Idea controllingu w przedsiębiorstwie
Przez controlling rozumie się proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie ,kontrolę i sprawozdawczość. Jest to system wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterownia i kontroli. Zadaniem controllingu jest koordynowanie wszystkich podsystemów zarządzania. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz podniesienie zdolności dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Controlling jest metodą zarządzania kładącą duży nacisk na motywowanie. Funkcję motywowania uwypukla się w procesie budżetowania i premie przyznaje się za stopień realizacji zadań. W dziale controllingu nie podejmuje się decyzji, gdyż ten dział tylko je przygotowuje. Decyzje podejmowane są przez menedżera.
Podział zadań pomiędzy controllera i menadżera kształtuje się następująco:
Controller koordynuje podstawy planowania i decyzji, zarządza procesem budżetowania. Informuje również periodycznie o wielkości i przyczynach odchyleń od celu, oraz o zmianach zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dostarcza porad ekonomicznych, a następnie je wdraża. Współtworzy rozwój przedsiębiorstwa. Jest nawigatorem i doradcą menedżera.
Menedżer określa wielkości do budżetu, cele i środki do ich realizacji oraz podejmuje decyzje. Stosuje środki sterowania w przypadku odchyleń od celu. Zasięga porad ekonomicznych. Ustala wymagania dla określonego celowo sterowania przedsiębiorstwem. Zarządza dążąc do realizacji celów oraz rozumie controllera jako niezbędnego.
Pojęcie controllingu często kojarzone jest mylnie z kontrolą. Kontrola skierowana jest na zdarzenia przeszłe, natomiast controlling jest w swym zamiarze ukierunkowane na przyszłość, ma umożliwiać unikanie problemów nie zaś ich bezpośrednie rozwiązywanie. Kontrola stanowi część składową controllingu. Kontrola może pełnić funkcję obserwacyjną, funkcję oceny oraz funkcję prewencyjną. Controlling jest zorganizowany w zespoły zadaniowe wmontowane w ramową strukturę organizacyjną.
Kryteria systematyzacji i rodzaje controllingu.
Z punktu widzenia zakresu działania controllingu wyróżnić możemy :
- Controlling typu A- c. kompleksowy
- controlling typu B- c. produkcyjno-finansowy
- controlling typu C- c. finansowy.
Z punktu widzenia szczebli zarządzania rozróżnia się:
Controlling strategiczny, czyli analizę odchyleń w przekroju pełnego zakresu systemu planów
Controlling operacyjny, obejmujący niepełny zakres systemu planów
W celu prawidłowego rozróżnienia obu rodzajów controllingu należy uchwycić różnicę pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Celem zarządzania strategicznego jest stworzenie długookresowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw oraz korzystnej pozycji rynkowej. Zarządzanie operacyjne jest łącznikiem pomiędzy jakościowymi zadaniami planowania strategicznego a konkretnymi planami dotyczącymi bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Tak wyznaczone cele określają zakres działań dla każdego szczebla zarządzania i ramy dla obydwu typów controllingu strategicznego i operacyjnego.
Na organizację funkcji controllingu w przedsiębiorstwie mają wpływ takie czynniki jak:
-zapotrzebowanie na innowacje,
- wielkość przedsiębiorstwa,
- struktura organizacyjna,
- tradycja controllingu,
- stan technologii informatycznej.
Specyficzne warunki funkcjonowania firmy dotyczą zarówno:
- obszaru wewnętrznego, czyli posiadanych zasobów
- obszaru zewnętrznego, czyli zmienności otoczenia.
Wielkość przedsiębiorstwa okazuje się podstawowym wyznacznikiem rozwiązań organizacyjnych w obrębie funkcji controllingu. W małych przedsiębiorstwach zadania controllingu realizowane są przez prezesa firmy lub dyrektora finansowego. W przedsiębiorstwach średnich zadania controllingu realizowane są przez specjalistów w działach ekonomicznych, finansowych lub rachunkowości zarządczej. W dużych przedsiębiorstwach funkcja controllingu może być realizowana przez wieloosobowy dział controllingu podporządkowany dyrektorowi przedsiębiorstwa. Możliwe jest również umiejscowienie controllerów w poszczególnych centrach odpowiedzialności. Controller może występować jako: koordynator, moderator, analityk, inicjator oraz innowator. Przy realizacji funkcji controllingu możliwe jest także skorzystanie z usług controllera z zewnątrz.
Zadania controllingu realizowane są na różnych szczeblach struktury. Z tego względu wyróżnia się :
1. controlling centralny- podlega bezpośrednio kierownictwu przedsiębiorstwa, ma za zadanie utrzymać i rozbudować przewagę strategiczną przedsiębiorstwa
2. controlling dywizyjny- Controller dywizji podporządkowany jest jej kierownictwu. Główne jego zadania to planowanie i kontrola rodzajów kosztów, a także wdrażanie w życie nowych metod.
3. controlling funkcjonalny- Controller odpowiedzialny jest za controlling funkcji. Podporządkowany jest kierownikowi danej funkcji.
4. controlling funkcjonalny- Controller działa w grupach projektowych, gdzie opracowuje rozwiązania projektów w skali przedsiębiorstwa, podlega zwykle centralnemu controllerowi.
W organizacji controllingu należy uwzględnić różnicę pomiędzy rzeczowymi a dyscyplinarnym podporządkowaniem controllerów. Podporządkowanie rzeczowe oznacza fachową przynależność związaną z wykonaniem określonej działalności. Podporządkowanie dyscyplinarne wynika ze stosunku pracy, zajmowanego miejsca w hierarchii. Jeśli Controller centralny jest członkiem kierownictwa, bądź jest mu bezpośrednio podporządkowany, wówczas istnieją następujące możliwości rozwiązywania problemu organizacji controllingu:
- rzeczowe i dyscyplinarne podporządkowanie controllerów dywizji i funkcji controllerowi centralnemu,
- rzeczowe podporządkowanie centralnemu controllerowi i dyscyplinarne podporządkowanie kierownictwu obszaru funkcji
- rzeczowe i dyscyplinarne podporządkowanie kierownictwu dywizji
Organizacja controllingu w przedsiębiorstwie zależna jest od występującego typu struktury organizacyjnej. Organizacja controllingu w strukturze funkcjonalnej polega na umieszczeniu działu controllingu albo jego sztabu, albo rezygnacji z niego na rzecz controllerów pracujących w poszczególnych funkcjach. W organizacji dywizjonalnej mamy do czynienia z decentralizacją, także i controllingu; występuje tu rzeczowe i dyscyplinarne podporządkowanie kierownictwu dywizji. Rozwiązywanie konfliktów w dywizjonalnej organizacji następuje na drodze consensusu miedzy controllerem a kierownictwem dywizji, zaś w przypadku braku uzgodnień decyduje kierownictwo przedsiębiorstwa. W strukturze macierzowej realizowana jest zasada podwójnego podporządkowania. Controllerzy dywizjonalni są podporządkowani dyscyplinarnie i rzeczowo menedżerowi odpowiedzialnemu za dywizję.
Controlling jest więc podporządkowany finansom i podzielony na dwa poziomy:
-centralnej ekonomiki przedsiębiorstw
- zdecentralizowanego controllingu jednostek.
Wdrażanie controllingu w przedsiębiorstwie
Wdrożenie controlingu w jednostce gospodarczej wymaga przyjęcia odpowiedniego sposobu myślenia ukierunkowanego na realizację celów spółki. Rozpatrując przedsiębiorstwo jako system zorganizowanej działalności ukierunkowanej na osiągnięcie założonych celów należy tak zorganizować wdrażanie controllingu, aby narzędzia w nim wykorzystywane wspomagały zarządzanie a zatem i osiągnięcie celu. Controlling należy wdrażać nie tylko w przedsiębiorstwach o słabej kondycji finansowej, aby ją poprawić, ale również w firmach dobrych, aby wzmocnić ich szanse dłuższej egzystencji na rynku. Wystarczy zatem zacząć od stopniowego wprowadzania instrumentów controllingu w wybranych obszarach zarządzania od opracowania budżetów, pełniących rolę nośnika celów firmy, ustalenia nowych powiązań informacyjnych między komórkami i nowego układu kompetencji tych komórek.
Program wdrożenia controllingu może być przeprowadzony według następującego schematu:
- przekonanie zarządu co do potrzeby wdrożenia controllingu
- wybór projektu pilotażowego i jego przeprowadzenia
-stopniowe przesunięcie zadań controllingu na działalność rutynową przedsiębiorstwa
- funkcjonowanie controllingu w całym przedsiębiorstwie.
Wdrażanie controllingu należy rozpocząć od powołania zespołu wdrożeniowego, w skład którego obok przedstawicieli ścisłego kierownictwa firmy, tworzyć powinni pracownicy utworzonej jednostki controllingu. Możliwe jest również korzystanie z usług specjalisty controllera spoza przedsiębiorstwa. Szkoli on dyrekcję i kierowników różnych szczebli zarządzania ,aż do momentu gdy będą oni w stanie samodzielnie realizować zadania i funkcje controllingu. Zespół wdrożenia controllingu musi zapoznać się z aktualnym stanem firmy i zbadać w jakim stopniu istniejący w przedsiębiorstwie system zarządzania zapewnia możliwości wprowadzenia systemu controllingu. Przedmiotem rozważań jest również sposób nagradzania i oceny pracowników.
Analiza dotychczasowych rozwiązań jest podstawą projektowania zmian systemu organizacji i zarządzania, założeń i organizacji controllingu dotyczących m.in. instrumentów współpracy controllera i kierowników komórek wewnętrznych. Zadaniem controllera jest przygotowanie decyzji co do użycia odpowiedniego systemu rachunku kosztów. W fazie projektowania nowego przepływu informacji należy przeglądnąć istniejące dokumenty i ich obieg. Zebrane dokumenty należy ocenić pod kątem ich przydatności dla celów planowania i kontroli. Wprowadzanie systemu controllingu do przedsiębiorstwa wymaga stworzenia odpowiedniego systemu sprawozdawczego. Na podstawie tych danych ocena obszarów działalności nie jest możliwa do przeprowadzenia w sposób bezpośredni.
Po wstępnej ocenie i weryfikacji zaprojektowanych rozwiązań systemu controllingu następuje etap wprowadzania koncepcji w życie. Wdrożenie systemu controllingu może trwać od 1 do 3 lat i może być bardzo kosztowny.
Kolejnym krokiem przy wdrażaniu controllingu musi być stopniowe przesuwanie zadań controllingu na działalność rutynową przedsiębiorstwa. Wymaga to:
- rekonstrukcji procedury planowania rzeczowego i kosztowego,
- identyfikacji związków kooperacyjnych między komórkami produkcyjnymi i pomocniczymi,
- ustalenia zakresu i sposobów ewidencji zadań rzeczowych, finansowych i kosztowych,
- rekonstrukcji i obiektywizacji systemu oceny wyników poszczególnych centrów,
- rekonstrukcji systemu wynagradzania kierownictwa i załogi.
Pełne wdrożenie controllingu w całym przedsiębiorstwie wymaga olbrzymiej konsekwencji i determinacji w testowaniu rozwiązań, ich doskonaleniu oraz doskonaleniu zasad i warunków współpracy ośrodków odpowiedzialności z komórką controllingu i innymi komórkami organizacyjnymi zarządu.