Ocena efektywności
pracy



Ocena pracowników



Istota i funkcje oceny efektywności pracy



Metody oceny efektywności pracy



Skuteczna rozmowa oceniająca



Zasady konstruowania modelu oceniania



Błędy przy ocenie pracowników

Małgorzata
Spychała

2

Aby osądzać należy cierpliwie

wysłuchać, trzeźwo ocenić
fakty, mądrze odpowiedzieć i
bezstronnie podjąć decyzję". 

Sokrates

Małgorzata
Spychała

3

Źródło: R.W. Griffin, op. cit., s.590.

Ocena pracowników to systematyczne
działanie, które ma na celu ustalanie
osiągniętych wyników, porównywanie z
założonymi efektami oraz analizę odchyleń
między tymi wartościami.

Ustalenie

norm

Mierzenie

wyników

Porównanie

wyników

z normami

Ocena

wyników

działania

(reakcja)

Utrzymanie

status quo

Korekta

odchyleń

Zmiana

norm

Ocena pracowników

Małgorzata
Spychała

4

Ocena pracowników



dlaczego jesteśmy oceniani? (ustalenie wagi,

oceny przydatności pracownika, uzyskanie

zadowolenia pracownika z jego wkładu pracy;

awansowanie, przesuwanie i zwalnianie

pracowników)



kiedy jesteśmy oceniani? – wystarczy co 2 lata

lub co rok.



jak jesteśmy oceniani? – podstawowe techniki do

oceny pracowników



jakie są skutki ocen? – budowanie karier

pracowniczych , określenie wzrostu

wynagrodzeń, przekazywanie informacji zwrotnej

i udzielanie porad ocenianym pracownikom, oraz

podejmowanie decyzji o awansach.

Małgorzata
Spychała

5

Istota i funkcje oceny

efektywności pracy



Ocena efektywności pracy pracownika dokonywana

jest w sposób formalny albo nieformalny.



Ocena formalna - zgodna z procedurami przyjętymi

w przedsiębiorstwie (najczęściej co pół roku lub co

rok).



Ocena nieformalna - codzienna obserwacja pracy.

Ocena efektywności pracy spełnia dwie funkcje :



Ewaluacyjna - ocena wyników i przydatności

pracownika do pracy na danym stanowisku,



Rozwojowa - ocena potencjału i chęci współpracy

pracownika.

Małgorzata
Spychała

6

Metody oceny

efektywności pracy



Metody oceny absolutnej polegają na ocenie

wyników pracy pracownika z ustalonymi

normami (kryteriami).



Wśród metod oceny absolutnej wyróżnić można:



ilościowe standardy pracy,



punktową skalę ocen,



ocenę opisową,



test,



metodę wydarzeń krytycznych,



skale behawioralne,



zarządzanie przez cele.

Małgorzata
Spychała

7



Metody oceny relatywnej polegają na

porównaniu wyników oceny z wynikami innych.



Metody oceny relatywnej odpowiadają na

pytanie, który z pracowników ma najwyższą

efektywność w danej grupie.



Według tej metody oceny pracownik, który jest

najlepszy w jednej grupie osób może być

przeciętny lub nawet najgorszy w innej.



Metody oceny relatywnej to ranking, metoda

rozkładu normalnego oraz porównanie parami.

Metody oceny

efektywności pracy

Małgorzata
Spychała

8

Rozmowa oceniająca



stanowi podstawę do korekty niepożądanych działań



zawiera tylko konstruktywną krytykę



stymuluje do lepszej pracy



przyczynia się do lepszego zrozumienia zadań i norm

efektywności



zawiera diagnozę wydajności pracy i jakości stosunków

międzyludzkich



diagnozuje możliwości rozwojowe pracownika



należy zaplanować ją z 1-2-tygodniowym wyprzedzeniem i

przygotować wszystkich mających w niej uczestniczyć



oceniający musi ustalić cele rozmowy (czym ma się ona

skończyć)



nie można w jej trakcie porównywać pracowników ze sobą



powinna się odbywać w cztery oczy



należy omawiać zarówno słabe, jak i dobre wyniki pracy

Małgorzata
Spychała

9

Skuteczna rozmowa
oceniająca

· umożliwia obu stronom obiektywne określenie mocnych

stron pracownika, punktów wymagających poprawy i

możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału; 

· pomaga menedżerowi w zdefiniowaniu planów

rozwojowych i ścieżki kariery pracownika;

· dostarcza menedżerowi informacje na temat możliwych

usprawnień w firmie;

· motywuje pracownika do podjęcia nowych wyzwań,

poprawienia jakości i wydajności pracy;

· zapewnia menedżerowi informacje racjonalne i stosunkowo

obiektywne dane do podjęcia decyzji o ewentualnych

awansach i zwiększeniu poziomu wynagrodzeń.

Małgorzata
Spychała

10

Zasady konstruowania modelu

oceniania



Systemowość - Oceny pracownicze powinny być związane z systemem

organizacji;



Systematyczność - Ocenianie powinno być cykliczne, wartościowane

wg jednolitych zasad i kryteriów umożliwiających porównanie w czasie;



Powszechność - Oceny spełniają swe funkcje, gdy obejmują wszystkich

pracowników organizacji;



Konkretność - Ocenia się tylko te cechy, które są jasno określone i

wykluczają subiektywność ocen;



Jawność - Wyniki ocen muszą być powszechnie znane, tak jak zasady i

kryteria oceniania;



Prostota - Wymagana jest łatwość posługiwania się opracowaniami,

technikami i formułowaniem wyników.

Małgorzata
Spychała

11

Błędy przy ocenie
pracowników



Efekt aureoli – ocenianie na podstawie jednej tylko cechy



Tendencja centralna - wystawianie wszystkim ocenianym (lub prawie)

ocen, które są zbliżone do średniej



Nadmierna surowość lub pobłażliwość



Podobieństwo do oceniającego (preferujemy tego, który jest do nas

podobny)



Kontrast – oceniając najpierw najlepszych zawyża się standardy, i

odwrotnie oceniając najpierw najgorszych zaniża się standardy



Pozycja w strukturze organizacyjnej – tendencja do zawyżania ocen

pracowników na wyższych szczeblach i zaniżanie na szczeblach niższych



Osobiste uprzedzenia



Cele oceny – skłonności do oceniania przez bezpośredniego

przełożonego, np. gdy nagrodą jest wzrost płacy tj. zawyżanie i

zaniżanie ocen gdy nagrodą jest np. awans bezpośredniego

przełożonego

Błędy popełniane podczas

zarządzania kadrami



Brak komunikacji



Brak motywacji



Brak stylu kierowania



Brak wiedzy o podwładnych

Małgorzata
Spychała

13

Brak komunikacji



Niepełne przekazywanie informacji



Zła selekcja ich nadmiaru



Zły system przepływu informacji



Nieumiejętność słuchania

Brak dobrej komunikacji obniża efektywność

pracowników.

Zły system przepływu informacji obniża

poczucie bezpieczeństwa, wprowadza

niepewność w atmosferę organizacji i podważa

skuteczność działania każdego menedżera.

Małgorzata
Spychała

14

-

Nieodpowiedni sposób motywowania pracowników;

-

Przełożony świadomie bądź nieświadomie nie zaspakaja

potrzeb podwładnych, czasami całkowicie je ignorując;

-

Menedżer zaspakaja tylko niektóre potrzeby

pracownicze;

-

Błędem menedżerów jest odwołanie się do „wyższych”

potrzeb pracowników (samorealizacji) bez

zabezpieczenia potrzeb „niższych” (wynagrodzenie,

poczucie bezpieczeństwa)

-

Przełożony błędnie postrzega potrzeby pracowników.

Źle motywowanemu pracownikowi nie chce się w ogóle

wykonywać swojej pracy dobrze, nie mówiąc już o

twórczym i rozwijającym podejściu do niej.

Brak motywacji

Małgorzata
Spychała

15

Brak stylu kierowania

- Nieumiejętne dostosowanie swojego stylu

menedżerskiego do personelu

Styl

zachęcając

y

Styl

delegujący

Styl

instruktażo

wo-

nakazowy

Styl

trenerski

(coaching)

Mało chętni

Bardzo chętni

M

a

ło

ko

m

p

e

te

n

t

n

i

B

a

rd

zo

ko

m

p

e

te

n

t

n

i

Małgorzata
Spychała

16

-

Niewłaściwe bądź niepełne wykorzystanie i

rozwijanie potencjału tkwiącego w pracownikach;

-

Wytykanie podwładnym potknięć i wad zamiast

skoncentrowaniu się na cechach i umiejętnościach

przydatnych dla pracy w firmie.

Brak wiedzy o podwładnych

Małgorzata
Spychała

17

Dziękuję za uwagę.