Idea i organizacja
controlingu w
przedsiębiorstwie

Geneza controllingu

Obiekty sterowania w przedsiębiorstwie są pochodną

problemów

występujących

w

praktyce

przedsiębiorstwa. Można tu wyróżnić:

1)

produkty i usługi – wprowadzanie produktu na
rynek;

koszty

procesu

badawczego

i

rozwojowego,

rozbudowa

zdolności

produkcyjnych, koszty wytworzenia, zarządu i
sprzedaży oraz zyski, koszty likwidacji produkcji;

2)

obszary – odpowiedzialność i koszty i zyski; ma to
odbicie w tworzeniu centrów odpowiedzialności,
takich jak centra kosztów, przychodów, zysków
i inwestycji;

3)

projekty

–

od

czasu

do

czasu

przeprowadzane są w przedsiębiorstwie
zadania

charakteryzujące

się

jednokrotnością i złożonością, czyli
projekty; wiążą się z nimi koszty i ryzyko
fiaska;

4)

zasoby – finansowe, personalne itp.; z
jednej strony trzeba je wykorzystać w
prowadzonej działalności gospodarczej, a
z drugiej cechują się one rzadkością
występowania.

Stanowisko

controllera

zyskało na znaczeniu w latach

dwudziestych XX wieku. Przesłankami wzrostu
zainteresowania jego działalnością były:



powstawanie i wzrost dużych przedsiębiorstw,
prowadzące do wewnętrznych problemów z
komunikacją między działami i koordynacją w
rozwiązywaniu problemów,



automatyzacja produkcji, prowadząca do wzrostu
kosztów stałych ograniczających elastyczność
działań przedsiębiorstw,



powstawanie nowych, w praktyce mało znanych
lub mało stosowanych, instrumentów zarządzania,
których

stosowanie

w

coraz

bardziej

turbulencyjnym otoczeniu wymagało znacznych
nakładów.

Idea controllingu w
przedsiębiorstwie

Pojęcie controllingu

Przez

controlling

najogólniej rozumie się proces sterowania

zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany
przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość.

W bardziej kompleksowym ujęciu

controlling

to system

wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i
technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania
i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie założonego
wyniku.

Controlling

jest zintegrowanym podsystemem kierowania,

planowania,

kontroli

i

informacji,

wspierającym

adaptację i koordynację całego systemu zarządzania,
bądź jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego
za pomocą planu.

Przez pojęcie

controllingu

rozumie się

doradzanie, koordynowanie, a także
ujmowanie,

urealnianie

i

urzeczywistnianie sytemu wiedzy o
przedsiębiorstwie.

Controlling

określany jest jako system

zarządzania przedsiębiorstwem, w skład
którego

wchodzą:

planowanie,

kierowanie, a także kontrola poczynań
przedsiębiorstwa. Filarami wspierającymi
są sprawny system informacyjny
i miarodajny system kalkulacji kosztów.

Według R. Manna i E. Mayera,

controlling

sprowadza

się do zbioru reguł ułatwiających:



osiągnięcie celów przedsiębiorstwa,



eliminowanie przypadkowych zdarzeń,



budowanie systemu wczesnego ostrzegania przez

niebezpieczeństwami dla przedsiębiorstwa,



podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w

procesie sterowania,



sterowanie działaniami w przyszłości.

Według J. Webera

controlling

oznacza funkcję

wewnątrz

systemu

zarządzania

w

takich

przedsiębiorstwach, których system wykonawczy

(ruch)

koordynowany

jest

poprzez

plany.

Zadaniem

controllingu

jest

koordynowanie

wszystkich podsystemów zarządzania.

Warunkiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa

jest jego:



aktywność

jako zdolność do intensywnego

działania, podejmowania decyzji i czynnego udziału,



gospodarność

jako umiejętne i oszczędne

gospodarowanie oraz racjonalne zarządzanie,



ożywienie

jako

żywotność,

intensywność

i

pobudzenie energii,



rozwój

jako

proces

przeobrażeń

perspektywicznych,



dochodowość

jako skutek wymienionych wcześniej

działań.

Założeniami controllingu są:



orientacja na cele

– sformułowanie celów

umożliwia poinformowanie pracowników,
czego się od nich oczekuje w najbliższym
czasie – controlling doradza zarządowi;



orientacja na przyszłość

– nie wystarcza już

szczegółowa

informacja

o

przeszłości,

niezbędne

jest

teraz

opracowanie

i

wdrożenie nowych koncepcji, instrumentów
i

narzędzi

dostarczających

dokładnych

informacji

o

przyszłym

rozwoju

przedsiębiorstwa – controlling orientuje
działalność przedsiębiorstwa na przyszłość;



orientacja na wąskie gardła

– najsłabsze ogniwo

przedsiębiorstwa w przypadku pojawienia się
obciążeń stanie się pierwszym źródłem problemów –
zadaniem controllingu jest wyszukiwanie tych
gardeł,



orientacja na rynek

– jeżeli przedsiębiorstwo we

właściwym czasie rozpozna, w jakim kierunku
rozwija się rynek, będzie mogło stale podnosić swoją
zdolność konkurencyjną – zadaniem controllingu jest
odkrywanie trendów na rynku;



orientacja na klienta

– przedsiębiorstwo może

przetrwać i generować zyski, gdy zaspokaja
życzenia klientów – controlling powinien dostarczać
odpowiednich informacji.

Podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy
controllera i menedżera

Controller

Menedżer

Koordynuje podstawy

planowania

i decyzji, zarządza procesem

budżetowania

Określa wielkości do budżetu, cele

i środki do ich realizacji oraz

podejmuje decyzje

Informuje periodycznie o

wielkości

i przyczynach odchyleń od celu

Stosuje środki sterowania w

przypadku odchyleń od celu

Informuje periodycznie o

zmianach

o otoczeniu przedsiębiorstwa

Działa i reaguje, aby dopasować cele

i środki do zmieniających się

warunków otoczenia

przedsiębiorstwa

Dostarcza porad ekonomicznych Zasięga porad ekonomicznych
Wdraża ekonomiczne metody

i instrumenty oraz uzgodnione

decyzje

Ustala wymagania dla określonego

celowo sterowania

przedsiębiorstwem

Współtworzy rozwój

przedsiębiorstwa (np. jako

innowator)

Zarządza, dążąc do realizacji celów,

opierając się na planowaniu i kontroli

Jest nawigatorem i doradcą

menedżera

Uważa controllera za niezbędnego

partnera w procesie zarządzania

Zależność pomiędzy księgowością a
controllingiem

przeszłość

dzisiaj

przyszłość

Controlling

strategiczny

Controlling

operacyjny

Rachunkowoś

ć finansowa

Kierownik rachunkowości a controller w
systemie controllingu

Kierownik rachunkowości

Controller

Cel: liczby muszą być

prawidłowo ujęte i
uzgodnione



orientacja na przeszłość



dostarcza liczby



praca w ramach działu



stałe wytyczne
(dyrektywy)



specyficzny język



zestawienia liczbowe



dominuje rachunkowość

Cel: liczby muszą być

aktywnie wykorzystane



orientacja na przyszłość



sprzedaje liczby
(przekonywanie)



bieżąca komunikacja w
sprawie wszystkiego, co
dotyczy zysku



stałe dopasowywanie się
do potrzeb
przedsiębiorstwa



pokonywanie barier
językowych (między

działami)



prezentacja graficzna,

podsumowanie



dominuje cel, plan i
sterowanie

Kontrola a controlling

Kontrola

Controlling

Kontrola

zorientowa

na na

przeszłość



stwierdza

błędy



wnioskuje

naprawienie

błędów



szuka winnych



wnioskuje

pokrycie szkód



wnioskuje

nałożenie kary



wnioskuje

zmiany

personalne i

organizacyjne



kieruje sprawę

do właściwych

organów

administracji

lub ścigania



koordynuje



nadzoruje



doradza



pomaga

metodycznie



proponuje

rozwiązania i

środki

zaradcze



wskazuje na

doświadczenia

obce



inspiruje



przestrzega

Controlling

zorientowa

ny na

przyszłość

Kontrola w controllingu



Ustalenie wielkości do kontroli



Określenie wielkości rzeczywiście
osiągniętej i wielkości
planowanej



Porównanie obu wielkości



Analiza przyczyn powstania
odchylenia



Propozycje środków korygujących
osiągnięcie celu (feedback) bądź
korygujących cel (feedforward)

kontrola

w wąskim

znaczeniu

kontrola

w

szerokim

znaczeniu

C
O
N

T

R
O

L
L

I

N
G

Kontrola może pełnić:

1)

funkcję obserwacyjną – uzyskanie informacji
o osiągniętych w rzeczywistości wielkościach,

2)

funkcję

oceny

–

porównanie

wartości

rzeczywistej
z

planowaną

i

określenie

wielkości

odchylenia,

3)

funkcję prewencyjną – istnienie instytucji
kontroli

wpływa

na

zachowania

osób

odpowiedzialnych
za

dany

obszar

funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

Rewizja wewnętrzna a controlling

Controlling

Rewizja wewnętrzna



stałe, analityczne

towarzyszenie bieżącym

działaniom sterującym



dostarczanie pośrednich rad

związanych z wcześniejszymi

wskazówkami



analizowanie otrzymanych

dokumentów i informacji



jest bezpośrednio

nakierowany na cel

przedsiębiorstwa



wykorzystuje rachunek

kosztów



zorientowany na przyszłość



zakłada poprawność danych



sprawdza przydatność

informacji dla sterowania i

doradztwa



uwarunkowane sytuacyjnie,

zmieniające punkt ciężkości, czynne

nadzorowanie



neutralna i niezależna,

nieograniczona wskazówkami



jest w środku akcji



pośrednio odpowiedzialna za cel

przedsiębiorstwa poprzez

minimalizację ryzyka



wykorzystuje metody do sprawdzania

wszystkich obszarów

przedsiębiorstwa



zorientowana na dokumentację,

prewencyjnie zorientowana na

przyszłość



sprawdza poprawność danych



sprawdza prawidłowość sporządzania

informacji oraz ich celowość

i ekonomiczność

Porównanie zadań controllera i
treasurera

Controlling

Treasurer (skarbnik)

Planowanie sprzedaży,

kosztów, zysku

Sprawozdawczość
i interpretacja

Ocena i doradztwo

Sterowanie

Sprawozdawczość dla

państwa

Zabezpieczenie wartości
majątku

Analiza otoczenia

Dostarczanie kapitału

Kontakty z inwestorami

Krótkoterminowe
finansowanie

Kontakty z bankami i nadzór

Zarządzanie należnościami
i zobowiązaniami

Lokaty kapitału własnego

Ubezpieczenia

Koncepcje controllingu

Przychody z działalności

operacyjnej

- Koszty zmienne

= Marża pokrycia I

- Koszty stałe

= Marża pokrycia II

- Alternatywny koszt kapitału

= Wynik ekonomiczny (operacyjny)

= Zysk brutto

- Podatek dochodowy

= Zysk netto

+ Alternatywny koszt kapitału

+ Pozostałe przychodu operacyjne

+ Przychody finansowe

+ Zyski nadzwyczajne

- Pozostałe koszty operacyjne

- Koszty finansowe

- Straty nadzwyczajne

tzw.
dochód
neutralny

Poziom rachunku

ekonomicznego

Poziom rachunku

zysków i strat