóre Twoje relacje zasïugujÈ na miano sojuszy? Po pierw-
sze, sojusznik to ktoĂ, do kogo regularnie zwracasz siÚ po radÚ i do
czyich rad masz zaufanie. Drugi wyznacznik to aktywne dÈĝenie do
wspólnego wykorzystywania nadarzajÈcych siÚ okazji. Po trzecie,
sojusznika poleca siÚ innym przyjacioïom, promuje siÚ jego markÚ.
Jeĝeli sojusznik popadnie z kimĂ w konflikt, Ty stajesz po jego stro-
nie, bronisz jego reputacji. On zrobi to samo dla Ciebie, jeĂli zaist-
nieje taka potrzeba. Nie ma czegoĂ takiego jak sojusz „tylko na do-
bre”. Jeĝeli relacja nie wytrzymuje próby w trudnych warunkach,
nie zasïuguje na miano sojuszu. Wreszcie, o takiej relacji moĝna
Ămiaïo powiedzieÊ: „Hej, jesteĂmy przecieĝ sojusznikami, prawda?
Jak moĝemy sobie najlepiej nawzajem pomóc?”.
Do legendy przeszedï juĝ sojusz i partnerstwo ïÈczÈce Rona Ho-
warda i Briana Grazera, wiodÈcych hollywoodzkich producentów
i reĝyserów. Howard doskonale podsumowuje istotÚ tego sojuszu:
„W tak szalonej branĝy to niezwykle cenna rzecz wiedzieÊ, ĝe jest
ktoĂ naprawdÚ mÈdry, kto siÚ o Ciebie troszczy, kto dba o Twoje
C
Postacie Milliken i Feniger zostaïy opisane przez Michaela Eisnera w peïnej
celnych uwag ksiÈĝce Working Together (Harper Business, 2010), z której zresztÈ
zaczerpniÚto tÚ historiÚ.
112 JESTE¥ START-UPEM
interesy i kto dÈĝy w tym samym kierunku”. Tak wïaĂnie moĝna by
zdefiniowaÊ sojusznika.
Marka Pincusa poznaïem w firmie PayPal w 2002 roku. Udziela-
ïem mu rad dotyczÈcych startupu, nad którym wïaĂnie pracowaï,
a przy którym mogïem mu pomóc z uwagi na moje wczeĂniejsze do-
Ăwiadczenia. Juĝ podczas pierwszej rozmowy Mark zrobiï na mnie
wraĝenie czïowieka niezwykle kreatywnego, zdolnego z wielkÈ siïÈ
obalaÊ mury. W porównaniu z nim jestem czïowiekiem raczej po-
wĂciÈgliwym, wolÚ bowiem dopasowywaÊ pomysïy do istniejÈcych
schematów strategicznych, niĝ rzucaÊ siÚ na coĂ szalonego. Z uwagi
na tÚ róĝnicÚ stylów bardzo dobrze nam siÚ ze sobÈ rozmawiaïo,
niemniej sukces naszej wspóïpracy wynikaï gïównie ze wspólnoty
interesów i wizji. W 2002 roku, czyli w poczÈtkowym okresie istnie-
nia serwisów spoïecznoĂciowych, wspólnie zainwestowaliĂmy w pro-
jekt Friendster. W 2003 roku kupiliĂmy razem patent Six Degrees,
obejmujÈcy kilka technologii o zasadniczym znaczeniu dla networ-
kingu spoïecznoĂciowego. Potem Mark zaïoĝyï wïasny serwis, Tribe,
a ja rozpoczÈïem przygodÚ z LinkedIn. Gdy wspólnie z Peterem
Thielem planowali pierwsze inwestycje w Facebooka w 2004 roku,
zaproponowaïem Markowi, by przejÈï poïowÚ mojego wkïadu. Wy-
znawaïem zasadÚ, ĝe powinienem wïÈczaÊ Marka w róĝne intrygu-
jÈce przedsiÚwziÚcia, szczególnie zaĂ te zwiÈzane z aktywnoĂciÈ
serwisów spoïecznoĂciowych. Na tym polega sojusz. W 2007 roku
Mark skontaktowaï siÚ ze mnÈ w sprawie swojego pomysïu na ser-
wis Zynga (to firma zajmujÈca siÚ grami spoïecznoĂciowymi, której
Mark jest wspóïzaïoĝycielem i którÈ teraz prowadzi). WïaĂciwie od
razu wiedziaïem, ĝe chcÚ w to zainwestowaÊ i chcÚ doïÈczyÊ do za-
rzÈdu, co zresztÈ zrobiïem. Obaj uwaĝaliĂmy, ĝe Zynga i Facebook
duĝo osiÈgnÈ, ĝaden z nas nie byï jednak w stanie przewidzieÊ skali
tego sukcesu. W relacjach z sojusznikiem nie prowadzi siÚ rachun-
ków, po prostu naleĝy inwestowaÊ w nie jak najwiÚcej. Na czym
opiera siÚ tego typu wspóïpraca? Obaj ĝywimy pasjÚ dla branĝy in-
ternetowej, w szczególnoĂci zaĂ dla mediów spoïecznoĂciowych.
Dopeïniamy siÚ wzajemnie, a poza tym po przyjacielsku siÚ lubimy.
Waĝna sieÊ kontaktów 113
Znamy siÚ zresztÈ juĝ od dïuĝszego czasu — pierwszy raz spotkali-
Ămy siÚ na kilka lat przed tym, zanim stwierdziliĂmy, ĝe ïÈczy nas
sojusz. Jest teĝ jeden pozornie bïahy, ale jednak istotny i godny uwa-
gi powód, a mianowicie obaj mieszkamy w rejonie San Francisco.
Liczne badania wykazujÈ, ĝe fizyczna bliskoĂÊ stanowi jeden z naj-
lepszych prognostyków, jeĂli chodzi o siïÚ relacji.
Jakkolwiek Mark i ja odnieĂliĂmy wspólnie wiele sukcesów biz-
nesowych, sojusz moĝe byÊ bardzo wartoĂciowy nawet wtedy, gdy
w grÚ nie wchodzÈ duĝe pieniÈdze. Na wczesnym etapie kariery
sojusznicy pomagajÈ nam poznawaÊ siebie, budowaÊ sieci kontak-
tów i kreĂliÊ plany na przyszïoĂÊ. Bena ïÈczy sojusz z przedsiÚbior-
cami Ramitem Sethim oraz Chrisem Yehem, w relacji tej chodzi jed-
nak przede wszystkim o pogïÚbianie wspólnego spojrzenia na Ăwiat.
Co charakterystyczne dla sojuszy XXI wieku, wspomnianych panów
ïÈczy wspólna aktywnoĂÊ internetowa. Za pomocÈ zakïadek w ser-
wisie Delicious Ramit Chris i Ben od blisko piÚciu lat ĂledzÈ artyku-
ïy, filmy, wpisy i strony internetowe polecane przez sojuszników.
TreĂci stanowiÈce przedmiot lektury drugiej osoby stanowiÈ jak gdy-
by pierwszÈ pochodnÈ jej sposobu myĂlenia. ObserwujÈc tysiÈce za-
kïadek, tweetów i wpisów na blogach, kaĝdy z sojuszników zysku-
je wglÈd w to, co siÚ danego dnia dzieje w umysïach pozostaïych.
W rezultacie kaĝdy telefon i kaĝde spotkanie przebiega tak, jak gdy-
by stanowiïo naturalnÈ kontynuacjÚ rozmowy przerwanej przed
chwilÈ, dosïownie przed paroma minutami. Nie ma nic dziwnego
w tym, ĝe bliskoĂÊ umysïów przekïada siÚ na zaufanie, przyjaěñ
i owocne relacje biznesowe.
Sojusz to zawsze wymiana, nigdy zaĂ zjawisko czysto transak-
cyjne. Z relacjÈ transakcyjnÈ mamy do czynienia wtedy, gdy ksiÚ-
gowy skïada w naszym imieniu zeznanie podatkowe, a my pïacimy
mu za jego czas. W ramach sojuszu wyglÈda to z kolei tak, ĝe jeĂli
wspóïpracownik w ostatniej chwili, w niedzielÚ wieczorem potrze-
buje pomocy w przygotowaniu prezentacji, którÈ ma przedstawiÊ
w poniedziaïek rano, to nawet jeĂli akurat zajmujemy siÚ czymĂ in-
nym, mimo wszystko godzimy siÚ do niego wpaĂÊ i go wesprzeÊ.
114 JESTE¥ START-UPEM
Taka „wymiana komunikacji i wspóïpracy” rodzi zaufanie. Jak
pisze David Brooks, „zaufanie jest wzajemnoĂciÈ, stopniowo pokry-
wajÈcÈ siÚ emocjami. Pojawia siÚ wtedy, gdy dwoje ludzi […] z wolna
dowiaduje siÚ, ĝe moĝe na sobie polegaÊ. Wkrótce obie strony da-
rzÈcego siÚ zaufaniem zwiÈzku sÈ skïonne nie tylko do wspóïpracy,
ale teĝ do wzajemnego poĂwiÚcenia”
9
.
Na wspóïpracÚ i poĂwiÚcenia decydujemy siÚ dlatego, ĝe chce-
my pomóc przyjacielowi w potrzebie, albo po to, aby w razie ko-
niecznoĂci móc w przyszïoĂci na nim polegaÊ. To nie jest egoizm, to
przejaw natury czïowieka. Istoty spoïeczne robiÈ dla siebie nawza-
jem dobre uczynki po czÚĂci dlatego, ĝe liczÈ na wzajemnoĂÊ. W re-
lacjach z sojusznikami zawodowymi owa wzajemnoĂÊ nie ma cha-
rakteru natychmiastowego, to znaczy nie moĝemy zgïosiÊ siÚ do
partnera nastÚpnego dnia i powiedzieÊ: „Hej, pomogïem ci wczoraj
z prezentacjÈ, a teraz oczekujÚ czegoĂ w zamian”. W sytuacji ideal-
nej koncepcja wymiany staje siÚ integralnÈ czÚĂciÈ sojuszniczej rze-
czywistoĂci i ĂwiadomoĂci wspólnoty losów. Innymi sïowy, w miarÚ
jak z czasem wzajemne przysïugi przybierajÈ coraz mniej formalny charak-
ter, a oczekiwanie wzajemnoĂci obejmuje coraz dïuĝszy okres, relacja prze-
radza siÚ z partnerskiej wymiany w prawdziwy sojusz
D
.
Sïabsze kontakty i znajomoĂci.
Poszerzanie sieci kontaktów
Z racji charakteru ïÈczÈcej CiÚ z nimi wiÚzi sojuszników moĝesz
mieÊ tylko ograniczonÈ liczbÚ. WiÚcej za to nawiÈzujesz sïabszych
kontaktów i znajomoĂci, te jednak równieĝ odgrywajÈ istotnÈ rolÚ
w Twoim ĝyciu zawodowym. Chodzi o ludzi, których spotykasz na
konferencjach i z którymi chodziïeĂ do szkoïy, o wspóïpracowni-
ków z innych dziaïów albo o innych interesujÈcych ludzi, którzy ma-
jÈ ciekawe pomysïy, a z którymi Ty stykasz siÚ w swoim codziennym
D
Dïuĝsze wyjaĂnienie koncepcji altruizmu i wzajemnoĂci moĝna znaleěÊ na
stronie startupofyou.com/alliance.
Waĝna sieÊ kontaktów 115
ĝyciu. Socjologowie mówiÈ w tym kontekĂcie o „sïabszych kontak-
tach”, majÈc na myĂli ludzi, z którymi spÚdzamy niewiele czasu
i którym poĂwiÚcamy wzglÚdnie niewiele uwagi (np. z którymi spo-
tykamy siÚ raz czy dwa razy do roku na konferencji albo z którymi
utrzymujemy kontakt wyïÈcznie internetowy), ale z którymi ïÈczÈ
nas przyjacielskie relacje.
Kwestia sïabych kontaktów na pïaszczyěnie zawodowej staïa siÚ
przedmiotem badañ przeprowadzonych w 1973 roku. Mark Gran-
ovetter zapytaï wówczas losowo wybranÈ grupÚ profesjonalistów
z Bostonu, którzy wïaĂnie zmienili miejsce zatrudnienia, jak znaleěli
nowÈ pracÚ. Respondentów, którzy wskazali na znajomoĂci, badacz
pytaï nastÚpnie o czÚstotliwoĂÊ kontaktu ze wspomnianym znajo-
mym. Uczestnicy badania mieli okreĂliÊ, czy widujÈ siÚ z danÈ osobÈ
czÚsto (dwa razy w tygodniu), okazjonalnie (czÚĂciej niĝ raz w ro-
ku, ale rzadziej niĝ raz w tygodniu) czy rzadko (raz w roku lub rza-
dziej)
10
. Mniej wiÚcej 16 procent ankietowanych zadeklarowaïo, ĝe
znalazïo pracÚ dziÚki pomocy znajomego, z którym spotykajÈ siÚ
czÚsto. Pozostali zmienili zatrudnienie dziÚki kontaktom okazjonal-
nym (55 procent) i rzadkim (27 procent). Innymi sïowami, ěródïem
informacji o nowej pracy okazaïy siÚ „sïabe kontakty”
11
. Granovetter
przedstawiï swoje spostrzeĝenia w artykule trafnie zatytuïowanym
The Strength of Weak Ties („Siïa sïabych kontaktów”): dobrÈ pracÚ znaj-
dujemy dziÚki wcale nie tak bliskim znajomoĂciom.
Granovetter wyjaĂnia swoje wyniki, wskazujÈc, ĝe kliki towarzy-
skie, a wiÚc grupy ludzi, których ïÈczÈ pewne wspólne cechy, czÚsto
utrudniajÈ nam kontakt ze skrajnie nowymi doĂwiadczeniami, oka-
zjami czy informacjami. Ludzie majÈ skïonnoĂÊ do obracania siÚ
w gronie klik, wiÚc zwykle nawiÈzujÈ bliskie przyjaěnie z przedsta-
wicielami tej samej branĝy, mieszkañcami tej samej okolicy, wyznaw-
cami tej samej religii i tak dalej. Im silniejsze wiÚzi nas z kimĂ ïÈczÈ,
tym bardziej ta osoba nas przypomina pod róĝnymi wzglÚdami i tym
chÚtniej przedstawiamy jÈ innym swoim znajomym
12
.
Z emocjonalnego punktu widzenia nie ma w tym nic zïego. Faj-
nie jest robiÊ róĝne rzeczy w towarzystwie ludzi, z którymi ma siÚ
116 JESTE¥ START-UPEM
wiele wspólnego. Granovetter twierdzi jednak, ĝe jeĂli chodzi o do-
stÚp do informacji, takie bliskie zaleĝnoĂci nas ograniczajÈ, ponie-
waĝ w obrÚbie lokalnej sieci podobnie myĂlÈcych przyjacióï krÈĝÈ
ciÈgle te same pomysïy. Jeĝeli bliski przyjaciel dowie siÚ o jakiejĂ
ciekawej pracy, to Ty prawdopodobnie teĝ miaïeĂ juĝ okazjÚ o niej
sïyszeÊ. Silnym kontaktom towarzyszy zwykle pewna wtórnoĂÊ,
jeĂli chodzi o wiedzÚ, formy aktywnoĂci czy grono znajomoĂci.
Inaczej rzecz siÚ ma w przypadku sïabych kontaktów, które zwy-
kle funkcjonujÈ poza naszym wewnÚtrznym krÚgiem. DoĂÊ rzadko
siÚ zdarza, abyĂmy przedstawiali takich dalszych znajomych wszyst-
kim swoim przyjacioïom. W zwiÈzku z powyĝszym roĂnie prawdo-
podobieñstwo, ĝe taki sïabszy kontakt natknie siÚ na nowÈ dla nas
informacjÚ lub dowie o ciekawej propozycji pracy. Na tym zasadza
siÚ istota tezy Granovettera. Jego zdaniem sïabe kontakty jak ĝadne
inne sprawdzajÈ siÚ w roli mostów ïÈczÈcych nas z innymi Ăwiatami
i w zwiÈzku z tym mogÈ otwieraÊ nam drogÚ do informacji oraz oka-
zji, z którymi siÚ wczeĂniej nie zetknÚliĂmy. Naleĝy podkreĂliÊ, ĝe to
nie sïabe kontakty jako takie znajdujÈ dla nas nowÈ pracÚ. Chodzi
jedynie o to, ĝe czÚsto dysponujÈ one dostÚpem do informacji bÈdě
ogïoszeñ, z którymi siÚ wczeĂniej nie zetknÚliĂmy. Sïabe kontakty
jako takie nie sÈ specjalnie wartoĂciowe — wartoĂÊ ma przede wszyst-
kim szerokoĂÊ i zasiÚg naszej sieci kontaktów.
To subtelne rozróĝnienie umyka czÚsto uwadze opinii publicz-
nej, odkÈd Malcolm Gladwell nawiÈzaï do badania Granovettera
w swojej bestsellerowej ksiÈĝce Punkt przeïomowy. Sïabe kontakty
rzeczywiĂcie majÈ znaczenie, ale ich wartoĂÊ sprowadza siÚ w isto-
cie do funkcjonowania jako ěródïo nowych informacji i okazji. Nie
wszystkie sïabe kontakty tÚ funkcjÚ speïniajÈ. Sïabe kontakty z Twojej
branĝy czÚsto majÈ dostÚp do tych samych ludzi i informacji co Ty,
w zwiÈzku z czym nie sprawdzajÈ siÚ w roli mostu, o którym wspo-
minaï Granovetter. Zwaĝywszy dodatkowo, ĝe dzisiaj mamy zdecy-
dowanie ïatwiejszy dostÚp do informacji niĝ kiedykolwiek wczeĂniej,
znaczenie takich mostów w kontekĂcie opisywanym przez Granovet-
tera w latach siedemdziesiÈtych XX wieku równieĝ zmalaïo. Wtedy,
Waĝna sieÊ kontaktów 117
aby pozostawaÊ na bieĝÈco z wydarzeniami rozgrywajÈcymi siÚ
w Brazylii, warto byïo — a niekiedy po prostu trzeba byïo — mieÊ
kontakt z kimĂ, kto mieszka w tym kraju lub czÚsto tam podróĝuje.
Dzisiaj wystarczy jedno klikniÚcie, by uzyskaÊ dostÚp do tysiÈca róĝ-
nych ěródeï, z których moĝemy siÚ dowiedzieÊ, co siÚ dzieje w da-
lekich krajach. JeĂli chciaïo siÚ dostaÊ pracÚ w obcym mieĂcie w latach
siedemdziesiÈtych, przydawaï siÚ przyjaciel, który tam mieszkaï
i który w naszym imieniu przejrzaï ogïoszenia w miejscowej gazecie,
a nastÚpnie przesïaï nam odpowiedni wycinek tradycyjnÈ pocztÈ.
Dzisiaj wszystkie propozycje pracy publikuje siÚ w internecie. a-
twiej jest wiÚc dziĂ trafiÊ na informacjÚ na temat róĝnych sfer ak-
tywnoĂci, nawet jeĂli nie ma siÚ kontaktów w danym obszarze. Sïa-
be kontakty stanowiÈ sposób na poszerzanie sieci kontaktów, ale
podobne korzyĂci zapewnia równieĝ dowolna inna relacja peïniÈca
funkcjÚ mostu
E
.
Poszerzanie i dywersyfikacja sieci kontaktów ma duĝe znaczenie
na etapie zmiany kierunku rozwoju zawodowego, bez wzglÚdu na
to, w jaki sposób siÚ ten cel osiÈga. DokonujÈc zwrotu w kierunku
Planu B czy Planu Z, warto dysponowaÊ informacjami na temat no-
wych moĝliwoĂci. Warto równieĝ znaÊ ludzi z róĝnych nisz i branĝ,
którzy mogliby CiÚ zachÚcaÊ do dziaïania. Jak pisze Herminia Ibarra
w swojej ksiÈĝce Working Identity, czasami nasze najbliĝsze kontakty,
czyli ludzie, którzy najlepiej nas znajÈ, chciaïyby nas wspieraÊ w pro-
cesie redefinicji kariery zawodowej, ale faktycznie „raczej wzmac-
niajÈ lub wrÚcz podejmujÈ desperackie próby zachowania starej toĝ-
samoĂci, której my staramy siÚ wyzbyÊ. RóĝnorodnoĂÊ i szerokoĂÊ
sieci kontaktów sprzyjajÈ osiÈgniÚciu elastycznoĂci, która umoĝliwia
wykonanie zwrotu”
13
.
E
„Pseudosilny kontakt”, który z jednej strony róĝni siÚ od Ciebie, ale z drugiej
strony umoĝliwia Ci nawiÈzywanie nowych znajomoĂci, jest niewÈtpliwie
bardziej wartoĂciowy niĝ sïaby kontakt i ma wyjÈtkowÈ zdolnoĂÊ poszerzania
Twojej sieci kontaktów. Szersze omówienie tego typu relacji znajdziesz na
stronie www.startupofyou.com.
118 JESTE¥ START-UPEM
Ilu sojuszników i ile sïabych kontaktów moĝna mieÊ?
Wyobraě sobie, ĝe dostaïeĂ na urodziny aparat cyfrowy z wbudo-
wanÈ kartÈ pamiÚci. Zabierasz go na póïrocznÈ wyprawÚ do Afryki,
podczas której nie masz dostÚpu do komputera, w zwiÈzku z czym
te fotografie, które chcesz zachowaÊ, muszÈ siÚ zmieĂciÊ na karcie.
Na poczÈtku pstrykasz zdjÚcia na prawo i lewo, byÊ moĝe krÚcisz teĝ
kilka krótkich filmów. Mniej wiÚcej po miesiÈcu karta zaczyna siÚ
jednak wypeïniaÊ. Teraz musisz rozsÈdniej podchodziÊ do kwestii
wykorzystania dostÚpnej pojemnoĂci. ByÊ moĝe w zwiÈzku z tym
zaczniesz robiÊ mniej zdjÚÊ, a byÊ moĝe zdecydujesz siÚ obniĝyÊ ja-
koĂÊ (rozdzielczoĂÊ) wykonywanych obrazów, aby wiÚcej siÚ ich
zmieĂciïo na karcie. Prawdopodobnie ograniczysz liczbÚ krÚconych
filmów. Mimo wszystko prÚdzej czy póěniej karta siÚ zapeïni, a wte-
dy, aby zrobiÊ kolejne zdjÚcie, bÚdziesz musiaï skasowaÊ jedno ze
starych. Tak samo jak aparat cyfrowy nie jest w stanie przechowy-
waÊ nieskoñczonej liczby zdjÚÊ i filmów, tak samo Ty nie moĝesz
utrzymywaÊ nieskoñczonej liczby kontaktów. WïaĂnie dlatego na-
wet jeĂli dokonujesz przemyĂlanych wyborów, w pewnym momen-
cie osiÈgniesz kres swoich moĝliwoĂci i nawiÈzanie kaĝdej kolejnej
relacji bÚdzie wymagaïo poĂwiÚcenia jednej ze starych.
RealistycznÈ maksymalnÈ liczbÚ relacji, którymi jesteĂmy w stanie
zarzÈdzaÊ (czyli liczbÚ zdjÚÊ, które mieszczÈ siÚ na karcie pamiÚci),
okreĂla siÚ mianem liczby Dunbara, na czeĂÊ psychologa ewolucyj-
nego Robina Dunbara. Niewykluczone, ĝe niesïusznie. Na poczÈt-
ku lat dziewiÚÊdziesiÈtych Dunbar analizowaï zwiÈzki towarzyskie
w spoïecznoĂci róĝnych maïp. Zasugerowaï, ĝe wyznacznikiem mak-
symalnej liczebnoĂci grupy spoïecznej sÈ w ich przypadku niewiel-
kie rozmiary kory nowej. Utrzymywanie kontaktów towarzyskich
z innymi zwierzÚtami wymaga potencjaïu umysïowego, w zwiÈzku
z czym im mniejszy mózg majÈ naczelne, tym sïabiej sobie z tym
radzÈ i tym mniej przyjaěni potrafiÈ nawiÈzaÊ. Na tej podstawie
Dunbar wysnuï wniosek, ĝe w zwiÈzku z duĝymi rozmiarami kory
nowej ludzie powinni lepiej sobie radziÊ z nawiÈzywaniem kontak-
Waĝna sieÊ kontaktów 119
tów spoïecznych. UwzglÚdniajÈc wielkoĂÊ wspomnianego fragmentu
mózgu, badacz wyznaczyï maksymalnÈ liczbÚ kontaktów dla czïo-
wieka na okoïo sto piÚÊdziesiÈt osób jednoczeĂnie. Aby zweryfiko-
waÊ swojÈ teoriÚ, poddaï analizie doniesienia antropologiczne oraz
inne dane dotyczÈce ĝycia w wioskach i plemionach w okresie ïo-
wiecko-zbierackim. Jak nietrudno siÚ domyĂliÊ, stwierdziï, ĝe ple-
miona zdolne do przetrwania liczÈ zwykle okoïo stu piÚÊdziesiÚciu
czïonków. Gdy zaĂ poddaï obserwacji wspóïczesne spoïeczeñstwo
ludzkie, stwierdziï, ĝe wiele firm i organizacji wojskowych funkcjo-
nuje w ramach podziaïów na struktury o podobnej liczebnoĂci. Naj-
krócej rzecz ujmujÈc, liczba Dunbara wynosi sto piÚÊdziesiÈt
14
.
Naleĝy jednak zauwaĝyÊ, ĝe badania Dunbara nie dotyczyïy tak
naprawdÚ ïÈcznej liczby znajomoĂci, które czïowiek moĝe nawiÈzaÊ.
Koncentrowaïy siÚ na liczebnoĂci grup ssaków naczelnych, a nie lu-
dzi (ludzi tylko poprzez ekstrapolacjÚ). OczywiĂcie granice liczeb-
noĂci grup oraz liczba znajomoĂci to pokrewne kwestie, zwïaszcza
jeĂli siÚ przyjmie, ĝe naszÈ grupÚ spoïecznÈ tworzÈ wszyscy ludzie
w jakikolwiek sposób oddziaïujÈcy na nasze ĝycie. WiÚkszoĂÊ z nas
definiuje grupÚ spoïecznÈ szerzej, niĝ robiï to Dunbar na potrzeby
swoich badañ. Inaczej niĝ w analizowanych przez Dunbara plemio-
nach, we wspóïczesnym Ăwiecie przetrwanie nie zaleĝy od bezpo-
Ăredniego, osobistego kontaktu z kaĝdym z czïonków naszej sieci
kontaktów czy grupy.
Bez wzglÚdu na przyjÚtÈ interpretacjÚ badañ Dunbara nie ulega
wÈtpliwoĂci, ĝe moĝemy utrzymywaÊ jedynie ograniczonÈ liczbÚ
kontaktów — choÊby z tego powodu, ĝe doba ma tylko dwadzieĂcia
cztery godziny. Wbrew jednak powszechnemu rozumieniu koncep-
cji liczby Dunbara tej granicy nie moĝna precyzyjnie zdefiniowaÊ.
W odniesieniu do kaĝdego rodzaju relacji obowiÈzujÈ nieco inne
limity. WróÊmy moĝe do naszego aparatu cyfrowego. Moĝesz robiÊ
zdjÚcia w niskiej rozdzielczoĂci i wtedy zmieĂcisz na karcie w sumie
sto obrazów albo wybraÊ wiÚkszÈ rozdzielczoĂÊ i zapisaÊ w pamiÚci
czterdzieĂci ujÚÊ. Jeĝeli chodzi o relacje, to co prawda tylko z kilko-
ma osobami moĝesz siÚ widywaÊ na co dzieñ, ale luěniejszy kontakt
120 JESTE¥ START-UPEM
moĝesz utrzymywaÊ z wieloma znajomymi (wystarczy napisaÊ do
nich e-mail raz czy dwa razy w roku).
Na tym jednak nie koniec. Liczba bliskich sojuszników i dalszych
znajomych jest co prawda ograniczona, ale na tym zasiÚg Twoich
kontaktów siÚ nie koñczy. W praktyce moĝesz zapewniÊ sobie znacz-
nie szerszÈ sieÊ kontaktów, przekraczajÈcÈ rozmiary Twojej karty
pamiÚci. Wystarczy bowiem mÈdrze wykorzystaÊ atuty szerokiej
sieci, aby w peïni doĂwiadczyÊ potÚgi koncepcji ja
my
.
Szeroka sieÊ kontaktów,
czyli relacje drugiego i trzeciego stopnia
Twoi sojusznicy, sïabe kontakty i inni Twoi znajomi to relacje pierw-
szego rzÚdu. Zgodnie z koncepcjÈ Dunbara istnieje ograniczona
liczba kontaktów pierwszego stopnia, jakie moĝna w danym mo-
mencie utrzymywaÊ. PamiÚtajmy jednak, ĝe Twoi przyjaciele znajÈ
ludzi, których Ty nie znasz. Ci znajomi Twoich znajomych to Twoje
kontakty drugiego stopnia. Oni zresztÈ równieĝ majÈ swoich znajo-
mych. Znajomi znajomych Twoich znajomych to Twoje relacje trze-
ciego stopnia.
Teoretycy zajmujÈcy siÚ problematykÈ sieci kontaktów mówiÈ
o stopniach oddalenia, w ten sposób odnoszÈc siÚ do jednostek znaj-
dujÈcych siÚ w obrÚbie danej sieci spoïecznoĂciowej. SieÊ to system
wzajemnych zaleĝnoĂci — choÊby lotnisk czy komputerów i serwe-
rów (internet). SieÊ spoïecznoĂciowa to zbiór ludzi i relacji miÚdzy
nimi. Wszyscy ludzie, z którymi wchodzisz w interakcje na pïasz-
czyěnie zawodowej, naleĝÈ do Twojej sieci kontaktów zawodowych.
Twoja sieÊ kontaktów jest wiÚksza i potÚĝniejsza,
niĝ przypuszczasz
Zastanów siÚ, jak czÚsto zdarza Ci siÚ spotkaÊ kogoĂ nowego i stwier-
dziÊ, ĝe macie wspólnych znajomych. Ekspedient z miejscowego
sklepu budowlanego mógï kiedyĂ wÚdrowaÊ po parku narodowym
Waĝna sieÊ kontaktów 121
z Twoim szwagrem. Twoja nowa dziewczyna moĝe graÊ w krÚgle
w tej samej lidze co Twój szef. „¥wiat jest maïy”, stwierdzamy czÚ-
sto w zetkniÚciu z tego typu informacjami. Takie odkrycia sÈ fajne.
Gwarne ulice miast zdajÈ siÚ wypeïniaÊ obcy ludzie, znajoma twarz
w tïumie ïatwo wiÚc zwraca naszÈ uwagÚ.
Czy jednak Ăwiat faktycznie jest taki maïy? Psycholog Stanley
Milgram wspólnie ze swoim studentem Jeffrey’em Traversem odpo-
wiedzieli na to pytanie twierdzÈco. Okazaïo siÚ, ĝe Ăwiat jest mniej-
szy i peïniejszy wzajemnych zaleĝnoĂci, niĝ mogïoby siÚ wydawaÊ
nawet na podstawie okazjonalnych wspólnych znajomoĂci
15
. W 1967
roku przeprowadzili oni sïynny eksperyment, w ramach którego
poprosili kilkuset mieszkañców stanu Nebraska o wysïanie listu do
kogoĂ ze swoich znajomych, kto mógïby w jakiĂ sposób dotrzeÊ do
maklera gieïdowego z Massachusetts. Travers i Milgram mierzyli, ile
czasu listy przechodziïy przez kolejne rÚce, zanim dotarïy do punktu
przeznaczenia. Okazaïo siÚ, ĝe robiïy Ărednio szeĂÊ przystanków, po
czym trafiaïy do domu lub biura maklera ze stanu Massachusetts.
Innymi sïowy, szeĂÊ stopni oddalenia dzieliïo nadawcÚ z Nebraski
od odbiorcy z Massachusetts. WïaĂnie to badanie daïo poczÈtek teo-
rii szeĂciu stopni oddalenia, wiarygodnej koncepcji, zgodnie z którÈ
kaĝdy z nas ma wspólnych znajomych z caïkowicie sobie obcymi
luděmi z drugiego koñca Ăwiata.
W 2001 roku Duncan Watts, zainspirowany wnioskami Milgrama,
przeprowadziï bardziej ambitne i precyzyjniejsze badanie na skalÚ
globalnÈ
16
. Wyznaczyï osiemnaĂcie punktów docelowych w trzyna-
stu krajach Ăwiata. Wybieraï sobie moĝliwie róĝnorodnych wspóïpra-
cowników, poczÈwszy od pracownika archiwum z Estonii, poprzez
policjanta z zachodniej Australii, a na profesorze z póïnocnego rejonu
stanu Nowy Jork skoñczywszy. W badaniu wziÚïo udziaï szeĂÊdzie-
siÈt tysiÚcy osób z caïych Stanów Zjednoczonych. Ich zadanie po-
legaïo na przesïaniu wiadomoĂci e-mail do jednego z osiemnastu
odbiorców docelowych bÈdě do przyjaciela, który mógïby tych od-
biorców znaÊ. Co zadziwiajÈce, nawet uwzglÚdniwszy wiadomoĂci,
które nigdy nie dotarïy do celu, Watts potwierdziï wyniki Milgrama.
122 JESTE¥ START-UPEM
Mediana odlegïoĂci dzielÈcej uczestników badania od odbiorców
docelowych wypadaïa w przedziale od piÚciu do siedmiu stopni
oddalenia.
Czyli Ăwiat jednak jest maïy. Jest maïy, bo wystÚpuje w nim tak
wiele wzajemnych zaleĝnoĂci.
* * *
Badania Milgrama i Wattsa pokazujÈ, ĝe planeta Ziemia to w istocie
jedna wielka sieÊ spoïecznoĂciowa, a kaĝdego czïowieka coĂ ïÈczy
z kaĝdym innym za poĂrednictwem co najwyĝej szeĂciu innych osób.
To fajna myĂl, ĝe za poĂrednictwem naszych znajomych coĂ nas
ïÈczy z miliardami innych ludzi. Ma to równieĝ waĝne implikacje
praktyczne dla koncepcji „Ty jako startup”. Zaïóĝmy bowiem, ĝe
chcesz zostaÊ lekarzem i chciaïbyĂ spotkaÊ siÚ z jednym z wiodÈcych
przedstawicieli interesujÈcej CiÚ dziedziny medycyny. Z tego, co
sïyszaïeĂ, taki kontakt moĝna nawiÈzaÊ wyïÈcznie przez kogoĂ. Na
szczÚĂcie wiesz, ĝe znajdujesz siÚ w odlegïoĂci co najwyĝej szeĂciu
stopni oddalenia od tej osoby. Niestety, wiesz równieĝ, ĝe metoda
Milgrama czy Wattsa — czyli wysïanie do dobrego przyjaciela proĂ-
by o przesïanie wiadomoĂci e-mail z nadziejÈ na to, ĝe po szeĂciu czy
siedmiu powtórzeniach dotrze ona na komputer docelowego nadaw-
cy — nie jest ani wiarygodna, ani skuteczna. Nawet jeĂli wiadomoĂÊ
dotrze do adresata, raczej nie moĝesz liczyÊ na odpowiednio silnÈ
rekomendacjÚ. Koncepcja znajomego znajomego znajomego znajo-
mego znajomego znajomego nie otworzy Ci ĝadnych drzwi.
Gdyby jednak istniaïy plany ogólnoludzkiej sieci kontaktów spo-
ïecznych, mógïbyĂ z powodzeniem wyznaczyÊ najkrótszÈ ĂcieĝkÚ
prowadzÈcÈ do interesujÈcego CiÚ lekarza. Dzisiaj coraz czÚĂciej mo-
ĝemy z takich planów korzystaÊ. Internetowe sieci spoïecznoĂciowe
prowadzÈ do przeobraĝenia abstrakcyjnej koncepcji ogólnoĂwiato-
wej sieci zaleĝnoĂci w coĂ wymiernego i dajÈcego siÚ przeszukiwaÊ.
SpoĂród mniej wiÚcej miliarda profesjonalistów pracujÈcych na Ăwie-
cie znacznie ponad sto milionów naleĝy do grona uĝytkowników
Waĝna sieÊ kontaktów 123
serwisu LinkedIn (a co sekundÚ do serwisu doïÈczajÈ kolejne dwie
osoby). Teraz moĝesz przeszukiwaÊ tÚ sieÊ, aby w ten sposób wy-
najdywaÊ kontakty i znajomych swoich znajomych, którzy mogliby
CiÚ przedstawiÊ sïynnemu lekarzowi. Nie musisz na oĂlep wysyïaÊ
wiadomoĂci i liczyÊ na to, ĝe dotrze ona do adresata juĝ po szóstej
próbie. Poniĝszy przykïadowy zrzut z ekranu z serwisu LinkedIn
obrazuje kroki poĂrednie prowadzÈce od jednego z uĝytkowników
do dr Sarah Pendrell.
W tym miejscu warto przedstawiÊ pewne zastrzeĝenie do kon-
cepcji szeĂciu stopni oddalenia. Teoretycznie rzecz biorÈc, nie moĝ-
na jej nic zarzuciÊ, jeĂli jednak chodzi o nawiÈzywanie kontaktów
z luděmi, którzy mogliby nam pomóc w rozwoju kariery, liczÈ siÚ tak
naprawdÚ trzy stopnie oddalenia. Trzy stopnie majÈ tÚ magicznÈ cechÚ,
ĝe w trakcie nawiÈzywania znajomoĂci z kontaktem drugiego lub
trzeciego rzÚdu przynajmniej jedna z osób uczestniczÈcych w pre-
zentacji zna osobiĂcie osobÚ ěródïowÈ lub docelowÈ. W przypadku
powyĝszego przykïadu wyglÈda to tak: Ty ĺ Karen ĺ Jane ĺ Sarah.
Karen i Jane znajdujÈ siÚ poĂrodku, a kaĝda z nich zna albo Ciebie,
albo Jane, czyli jednÈ z dwóch osób, które usiïujÈ nawiÈzaÊ kontakt.
DziÚki temu udaje siÚ utrzymaÊ odpowiedni poziom zaufania. ZwiÚk-
szenie stopnia oddalenia o jeden powoduje, ĝe osoba w Ărodku ïañ-
cucha nie zna ani Ciebie, ani Sarah, a w zwiÈzku z powyĝszym nie
124 JESTE¥ START-UPEM
ma ĝadnego interesu w tym, aby dbaÊ o sprawne przeprowadzenie
caïej procedury przedstawienia. Ostatecznie, dlaczego ktoĂ miaïby
poĂwiÚcaÊ czas na przedstawienie osoby caïkowicie sobie obcej (na-
wet jeĂli jest ona znajomym znajomego znajomego) innej osobie caï-
kowicie sobie obcej?
W zwiÈzku z powyĝszym rozbudowana sieÊ dostÚpna na pïasz-
czyěnie zawodowej nie obejmuje okoïo siedmiu miliardów ludzi
zamieszkujÈcych naszÈ planetÚ, a znajdujÈcych siÚ w odstÚpie sze-
Ăciu stopni oddalenia. Obejmuje za to ludzi znajdujÈcych siÚ w od-
legïoĂci dwóch czy trzech stopni, albowiem do nich moĝesz dotrzeÊ
za poĂrednictwem swoich znajomych. To i tak spora grupa. Zaïóĝmy,
ĝe masz czterdziestu przyjacióï, kaĝdy z nich ma kolejnych trzydzie-
stu piÚciu znajomych, a kaĝdy z tych znajomych Twoich przyjacióï
utrzymuje kontakty z czterdziestoma piÚcioma innymi osobami. Na
podstawie stosownych obliczeñ (40×35×45) moĝemy stwierdziÊ, ĝe
za poĂrednictwem tej sieci moĝesz dotrzeÊ do piÚÊdziesiÚciu czterech
tysiÚcy osób.
Owszem, czÚĂÊ Twoich przyjacióï teĝ siÚ zna, w zwiÈzku z czym
ten wynik naleĝy nieco pomniejszyÊ. ZaglÈdajÈc jednak na stronÚ
„Network Statistics” w serwisie LinkedIn — na której znajdujÈ siÚ
informacje na temat rozmiarów sieci kontaktów zawodowych (rela-
cje do trzeciego stopnia z uwzglÚdnieniem powtarzalnoĂci kontak-
tów) — przekonasz siÚ, ĝe ostateczna liczba nadal jest duĝa (co po-
kazuje poniĝszy rysunek).
Waĝna sieÊ kontaktów 125
Osoba dysponujÈca stu siedemdziesiÚcioma kontaktami znajdu-
je siÚ w centrum sieci kontaktów liczÈcej ponad dwa miliony czïon-
ków. Teraz juĝ wiesz, dlaczego w poczÈtkowym okresie LinkedIn
reklamowaï siÚ hasïem MASZ WI}KSZk SIEm KONTAKTÓW, NI¿
CI SI} WYDAJE. Tak wïaĂnie jest!
Ta sieÊ jest równieĝ potÚĝniejsza, niĝ moĝna by przypuszczaÊ.
Frank Hannigan, przedsiÚbiorca z Irlandii zajmujÈcy siÚ programo-
waniem, w 2010 roku zgromadziï dla swojej firmy ponad 200 tysiÚ-
cy dolarów w ciÈgu zaledwie oĂmiu dniu. Dokonaï tego, zwracajÈc siÚ
do swoich siedmiuset kontaktów LinkedIn pierwszego dnia. Prze-
konywaï ich do swojego projektu. WĂród inwestorów 70 procent
stanowili ludzie, z którymi Hannigan utrzymywaï relacje pierwsze-
go stopnia, zaĂ 30 procent kontakty drugiego stopnia, czyli znajomi
ludzi z tej pierwszej grupy, którzy mieli okazjÚ odebraÊ pierwotny
komunikat i zaznajomiÊ siÚ z projektem. Na tym wïaĂnie polega po-
tencjaï rozszerzonej sieci.
Korzystanie z relacji drugiego i trzeciego stopnia
za poĂrednictwem innych
Zaïóĝmy, ĝe nakreĂliïeĂ juĝ najlepszÈ drogÚ do kontaktu ze znanym
lekarzem (anioïem biznesu, menedĝerem odpowiedzialnym za re-
krutacjÚ na Ăwietne stanowisko czy kimkolwiek innym, kto moĝe
otworzyÊ przed TobÈ waĝne drzwi). Teraz musisz znaleěÊ sposób,
aby nawiÈzaÊ faktycznÈ relacjÚ z takim kontaktem drugiego czy trze-
ciego rzÚdu
F
. Najlepszy, a niekiedy jedyny sposób polega na tym,
ĝe zostaniesz tej osobie przedstawiony przez kogoĂ, kogo znasz
Ty i kto zna tÚ osobÚ. Kontakt przez przyjaciela przypomina nieco
przekraczanie granicy z paszportem — dziÚki dokumentowi moĝna
F
Naleĝy pamiÚtaÊ o róĝnicy miÚdzy sïabym kontaktem a relacjÈ drugiego czy
trzeciego stopnia. Sïaby kontakt to osoba, którÈ znasz osobiĂcie, czyli z którÈ
utrzymujesz relacjÚ pierwszego stopnia. Relacje drugiego i trzeciego stopnia
to ludzie, z którymi obecnie nie utrzymujesz ĝadnego kontaktu, ale do których
mógïbyĂ dotrzeÊ za poĂrednictwem znajomych.
126 JESTE¥ START-UPEM
przejĂÊ na drugÈ stronÚ. Taka interakcja odbywa siÚ domyĂlnie w wa-
runkach zaufania.
Kaĝdego dnia otrzymujÚ pocztÈ elektronicznÈ okoïo piÚÊdziesiÚ-
ciu propozycji od przedsiÚbiorców. Nigdy jeszcze nie zdecydowa-
ïem siÚ sfinansowaÊ ĝadnej firmy na podstawie oferty przesïanej
„w ciemno” i sÈdzÚ, ĝe nigdy tego nie zrobiÚ. Gdy jednak przedsiÚ-
biorcÚ poleciï mi ktoĂ, kogo darzÚ zaufaniem, wiem, ĝe juĝ mu siÚ
uwaĝnie przyjrzaï. DziÚki rozbudowanej sieci zaufanych kontaktów
mogÚ sprawniej selekcjonowaÊ oferty, które do mnie docierajÈ.
JeĂli zatem chcesz nawiÈzaÊ kontakt z nieznanÈ sobie osobÈ ze
swojej rozszerzonej sieci kontaktów, poproĂ, by ktoĂ CiÚ jej przed-
stawiï. Ludzie wiedzÈ, ĝe powinni tak robiÊ, a mimo to wiÚkszoĂÊ
ignoruje to zalecenie. WolÈ kontaktowaÊ siÚ „w ciemno”. Proszenie
znajomego o przysïugÚ wydaje im siÚ dziwne. RzeczywiĂcie to, ĝe
kogoĂ siÚ zna, wcale jeszcze nie oznacza, ĝe ten ktoĂ musi zechcieÊ
przedstawiÊ nas swoim znajomym. Naleĝy jednak zapytaÊ (wprost
i konkretnie), a takĝe przedstawiÊ przekonujÈcy argument na po-
parcie takiej proĂby. „ChÚtnie poznaïbym AnnÚ, bo ona pracuje
w branĝy technologicznej” — to za maïo. „Chciaïbym porozmawiaÊ
z AnnÈ, poniewaĝ moja firma szuka partnera i jej firma wydaje siÚ
dobrym kandydatem” — lepiej, albowiem uzasadnienie wskazuje
na korzyĂci dla obu stron. Gdy staramy siÚ nawiÈzaÊ z kimĂ kontakt,
naleĝy podkreĂlaÊ, ĝe zamierzamy dbaÊ o interes nowo poznanej
osoby — a przynajmniej ĝe nie bÚdziemy marnowaÊ jej czasu.
Poszukiwanie sposobu na to, aby pomóc osobie, którÈ chcemy po-
znaÊ — a przynajmniej ustalenie najwaĝniejszych obszarów wspól-
nych zainteresowañ — wymaga trochÚ wysiïku. OkCupid, darmo-
wy internetowy serwis randkowy, poddaï analizie ponad piÚÊset
tysiÚcy pierwszych wiadomoĂci wymienionych miÚdzy kobietami
i mÚĝczyznami a ich potencjalnymi partnerami. Stwierdzono, ĝe
najwyĝszy wskaěnik odpowiedzi uzyskujÈ komunikaty, w których
znajdujÈ siÚ sformuïowania typu: „WspominaïeĂ(-aĂ), ĝe…”, „Za-
uwaĝyïem(-am), ĝe…”, „Zastanawiam siÚ, czy…”
17
. Sformuïowania
te wskazujÈ, ĝe autor wiadomoĂci zapoznaï siÚ starannie z profilem
Waĝna sieÊ kontaktów 127
drugiej osoby. Ludzie potrafiÈ siÚ na to zdobyÊ na portalach randko-
wych, gdy jednak chodzi o korespondencjÚ profesjonalnÈ, z jakiegoĂ
powodu im to umyka: wysyïajÈ zdumiewajÈco jaïowe zapytania,
nie odwoïujÈ siÚ do ĝadnych zgromadzonych danych. Wystarczy
poĂwiÚciÊ trzydzieĂci minut na gromadzenie informacji na temat jed-
nego z czïonków rozszerzonej sieci kontaktów (LinkedIn zapewnia
w tej kwestii doskonaïy punkt wyjĂcia), a nastÚpnie wykorzystaÊ je
we wprowadzeniu do swojej proĂby. Wówczas taka wiadomoĂÊ bÚ-
dzie siÚ wyróĝniaÊ na tle pozostaïych. Na przykïad: „Zwróciïem uwa-
gÚ na to, ĝe latem pracowaï Pan w firmie architektonicznej w Niem-
czech. Ja pracowaïem kiedyĂ dla agencji reklamowej w Berlinie i myĂlÚ
o tym, ĝeby tam wróciÊ. ByÊ moĝe moglibyĂmy wymieniÊ siÚ notat-
kami na temat moĝliwoĂci rozwoju zawodowego w tym kraju?”.
Moĝesz sobie do woli kreĂliÊ schematy i mapy sieci kontaktów,
jeĂli jednak nie nauczysz siÚ efektywnie formuïowaÊ propozycji i ko-
rzystaÊ ze znajomoĂci podczas nawiÈzywania kontaktów, na nic siÚ
to wszystko zda. Podejdě do sprawy powaĝnie. JeĂli przynajmniej
raz w miesiÈcu nikt CiÚ nikomu nie przedstawia ani Ty nikogo ni-
komu nie przedstawiasz, to prawdopodobnie nie wykorzystujesz
w peïni potencjaïu swojej rozszerzonej sieci kontaktów zawodowych.
Najwaĝniejsze cechy sieci kontaktów zawodowych:
spójnoĂÊ i róĝnorodnoĂÊ
Kilka lat temu socjolog Brian Uzzi przeprowadziï badanie musicali
wystawianych na Broadwayu. Chciaï ustaliÊ, dlaczego niektóre spek-
takle przygotowane w latach 1945 – 1989 odniosïy wielki sukces (np.
West Side Story czy Bye Bye Birdie), a inne skoñczyïy siÚ fiaskiem
18
.
Cóĝ takiego miaïy w sobie te udane, czego tym nieudanym zabra-
kïo? Zgromadzone dane wskazaïy na kwestie sieci kontaktów ludzi
odpowiedzialnych za danÈ produkcjÚ. Nieudane spektakle dawaïy
siÚ podzieliÊ na dwie zupeïnie odrÚbne grupy. PierwszÈ tworzyïy
przedstawienia realizowane na zasadzie wspóïpracy miÚdzy arty-
stami i producentami, którzy znali siÚ z poprzednich przedsiÚwziÚÊ.
128 JESTE¥ START-UPEM
Gdy twórców przedstawienia ïÈczyïy silne wiÚzi, produkcji brako-
waïo ĂwieĝoĂci i kreatywnoĂci wynikajÈcych z róĝnorodnoĂci do-
Ăwiadczeñ. Przeciwieñstwo tych przedstawieñ stanowiïy te, w któ-
rych artyĂci w ogóle nie mieli wczeĂniej okazji razem pracowaÊ. Gdy
grupa opiera siÚ wyïÈcznie na sïabych kontaktach, praca zespoïowa,
komunikacja i spójnoĂÊ zespoïu istotnie na tym cierpiÈ. Podczas re-
alizacji udanych spektakli udawaïo siÚ zachowaÊ zdrowÈ równowa-
gÚ sieci kontaktów spoïecznych: czÚĂÊ ludzi wczeĂniej siÚ juĝ znaïa,
inni nie. Na sieÊ skïadaïy siÚ zarówno silne, jak i sïabe kontakty. Pro-
ducenci pracowali w atmosferze wzajemnego zaufania, ale w zespo-
le nie brakowaïo teĝ powiewu ĂwieĝoĂci. Za najwaĝniejszy czynnik
sukcesu musicali Uzzi uznaï optymalny poziom spójnoĂci i kreatyw-
noĂci (czyli stosunek silnych i sïabych kontaktów) w ramach sieci
spoïecznych uczestników danego projektu.
Te same czynniki odgrywajÈ równieĝ istotnÈ rolÚ daleko od Bro-
adwayu. Grameen Bank, zaïoĝony przez laureata Nagrody Nobla
Muhammada Yunusa, poĝycza drobne kwoty grupom mieszkañ-
ców biednych banglijskich wiosek. KorzystajÈ z nich ludzie, którzy
samodzielnie nie mieliby najmniejszych szans na otrzymanie trady-
cyjnego kredytu. Koncepcja Yunusa opieraïa siÚ na zaïoĝeniu, ĝe
poĝyczka udzielona grupie, a nie poszczególnym osobom, stanowi
ěródïo presji. Czïonkowie grupy wzajemnie siÚ motywujÈ do regu-
lowania naleĝnoĂci, co zmniejsza prawdopodobieñstwo niespïace-
nia kredytu. Grameen nie poĝycza jednak pieniÚdzy kaĝdej grupie,
która siÚ do niego zgïosi. Analitycy banku analizujÈ prawdopodo-
bieñstwo spïaty poĝyczki, przy czym za jeden z najlepszych progno-
styków uznajÈ strukturÚ sieci kontaktów w grupie. Socjologowie
Nicholas Christakis oraz James Fowler tak oto podsumowujÈ meto-
dologiÚ banku: „Grameen Bank sprzyja rozwojowi silnych wiÚzi we-
wnÈtrz grup, które opierajÈ siÚ na zaufaniu, a nastÚpnie przyïÈcza
je za pomocÈ sïabszych wiÚzi do czïonków innych grup po to, ĝeby
zoptymalizowaÊ ich zdolnoĂÊ kreatywnego rozwiÈzywania ewentu-
alnych problemów”
19
. Silne kontakty optymalizujÈ zaufanie, ponie-
waĝ zwiÚkszajÈ prawdopodobieñstwo jednoĂci systemów przekonañ
i stylów komunikacji. Sïabe wiÚzi umoĝliwiajÈ z kolei poszukiwanie
Waĝna sieÊ kontaktów 129
kreatywnych rozwiÈzañ poprzez wprowadzanie nowych informacji
i zasobów z innych krÚgów spoïecznych.
Tak samo moĝna myĂleÊ o wïasnej sieci kontaktów. Najlepsza sieÊ
kontaktów zawodowych to ta, która jest jednoczeĂnie wÈska i gïÚ-
boka (silne kontakty) oraz szeroka i pïytka (kontakty peïniÈce funk-
cjÚ mostów).
OczywiĂcie tylko w ramach bliskich relacji moĝe byÊ mowa o po-
gïÚbianiu wiÚzi, dlatego silne sojusze majÈ najwiÚksze znaczenie. Te
same silne sojusze umoĝliwiajÈ teĝ niekiedy poszerzanie sieci kontak-
tów na zupeïnie innej pïaszczyěnie niĝ sïabe kontakty. Im silniejsze
wiÚzi nas z kimĂ ïÈczÈ, tym chÚtniej ta osoba bÚdzie nas przedsta-
wiaÊ swoim znajomym drugiego i trzeciego stopnia. Sïabe kontakty
majÈ oczywiĂcie swojÈ wartoĂÊ jako ěródïo informacji, ale zwykle
nie otwierajÈ nam drogi do nowych znajomoĂci, chyba ĝe potrafimy
przedstawiÊ przekonujÈcy argument transakcyjny dla takiego postÚ-
powania (tzn. zapewniÊ im z tego tytuïu jakÈĂ korzyĂÊ). Granovetter
zapewne zwróciïby uwagÚ na problem powtarzalnoĂci w obrÚbie
silnych kontaktów — ostatecznie wiÚkszoĂÊ Twoich dobrych zna-
jomych zna siÚ miÚdzy sobÈ i w zwiÈzku z tym moĝe CiÚ zareko-
mendowaÊ komuĂ, kogo juĝ znasz albo kto nie jest Ci w stanie do-
starczyÊ ĝadnych nowych czy interesujÈcych informacji. W zwiÈzku
z powyĝszym naleĝy korzystaÊ z okazji do zdobywania zaufania
ludzi z innych dziedzin czy krÚgów towarzyskich. RóĝnorodnoĂÊ
naleĝy ceniÊ, nie naleĝy jednak zabiegaÊ o niÈ z przesadnÈ determi-
nacjÈ, poniewaĝ takie dziaïania mogÈ zostaÊ odebrane jako przejaw
wyrachowania. Jeĝeli uda Ci siÚ nawiÈzaÊ relacjÚ z kimĂ w istotny
sposób róĝnym od Ciebie, powinieneĂ pamiÚtaÊ, ĝe taka znajomoĂÊ
moĝe byÊ obopólnie korzystna i moĝe przyczyniaÊ siÚ do poszerze-
nia strumienia informacji i kreatywnoĂci przepïywajÈcego przez Two-
jÈ sieÊ kontaktów.
* * *
Na tym etapie powinieneĂ juĝ rozumieÊ, ĝe liczba kontaktów nieko-
niecznie przekïada siÚ na ich jakoĂÊ
20
. WartoĂÊ i siïa sieci kontaktów
130 JESTE¥ START-UPEM
nie zaleĝÈ od tego, ile masz wpisów w ksiÈĝce adresowej. LiczÈ siÚ
sojusznicy, siïa i róĝnorodnoĂÊ znajomoĂci opartych na zaufaniu,
ĂwieĝoĂÊ informacji przepïywajÈcych w obrÚbie sieci, zakres sïabych
kontaktów oraz dostÚp do relacji drugiego i trzeciego stopnia. Naj-
krócej rzecz ujmujÈc, istnieje kilka róĝnych czynników decydujÈcych
o sprawnoĂci i przydatnoĂci sieci kontaktów zawodowych.
Kaĝdy powinien wypracowaÊ wïasne podejĂcie do sieci kontak-
tów. Mïody czïowiek, który znajduje siÚ dopiero na etapie poszuki-
wañ, czÚsto szczególnie sobie ceni duĝÈ liczbÚ sïabszych kontaktów
w przeróĝnych dziedzinach. W poïowie kariery zawodowej ludzie
czÚsto zabiegajÈ o sojusze i starajÈ siÚ nawiÈzywaÊ bliskie relacje
w pewnych okreĂlonych niszach. Bez wzglÚdu na wyznaczone prio-
rytety o sieÊ kontaktów naleĝy dbaÊ. Twoja sytuacja w ĝyciu zawo-
dowym zaleĝy od tego, na ile umiejÚtnie i ĝyczliwie postÚpujesz wo-
bec ludzi, na których Ci zaleĝy.
JAK WZMACNIAm I PODTRZYMYWAm
SIEm KONTAKTÓW?
Relacje przypominajÈ ĝywy organizm. Gdy siÚ je karmi i pielÚgnuje,
rozkwitajÈ. Gdy siÚ je zaniedbuje, obumierajÈ. Dotyczy to kaĝdego
rodzaju relacji bez wzglÚdu na poziom jej intymnoĂci. Najlepszy
sposób na wzmacnianie relacji to intensywne zaangaĝowanie w dïu-
goterminowy proces dawania i brania. Zrób coĂ dla drugiego czïo-
wieka. Pomóĝ mu w jakiĂ sposób. Jak?
Oto dobry przykïad. Jack Dorsey, wspóïzaïoĝyciel firmy Square
(firmy ĂwiadczÈcej usïugi w zakresie pïatnoĂci mobilnych na zasadzie
przeobraĝenia dowolnego smartfona w urzÈdzenie zdolne do obsïu-
gi karty pïatniczej), nie narzekaï na brak zainteresowania ze strony
inwestorów. Gdy Ăwietny przedsiÚbiorca wpada na Ăwietny pomysï,
to inwestorzy konkurujÈ o moĝliwoĂÊ udziaïu w takim projekcie.
Kevin Rose, zaïoĝyciel Digg and Milk, od razu dostrzegï przydat-
noĂÊ prototypu urzÈdzenia firmy Square dla maïych przedsiÚbiorstw.
Waĝna sieÊ kontaktów 131
Zapytaï Jacka, czy mógïby siÚ jeszcze przyïÈczyÊ do przedsiÚwziÚ-
cia, ale dowiedziaï siÚ, ĝe firma nie potrzebuje na razie wiÚcej inwe-
storów. Nie byïo o czym mówiÊ. Kevin mimo wszystko chciaï pomóc
przy projekcie. Zwróciï uwagÚ na fakt, ĝe Square nie ma na swojej
stronie filmu demonstracyjnego prezentujÈcego zasady funkcjono-
wania urzÈdzenia. NakrÚciï wiÚc materiaï w wysokiej rozdzielczoĂci
i zaprezentowaï go Jackowi, tak po prostu. Na Jacku zrobiïo to tak
duĝe wraĝenie, ĝe zaprosiï Kevina do „zamkniÚtego juĝ” grona in-
westorów biorÈcych udziaï w pierwszej rundzie finansowania. Kevin
znalazï sposób na to, aby siÚ przydaÊ. Nie prosiï o nic w zamian, po
prostu nakrÚciï film i pokazaï go Jackowi, bez ĝadnych zobowiÈzañ.
Nic dziwnego jednak, ĝe Jack doceniï jego wysiïek i odwzajemniï
przysïugÚ.
Udzielenie komuĂ pomocy stanowi wyraz wiary we wïasnÈ zdol-
noĂÊ do pomocy. PowinieneĂ wyzwoliÊ siÚ od bïÚdnego przekona-
nia o tym, ĝe jesteĂ sïabszy, mniej zamoĝny i mniej doĂwiadczony,
ĝe nie masz nic do zaoferowania drugiej osobie. Kaĝdy z nas jest
w stanie zaoferowaÊ wsparcie albo konstruktywnÈ informacjÚ zwrot-
nÈ. Gwoli ĂcisïoĂci dodajmy jednak, ĝe najbardziej przydasz siÚ swoim
sojusznikom, jeĂli akurat posiadasz odpowiednie umiejÚtnoĂci i do-
Ăwiadczenie. UprzejmoĂci oczywiĂcie nigdy za wiele, ale najkorzyst-
niejsze znajomoĂci majÈ ludzie, którzy potrafiÈ faktycznie pomóc
swoim partnerom. WïaĂnie ten czynnik sprawia, ĝe sieÊ kontaktów
ma charakter zawodowy, a nie jedynie towarzyski.
W dalszej kolejnoĂci naleĝy siÚ zastanowiÊ, jakiego rodzaju po-
moc faktycznie moĝe siÚ drugiej osobie przydaÊ. Wyobraě sobie, ĝe
jesz lunch ze znajomym, którego wïaĂnie poznaïeĂ. Rozmowa roz-
poczyna siÚ od stwierdzenia: „Sïuchaj, szukam pracy w Nowym
Jorku”. Znajomy odkïada widelec, Ăciera sobie z twarzy sos barbecue,
spoglÈda Ci prosto w oczy i mówi: „Znam jedno stanowisko idealne
dla Ciebie”. Czy to byïa pomocna wymiana? Nie. Ten czïowiek praw-
dopodobnie nie ma zielonego pojÚcia, jaka praca byïaby dla Ciebie
idealna, w zwiÈzku z czym powinien raczej zgïÚbiaÊ temat: „A opo-
wiedz mi coĂ wiÚcej o swoich umiejÚtnoĂciach, zainteresowaniach
132 JESTE¥ START-UPEM
i przygotowaniu zawodowym”. Dobre intencje to za maïo. Aby udzie-
liÊ przydatnej pomocy, trzeba znaÊ wartoĂci i priorytety drugiej oso-
by. Tylko wtedy moĝna bowiem pomóc jej w rzetelny i konkretny
sposób. O czym Twój znajomy rozmyĂla o drugiej nad ranem? Jakie
ma zdolnoĂci? Czym siÚ interesuje? Zadawanie pytania: „W czym
mogÚ Ci pomóc?” bezpoĂrednio po nawiÈzaniu nowej znajomoĂci
naleĝy uznaÊ za przejaw nadgorliwoĂci. Najpierw trzeba drugÈ osobÚ
lepiej poznaÊ.
Wreszcie, gdy juĝ zrozumiemy potrzeby, wyzwania i pragnienia
naszego znajomego, naleĝy poszukaÊ sposobu, aby podarowaÊ mu
drobny prezent. Nie chodzi tu bynajmniej o kartÚ podarunkowÈ do
wykorzystania w serwisie Amazon.com ani o pudeïko cygar. Cho-
dzi raczej o coĂ niewymiernego, co Ciebie prawie nic nie kosztuje,
a dla drugiej osoby moĝe mieÊ istotne znaczenie. Za klasyczny przy-
kïad takiego drobnego podarunku moĝna uznaÊ przydatnÈ informa-
cjÚ albo artykuï, propozycjÚ poĂrednictwa przy zawieraniu nowej
znajomoĂci albo radÚ. Przekazywanie ludziom drogich prezentów
przynosi skutek przeciwny do zamierzonego — moĝe siÚ bowiem
kojarzyÊ z ïapówkÈ. Najlepsze bÚdzie coĂ niedrogiego, ale za to prze-
myĂlanego.
PoszukujÈc pomysïu na ten podarunek, warto zastanowiÊ siÚ nad
wïasnymi wyjÈtkowymi doĂwiadczeniami i umiejÚtnoĂciami. Co ta-
kiego masz, czego druga osoba nie ma? Weěmy moĝe przykïad bar-
dzo hipotetyczny. Jaki podarunek mógïby ucieszyÊ Billa Gatesa?
Prawdopodobnie nie zadowoli go nowa znajomoĂÊ, poniewaĝ ma
peïnÈ swobodÚ nawiÈzywania kontaktów. Zapewne nie sprawdzi siÚ
teĝ artykuï na temat Gates Foundation, bo prawdopodobnie Gates
sam udzielaï wywiadu do tego tekstu. Raczej nie sprawisz mu przy-
jemnoĂci, inwestujÈc w jeden z jego pomysïów — akurat pieniÚdzy
mu nie brakuje. Lepiej zatem pomyĂleÊ o drobiazgach. Jeĝeli stu-
diujesz albo masz dobrego przyjaciela czy rodzeñstwo na studiach,
moĝesz przesïaÊ Gatesowi informacje na temat waĝnych trendów
kulturowych czy technologicznych zarysowujÈcych siÚ w rzeczywi-
stoĂci studenckiej. ¥wieĝe informacje dotyczÈce nastawienia i po-
Waĝna sieÊ kontaktów 133
czynañ studentów, czyli mïodego pokolenia, zawsze siÚ przydajÈ,
a trudno do nich dotrzeÊ bez wzglÚdu na posiadane zasoby finan-
sowe. Zastanów siÚ, co konkretnie wiesz lub masz, a czym nie dys-
ponujÈ inni. Caïa sztuka robienia drobnych podarunków polega na
tym, by przekazaÊ drugiej osobie coĂ wyjÈtkowego tylko dla nas.
JeĂli przyjmiemy, ĝe najlepszy sposób na wzmacnianie relacji sta-
nowi udzielanie pomocy, to drugie w kolejnoĂci bÚdzie korzystanie
z pomocy innych. Ben Franklin zalecaï: „Jeĝeli chcesz nawiÈzywaÊ
przyjaěnie, pozwól sobie wyĂwiadczyÊ przysïugÚ”. Do pomocy nie
powinieneĂ podchodziÊ ani sceptycznie („Czym sobie na to zasïu-
ĝyïem?”), ani podejrzliwie („Ciekawe, co siÚ za tym kryje”). Czasami
rzeczywiĂcie warto zastanowiÊ siÚ dwa razy, ale nie jest to reguïÈ.
Ludzie lubiÈ pomagaÊ innym. JeĂli ktoĂ proponuje, ĝe przedstawi
CiÚ osobie, którÈ bardzo chciaïbyĂ poznaÊ, albo przekazuje Ci cenne
informacje na waĝny dla Ciebie temat, przyjmij tÚ pomoc i za niÈ
podziÚkuj. Wszyscy poczujÈ siÚ od tego lepiej, a Ty zacieĂnisz wiÚě
z drugÈ osobÈ.
W roli mostu
WspieraÊ ludzi moĝna poprzez przedstawianie ich innym osobom
lub dzielenie siÚ z nimi doĂwiadczeniami, do których nie mogliby
uzyskaÊ dostÚpu w inny sposób. Innymi sïowy, warto funkcjono-
waÊ w róĝnych spoïecznoĂciach i krÚgach towarzyskich i wcielaÊ siÚ
w rolÚ mostu dla swoich znajomych. OsobiĂcie ïÈczÚ pasjÚ przedsiÚ-
biorczÈ z zamiïowaniem do tworzenia gier planszowych. W zwiÈzku
z tym wielu moim przyjacioïom przedsiÚbiorcom miaïem juĝ okazjÚ
zaprezentowaÊ niemieckÈ grÚ „Osadnicy z Catanu”. W Dolinie Krze-
mowej powstaïa caïa spoïecznoĂÊ miïoĂników tej planszówki. Ponad-
to ïÈczÚ równieĝ moje doĂwiadczenia zwiÈzane z konsumenckimi
produktami internetowymi z zamiïowaniem do filantropii, dlatego
pomagam organizacjom takim jak Kiva czy Mozilla. Za moim po-
Ărednictwem pewne informacje i doĂwiadczenia mogÈ przepïywaÊ
miÚdzy Ăwiatem projektów realizowanych dla zysku i nie dla zysku.
134 JESTE¥ START-UPEM
Z racji swoich doĂwiadczeñ i umiejÚtnoĂci Ben peïni funkcjÚ mostu
miÚdzy swoimi przyjacióïmi w Kalifornii i znajomymi z Ameryki a-
ciñskiej, miÚdzy dwudziestoletnimi i znacznie starszymi przedsiÚ-
biorcami, miÚdzy przedstawicielami Ăwiata biznesu i luděmi z bran-
ĝy wydawniczej. Niewykluczone, ĝe Ty równieĝ moĝesz rozwijaÊ
umiejÚtnoĂci, zainteresowania i doĂwiadczenia w dwóch lub wiÚcej
dziedzinach, aby nastÚpnie peïniÊ funkcjÚ mostu miÚdzy dwoma
krÚgami, których uczestnicy pragnÈ nawiÈzaÊ ze sobÈ kontakt. JeĂli
tak jest, bÚdziesz bardzo pomocny dla innych.
Staïy kontakt i pierwsze skojarzenia
Nie ma nic gorszego niĝ niespodziewana wiadomoĂÊ e-mail od kogoĂ,
z kim siÚ nie rozmawiaïo od trzech lat: „CzeĂÊ, poznaliĂmy siÚ kilka
lat temu na pewnej konferencji. Sïuchaj, szukam pracy w marketin-
gu. SïyszaïeĂ moĝe o jakiejĂ ofercie?”. Od razu myĂlisz sobie: „Tak,
jasne, kontaktujesz siÚ ze mnÈ tylko dlatego, ĝe czegoĂ potrzebujesz”.
Gdy zapracowany czïowiek odbiera wiadomoĂÊ z pytaniem, czy
zna kogoĂ, kto mógïby zajÈÊ wakujÈce stanowisko, albo czy mógïby
poleciÊ jakiegoĂ eksperta w danej dziedzinie, do gïowy przychodzÈ
mu zwykle osoby, z którymi niedawno utrzymywaï kontakt. Czy
taki ktoĂ pomyĂli o Tobie, gdy przez jego biurko przewinie siÚ cieka-
wa propozycja? Stanie siÚ tak tylko pod warunkiem, ĝe znajdujesz
siÚ gdzieĂ w górnych rejonach jego skrzynki odbiorczej albo ěródeï
informacji.
Z technicznego punktu widzenia podtrzymywanie kontaktu
z luděmi nie stanowi wiÚkszego problemu. Zupeïnie co innego moĝ-
na jednak sÈdziÊ na podstawie licznych, peïnych zaĝenowania uspra-
wiedliwieñ dla wielomiesiÚcznej przerwy w kontakcie: „Przepraszam,
naprawdÚ kiepsko sobie radzÚ z podtrzymywaniem znajomoĂci”.
Zupeïnie, jak gdyby napisanie krótkiej wiadomoĂci e-mail naleĝaïo
do wrodzonych zdolnoĂci czïowieka, takich jak choÊby orientacja
w terenie. Tymczasem aby utrzymywaÊ kontakt ze znajomymi, wy-
starczy po prostu odrobina dobrej woli, dobra organizacja i proak-
Waĝna sieÊ kontaktów 135
tywne nastawienie. Prawdopodobnie nieraz zetknÈïeĂ siÚ juĝ z po-
pularnymi radami na ten temat. Poniĝej zostaïo przedstawionych
kilka nieoczywistych rzeczy, o których warto pamiÚtaÊ.
x Najprawdopodobniej nie zawracasz nikomu gïowy. Jeĝeli chodzi
o podtrzymywanie kontaktu, ludzie czÚsto obawiajÈ siÚ, ĝe druga
osoba odbierze ich wysiïki jako irytujÈcÈ próbÚ narzucania siÚ. Pi-
szesz do kogoĂ z pytaniem, czy nie wybraïby siÚ z TobÈ na kawÚ. Nie
dostajesz odpowiedzi. Tydzieñ póěniej wysyïasz tÚ samÈ wiadomoĂÊ
i ponownie nic. Co teraz? Czy jeĂli ponowisz próbÚ, nie wyjdziesz
przypadkiem na desperata? Cóĝ, to zaleĝy. Zwykle nie. Nawet jeĂli
nie otrzymujesz odpowiedzi, staraj siÚ uprzejmie podtrzymywaÊ
kontakt. Stosuj mieszankÚ wiadomoĂci, podarunków, budowania
relacji. SkrzynkÚ pocztowÈ wspóïczesnego czïowieka zaĂmieca taka
iloĂÊ treĂci, ĝe czasami e-maile po prostu gdzieĂ siÚ gubiÈ. O odmowie
moĝesz mówiÊ dopiero wtedy, gdy usïyszysz kategoryczne „nie”.
x Próbuj generowaÊ wartoĂÊ. Kontaktuj siÚ z drugÈ osobÈ, gdy mo-
ĝesz zaproponowaÊ jej coĂ wiÚcej niĝ tylko ogólnÈ ĝyczliwoĂÊ czy
kilka uwag natury osobistej, a wiÚc na przykïad wtedy, gdy natknÈïeĂ
siÚ na wzmiankÚ o niej w mediach, przeczytaïeĂ artykuï jej autor-
stwa lub fragment jej wypowiedzi albo znasz odpowiedniego kan-
dydata na stanowisko, na które prowadzi rekrutacjÚ. WiadomoĂÊ
z pytaniem: „Co sïychaÊ?” na nikim nie robi wraĝenia.
x Jeĝeli chcesz uniknÈÊ nadmiernego spoufalania siÚ, nadaj próbie pod-
trzymania kontaktu charakter masowy. ByÊ moĝe dziwnie siÚ czujesz
z myĂlÈ, ĝe miaïbyĂ siÚ kontaktowaÊ z kolegÈ z klasy, z którym nie
rozmawiaïeĂ od wielu lat. W takim razie skorzystaj ze wskazówki
pozornie sprzecznej ze wszystkimi zasadami nawoïujÈcymi do per-
sonalizacji komunikacji. Spróbuj mianowicie osadziÊ próbÚ kontaktu
w ramach pewnego bardziej ogólnego procesu, na przykïad: „Od-
nawiam ostatnio kontakty z dawnymi kolegami z klasy. Co u Ciebie
sïychaÊ?”. DziÚki temu nie bÚdziesz siÚ tak dziwnie czuÊ. Gdy juĝ
uda Ci siÚ ponownie nadaÊ relacji bardziej osobisty charakter, mo-
ĝesz powróciÊ do stosowania spersonalizowanych wiadomoĂci.
136 JESTE¥ START-UPEM
x Jeden lunch jest wart wiÚcej niĝ dziesiÈtki e-maili. Godzinny lunch
wzmacnia wiÚě w podobnym stopniu jak kilkadziesiÈt wiadomo-
Ăci elektronicznych, zatem jeĂli tylko moĝesz, spotykaj siÚ z luděmi
osobiĂcie.
x Media spoïecznoĂciowe. Media spoïecznoĂciowe sprawdzajÈ siÚ
szczególnie dobrze, jeĂli chodzi o bierne podtrzymywanie kontaktu.
Ty kierujesz pewnÈ wiadomoĂÊ do wszystkich czïonków swojej sie-
ci kontaktów czy grupy obserwujÈcych — jeĂli ktoĂ zechce Ci na niÈ
odpowiedzieÊ, moĝe to zrobiÊ, ale do niczego nie musi czuÊ siÚ zo-
bowiÈzany. Poniewaĝ wielu ludzi nie reaguje na aktualizacje statu-
sów, tweety czy publikowane artykuïy, moĝe nam siÚ wydawaÊ, ĝe
nikt tego nie czyta. To nieprawda. Taki stopniowy, regularny na-
pïyw pojedynczych informacji (nawet tych nieco frywolnych) skut-
kuje powstaniem rzeczywistej wiÚzi miÚdzy TobÈ a TwojÈ spoïecz-
noĂciÈ internetowÈ. Korzystaj wiÚc z serwisu LinkedIn do publikacji
informacji o charakterze zawodowym, na Facebooku umieszczaj
wiadomoĂci o charakterze prywatnym, a za poĂrednictwem Twittera
zwracaj siÚ do obu tych grup.
Jeĝeli straciïeĂ z kimĂ kontakt, postaraj siÚ go odnowiÊ. Nie po-
skramiaj w sobie entuzjazmu, moĝesz zaczÈÊ od wyraĝenia lekkiego
zaĝenowania („KopÚ lat”). Odnowienie niegdyĂ bliskich kontaktów
ze znajomymi ze szkoïy, z poprzedniej pracy czy z dawnego miej-
sca zamieszkania sprawia niekiedy wielkÈ przyjemnoĂÊ. To jeden
z najprostszych sposobów na budowanie „nowych” istotnych relacji.
Utwórz „fundusz interesujÈcych ludzi”
SïuchajÈc o znaczeniu podtrzymywania kontaktu, prawdopodobnie
kiwasz potakujÈco gïowÈ. Czy jednak rzeczywiĂcie podejmujesz
starania w tym kierunku? Zmiana zachowania to coĂ, co przychodzi
nam z trudem. Gdy trzeba faktycznie zrobiÊ to, co wydaje nam siÚ
waĝne, czÚsto odczuwamy pokusÚ, by odïoĝyÊ to na jutro. WïaĂnie
dlatego Steve Garrity i Paul Singh przewidzieli w swoim budĝecie
Waĝna sieÊ kontaktów 137
i harmonogramach konkretny czas i Ărodki na podtrzymywanie kon-
taktów — aby nie mieÊ wymówki i siÚ od tego nie uchylaÊ.
Steve Garrity studiowaï informatykÚ na Stanfordzie, a latem od-
bywaï staĝe w startupach. W 2005 roku koñczyï studia z przekona-
niem, ĝe chce zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ technologicznÈ w Dolinie Krze-
mowej. Poniewaĝ jednak caïe swoje dorosïe ĝycie spÚdziï w rejonie
San Francisco, z pewnym niepokojem myĂlaï o tym, ĝe natychmia-
stowe rozpoczÚcie wïasnej dziaïalnoĂci na zbyt wiele lat przywiÈĝe
go do jednego miejsca. Chciaï najpierw zmieniÊ na chwilÚ otocze-
nie. PodjÈï wiÚc pracÚ jako inĝynier w firmie Microsoft w pobliĝu
Seattle. Zajmowaï siÚ mobilnymi technologiami wyszukiwania. Seattle
stanowiïo dla niego nowe otoczenie, a Microsoft byï duĝÈ firmÈ.
Garrity nigdy nie planowaï na dïuĝszÈ metÚ pozostawaÊ ani w tym
miejscu, ani w duĝej firmie, ale uznaï te nowe doĂwiadczenia za
pouczajÈce.
Martwiïa go tylko jedna rzecz. Co siÚ stanie z sieciÈ kontaktów,
którÈ zbudowaï sobie w Dolinie Krzemowej, a która obejmowaïa
przedsiÚbiorców, inwestorów i róĝnych innych znajomych? Wiedziaï,
ĝe pewnego dnia tam wróci, aby zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ. Nie chciaï
straciÊ kontaktu z tymi wszystkimi luděmi. Postanowiï sobie zatem,
ĝe bÚdzie podtrzymywaï znajomoĂci w rejonie San Francisco. Wy-
kazaï siÚ przy tym duĝÈ kreatywnoĂciÈ. Zamiast po prostu koncen-
trowaÊ siÚ na duĝym znaczeniu kontaktów (i w koñcu wiele z nich
straciÊ, jak to zwykle bywa), postanowiï z góry wyasygnowaÊ czas
i pieniÈdze na podtrzymywanie tych relacji. Garrity uznaï, ĝe skoro
stan Waszyngton nie pobiera podatków od przychodów osobistych
(ani korporacyjnych), to mieszkajÈc tam, oszczÚdza pewnÈ kwotÚ,
którÈ musiaïby oddaÊ wïadzom, gdyby przebywaï na staïe w Kali-
fornii. PrzeprowadzajÈc siÚ do Seattle, podjÈï postanowienie, ĝe 7 ty-
siÚcy dolarów ze swoich oszczÚdnoĂci zakwalifikuje jako „fundusz
na KaliforniÚ”.
Obiecaï sobie, ĝe bÚdzie lataï do San Francisco, gdy tylko ktoĂ in-
teresujÈcy z Doliny Krzemowej zaproponuje lunch, obiad czy kawÚ.
Zamierzaï traktowaÊ loty samolotowe podobnie jak godzinnÈ podróĝ
138 JESTE¥ START-UPEM
samochodem. Pewnego razu zadzwoniï do niego jeden z dawnych
profesorów ze Stanforda, nieĂwiadomy faktu, ĝe Garrity siÚ prze-
prowadziï. „Steve, zaprosiïem na jutrzejszy wieczór kilku naprawdÚ
fajnych studentów. MyĂlÚ, ĝe powinieneĂ ich poznaÊ. Chcesz wpaĂÊ?”.
Steve przyjÈï propozycjÚ i zarezerwowaï lot do San Francisco. Na-
stÚpnego wieczoru stawiï siÚ w domu profesora i zapukaï do drzwi
wolnÈ rÚkÈ — w drugiej trzymaï walizkÚ. Poniewaĝ juĝ wczeĂniej
odïoĝyï sobie pieniÈdze na tego typu wyjazdy, nie musiaï siÚ przej-
mowaÊ kosztami lotów ani rozwaĝaÊ kaĝdej decyzji z osobna.
W ciÈgu trzech lat przepracowanych w firmie Microsoft Garrity
odwiedzaï rejon San Francisco przynajmniej raz w miesiÈcu. Opïa-
ciïo mu siÚ to. Gdy w 2009 roku wróciï do Kalifornii, zaïoĝyï firmÚ
Hearsay Labs. RozkrÚciï ten projekt wspólnie z przyjacielem z San
Francisco, u którego sypiaï na kanapie podczas swoich licznych piel-
grzymek z Seattle.
Nie tylko Garrity doszedï do wniosku, ĝe naleĝy podjÈÊ pewne
konkretne kroki, aby skutecznie mobilizowaÊ siÚ do podtrzymywa-
nia kontaktów. Paul Singh dorastaï, studiowaï i rozpoczynaï karierÚ
zawodowÈ w Waszyngtonie. W 2007 roku przeprowadziï siÚ do póï-
nocnej Kalifornii, aby tam podjÈÊ pracÚ w firmie technologicznej.
Martwiï siÚ, ĝe na skutek przeprowadzki na Zachodnie Wybrzeĝe
straci kontakty z luděmi ze Wschodniego. Postanowiï wiÚc odkïadaÊ
3 tysiÈce dolarów rocznie na loty do Waszyngtonu, aby móc tam
spÚdzaÊ czas ze starymi znajomymi. Paul przeznaczaï te Ărodki nie
tylko na podtrzymywanie dotychczasowych znajomoĂci, ale rów-
nieĝ na nawiÈzywanie nowych. OszczÚdnoĂci te nazywaï „fundu-
szem interesujÈcych ludzi” — przeznaczaï je bowiem na podtrzy-
mywanie i nawiÈzywanie kontaktów z ciekawymi luděmi. Po kilku
latach pobytu w rejonie San Francisco Singh wróciï do Waszyngto-
nu i pracuje dla maïego funduszu inwestycyjnego. Swojego nowego
szefa poznaï dziÚki Ărodkom z funduszu interesujÈcych ludzi. Gdy
jego zarobki wzrosïy, Singh zwiÚkszyï kwotÚ przeznaczanÈ na ten
cel do tysiÈca dolarów miesiÚcznie. Teraz wykorzystuje te pieniÈdze
przede wszystkim na utrzymywanie sieci kontaktów, którÈ zbudo-
waï podczas pobytu w rejonie San Francisco.
Waĝna sieÊ kontaktów 139
Ksztaïtowanie statusu w relacjach z potÚĝnymi luděmi
Jeĝeli zaleĝy Ci na podtrzymywaniu relacji z zapracowanymi po-
tÚĝnymi luděmi, musisz zwróciÊ bacznÈ uwagÚ na kwestiÚ statusu.
Status to pojÚcie obejmujÈce zakres wïadzy, prestiĝ i pozycjÚ danej
osoby w okreĂlonym Ărodowisku w danym momencie. Nie ma cze-
goĂ takiego jak uniwersalna ĝyciowa hierarchia, status to bowiem
kwestia wzglÚdna i dynamiczna. David Geffen moĝe siÚ pochwaliÊ
wysokim statusem w Ăwiecie przedsiÚbiorców, ale Steven Spielberg
z pewnoĂciÈ przyÊmiïby jego blask. Brad Pitt to niewÈtpliwie czïo-
wiek o wysokim statusie, gdyby jednak znalazï siÚ w pomieszczeniu
peïnym inĝynierów informatyków zaabsorbowanych pracÈ nad pro-
jektem programistycznym, nie miaïoby to najmniejszego znaczenia.
O Prezydencie Stanów Zjednoczonych mówi siÚ czÚsto, ĝe to najpo-
tÚĝniejszy czïowiek na Ăwiecie, a tymczasem w pewnych dziedzi-
nach Bill Gates ma zdecydowanie szersze moĝliwoĂci. Z kolei sÈ takie
dziedziny ĝycia, w których Oprah Winfrey moĝe dokonaÊ wiÚcej niĝ
Bill Gates. Status czïowieka zaleĝy od bieĝÈcych okolicznoĂci i skïa-
du jego otoczenia.
W rzadko której ksiÈĝce dotyczÈcej biznesu czy kariery moĝemy
przeczytaÊ cokolwiek o statusie. Zagadnienie to zostaje czÚsto ze-
pchniÚte na dalszy plan, ustÚpujÈc miejsca frazesom typu: „Traktuj
ludzi z szacunkiem”, „Szanuj czas innych ludzi”. To dobre rady, ale
bynajmniej nie wyczerpujÈ one tematu. Czy nam siÚ to podoba, czy
nie, róĝnego rodzaju próby siï, rozgrywki i próby podkreĂlenia wïa-
snego statusu stanowiÈ integralny element rzeczywistoĂci bizneso-
wej. Zjawiska te warto dobrze rozumieÊ w szczególnoĂci wtedy, gdy
ma siÚ do czynienia z luděmi potÚĝniejszymi od siebie.
Robert Greene, zanim zostaï autorem bestsellerów, pracowaï
w Hollywood, w agencji specjalizujÈcej siÚ w sprzedaĝy róĝnego ro-
dzaju poruszajÈcych historii czasopismom, producentom filmowym
i wydawcom. Jego praca polegaïa na poszukiwaniu takich historii.
Jako czïowiek z zamiïowaniem do rywalizacji Greene chciaï byÊ naj-
lepszy w swojej dziedzinie. Jak sam wspomina, z wyszukiwaniem
140 JESTE¥ START-UPEM
opowieĂci, które nastÚpnie stawaïy siÚ kanwÈ artykuïów prasowych,
ksiÈĝek czy filmów, radziï sobie lepiej niĝ którykolwiek z jego wspóï-
pracowników.
Pewnego dnia szefowa poprosiïa go na rozmowÚ i powiedziaïa,
ĝe nie jest specjalnie zadowolona z jego pracy. Nie powiedziaïa, o co
jej konkretnie chodzi, daïa mu jednak wyraěnie do zrozumienia, ĝe
dostrzega jakiĂ problem. Greene byï bardzo zaskoczony. Pozyskiwaï
mnóstwo historii, które agencja z powodzeniem sprzedawaïa, skÈd
wiÚc te pretensje? Musiaïo chodziÊ o coĂ innego. Greene zastanawiaï
siÚ, czy przypadkiem kiepsko siÚ nie komunikuje. Przypuszczaï teĝ,
ĝe moĝe chodziÊ o kwestie interpersonalne. Postanowiï skupiÊ siÚ
w wiÚkszym stopniu na kontaktach z przeïoĝonÈ, na komunikacji
i zdobywaniu sympatii. Spotykaï siÚ z szefowÈ i przedstawiaï jej swój
proces oraz tok myĂlenia. Nic siÚ nie zmieniïo — równieĝ to, ĝe Greene
nadal zdobywaï naprawdÚ dobre historie. Pewnego razu podczas
spotkania zespoïu zrobiïa siÚ gorÈca atmosfera i szefowa przerwaïa
zebranie. Powiedziaïa Greene’owi, ĝe niewïaĂciwie siÚ zachowuje.
Nie podaïa ĝadnych szczegóïów, wspomniaïa jedynie, ĝe nie potrafi
sïuchaÊ i ma nieodpowiedni stosunek do ludzi.
Kilka tygodni póěniej, nie wiedzÈc, czym sobie zasïuĝyï na takÈ
niedookreĂlonÈ krytykÚ, tym bardziej w obliczu dobrych wyników,
Greene zrezygnowaï z pracy. Praca, w której teoretycznie mógïby
odnieĂÊ wielki sukces zawodowy, okazaïa siÚ koszmarem. Przez kil-
ka nastÚpnych tygodni Greene zastanawiaï siÚ, dlaczego stosunki
z szefowÈ mu siÚ nie uïoĝyïy.
Zakïadaï, ĝe powinien koncentrowaÊ siÚ przede wszystkim na
skutecznym wykonywaniu swojej pracy i demonstrowaniu wszem
wobec swojego talentu. Doszedï jednak do wniosku, ĝe sumienne
wywiÈzywanie siÚ z zawodowych obowiÈzków to jeszcze za maïo.
Najwyraěniej nie uĂwiadamiaï sobie, ĝe obnoszÈc siÚ ze swoim ta-
lentem, umniejszaï autorytet szefowej w oczach wspóïpracowni-
ków. Nie poradziï sobie z kwestiÈ ksztaïtowania statusu w swoim
otoczeniu. Nie wziÈï pod uwagÚ tego, ĝe inni ludzie mogÈ siÚ czuÊ
niepewnie, obawiaÊ siÚ o swojÈ pozycjÚ i swoje ego. Nie udaïo mu
Waĝna sieÊ kontaktów 141
siÚ nawiÈzaÊ relacji z luděmi znajdujÈcymi siÚ powyĝej i poniĝej nie-
go w organizacyjnej hierarchii. Za to wszystko przyszïo mu zapïaciÊ
cenÚ w postaci utraty pracy.
Wszyscy niby sÈ równi, ale jednak nie sÈ
Wszyscy ludzie rodzÈ siÚ równi i majÈ przyrodzone, niezbywalne
prawo do ĝycia, wolnoĂci oraz dÈĝenia do szczÚĂcia. Prawa te gwa-
rantuje siÚ kaĝdemu bez wzglÚdu na pïeÊ, rasÚ i wyznanie. Jeĝeli
czïowiek popeïni przestÚpstwo, moĝe straciÊ wolnoĂÊ, nikt nie moĝe
go jednak pozbawiÊ podstawowych ludzkich praw, takich jak wy-
ĝywienie czy godne warunki bytowe (tak to w kaĝdym razie wyglÈda
w spoïeczeñstwach cywilizowanych). Wszyscy jesteĂmy w równym
stopniu luděmi. Kaĝdy, kto ĝyje, zasïuguje na poszanowanie swojej
podstawowej godnoĂci. Koniec i kropka.
Pod wszystkimi innymi wzglÚdami ludzie jednak nie sÈ sobie rów-
ni. Nie ĝyjemy w spoïeczeñstwie egalitarnym. Ludzie dokonujÈ róĝ-
nych wyborów. Niektórzy majÈ w ĝyciu wiÚcej szczÚĂcia niĝ inni.
Wystarczy porównaÊ dwóch finansistów z Nowego Jorku, którzy na
co dzieñ chodzÈ do pracy w garniturach i pod krawatem. Z pozoru
wydajÈ siÚ mieÊ taki sam status, ale w rzeczywistoĂci jeden z nich
zawsze bÚdzie (faktycznie lub subiektywnie) bardziej speïniony za-
wodowo, potÚĝny, bogaty, inteligentny, zapracowany czy sïawny.
Róĝnice statusu — zarówno te rzeczywiste, jak i te subiektywne
— rzutujÈ na to, czego siÚ od kaĝdego z nas oczekuje w danej sytu-
acji spoïecznej. Poniĝsze scenariusze pokazujÈ, w jaki sposób niesto-
sowne postÚpowanie moĝe uraziÊ drugÈ osobÚ o równym bÈdě wyĝ-
szym statusie. WskazujÈ teĝ, jak moĝna unikaÊ tego typu bïÚdów.
x Piszesz e-mail do wiceprezesa odpowiedzialnego za rekruta-
cjÚ w firmie, w której chciaïbyĂ pracowaÊ. Przesyïasz mu swoje CV
i proponujesz spotkanie w kawiarni w okolicy swojego miejsca za-
mieszkania.
142 JESTE¥ START-UPEM
Takie spotkanie powinno siÚ odbyÊ na warunkach dogodnych
dla osoby o wyĝszym statusie, czyli w terminie i miejscu naj-
bardziej odpowiadajÈcym adresatowi takiej wiadomoĂci. W ko-
respondencji kierowanej do osoby o wyĝszym statusie naleĝy
zaproponowaÊ spotkanie w jej biurze lub w jego pobliĝu.
x Spóěniasz siÚ na spotkanie z menedĝerem produktu, z którym
wspóïpracujesz.
Spóěnianie siÚ to klasyczna zagrywka czïowieka wïadzy, czy-
telny sygnaï: „Mój czas ma wiÚkszÈ wartoĂÊ niĝ Twój, wiÚc
moĝesz na mnie poczekaÊ”. OczywiĂcie kaĝdemu zdarza siÚ
czasem spóěniÊ z powodów niezaleĝnych od jego woli, wiÚc
nie zawsze naleĝy przywiÈzywaÊ wagÚ do takiego zdarzenia.
Zwykle jednak o czymĂ to Ăwiadczy. Zastanów siÚ nad tym:
czy pozwoliïbyĂ sobie na spóěnienie, gdybyĂ miaï siÚ spotkaÊ
z Barackiem ObamÈ? Na pewno nie.
x Ty i Twój wspóïpracownik pracujecie na stanowisku asystenta
w dziale marketingu. On wspomina, ĝe przygotowuje pewnÈ ofertÚ.
Ty wychodzisz z propozycjÈ: „ChÚtnie rzucÚ na to okiem i powiem
Ci, co moĝna poprawiÊ”.
Z pozoru brzmi to nieszkodliwie i zwykle takie wïaĂnie jest.
Naleĝy jednak zachowaÊ ostroĝnoĂÊ. Gdy sam z siebie wycho-
dzisz z propozycjÈ wprowadzania poprawek do czyjejĂ pracy,
sugerujesz, ĝe potrafisz dostrzec w niej niedociÈgniÚcia, które
drugiej osobie umknÚïy, i ĝe ona powinna chÚtnie przyjÈÊ
Twoje uwagi. Jeĝeli Twój wspóïpracownik i Ty macie podob-
ny status, on moĝe nie chcieÊ przyjmowaÊ od Ciebie tego ty-
pu rad. Zamiast doceniaÊ Twoje zaangaĝowanie, moĝe mieÊ
do Ciebie ĝal.
PamiÚtaj, ĝe nawet jeĂli nie próbujesz nikomu narzucaÊ wïasnego
autorytetu, nieumyĂlna próba siï to nadal próba siï. Zamiast zaimpo-
nowaÊ w ten sposób waĝnej osobie, moĝesz jÈ do siebie zniechÚciÊ.
Waĝna sieÊ kontaktów 143
* * *
Bynajmniej nie chodzi o to, ĝe powinieneĂ podlizywaÊ siÚ ludziom
o wyĝszym statusie. Niewolnicze potakiwanie nie zrobi na nikim
wraĝenia, a moĝe zostaÊ odebrane jako przejaw nieszczeroĂci. Nie
naleĝy takĝe okazywaÊ braku szacunku ludziom o niĝszym statusie
czy afiszowaÊ siÚ z wïasnÈ pozycjÈ. Zbytnie pysznienie siÚ zniechÚca
podwïadnych, albowiem bywa odbierane jako przejaw braku pew-
noĂci siebie. Z powyĝszych rozwaĝañ pïynie wniosek, ĝe niektórzy
ludzie powinni wykazywaÊ siÚ nieco wiÚkszÈ finezjÈ. Aby z powo-
dzeniem budowaÊ relacjÚ z czïowiekiem o wyĝszym statusie, naleĝy
wykazaÊ siÚ przede wszystkim gotowoĂciÈ do dostosowania siÚ.
Przestrzeñ spoïeczna na wyĝynach wïadzy i wpïywów to nie-
bezpieczny teren. ChcÈc podtrzymywaÊ i wzmacniaÊ relacje z sze-
fem, szefem szefa, najwaĝniejszymi przedstawicielami wïadz czy
innymi wysoko postawionymi osobami, trzeba przede wszystkim
uwzglÚdniaÊ oczekiwania co do zachowañ spoïecznych wynikajÈce
z nierównowagi pozycji. Sumienne podejĂcie do tej kwestii pozwala
wiele osiÈgnÈÊ.
Kiedy daÊ sobie spokój?
Ludzie siÚ zmieniajÈ. Ty siÚ zmieniasz. Niektóre relacje po prostu
nie majÈ szans przetrwaÊ próby czasu. W przypadku braku silnego
boděca do zmian niestety czasem pozwalamy im trwaÊ siïÈ bezwïad-
noĂci i podtrzymujmy znajomoĂci, z których tak naprawdÚ naleĝa-
ïoby zrezygnowaÊ.
Szczególnie podatni na to zjawisko sÈ przedstawiciele pokolenia
Y. Na etapie studiów spÚdzamy duĝo czasu w towarzystwie ludzi
w podobnym wieku i wspólnie zdobywamy wiele róĝnych doĂwiad-
czeñ. Podczas kolacji czÚsto toczÈ siÚ rozmowy o tym, co ten albo
tamten powiedziaï wczoraj wieczorem na imprezie w akademiku.
Tymczasem w póěniejszym ĝyciu ludzie nie spÚdzajÈ ze sobÈ kaĝ-
dej sekundy, w zwiÈzku z czym znajomi muszÈ faktycznie podzielaÊ
144 JESTE¥ START-UPEM
pewne pasje i wartoĂci. Te zainteresowania i stosunek do ĝycia pod-
legajÈ jednak zmianom. Do wielkich atutów dorosïoĂci zalicza siÚ to,
ĝe stale poznajemy ludzi, którzy wykazujÈ zainteresowania podobne
do naszych i podchodzÈ do ĝycia z podobnym entuzjazmem. CzÚsto
dochodzi wiÚc do sytuacji, w której przyjaciele ze szkoïy czy z dzie-
ciñstwa nie interesujÈ nas juĝ tak bardzo jak nowi znajomi (choÊ oczy-
wiĂcie pozostajÈ waĝnym elementem naszej emocjonalnej historii).
Co robiÊ w takich sytuacjach?
Z caïÈ pewnoĂciÈ coĂ — poniewaĝ jeĂli bÚdziemy siÚ uparcie trzy-
maÊ starych znajomoĂci, zabraknie nam czasu i energii na rozwija-
nie nowych. Znowu wracamy do problemu aparatu cyfrowego. Po
prostu zabraknie nam miejsca w pamiÚci urzÈdzenia. Inaczej jednak
niĝ w przypadku aparatu cyfrowego, nie naleĝy po prostu „kaso-
waÊ” znajomoĂci, której nie chcemy kontynuowaÊ. PowinniĂmy ra-
czej pozwoliÊ jej stopniowo obumrzeÊ. W przypadku pewnego ro-
dzaju znajomoĂci jest to zupeïnie naturalna kolej rzeczy. Inaczej niĝ
w komediach romantycznych, przyjaciele rzadko zrywajÈ kontakt
z jakiegoĂ konkretnego powodu. Nawet jeĂli drogi dwojga znajo-
mych siÚ rozchodzÈ i relacja powoli obumiera, zaufanie miÚdzy ni-
mi pozostaje. W przeciwieñstwie do wiÚkszoĂci rozstañ póěniej sto-
sunkowo ïatwo jest im odnowiÊ i odbudowaÊ znajomoĂÊ, jeĂli ich
drogi ponownie siÚ zejdÈ.
Wiele relacji obumiera bez udziaïu naszej ĂwiadomoĂci, w spo-
sób raczej niefortunny. Naleĝy zatem aktywnie podtrzymywaÊ te
kontakty, na których nam zaleĝy, i Ăwiadomie pozwoliÊ na zanik
tych, które nie wydajÈ nam siÚ istotne.
Waĝna sieÊ kontaktów 145
INWESTOWANIE W SIEBIE
Jutro
x Przejrzyj kalendarz z ostatniego póïrocza i wskaĝ piÚÊ osób, z którymi
spÚdzasz najwiÚcej czasu. Czy pozytywie oceniasz wpïyw, jaki te osoby na
Ciebie wywierajÈ?
W przyszïym tygodniu
x Przedstaw sobie dwie osoby, które Ty znasz, a które nie znajÈ siÚ
wzajemnie. Upewnij siÚ, ĝe ta znajomoĂÊ przyda siÚ obu stronom. (JeĂli po-
trzebujesz dodatkowej pomocy w formuïowaniu wiadomoĂci wprowadzajÈ-
cej, zajrzyj na stronÚ startupofyou.com). W dalszej kolejnoĂci zastanów siÚ,
z jakimi wyzwaniami siÚ chwilowo zmagasz, i poproĂ swoich obecnych zna-
jomych, by przedstawili CiÚ komuĂ, kto mógïby Ci pomóc. Aby nadaÊ temu
procesowi impet, zaproponuj upatrzonemu nowemu znajomemu drobny po-
darunek (na przykïad artykuï, który moĝe go zainteresowaÊ).
x Wyobraě sobie, ĝe wïaĂnie dziĂ straciïeĂ pracÚ. Do których dziesiÚ-
ciu osób zwrócisz siÚ z proĂbÈ o radÚ? Skontaktuj siÚ z nimi juĝ teraz, nawet
jeĂli chwilowo niczego konkretnego od nich nie potrzebujesz.
W przyszïym miesiÈcu
x Wybierz ze swojej sieci kontaktów jednÈ osobÚ, którÈ zakwalifiko-
waïbyĂ jako sïaby kontakt, ale z którÈ mógïby CiÚ poïÈczyÊ silny sojusz.
Postaraj siÚ zapewniÊ tej osobie aktywne wsparcie w postaci drobnych
podarunków. Moĝe to byÊ choÊby interesujÈcy dla niej artykuï, pomoc w opra-
cowaniu prezentacji albo namiary na ofertÚ pracy. Przez kilka kolejnych mie-
siÚcy postaraj siÚ inwestowaÊ czas i energiÚ w tÚ znajomoĂÊ.
x Utwórz „fundusz interesujÈcych ludzi”, na których bÚdziesz przezna-
czaÊ automatycznie okreĂlony odsetek swojego wynagrodzenia. Potraktuj
146 JESTE¥ START-UPEM
te pieniÈdze jako Ărodki na kawÚ, lunche i okazjonalne bilety lotnicze, dziÚki
którym nawiÈzujesz nowe znajomoĂci i podtrzymujesz stare.
WiadomoĂci z sieci
Chodzi nie tylko o ludzi, których Ty znasz. Chodzi równieĝ o ludzi, których
oni znajÈ. Oni, czyli Twoje kontakty drugiego i trzeciego stopnia. Zorganizuj
imprezÚ, na którÈ Twoi znajomi mogliby przyprowadziÊ swoich znajomych.
ZaproĂ na niÈ czïonków swojej szerokiej sieci kontaktów.
WiÚcej wskazówek na temat inwestowania w sieÊ kontaktów
znajdziesz na stronie www.startupofyou.com.
Waĝna sieÊ kontaktów 147
1
Adrian Wooldridge, The Silence of Mammon: Business People Should Stand Up for
Themselves, „The Economist”, 17 grudnia 2009, http://www.economist.com/node/
15125372?story_id=15125372.
2
Nicholas Christakis, James Fowler, W sieci. Jak sieci spoïeczne ksztaïtujÈ nasze
ĝycie, Smak Sïowa, Sopot 2011.
3
Pamela Walker Laird, Pull: Networking and Success Since Benjamin Franklin,
Harvard University Press, Cambridge 2007, s. 11.
4
Jeff Atwood, The Bad Apple: Group Poison, Coding Horror: Programming and Hu-
man Factors (blog), 19 lutego 2009, http://www.codinghorror.com/blog/2009/02/
the-bad-apple-group-poison.html.
5
Paul Graham, Why Smart People Have Bad Ideas, PaulGraham.com (blog), kwie-
cieñ 2005, http://www.paulgraham.com/bronze.html.
6
David Foster Wallace, This Is Water: Some Thoughts, Delivered on a Significant
Occasion, About Living a Compassionate Life, Little, Brown, New York 2009,
s. 39 – 40.
7
Neil Rackham, John Carlisle, The Effective Negotiator, Part I: The Behaviour of
Successful Negotiators, „Journal of European Industrial Training” 2, 6, 1978,
s. 6 – 11, doi:10.1108/eb002297.
8
Edward O. Laumann, John H. Gagnon, Robert T. Michael, Stuart Michaels,
The Social Organization of Sexuality: Sexual Practices in the United States, Univer-
sity of Chicago Press, Chicago 1994.
9
David Brooks, Projekt ĝycie, Wydawnictwo Znak, Kraków 2012, s. 163.
10
Jak zdefiniowano sïaby kontakt? Na potrzeby tego badania przyjÚto, ĝe siïa
relacji zaleĝy od czÚstotliwoĂci kontaktu. TakÈ miarÚ naleĝy uznaÊ za niedo-
skonaïÈ. Z sekretarkÈ albo oděwiernym widujemy siÚ codziennie, co jednak
nie powoduje, ĝe moĝemy uznaÊ te osoby za bliskie kontakty. Granovetter
przyznaje, ĝe miara siïy relacji to bardziej skomplikowane „zestawienie iloĂci
czasu, poziomu zaangaĝowania emocjonalnego, bliskoĂci (wzajemnego zaufa-
nia) oraz liczby wzajemnych przysïug w ramach danej wiÚzi”. Dalsze badania
potwierdziïy jednak sïusznoĂÊ wniosków Granovettera nawet przy zastoso-
waniu bardziej holistycznych mierników siïy relacji. Por. Mark S. Granovetter,
The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited, „Sociological Theory 1”,
1983, s. 201 – 233.
11
Mark S. Granovetter, The Strength of Weak Ties, „American Journal of Sociology”
78, 6, 1973, s. 1371.
12
Ibidem, s. 1362.
148 JESTE¥ START-UPEM
13
Herminia Ibarra, Working Identity, Harvard Business School Press, Cambridge
1994, s. 113.
14
Por. Robin Dunbar, Ilu przyjacióï potrzebuje czïowiek? Na tropie tajemnic ewolucji,
Wydawnictwo Literackie, Kraków 2011. Por. takĝe wpis na Wikipedii poĂwiÚ-
cony liczbie Dunbara: http://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar’s_number; Christopher
Allen, The Dunbar Number as a Limit to Group Sizes, Life with Alacrity (blog), 10
marca 2004, http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html.
15
Jeffrey Travers, Stanley Milgram, An Experimental Study in the Small World
Problem, „Sociometry” 35, 4, 1969, s. 425 – 443, doi:10.1109/TIT.2010.2054490.
16
Hazer Inaltekin, Mung Chiang, H. Vincent Poor, Average Message Delivery Time
for Small-world Networks in the Continuum Limit, „IEEE Transactions on Infor-
mation Theory” 56, 9, 2010, s. 4447 – 4470, doi:10.1109/TIT.2010.2054490.
17
http://blog.okcupid.com/index.php/online-dating-advice-exactly-what-to-say-in-a-first-
-message/.
18
Brian Uzzi, Jarrett Spiro, Collaboration and Creativity: The Small World Problem,
„American Journal of Sociology” 111, 2, 2005, s. 447 – 504, doi: 10.1086/432782.
19
Nicholas Christakis, James Fowler, W sieci. Jak sieci spoïeczne ksztaïtujÈ nasze
ĝycie, Smak Sïowa, Sopot 2011, s. 167.
20
WiÚcej informacji na ten temat znajdziesz we wpisie na blogu Stowe’a Boyda
(oraz w komentarzach pod nim): http://www.stoweboyd.com/post/756220523/
its-betweenness-that-matters-not-your-eigenvalue-the.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Jestes start upem Buduj swoja przyszlosc inwestuj w siebie i realizuj sie zawodowo
Jestes start upem Buduj swoja przyszlosc inwestuj w siebie i realizuj sie zawodowo
Powierz Bogu całą swoją przyszłość-d.willkerson, wykłady-kazania, Kazania Dawida Wilkersona
David Wilkerson Powierz Bogu całą swoją przyszłość
5zaplanuj swoja przyszlosc czesc prezentacja
David Wilkerson Powierz Bogu całą swoją przyszłość
Do gabinetu kosmetycznego przyszła 20, kosmetyka projekty- egzamin zawodowy
Inwestujcie w kalendarze podkładajcie się pod myszkę, Hotelarstwo, Marketing i sprzedarz
Sekret NLP czyli poznaj siebie uporaj sie ze zlymi nawykami i zacznij prawdziwie zyc seknlv
Domagaliśmy się prawdy Przyszedł czas, by domagać się kary
Sekret NLP czyli poznaj siebie uporaj sie ze zlymi nawykami i zacznij prawdziwie zyc
Sekret NLP czyli poznaj siebie uporaj sie ze zlymi nawykami i zacznij prawdziwie zyc seknlv
Wywieranie wplywu na siebie Zmień się i zacznij żyć jak chcesz
Sekret NLP czyli poznaj siebie uporaj sie ze zlymi nawykami i zacznij prawdziwie zyc seknlv
Czy jesteś najlepszą wersją siebie
Jutro zaczyna sie dzis czyli jak zaprojektowac swoja wymarzona przyszlosc jutzad
Scenariusz zajęć zintegrowanych dla 6-latków (Kim dla siebie jesteśmy), Edukacja przedszkolna i wcze
Referat Strategia?zpieczeństwa CZY JESTEŚMY PRZYGOTOWANI NA ŚWIAT PRZYSZŁOŚCI, CZY UMIEMY GO WSP
jak+przekona E6+do+siebie+przysz B3ego+szefa VD3NQOOQEH2GC2AWN7NWOXMYMROINAODYRX3YGQ
więcej podobnych podstron