1.1. Geneza i istota controllingu

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach. Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie, a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.
Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych prac zagranicznych.

1.2 Pojęcie i cel controllingu.

Kontrola jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych; porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania celów.

Z powyższej definicji wynika w zasadzie, iż kontrola to nie jednorazowy akt, lecz ciągły proces prowadzony w przedsiębiorstwie. Obejmuje on najczęściej następujące etapy, które przedstawiono na poniższym rysunku.

Rysunek 1. Etapy prowadzenia procesów kontroli w przedsiębiorstwie.

KONTROLA		Normy i metody pomiaru efektywności

↓

Pomiar efektywności

↓

Porównanie uzyskanych efektów z normami

↓

Działania korygujące

Źródło: M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002, s. 413.

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu, które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.

Controlling to:

- System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponad funkcyjny instrument zarządzania).
- Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).
- Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych metod, miedzy którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad i sposobów ich stosowania.
- Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.
- Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie optymalizacji określonych celów.
- System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.
- Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.
Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa itd.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

Wg. Strużyckiego controlling to:

• proces kierowniczy, zachodzący w przedsiębiorstwie, który prowadzi do powiązania planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji, a wszystko w celu podnoszenia efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa,

• proces wszechogarniającej kontroli, konieczne jest zatem powołanie instytucjonalnej pozycji kontrolera - controlling traktowany jest tu zatem jako funkcja oraz instytucja w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.

Controlling rozumiany jest również jako metoda wspomagania zarządzania bądź sterowania przedsiębiorstwem zawierająca funkcje: planowania, informacji, analizy i kierowania. Pełni przede wszystkim funkcję informacyjną i koordynującą. W tym podejściu controlling zorientowany jest na kierowanie poprzez wykorzystywanie narzędzi wspierających kierownictwo przedsiębiorstwa w sferze decyzyjnej, planistycznej, kontrolnej oraz korekcyjnej. Jest również zintegrowaną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem zorientowaną na generowanie zysków.

Controlling to ponadfunkcyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowany na wynik firmy, a realizowany przez planowanie, sprawozdawczość oraz kontrolę. Zajmuje się sprawnym oraz prawidłowym ukształtowaniem procesów zarządzania przedsiębiorstwem.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

Wg Stefana Olecha:

Podstawowym celem funkcjonowania każdego podmiotu gospodarczego jest trwanie i jego rozwój, co oznacza zdolność do ciągłego prowadzenia działalności gospodarczej. To również ciągła konieczność dążenia do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Aby trwanie przedsiębiorstwa było możliwe, konieczne jest spełnienie warunków, które można określić Drogą do trwania i rozwoju. Droga ta pozwala określić główne cele czy zadania controllingu w każdym podmiocie gospodarczym.

DROGA to:

• Dochód

• Rozwój

• Ożywienie

• Gospodarność

• Aktywność

Aktywność oznacza poszukiwanie klientów, wytwarzanie produktów, towarów lub usług, które zdobędą uznanie w oczach potencjalnych klientów; to również podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia, kursy; to także prowadzenie aktywnej działalności promocyjnej produktów, prowadzenie rachunku kosztów w różnych przekrojach i konfiguracjach itp.

Gospodarność to dbanie o to, by podmiot gospodarczy nie tylko jako całość osiągał nadwyżki finansowe z działalności gospodarczej, ale żeby te nadwyżki osiągane były także w każdej grupie produktów, w każdym segmencie rynku oraz w każdym regionie gospodarczym. To również zadanie polegające na efektywnym wykorzystaniu generowanych środków i ciągła dbałość o pomnażanie wartości przedsiębiorstwa.

Ożywienie to konieczność wzmożonej aktywności przedsiębiorstw. Przejawami takiej opcji zarządzania mogą być: nowe technologie wdrażane w przedsiębiorstwie, nowe formy promocji, tworzenie wyłącznych sieci dystrybutorów, prowadzenie badań rynkowych.

Rozwój to wprowadzenie nowych produktów, wchodzenie na nowe rynki zbytu, tworzenie nowych związków kooperacyjnych itp.

Dochód to generowanie nadwyżki finansowej w dłuższych okresach, która będzie się przyczyniać do pomnażania wartości przedsiębiorstwa oraz osiągania długofalowego sukcesu rynkowego.

1.3 Fazy controllingu

Główne fazy controllingu to:

• orientacja na cele,

• orientacja na wąskie gardła,

• orientacja na przyszłość,

• orientacja na klienta.

Orientacja na cele oznacza w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczni zaplanowania strategii rozwojowej oraz głównych wytycznych bieżącego działania. Controlling w pierwszym rzędzie zajmuje się określaniem celów for wyrażonych w parametrach wartościowych, wskaźnikach liczbowych. Takie konstruowanie celów przyczynia się do jednoznaczności ich rozumienia przez wszystkich pracowników, działa również motywacyjnie, jak i pozwala weryfikować: mierzenia przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach rynkowych.

Orientacja na „wąskie gardła" oznacza, iż działania controllingowe ukierunkowane są na obszary problemowe występujące w przedsiębiorstwie, na te słabe strony jego funkcjonowania, które mogą utrudniać rozwój. Takie podejście pozwala koncentrować uwagę firmy na najistotniejszych zadaniach, zasobach, procesach, które powinny być modyfikowane, doskonalone, restrukturyzowane lub w ogóle zmieniane.

Orientacja na przyszłość dynamizuje działania przedsiębiorstwa. Informacje dotyczące przeszłych działań firmy stanowią określoną wartość poznawczą, ale nie wystarczającą dla planowania jej rozwoju. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować swoją uwagę na możliwościach wynikających z otoczenia i własnego potencjału, który będzie można wykorzystać w przyszłości. Konieczne jest zatem opracowywanie oraz wdrażanie instrumentów i narzędzi dostarczających informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa, jak i tendencjach zmian w otoczeniu, do których firma musi się dostosowywać.

Orientacja na klienta wymaga od przedsiębiorstwa dostarczania swym odbiorcom produktów lub usług o najwyższych walorach użyteczności, zarówno pod względem jakościowym, jak i cenowym. Tylko wtedy działania firmy są pozytywnie weryfikowane przez rynek. Optymalne zadowolenie klienta jest jednym z podstawowych wyznaczników funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Oznacza również osiąganie efektów ekonomicznych, które będą sprzyjały zwiększaniu wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Podsumowując zatem, zakres działania controllingu obejmuje trzy podstawowe części:

• planowanie - czyli ustalenie celów przedsiębiorstwa,

• kontrolę - czyli porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami, ustalenie i analiza przyczyn powstawania odchyleń,

• kierowanie - czyli określanie zasad funkcjonowania służb przeprowadzania działań korygujących oraz zajmujących się sprawozdawczością.

1.4. Rodzaje controllingu

1. Controlling strategiczny

Controlling strategiczny zmierza do sprawnego ukształtowania procesów plano­wania oraz kontroli na poziomie zarządzania strategicznego. Można go rozumieć jako funkcję kierowniczą w ramach strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Controlling strategiczny to monitorowanie, analiza i ocena procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasowym ponad jeden rok, przeprowadzane w celu skierowania ich przebiegu we właściwym (optymalnym) kierunku.

Plano­wanie strategiczne polega na ustaleniu merytorycznych celów i zadań, zaś controlling czuwa nad tym procesem, jednocześnie stara się stworzyć warunki organizacyjne opracowywania planów oraz metod ich uzgadniania z wytycznymi, narzędziami za­rządzania operatywnego. Controlling strategiczny dotyczy zawsze dłuższego horyzon­tu czasowego, poddaje analizie zamierzenia strategiczne, wynikające z rozpoznania szans oraz zagrożeń rynkowych, analizy i kondycji przedsiębiorstwa. Jest zorientowa­ny głównie na przyszłe zasoby przedsiębiorstwa, na możliwości ich wzrostu.

Controlling strategiczny ma sens jedynie tam, gdzie planowanie strategiczne nie jest pojmowane jako pojedynczy akt naczelnego kierownictwa, ale jako zdecentrali­zowany proces pobierania, przetwarzania informacji, w którym zaangażowane są niższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem. W procesie planowania strategicz­nego uczestniczy wiele komórek, które otrzymują ogólne ukierunkowanie wstępne na cel przedsiębiorstwa, a same natomiast stwarzają miejsce na inicjatywę oraz kre­atywność pracowników. Ośrodki decyzyjne, umiejscowione na niższych szczeblach struktur organizacyjnych, powodują, iż wzrasta odpowiedzialność pracowników za losy firmy, wzrasta ich integracja w sytuacjach kryzysowych. Kierowanie z niższych szczebli pozwala szybciej oraz skuteczniej uzgadniać zmiany w założonych celach, korekty planów, podejmować działania korygujące, w razie wystąpienia zakłóceń.

Do controllingu strategicznego należy harmonizacja działań całego przedsiębior­stwa w procesach planowania. Konieczne jest określenie, kiedy i przez kogo procesy cząstkowego planowania powinny być zaczęte. Pracownicy działu controllingu w przed­siębiorstwie powinni także przygotowywać oraz opracowywać wymagane instru­menty oraz dokumenty planistyczne (np. metody portfolio, scenariusze, wykazy itp.).

Do głównych zadań controllingu strategicznego należą:

1. Inicjowanie i wspieranie kadry zarządzającej w poszukiwaniu oraz optymalnym wykorzystaniu pojawiających się możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa,

2. Stworzenie bazy informacyjnej grupującej informacje o otoczeniu konkurencyj­nym, jak i makrootoczeniu, tendencjach rozwojowych i określonych trendach,

3. Nadzorowanie procesów kontroli strategicznej, prowadzenie analiz założeń budo­wania planów działalności przedsiębiorstwa,

4. Dostrzeganie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiających się wąskich gardeł w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa,

5. Opracowanie strategicznego systemu sprawozdawczości, zabezpieczenie oraz nad­zorowanie implementacji strategii w przedsiębiorstwie.

O ile w zarządzaniu strategicznym chodzi o utworzenie oraz zachowanie potencja­łów sukcesu przedsiębiorstwa, tak zarządzanie operacyjne zmierza do możliwie sprawnego wykorzystania tych potencjałów, prawidłowego urzeczywistniania strate­gii. W zarządzaniu operacyjnym chodzi o osiągnięcie określonego poziomu rentow­ności oraz płynności finansowej przedsiębiorstwa. Dlatego w tych procesach bardziej dostępne są wielkości wymierne, możliwe do skwantyfikowania.

Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy:

- strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych),
- strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach organizacji i zarządzania),
- metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych,
- informacja o charakterze długookresowym,
- metody decyzyjne dotyczące procesów o horyzoncie czasu ponad jeden rok.

Rysunek 2 Cechy controllingu strategicznego.

Projektowanie controllingu strategicznego składa się z następujących etapów:

1. określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.

2. przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.

3. wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.

4. zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji.

5. zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.

6. określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.

7. weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu).

8. podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponadfunkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie.

9. określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.

Rysunek 3. Etapy projektowania controllingu strategicznego.

1. Controlling operacyjny

Controlling operacyj­ny zawsze zmierza do stworzenia przedsięwzięć wspierających realizowanie strategii, podnoszących sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w efekcie efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Czyni to poprzez tworzenie przydatnych struktur organizacyjnych albo instrumentów z zakresu polityki kadrowej, utworzenie systemu informacyjnego, przygotowanie zestawu wskaźników, jak i poprzez procedury planowania operacyjnego, budżetowanie, tworzenie rachunków kosztów, szacowania progów rentowności - instrumentów użytecznych z zakresu zarządzania finansowego.

Controlling operacyjny obejmuje swym zasięgiem zdecydowanie krótszy horyzont czasowy. Jest zorientowany na skuteczne oraz prawidłowe kształtowanie istniejących zasobów.

Do zadań controllingu operacyjnego należy:

- transformacja planów działań przedsiębiorstwa na budżety,

- określanie mierników oceny stopnia realizacji planów działań i budżetów,

- organizacja systemu sprawozdawczości bieżącej w przedsiębiorstwie,

- ciągła obserwacja zmian zachodzących w wynikach przedsiębiorstwa,

- koordynowanie celów cząstkowych oraz całościowych,

- stała kontrola kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa w różnych przekrojach,

- sporządzanie sprawozdań controllingowych dotyczących efektywności działania
przedsiębiorstwa, płynności, rentowności oraz zadłużenia,

- wspieranie informacyjne bieżących decyzji zarządczych.

Podstawowe cechy controllingu strategicznego oraz operacyjnego i ich uwarunkowania w formie analizy porównawczej. Informacje w te zawarto w tabeli 1.

Tabela 1. Podstawowe cechy controllingu strategicznego oraz operacyjnego.

CECHY	Controlling strategiczny	Controlling operacyjny
1	2	3
CELE	Zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów sukcesu	Zapewnienie rentowności, płynności finansowej, osiąganie nadwyżki finansowej
ORIENTACJA na	Zewnętrzne uwarunkowania działania przedsiębiorstwa, dostosowywanie tych działań do zmiennego otoczenia	Wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa, ekonomizację działań i regulację wewnętrznych procesów
OBSZARY obserwacji	Szansę i zagrożenia z otoczenia, mocne i słabe strony przedsiębiorstwa	Przychody/koszty, nakłady/efekty
HORYZONT czasu	Okresy długie, wieloletnie	Okresy krótkie, bieżąca działalność przedsiębiorstwa
POZIOM planowania	Strategiczny	Taktyczny i operacyjny, budżetowanie
STRUKTURALIZACJA problemów	Niski stopień, bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów niż zadań	Cele i zadania wyrażone ilościowo, duża precyzja i szczegółowość danych.

Źródło: M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002, s. 422-423.

Controlling w przedsiębiorstwie może być podstawą kompleksowych i struktu­ralnych przekształceń mających na celu poprawę efektywności, wzrost szybkości re­agowania przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu. Posługuje się on w znacznej mierze znanymi metodami i instrumentami zarządzania, dokonu­jąc ich nowej kombinacji w celu osiągania efektów synergicznych.

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat istoty controllingu, można stwierdzić, iż komponentami tego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, są:

Baza planistyczna - w controllingu konieczna jest poprawa struktur planowania, ich rozszerzenie o plany obejmujące parametry zewnętrzne, porównania statystycz­ne, branżowe, jak i spodziewane, ogólnogospodarcze założenia planistyczne. System sprawozdawczości, który powinien obejmować informacje dotyczące akty­wów, pasywów, rachunku przepływów pieniężnych, wielkości generowanych do­chodów - wdrożenie odpowiedniego dla controllingu systemu sprawozdawczości powinno sprzyjać uporządkowaniu ewidencji w przedsiębiorstwie, rozszerzeniu zakresu tejże ewidencji oraz przyspieszeniu obiegu informacji w przedsiębiorstwie.

Rachunek kosztów - zastosowanie controllingu w przedsiębiorstwie wymaga ujedno­licenia rachunku kosztów, wprowadzenia rozliczania centrów kosztów i zysków w przedsiębiorstwie, wprowadzenia rachunku marż pokrycia czyli prowadzenia analizy progu rentowności i analizy wrażliwości.

System oceny efektywności - powinien się opierać na wybranych zagadnieniach analizy ekonomiczno-finansowej, dostosowanej do potrzeb konkretnego przedsię­biorstwa; konieczne jest zatem opracowanie zestawu norm, wskaźników finan­sowych, do których osiągnięcia powinna dążyć firma. W controllingu zatem istotnego znaczenia nabiera analiza wskaźnikowa, jej zastosowanie umożliwia poprawę funkcji kontrolnych w przedsiębiorstwie oraz daje możliwość ciągłego monitorowania działalności, zarówno bieżącej, jak i rozwojowej.

Algorytm zarządzania - podejmowanie decyzji zarządczych przy wykorzystaniu in­strumentów controllingu sprzyja poprawie precyzowania zadań, umożliwia de­centralizację procesu decyzyjnego, a przez to jest to proces szybszy w reagowa­niu na zmiany oraz skuteczniejszy; ponadto controlling zwiększa wiarygodność wykorzystywanych danych w procesach decyzyjnych.

To są główne elementy czy też instrumenty controllingu, które mogą być zastoso­wane w praktyce gospodarczej przedsiębiorstw. Mogą one dotyczyć wszystkich funkcji przedsiębiorstwa oraz pełnych oddziaływań otoczenia na podmiot gospodar­czy, ale również mogą być zastosowane w wybranych obszarach decyzyjnych przed­siębiorstwa i w ograniczonym zakresie uwzględniać oddziaływania otoczenia. Jaki jest zakres zastosowań controllingu w przedsiębiorstwie, zależy w głównej mierze od potrzeb kadr zarządzających oraz ich świadomości menedżerskiej. Ewolucja proce­sów kontroli w kierunku controllingu oznacza z pewnością określoną dojrzałość w procesach zarządzania przedsiębiorstwem. Świadczy o nowoczesnym podejściu do zagadnień, związanych z planowaniem i kontrolą. Świadczy również o tym, iż kadra zarządzająca widzi korzyści, jakie przynosi zastosowanie controllingu w przedsię­biorstwie. Można je rozpatrywać w różnych przekrojach. Jedną z grup efektów, które szacuje się w wymiarze liczbowym, jest możliwość szybszej reakcji na:

• płynność finansową przedsiębiorstwa - efektem mogą być niższe koszty finansowe,

• zmiany zachodzące na rynku - efektem mogą być wyższe, generowane dochody,

• efektywność gospodarowania czynnikami produkcji - efektem są wtedy niższe koszty produkcji.

W grupie jakościowych efektów wdrażania controllingu można wyróżnić:

-dysponowanie pełniejszą i bardziej szczegółową informacją,

-szybsze dysponowanie informacją,

-posługiwanie się nowoczesnymi technikami zarządzania,

-lepsze sprawowanie funkcji planistycznej i kontrolnej w przedsiębiorstwie,

-poprawę systemu sprawozdawczości w przedsiębiorstwie,

-większą trafność podejmowania decyzji przez zarząd w procesach zarządzania.

Efektywne i szybkie wdrażanie procedur controllingu w przedsiębiorstwach wy­maga spełnienia wielu warunków. Przede wszystkim istotna jest świadomość me­nedżerska w tym zakresie, oznaczająca widzenie potrzeby zastosowania controllingu w przedsiębiorstwie. Bez spełnienia tego warunku, trudno mówić o wdrażaniu controllingu na szeroką skalę. Istotny jest również poziom wiedzy i umiejętności kadr zarządczych, jak i możliwości pozyskania kompetentnych fachowców w tej dziedzinie.

Konieczne jest również zrealizowanie w przedsiębiorstwie określonych wymagań organizacyjnych, takich jak m.in.:

- stworzenie zaplecza informacyjnego, dokumentacyjnego oraz informatycznego;

- przekształcenie systemu planistyczno-kontrolnego w przedsiębiorstwie;

- jednoznacznie zdefiniowany przebieg procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie;

- właściwie zorganizowane służby ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa oraz odpowiednio przygotowanych kadr;

- przyjęcie no­wych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów;

- zmiana systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie oraz modyfikacji kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (za­chowań, systemów wartości oraz świadomości pracowników).

Do ogólne uwa­runkowania wdrażania systemu controllingu w każdym przedsiębiorstwie, mogą również dołączyć specyficzne czynniki, związane z sytuacją konkretnego przedsiębiorstwa.

1.5. Narzędzia controllingu

1.5.1. Narzędzia controllingu strategicznego

Aby zadania, które zostały nałożone na controlling były odpowiednio realizowane niezbędne jest stosowanie wielu instrumentów i narzędzi zarządczych.

Rysunek 4. Narzędzia controllingu strategicznego.

Źródło: Opracowanie własne.

A. System wczesnego ostrzegania

Jego istotą jest wspomaganie kadr zarządzających w ocenie postrzeganych szans i zagrożeń rozwojowych przedsiębiorstwa. Konieczna jest zatem ocena zbieranych informacji.

Są to informacje o specyficznym charakterze:

• pochodzą głównie ze źródeł zewnętrznych,

• ich zakres jest bardzo szeroki,

• są to informacje zagregowane,

• dotyczą przede wszystkim przyszłości i możliwych tendencji rozwojowych rynku,

• aktualność tych informacji jest krótkotrwała a dokładność mała.

System wczesnego ostrzegania jest oparty na obserwacji wielu istotnych wskaźników w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa.

Należą do nich:

a) wskaźniki obserwowane w otoczeniu przedsiębiorstwa obejmujące:

• ogólne dotyczące rozwoju sytuacji gospodarczej, ekonomicznej, społecznej
  i demograficznej,

• specyficzne dla każdego podmiotu gospodarczego, a dotyczące zmian w sy­tuacji na rynkach: zbytu, zaopatrzenia, pracy i finansowym;

b) wskaźniki obserwowane wewnątrz przedsiębiorstwa:

• obejmujące całe przedsiębiorstwo,

• zorientowane funkcjonalnie na poszczególne obszary przedsiębiorstwa, ta­kie jak produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż zatrudnienie, marketing itp.

B. Benchmarking

Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) jest praktyczną realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich". Polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych.

Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk.

Za najważniejsze elementy, które wpływają na skuteczność benchmarkingu uznaje się:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu

• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską

• udokumentowanie własnych procesów

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Typowe fazy procesu benchmarkingu to:

• wybór zagadnień do porównania

• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych

• określenie firm - wzorców

• zbieranie danych

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń

• opracowanie planu wprowadzenia zmian

• wprowadzenie zmian

• uhonorowanie prac

• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

C. Zrównoważona karta wyników

Geneza zrównoważonej karty wyników

Zrównoważona Karta Wyników jako koncepcja zarządzania narodziła się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Źródłem jej były badania zainicjowane przez Roberta S. Kaplana (profesora rachunkowości z Harvardu) i Davida S. Nortona (prezesa firmy konsultacyjnej Renaissance Worldwide), a dotyczące mierzenia wyników w organizacjach. Owocem tych badań była seria publikacji w „Harvard Business Review” oraz książka „The Balanced Scorecard” - przedstawiające zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie programowania działań ukierunkowanych na osiągniecie misji przedsiębiorstwa. Głównym obszarem zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post i tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. karty wyników korporacji. W toku dalszych badań powstała wielowymiarowa zrównoważona karta wyników, oparta na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników (ZKW) stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony: długo- i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność. Dalsze badania zwróciły uwagę na znaczenie ZKW jako pasa transmisyjnego wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Zauważono, że karta nadaje wspólny kierunek jednostkom organizacyjnym firm, zespołom i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalając optymalizować realizację strategii. W kolejnym etapie rozwijania ZKW wypracowano podstawowe powiązania przyczynowo - skutkowe i wykreowano drzewo strategii, a następnie mapę strategii, obejmującą główne relacje zachodzące miedzy 4 perspektywami i ich wpływ na poprawę wyników organizacji. ZWK stała się w końcu dla wielu organizacji podstawą zarządzania strategią i dlatego jest także często nazywana strategiczną kartą wyników. Twórcy karty w dalszym ciągu kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w wielu nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników.

Balanced Scorecard (ZKW) uznawana za najciekawszą koncepcję biznesową lat dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele. Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii.
Autorzy koncepcji zrównoważonej karty wyników zauważyli, że tradycyjne systemy pomiaru efektywności są niedostosowane do otoczenia w jakim działają przedsiębiorstwa z dwóch powodów. Zajmują się głównie danymi historycznymi a nie celami jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Silnie koncentrują się na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią zaledwie 10 - 15% wartości rynkowej przedsiębiorstw.

Pojęcie „Zrównoważonej karty wyników”

Firmy które chcą stosować ZKW jako fundament nowego systemu zarządzania mają do wykonania dwa zasadnicze zadania: po pierwsze muszą zaprojektować kartę wyników,

po drugie stosować ją.
Spotyka się wiele definicji zrównoważonej karty wyników. Prawie każdy autor inaczej przedstawia to zagadnienie, tak więc zrównoważona karta wyników jest:

Rysunek 5. Pojęcia zrównoważonej karty wyników.

Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników

Zrównoważona karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów gospodarczych. W karcie misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego. Kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych które warunkują przyszły wzrost.

Rysunek 6. Perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.

Perspektywy te są bardzo ważne, należy traktować je jako pewien wzorzec a nie sztywne ramy. Nie ma żadnych reguł określających, że perspektywy te stanowią warunek konieczny i wystarczający. Są przedsiębiorstwa, które stosują mniej niż 4 perspektywy, jak i takie które stosują więcej perspektyw, wszystko zależy od sytuacji w danej branży i strategii przedsiębiorstwa.

Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa i satysfakcja klientów (Jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować swą misję?). W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta - satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów - do docelowych segmentów klientów i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię na konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać segmenty, w których zamierza się konkurować.
Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może ustalić odnoszące się do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie grupy mierników w perspektywie klienta.
Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki w perspektywie klienta.
Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu, wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej perspektywie. Mierniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.

Rysunek 7. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta.

Perspektywa procesów wewnętrznych mierzy właściwości procesów (Na jakich procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić oczekiwania naszych klientów?). W perspektywie tej menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.
Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.
W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.
Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb.

Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:
* procesy innowacyjne - firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby
* procesy operacyjne - polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi
* procesy obsługi posprzedażnej

Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do zmian i dalszego wzrostu (W jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby realizować swą misję?). Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu (w jaki sposób powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby możliwe było zrealizowanie jej misji?).

Obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów. By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą inwestować również w infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.

Perspektywami rozwoju są:
1. Potencjał kadrowy.
2. Możliwości systemów informacyjnych.
3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji celów:
* satysfakcja pracowników
* rotacja pracowników
* wydajność pracowników
Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych celów w przyszłości.

Określenie mierników służy do monitorowania efektywności działań realizowanych w obszarach wyznaczonych przez klu­czowe czynniki sukcesu. Wartości docelowe mierników są odzwierciedleniem wymagań, definiujących oczekiwane efekty tych działań. Ujęcie strategii w zesta­wie mierników ułatwia jej komunikację wewnątrz firmy. W sposób prosty i logicz­ny zarząd wskazuje pracownikom, jakie działania należy wykonać i jaki ma być efekt tych działań, aby firma zrealizowała wizję i misję swego rozwoju.

Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Wskaźnik rotacji pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią bogactwo organizacji. Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.
Po określeniu podstawowych mierników kadrowych przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji
i zbieżności celów.

Prawdziwa karta wyników to zintegrowany zestaw mierników finansowych i operacyjnych, które obrazują strategię firmy. Karta wyników, która rzeczywiście opisuje efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo przejrzysta i zrozumiała.
Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji:
1. Zachowanie zależności przyczynowo - skutkowych.
2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.
3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.
Każdy miernik umieszczony w karcie wyników powinien być elementem łańcucha zależności przyczynowo - skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej pracownikom. Prawidłowo skonstruowana karta powinna stanowić odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze specyficznej strategii firmy. Zależności logiczne pomiędzy wszystkimi miernikami ujętymi w karcie powinny w efekcie obrazować ich wpływ na realizację celów finansowych.

Perspektywa finansowa - cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla celów i mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik powinien stanowić element łańcucha przyczynowo - skutkowego, który daje w efekcie poprawę wyników finansowych. Karta powinna rzetelnie opisywać strategie począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane długookresowe efekty ekonomiczne. Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału. Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej karty wyników, dyrektorzy przedsiębiorstw powinni określić mierniki finansowe na podstawie własnych strategii. Cele i mierniki powinny pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych perspektywach.
Cele finansowe mogą zmieniać się w sposób znaczący w kolejnych fazach życia organizacji. W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach klientów czy regionach geograficznych. W fazie utrzymania większość przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. Przy pomocy takich mierników jak zysk operacyjny, marża brutto, stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana. W fazie dojrzałości głównym celem jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele finansowe w tej fazie to operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Proces projektowania ZKW powinien rozpoczynać się od aktywnego dialogu pomiędzy prezesem przedsiębiorstwa a dyrektorem finansowym na temat określonej kategorii finansowej i celów finansowych jednostki. Cele finansowe firmy powinny podlegać okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku) po to, by potwierdzić lub zmienić strategię finansową. Efektywne zarządzanie finansowe musi uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki finansowe. Wiele przedsiębiorstw ujmuje w perspektywie finansowej cel odnoszący się do ryzyka związanego ze strategią.

Perspektywa finansowa ZKW umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników, które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w omawianej perspektywie powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa.
Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty należy ostatecznie powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej.

Pierwsze trzy perspektywy mają wiodące znaczenie, określają wyprzedzająco - zadania, które ewentualnie mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Dzięki czemu naczelne kierownictwo może dużo wcześniej antycypować ewentualne trudności i problemy, daje możliwość podjęcia odpowiednio wczesnych działań i przedsięwzięć korekcyjnych.
Bardzo często do powyższych czterech perspektyw podstawowych przedsiębiorstwa dodają własne perspektywy, krytyczne dla branży lub specyficzne dla przedsiębiorstwa, związane ze szczególną sytuacją w jakiej się znajduje.
Zrównoważona Karta Wyników integruje kilka kluczowych czynników sukcesu firmy z kilkoma (kilkunastoma) miarami, , dzięki czemu zarząd dysponuje bardzo szybko informacją pozwalającą określić stan zdrowia firmy z kilku wybranych perspektyw.

Tworząc kartę wyników firma precyzuje cele strategiczne i określa kluczowe czynniki sukcesu wpływające na ich realizację. Za realizację ce­lów przyjętych w karcie wyników odpowiedzialność bierze cały zespół kierowni­czy, co powoduje, iż stanowi ona wspólną podstawę wielu procesów zachodzących w firmie. Jest ona również źródłem konsensusu i współpracy wszystkich członków najwyższego kierownictwa niezależnie od ich dotychczasowych doświadczeń i wiedzy. Zrównoważona karta wyników ponadto umożliwia wyjaśnienie strategii i zaangażowanie w jej realizację kierownictwa wyższych szczebli i zarządu przed­siębiorstwa. Skłania ona do dialogu pomiędzy poszczególnymi jednostkami orga­nizacyjnymi a kierownictwem naczelnym, nie tylko na temat krótkoterminowych wskaźników finansowych, ale również na temat formułowania i wprowadzania strategii, która zapewni sukces w przyszłości.

1.5.2. Narzędzia controllingu operacyjnego.

Rysunek 8. Narzędzia controllingu operacyjnego.

NARZĘDZIA CONTROLLINGU OPERACYJNEGO

- kosztów pełnych

- kosztów zmiennych

- kosztów stałych

A. Analiza ekonomiczna.

Jest ona instrumentem służącym do poznania oraz oceny przebiegu procesów gospodarczych, poznania związków przyczynowo-skutkowych. Z jednej strony pozwala ona postawić diagnozę stanu przedsiębiorstwa, z drugiej zaś podejmo­wać określone decyzje, dotyczące przyszłości jego funkcjonowania. Analizę eko­nomiczną podmiotu gospodarczego rozpoczyna się od wstępnego rozpoznania określonych sytuacji, procesów a następnie pogubionych badań czynników oraz zdarzeń w nim zachodzących.

Celem analizy ekonomicznej podejmowanej w przedsiębiorstwie jest:

• sporządzanie charakterystyki liczbowej ilustrującej działalność przedsiębior­stwa oraz pozwalającej na ocenę uzyskanych wyników,

• wykrycie i ustalenie czynników, mających wpływ na realizację podjętych przed­sięwzięć gospodarczych,

• określenie przewidywanych wyników na podstawie informacji o stanie czynników produkcji, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo oraz o zmianach w jego otoczeniu,

• podejmowanie decyzji zarządczych, służących podnoszeniu efektywności dzia­łania przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

Rysunek 9. Klasyfikacja analizy ekonomicznej.

Kryteria podziału analizy ekonomicznej

Czas, którego dotyczą analizy

Częstotliwość prowadzenia analiz

Przeznaczenie analizy

Zastosowane metody badawcze

*analiza funkcjonalna *analiza kompleksowa *analiza decyzyjna

Szczegółowość prowadzonych badań

*analiza zewnętrzna *analiza wewnętrzna

*analiza ogólna *analiza szczegółowa

*analiza retrospektywna *analiza bieżąca *analiza prospektywna

*analiza ciągła *analiza okresowa *analiza doraźna

Analiza ogólna dotyczy oceny przedsiębiorstwa za pomocą syntetycznych mier­ników.

Analiza szczegółowa polega na badaniu określonego odcinka działalności w sposób szczegółowy, oparty na szerokim zakresie informacji i szeregu wskaźni­ków, umożliwiających uchwycenie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy

badanymi zjawiskami.

Analiza retrospektywna dotyczy oceny rezultatów działań podejmowanych w przeszłości, stanowi weryfikator funkcjonowania firmy i słuszności podejmowa­nych decyzji.

Analiza bieżąca ma na celu bieżącą ocenę przebiegu realizowanych zadań i sy­gnalizowanie pojawiających się zakłóceń w tych procesach, tak by było możliwe po­dejmowanie działań zapewniających prawidłowy tok dalszej działalności.

Analiza prospektywna obejmuje ustalenie i ocenę różnych wariantów rozwiązań możliwych do zastosowania w przyszłości. Jest ona sporządzana w trakcie formuło­wania planów, a więc służy wytyczaniu celów strategii firmy i środków służących ich

realizacji.

Analiza ciągła jest sporządzana przez cały okres działalności przedsiębiorstwa

i dotyczy zwykle pojedynczych zjawisk i procesów.

Analiza okresowa jest podstawą ogólnej i szczegółowej oceny i diagnozy przed­siębiorstwa w badanym okresie (np. rok, kwartał, miesiąc).

Analiza doraźna podejmowana jest natomiast jednorazowo w ściśle określonym

celu.

Analiza zewnętrzna jest sporządzana na użytek zewnętrznych, potencjalnych in­westorów, udziałowców czy banków, służy głównie informowaniu opinii publicznej o rozwoju i pozycji przedsiębiorstwa w analizowanym okresie.

Analiza wewnętrzna służy za podstawę decyzyjną dla zarządzania przedsiębior­stwem, jest samooceną przedsiębiorstwa, dokonywaną w celu poprawy jakości za­rządzania i wzrostu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Analiza funkcjonalna polega na badaniu oddzielnych zjawisk występujących w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (np. kształtowanie się kosztów re­klamy).

Analiza kompleksowa polega na prowadzeniu oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i kondycji ekonomicznej z punktu widzenia całości przedsiębior­stwa i powiązań między różnymi komórkami funkcjonalnymi.

Analiza decyzyjna sprowadza się do badań wycinkowych związanych z podję­ciem lub realizacją określonej decyzji, ma głównie zastosowanie w operatywnym za­rządzaniu przedsiębiorstwem.

Podstawę do weryfikacji decyzji podjętych w przeszłości oraz ustalenia zamierzeń bieżących, jak i przeszłych stanowią wyniki analizy ekonomicznej.

Rysunek 10. wyniki analizy ekonomicznej.

Analiza ekonomiczna

Analiza techniczno-ekonomiczna

Analiza finansowa

Analiza techniczno-ekonomiczna koncentruje się na ocenie poszczególnych procesów realnych zachodzących w przedsię­biorstwie, jak i jego zasobów. Ocenie poddaje się

• ilość, jakość i strukturę asortymentową produkcji,

• stopień nowoczesności wytwarzania,

• procesy zaopatrzenia w surowce i materiały,

• procesy magazynowania,

• procesy gospodarowania zatrudnieniem, wydajnością pracy itp.

Na podstawie wpływu poszczególnych czynników produkcji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa - efektywność finansową przedsiębiorstwa- ocenia się stopień wykorzystania owych czynników.

Analiza finansowa przedsiębiorstwa dokonuje oceny kondycji finansowej przed­siębiorstwa, osiągniętych rezultatów gospodarczych i ich weryfikacji względem założonych planów, jak również stanowi doskonałe narzędzie planowania przyszłości, określenia podstawowych tendencji rozwojowych zasobów przedsiębiorstwa. Dzięki temu powinna mieć jak najszersze zastosowanie w controllingu. W praktyce gospodarczej analiza finansowa jest tą częścią analizy ekonomicz­nej, która stanowi jej uogólnienie i spojrzenie na całościowe funkcjonowanie przed­siębiorstwa przez pryzmat kształtowania się jego wyników finansowych.

Celem analizy finansowej jest przygotowanie i przetworzenie informacji o działal­ności, wynikach i sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, stanowiących podstawę podejmowania decyzji gospodarczych. Informacje te umożliwiają bowiem poznanie oraz ocenę faktów i zjawisk gospodarczych, opracowanie sposobów usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz określenie skutków ekono­miczno - finansowych proponowanych decyzji. Są wobec tego bardzo przydatnym narzędziem zarządzania, szczególnie użytecznym i możliwym do zastosowania w controllingu.

Przedmiotem analizy finansowej przedsiębiorstwa są następujące bloki proble­mowe:

• sytuacja majątkowa w tym m.in. struktura majątku, dynamika zmian wielkości za­angażowanego majątku, rotacja środków, polityka inwestycyjna i umorzeniowa,

• sytuacja w zakresie kapitałów, obejmująca m.in. strukturę zaangażowanych kapi­tałów, źródła pochodzenia, wielkości i tempa ich zmian, stopień wymagalności ka­pitałów i koszty związane z wyborem określonych kapitałów,

• płynność finansowa, obejmująca ocenę zdolności płatniczej firmy, stopień elastycz­ności majątku, politykę płatniczą wobec kontrahentów,

• rentowność, czyli ocena kształtowania się kosztów i dochodów, zmian w tym za­kresie, stopnia i siły dochodowej przedsiębiorstwa, poziomu jego akumulacji fi­nansowej.

Przedstawione zagadnienia są zarówno przedmiotem badań wstępnych, jak i pogłębionych analiz przyczynowo - skutkowych, w zależności od potrzeb decyzyj­nych kadry zarządzającej w tym zakresie, uświadomionej konieczności doskonale­nia procesów zarządzania przedsiębiorstwem.

Analiza finansowa koncentruje się na całościowym badaniu funkcjonowania przedsiębiorstwa, ocenie jego efektywności i możliwości rozwojowych. Dzięki wykorzystaniu różno­rodnych instrumentów finansowych, głównie różnego rodzaju wskaźników, możliwe jest wypełnienie owych zadań.

Rysunek 11.

GRUPY ANALIZY WSKAŹNIKOWEJ

Analiza aktywności gospodarczej firmy, zwana inaczej analizą sprawności, odgrywa istotną rolę w ocenie rozwoju przedsiębiorstwa i jego zasobów. Dokonuje głównie oceny posiadanego majątku, zmian jego wielkości, jego struktury oraz wykorzystania, czyli rotacji i produktywności. Do tego celu wykorzystuje się wskaźniki produktywności (zwane również wskaźnikami obracalności). Stanowią one odzwierciedlenie relacji między osiągniętymi przychodami a stanem posiadanego majątku, zarówno całkowitego, jak i trwałego. Służą one ocenie intensywności wykorzystania majątku, pośrednio zaś ocenie tendencji rozwojowych przedsiębiorstwa. Odmienny charakter majątku obrotowego skłania do oceny intensywności wykorzystania jego poszczególnych składników. Służą temu wskaźniki szybkości obrotu, mówiące o tym, ile razy w badanym okresie nastąpił obrót danym składnikiem (liczba obro­tów), czy też ile dni przeciętnie trwał jeden cykl obrotu (rotacja w dniach). Szybkość obrotu określonego składnika majątku obrotowego jest odzwierciedleniem okresu związania środków pieniężnych w tym elemencie. Daje więc informacje o tym, po ja­kim czasie zainwestowane środki wrócą do przedsiębiorstwa i będą ponownie wyko­rzystane. W praktyce do pomiaru efektywności wykorzystania majątku obrotowego stosuje się wskaźniki rotacji zapasów oraz należności.

Analiza zadłużenia przedsiębiorstwa obejmuje ocenę wielkości, dynamiki zmian i strukturę kapitałową przedsiębiorstwa. Wykorzystuje ona wiele wskaźników, charakteryzujących poziom i wielkość zaangażowanych kapitałów obcych w przedsię­biorstwie. Przydatne w analizie zadłużenia są relacje mierzące udziały poszczegól­nych elementów pasywów w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa, np. udział kapitałów własnych w stosunku do kapitałów całkowitych, czy udział kapitałów ob­cych w stosunku do kapitałów całkowitych. Istotnym zagadnieniem w analizie zadłu­żenia przedsiębiorstwa jest również ocena stopnia efektywności wykorzystania kapi­tałów. Opiera się ona podobnie jak ocena wykorzystania aktywów, na wskaźnikach obracalności (rotacji). Wskaźniki te określa się odrębnie dla kapitałów całkowitych, własnych i obcych, wykorzystując relację całkowitych przychodów z działalności przedsiębiorstwa do przeciętnego poziomu danego rodzaju kapitału. Zwiększające się wielkości tych wskaźników świadczą o lepszym wykorzystaniu kapitału, szybszym jego krążeniu. Szybsze obracanie kapitałem, jak wiadomo, pozwala generować więk­sze dochody firmy oraz osiągane zyski, a tym powinni być zainteresowani jej właściciele.

Płynność finansowa przedsiębiorstwa oznacza zdolność firmy do regulowania zobowiązań w wymaganych terminach. Utrzymywanie płynności jest koniecznym warunkiem sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. W prawidłowo zarządza­nej firmie, między majątkiem a kapitałami, powinny zachodzić określone relacje. Ich pomiar jest możliwy w oparciu o wskaźniki płynności. Wskaźniki bieżącej płyn­ności dotyczą relacji zachodzących między majątkiem obrotowym a zobowiązania­mi bieżącymi. Konieczne jest w tym zakresie dopasowywanie wielkości, jak i struk­tury aktywów bieżących do źródeł finansowania - zobowiązań bieżących, pod kątem zarówno rozmiarów, jak i terminów ich spłaty.

Rentowność przedsiębiorstwa odzwierciedla tendencje rozwojowe firmy. Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa (w efekcie korzyści jego właścicieli) jest celem podejmowanych przez niego działań gospodarczych. A mianowicie chodzi o:

• maksymalizacja rentowności,

• minimalizacja ryzyka.

Te dwie tendencje są nierozerwalnie związane z podejmowaniem każdej działal­ności gospodarczej. Kryterium powodzenia realnych przedsięwzięć gospodarczych jest ich zyskowność oraz generowanie w długich okresach dochodów. Bieżącym od­zwierciedleniem możliwości kreacyjnych przedsiębiorstwa jest osiągany wynik fi­nansowy. W praktyce określa on korzyści właścicieli, umożliwia ocenę zwrotności poniesionych nakładów, jest podstawowym źródłem zasilającym majątek przedsię­biorstwa, a tym samym warunkującym jego rozwój. Minimalizacja ryzyka polega na eliminowaniu zagrożeń funkcjonowania przedsiębiorstwa. W praktyce sprowa­dza się to do podejmowania takich działań, które zagwarantują określony poziom dochodów. Decyzje gospodarcze powinny być zatem poprzedzone rachunkiem opłacalności, rachunkiem ekonomicznym. Jego przeprowadzenie daje możliwość wyboru wariantu działania najbardziej racjonalnego w konkretnych warunkach rynkowych. Z jednej strony racjonalizacja działań może przyczynić się do minimalizacji ryzyka, z drugiej zaś do generowania dochodów na optymalnym poziomie, osiągania rentowności. Miarą osiąganej przez firmę rentowności jest relacja osiąga­nych zysków do efektów zastosowanych czynników produkcji lub do zaangażowa­nych kapitałów.

Rysunek 12. Wskaźniki rentowności.

WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI

mierniki mierniki

rentowności rentowności

obrotu kapitału

Mierniki rentowności obrotu to relacja zysku do przychodów lub kosztów uzyskania przychodów. Natomiast podstawą obliczenia mierników rentowności kapitału jest relacja określonych wielkości zysków do różnych kapitałów stosowanych w przedsiębiorstwie. Mierniki te oceniają pozycję dochodową przedsiębiorstwa.

B. Koszty.

Należą one do podstawowych mierników oceny działalności przedsiębior­stwa. Mierniki służące do pomiaru wielkości, rodzaju, dynamiki zmian kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, są jednym z głównych narzędzi stosowanych w controllingu.

Koszty można klasyfikować według różnych kryteriów. Z punktu widzenia, użyteczności controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, najistotniejszy jest podział kosztów na stałe oraz zmienne. Kryterium ich wyodrębniania jest zależ­ność poszczególnych nośników kosztów od wielkości obrotów, rozmiarów pro­dukcji. I tak, koszty stałe w pewnych okresach mają charakter niezmienny, jak i niezależny od wielkości osiąganych obrotów. Zalicza się do nich:

-koszty ogólno­zakładowe (inaczej koszty zarządu),

-czynsze,

-płace administracji,

-amortyzację.

Koszty zmienne kształtują się w określonej proporcji do wielkości osiągniętych obrotów.

Rysunek 13. Rodzaje kosztów zmiennych.

Rodzaje kosztów zmiennych

Koszty proporcjonalne - wzrastają równolegle do wzrostu wielkości obrotów, degresywne - wzrastają wolniej od tempa wzrostu wolumenu obrotów, progresywne -

wzrastają szybciej od tempa wzrostu obrotów, regresywne - maleją wraz ze wzrostem wielkości obrotów.

Podział kosztów poniesionych przez przedsiębiorstwo, na te dwie kategorie (stałe i zmienne) jest wyrazem menedżerskiego podejścia do kontroli kosztów w przedsiębiorstwie. Wiedza o związkach różnych kategorii kosztów z wielkością obrotów jest niezbędna do bieżącego zarządzania każdym przedsiębiorstwem. Jej brak uniemożliwia m.in. kontrolę realizowanych zamierzeń, realne planowa­nie kosztów, jak i wyników finansowych.

System rachunku kosztów zmiennych dostarcza informacji wymaganych do analizy progu rentowności. Służy on rów­nież danymi do optymalizacji programu sprzedaży, oceny opłacalności towarów itp. Stanowi również punkt wyjścia do rozwoju wielopoziomowych systemów ra­chunku kosztów i przychodów.

Tabela 2. Korzyści i wady stosowania systemu kosztów zmiennych

ZALETY

WADY

1.Ułatwia on ocenę zyskowności towarów czy grup asortymentowych, gdyż nie jest zniekształcony przez umowne grupowanie i rozliczanie kosztów pośred­nich 2.Ułatwia stosowanie analizy progu rentowności; 3.Ułatwia ustalanie cen sprzedaży i różnicowanie ich poziomu w zależności od warunków rynkowych; 4.Ułatwia ustalenie przyszłych przepływów pieniężnych, co jest przydatne przy wyznaczaniu progu płynności i w szeregu decyzji operacyjnych; 5.Jego przydatność sprawdza się również w warunkach ograniczonych zasobów, gdyż znana jest marża brutto kluczowego zasobu przy programowaniu sprze­daży; 6.Generowane informacje są znaczące dla podejmowania decyzji krótkiego okresu.

1.Wyróżnianie zbyt dużych grup kosztów stałych; 2.Trudności w podziale kosztów na zmienne i stałe; 3.Konieczność stosowania dualnego rachunku kosztów i wyników lub szeregu przeliczeń, celem wypełnienia standardów sprawozdań finansowych

C. Próg rentowności przedsiębiorstwa.

Dokonanie ww. podziału kosztów umożliwia prowadzenie analizy progu ren­towności przedsiębiorstwa. Obejmuje ona badanie tzw. progu zrównania (break even point - BEP), w którym realizowane przychody ze sprzedaży dokładnie po­krywają poniesione na ich uzyskanie koszty. Przedsiębiorstwo w tym punkcie nie osiąga zysków, ale i nie ponosi strat. Każda wielkość obrotów uzyskana ponad wyznaczony próg rentowności gwarantuje firmie osiągnięcie zysków.

Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo, jak i wartościowo. Może on również informować, jaką część zdolności produkcyjnych trzeba wykorzy­stać, aby zrównoważyć poniesione koszty. Równocześnie można też określić, jaką wielkość popytu powinien zgłaszać rynek, by planowane przedsięwzięcie było opłacalne. Konieczna jest zatem prognoza potencjalnego popytu, szacowanie wielkości obrotów możliwych do osiągnięcia.

Próg rentowności można wyznaczać zarówno dla jednej grupy asortymento­wej, jak i dla produkcji wieloasortymentowej, co jest oczywiście bardziej skom­plikowane i często wymaga zastosowania odpowiedniego programu komputero­wego. Niemniej jednak obliczenie progu rentowności przedsiębiorstwa stwarza szerokie możliwości dalszej analizy. Powinna ona obejmować ocenę kształtowa­nia się rentowności w przypadku zmian poszczególnych czynników wpływają­cych na jej poziom. Istotne znaczenie ma w tym zakresie ocena:

• dopuszczalnego poziomu spadku popytu na oferowane produkty, który nie spowoduje wystąpienia strat w przedsiębiorstwie,

• zmian progu rentowności badanego przedsięwzięcia, w przypadku zmian cen
  sprzedaży produktów (wzrostu lub spadku), zmian kosztów zmiennych bądź

stałych.

Te problemy pozwala rozwiązać analiza wrażliwości poprzez wyznaczenie mar­ginesów bezpieczeństwa. Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej jest ciągle narażone na zmiany w otoczeniu, na niebezpieczeństwo utraty rynków oraz klientów. Decyzje zarządcze podejmuje się stale w warunkach niepew­ności. Trzeba mieć na uwadze możliwość wystąpienia odchyleń rzeczywistych zja­wisk rynkowych od zaplanowanych. Celowe wobec tego jest oszacowanie granicz­nych poziomów wzrostu poszczególnych czynników, które określają wielkość zysków przedsiębiorstwa. W symulacjach tych przyjmuje się założenie, iż pozosta­łe wielkości nie ulegają zmianie. Oblicza się zatem marginesy bezpieczeństwa dla dopuszczalnego spadku zgłaszanego popytu, dopuszczalnego spadku ceny sprze­daży oferowanego produktu i dopuszczalnego wzrostu kosztów jednostkowych zmiennych. Przyjmuje się, iż wymagana rozpiętość marginesu bezpieczeństwa po­winna się kształtować w granicach 20% (taki poziom jest przyjmowany szczególnie w bankach przy ocenie wniosków kredytowych potencjalnych klientów). Jeśli mar­gines bezpieczeństwa dla poszczególnych czynników, przyjmuje niższe wielkości, oznacza to, iż dany czynnik jest bardziej wrażliwy na zmiany uwarunkowań rynko­wych. Istnieje w związku z tym większe ryzyko wystąpienia strat w działalności go­spodarczej. Zarządzający ma zatem mniejsze możliwości manewrowania np. ceną rynkową czy kosztami, by osiągnąć zaplanowane dochody.

D. Centra zysków

Analiza progu rentowności pozwala także wyodrębnić centra zysków. Okre­ślenia centrum zysku w przedsiębiorstwie można używać w dwojakim znaczeniu. Jest to:

• rodzaj działalności przedsiębiorstwa, będący przedmiotem sprzedaży lub no­śnikiem zysku, dla którego odrębnie ustala się zarówno koszty, jak i przychody realne - ujęcie przedmiotowe,

• ośrodek odpowiedzialności za koszty oraz przychody ze sprzedaży - ujęcie podmiotowe.

Podstawową przesłanką tworzenia przedmiotowych oraz podmiotowych centrów zysków jest możliwość ustalania kosztów i przychodów ze sprzedaży w danym zakresie działalności przedsiębiorstwa. Tworzenie tych centrów odby­wa się w aspekcie powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem, bądź w kontekście problemów decyzyjno-kontrolnych. Ten obszar ma decydujący wpływ m.in. na wybór programu produkcji, wybór środków realizacji tegoż programu, źródeł za­opatrzenia, kierunków sprzedaży, relacji kosztowo-przychodowych. Druga prze­słanka tworzenia centrów zysków wynika z wewnętrznych zasobów przedsiębior­stwa i potrzeby jego podziału na mniejsze jednostki decyzyjne, które będą odpowiadać za osiągane wyniki oraz ponoszone koszty.

Centrum zysków umożliwia dokonywanie porównań kosztowo-dochodowych między poszczególnymi centrami i ocenę ich wpływu na tworzenie całkowi­tego wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Pomaga zatem, w sposób bardziej szczegółowy, określić progi rentowności dla poszczególnych centrów zysku. Kry­teriami wyodrębniania centrów zysku mogą być:

• dziedziny działalności,

• fazy procesów gospodarczych,

• rodzaje stosowanej technologii,

• poszczególne realizowane zadania,

• wyodrębnione komórki.

W praktyce przedsiębiorstw, przedmiotowe centra zysków powstają głównie w oparciu o układ finalnych produktów, tj. poszczególnych rodzajów wyrobów gotowych i usług, lub ich grup asortymentowych. Określenie i uświadomienie pracownikom, jakie obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa stanowią centra zy­sków, przynosi wiele korzyści w procesach doskonalenia zarządzania organizacją gospodarczą. Najczęściej wymienia się:

• powstawanie lepszego systemu informacji,

• silniejsze dążenie do osiągania zysków wśród pracowników,

• świadomość menedżerska nastawiona na działania kreujące zyski,

• lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów,

• szybsza reakcja na wykryte słabe punkty przedsiębiorstwa,

• lepsza motywacja do osiągania sukcesów,

• szybsze podejmowanie decyzji,

• krótszy obieg informacji,

• system płac uzależniony od osiąganych zysków,

• wyraźniejsze dowody efektywności.
  

E. Budżetowanie.

Ważnym sposobem koordynowania decyzji jest sporządzenie szczegółowych planów działania w przyszłych okresach (latach, miesiącach) wyrażonych w kate­goriach ilościowych i wartościowych, które określa się terminem budżety. Budżet jest ilościowym wyrażeniem planu działania służącym zastosowaniu i koordyna­cji założeń planistycznych. Jak wskazują doświadczenia przedsiębiorstw działa­jących w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej, zastosowanie budżetów jest szczególnie przydatne w sterowaniu i kontroli dużymi i średnimi przedsiębiorstwami jest uwzględnianie w budżetowaniu relacji między oczekiwaną wielkością sprzedaży a różnymi aspektami procesu sprzedaży. Budżetowanie może dostar­czyć wielu wymiernych i jakościowych korzyści dla przedsiębiorstwa handlowe­go, w którym jest stosowane. Są one związane ze szczegółowymi funkcjami bu­dżetowania, do których zalicza się:

1. ułatwienie kwantyfikacji opisowych zamierzeń i celów;

2. mobilizowanie do okresowego planowania;

3. dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań;

4. umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania;

5. dostarczanie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsię­biorstwie;

6. kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności;

7. spełnienie wymagań prawnych i związanych z umowami.

Rysunek 14. Budżetowanie jako proces

I Etap

II Etap

III Etap

Etap opracowania budżetu rozpo­czyna się od określenia celów danego podmiotu. Definiuje się wówczas cele sto­sując miary z dziedziny rachunkowości i finansów do pomiaru pożądanych wyni­ków finansowych, jak: zysk na akcję, stopę zysku, wartość sprzedaży, stopę rentowności sprzedaży itp. Wielkości te stanowią ilościowe kryteria, z którymi będą porównane przyszłe faktyczne wyniki, ustalone w systemie rachunkowości. Budżety stanowią więc rodzaj norm, którym są przeciwstawiane rzeczywiście osiągane wielkości oraz obliczane odchylenia od wielkości pożądanych. Porów­nanie to i ustalenie odchyleń jest przeprowadzane w trzecim etapie procesu bu­dżetowania, tj. etapie sterowania, w formie sprawozdania wewnętrznego (rapor­tu) z wykonania budżetu.

F. Monitoring finansowy w przedsiębiorstwie

Zmieniające się szybko otoczenie przedsiębiorstw oraz rosnące z tym ryzyko go­spodarowania, wymaga od przedsiębiorstw zmiany ich orientacji zarządczej, od dzia­łań rutynowych do racjonalnego zarządzania. Przedsiębiorstwa stają przed proble­mami, które za pomocą dotychczas stosowanych metod są trudne do rozwiązania.

Monitoring oznacza stałą obserwację, nadzór, kontrolowanie czegoś. Odnosi się również do zjawisk i procesów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Wówczas monitoring traktuje się jako systematyczne, metodyczne śledzenie i rejestrowanie zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania i przewidywania rozwoju sytuacji. A zatem jest to taki system, który przetwarza informacje mające na celu sygnalizowanie zagrożeń i szans zarówno w przedsiębiorstwie jak i jego otoczeniu. Wówczas przedsiębiorstwo ma szansę podjąć odpowiednio wcześnie środki zapobiegawcze w przypadku pojawienia się niekorzystnych tendencji.

Monitoring finansowy jest procesem ciągłej analizy ekonomiczno-finansowej wspomagającej decyzje kierownictwa. W zakresie zarządzania jest on podejściem kreatywnym. Umożliwia tworzenie nowych zasobów informacyjnych, finansowych, decyzyjnych.

Bibliografia:

1. M. Strużycki: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin, Warszawa 2002.

2. R. S. Kaplan, D. P. Horton: Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2002.

3. www.columb-controlling.com/

4. H. J. Volmuth: Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997.

13

Zrównoważona karta wyników jest:

Nowatorskim systemem zarządzania umożliwiającym wcielenie w życie misji i strategii

Narzędziem controllingu

Metodologią pomiaru efektywności i kontroli organizacji

Koncepcją monitorowania strategii

Metodą wdrażania strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych na konkretne cele we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy

Zestawem mierników (wskaźników) służących komunikacji wizji i strategii firmy w postaci konkretnych celów strategicznych oraz pomiaru postępu w realizacji strategii.

Cztery perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa

perspektywa klienta

perspektywa rozwoju i wzrostu

perspektywa procesów wewnętrznych

perspektywa finansowa

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta

Udział w rynku

Utrzymywanie klientów

Zdobywanie klientów

Satysfakcja klientów

Rentowność klientów

Pomiar wartości oferowanej klientowi

BUDŻETOWANIE

ANALIZA PROGU RENTOWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA I ANALIZA WRAŻLIWOŚCI

ANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA

MONITORING PRZEDSIĘBIORSTWA

RACHUNEK KOSZTÓW

PRZEDMIOTOWE CENTRA ZYSKÓW

Rentowność przedsiębiorstwa

Analiza aktywności gospodarczej firmy

Analiza zadłużenia

Płynność przedsiębiorstwa

Koszty degresywne

Koszty regresywne

Koszty progresywne

Koszty proporcjonalne

BUDŻETOWANIE

OPRACOWANIE BUDŻETU

WDROŻENIE BUDŻETU

STEROWANIE BUDŻETOWE

Zrównoważona karta wyników

Benchmarking

System wczesnego ostrzegania

Narzędzia controllingu strategicznego

---