JERZY GRABOSZ
METODY
ANALIZY OTOCZENIA
1.0 ANALIZA OTOCZENIA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESU ....................2
2.0 WPROWADZENIE DO ANALIZY SWOT...............................................................4
3.0 OCENA ÅšRODOWISKA ZEWN
TRZNEGO FIRMY ...........................................9
4.0 OCENA ÅšRODOWISKA WEWN
TRZNEGO FIRMY ..........................................17
5.0 OKREÅšLANIE STRATEGII GENERALNEJ DLA FIRMY ....................................25
6.0 METODA PORÓWNYWANIA PARAMI...............................................................27
7.0 OKREÅšLANIE STRATEGII NORMATYWNEJ DLA FIRMY ................................30
8.0 CHARAKTERYSTYKA RYNKU USA
UG DORADCZYCH...................................33
9.0 DOBÓR STRATEGII DLA USA
UG DORADCZYCH ............................................37
10.0 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................45
11.0 SA
OWNIK POJ
Ć .............................................................................................46
12.0 ZADANIE ...........................................................................................................47
GDAC
SK, STYCZEC
2009
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
1.0 ANALIZA OTOCZENIA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESU
Jednostka Strategiczna Biznesu (JSB) szansę przeżycia jedynie pod warunkiem, że
bacznie obserwuje swe otoczenie1, gdyż stało się systemem otwartym. Musi brać
pod uwagę całe otoczenie. Np. producent sprzętu oświetleniowego dla telewizji po-
winni obserwować tempo wzrostu liczby studiów telewizyjnych, ich kondycję finanso-
wą, aktualnych konkurentów, rozwój technologii, zmiany w regulacjach prawnych,
które mogą wpłynąć na projektowanie sprzętu, marketing oraz kanały dystrybucji
sprzętu oświetleniowego.
Rozwój JSB jest przede wszystkim odejściem od określonego stanu w danym mo-
mencie czasu. Pojęcie staje bardziej wyraz
ne, gdy mówimy o zmianach absolutnych
a nie relatywnych w wybranych kategoriach pojęciowych takich jak np. zysk, udział w
rynku, poziom jakości itp.
Pojęciem, które ściśle wiąże się z rozwojem jest potencjał2, który oznacza istnienie
możliwości zaistnienia zmiany stanu w kategoriach opisujących JSB i jego rozwój.
Dynamiczne otoczenie uwarunkowane dużymi zmiennymi przemianami w obszarach
rynku, techniki i społeczeństwa wymagają od kierownictw JSB dostosowywania się
do warunków otoczenia.
Podstawowym problemem w omawianej koncepcji jest próba rozwiązania podstawo-
wej sprzeczności, jaka zachodzi miedzy potencjałami otoczenia - rozumianymi jako
zamiary i cele ogólnospołeczne, a potencjałami JSB - rozumianymi jako zamiary i ce-
le rozwoju JSB. Podobnie jak w gospodarce rynkowej, również w przechodzącej
zmiany gospodarce Polski nie brakuje pomysłów w zakresie rozwiązania problemu
równowagi3. Tak więc można wyróżnić cztery podejścia do rozwiązania wyżej wy-
mienionej kwestii, a mianowicie: konserwatywne, sceptyczne, liberalne i radykalne.
W opracowaniu interesuje głównie problem godzenia interesów otoczenia wyraża-
nych przez zamiary i cele ogólnospołeczne z interesami JSB wyrażanymi przez za-
miary i cele rozwoju.
1
Por. Penc J. Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Agencja Wydawnicza
 Placent . Warszawa 1994 s. 210.
2
Por. Konieczny J. Inżynieria systemów działania, W-NT, Warszawa 1983, s.170-173
3
Por. Wawrzyniak B. Koncepcja podkowy Mintzberga w gospodarce socjalistycznej, ZarzÄ…dzanie, nr 12, 1984,
s. 49-52.
2
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Podejście konserwatywne4. -Jednym z bezpośrednich i skutecznych sposobów do-
prowadzenia do równowagi miedzy potencjałami otoczenia i JSB jest działanie, które
nazwać można upolitycznianiem. Sposób ten eksponuje władzę hierarchii politycznej.
Praktycznie wszystkie ważniejsze decyzje przedsiębiorstwa są podejmowane przez
aparat polityczny /organizacje pro społeczne - związki zawodowe, organizacje prze-
mysłowe - agencje/.
Podejście sceptyczne5 - Otoczenie reprezentowane przez Państwo, może, jeśli
pragnie skutecznie oddziaływać na kształtowanie się równowagi potencjałów między
JSB i otoczeniem wykorzystać perswazję. Zamiarem takiej perswazji jest spowodo-
wanie określonych działań przedsiębiorstwa, które ukształtują inną jakość równowagi
potencjałów. W ramach tego sposobu działania mieszczą się np. apele o dobrą pra-
cę, sprawiedliwe oceny, wysoką jakość produkowanych wyrobów.
Podejście liberalne6 - Duża liczba zamiarów ogólnospołecznych jest równoważona
w JSB przez jego funkcjonowanie. JSB uzyskuje więc podmiotowość i jest traktowa-
ne jako podmiot w sensie politycznym czy administracyjnym. W takiej sytuacji można
wykorzystać podejście polegające na zaufaniu.
Podejście radykalne7 - W przypadku konieczności doprowadzenia do równowagi
między potencjałami otoczenia i przedsiębiorstwa w stosunkowo krótkim okresie cza-
su, to można spowodować działania eksponujące samorządność, czyli przekazanie
w ręce przedstawicieli możliwości doprowadzenia do przywrócenia równowagi. Istnie-
ją przy tym różne możliwości realizowania tego kierunki, jak np. rada pracownicza,
ruch obywatelski. Wydaje się, że ten sposób działania może rodzić wiele konfliktów w
przypadku, gdy wśród załogi nie występuje potrzeba wzmacniania procesów samo
uczenia się i w efekcie niska świadomość społeczna.
4
Konserwatywny oznacza: bezkrytyczne przywiązanie do tradycji, do istniejącego stanu rzeczy, niechętny lub
przeciwny zmianom, postępowi, zachowawczy, tradycjonalistyczny, należący lub odnoszący się do partii kon-
serwatywnej, nie wykazujÄ…cy tendencji do szybkich zmian.
5
Sceptyczny oznacza: zwolennika sceptycznej filozofii, znanej w starożytnej Grecji, głoszącej niepewność
ludzkiego poznania, człowieka odnoszącego się do wszystkiego nieufnie, powątpiewająco, krytycznie.
6
Liberalny oznacza: pobłażliwy i tolerancyjny stosunek do poglądów, postaw lub względem czynów innych ludzi,
niezależnie od tego, czy uznaje się je za słuszne lub niesłuszne, ale również doktrynę ekonomiczną z XVIII
wielu, głoszącą swobodę kapitalistycznej walki konkurencyjnej, wolnej od interwencji państwa oraz również kie-
runek polityczny głoszący hasła demokracji burżuazyjnej.
7
Radykalny oznacza: polityczny kierunek zmierzający do wprowadzenia zasadniczych zmian w życiu społecz-
nym lub politycznym, ale również bezkompromisowość i stanowczość w poglądach i metodach działania
3
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
2.0 WPROWADZENIE DO ANALIZY SWOT
ZasadniczÄ… metodÄ… w analizie strategicznej sÄ… modele SWOT. Metoda SWOT anali-
zuje atuty i słabości JSB w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez otocze-
nie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths ( mocne strony), we-
aknesses ( słabe strony), opportunities (szanse) i thereats ( zagrożenie).
Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowywania analiz SWOT była koncep-
cja analizy pola sił, opracowana przez K.Lewina8 w latach pięćdziesiątych. Metoda
analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie
czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy:
sprzyjajÄ…ce zmianom,
nie sprzyjajÄ…ce zmianom.
Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom w podziale na zewnętrzne
i wewnętrzne, przedstawiono w tablicy 1.
Tabela 1 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii9
Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom
Zewnętrzne Zewnętrzne
Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia
Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów
Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe
Wewnętrzne Wewnętrzne
Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe
Zmiany rentowności Stosunki pracy
Efektywność produkcji kultura organizacyjna
Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną ( szanse i zagrożenia), czyli analizę ob-
szarów na zewnątrz JSB, które wypływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie
ma kontroli i analizę zewnętrzną (silne i słabe strony) czyli obecnego potencjału,
prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska. W
ten sposób analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji : wszystkie
czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzielimy na:
8
Por. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 175.
9
y
ródło: Thomas J., Force Field Analysis: A new Way to Evaluate Your Strategy,  Long Range Planning 1985,
nr 6.
4
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
zewnętrzne lub wewnętrzne w stosunku do organizacji,
pozytywnie lub negatywnie wpływające na organizację.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników wpływa-
jÄ…cych na pozycjÄ™ strategicznÄ… organizacji.
Tabela 2 Klasyfikacja czynników wpływających na funkcjonowanie JSB10
Wyszczególnienie Czynniki negatywne Czynniki pozytywne
Czynniki zewnętrzne Zagrożenia Szanse
Czynniki wewnętrzne Słabe strony Mocne strony ( atuty)
Określony rozwój wydarzeń w różnych dziedzinach otoczenia JSB może otwierać
nowe możliwości podejmowania i aktywizowania działań produkcyjnych i marketin-
gowych, może pogarszać warunki prowadzenia niektórych dotychczasowych intere-
sów czy tez czynić je zupełnie nieopłacalnymi, a więc może stwarzać zarówno szan-
sę11 jak i zagrożenia12.
W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie
wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą
wpływać w sposób decydujący na przyszłość JSB. W tabela 2 przedstawiono zestaw
pytań, które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju JSB.
Analizy typu SWOT należą do zbioru podstawowego metod zarządzania strategicz-
nego. Znajduje ona zastosowanie na poziomie zarządzania całym , poszczególnymi
jednostkami strategicznymi biznesu i dziedzinami funkcjonalnymi ( marketing, pro-
dukcja, zaopatrzenie, finanse, zatrudnienie itp.). Ogólnie rzecz biorąc analiza SWOT
składa się z trzech części (tabela 3):
identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,
identyfikacji i analizy silnych i słabych stron JSB,
określenia strategicznej sytuacji JSB.
10
y
ródło: opracowanie własne
11
Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s.58
12
Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s.58
5
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 3 Analiza SWOT - lista możliwych pytań strategicznych13
Potencjalne mocne strony Potencjalne słabe strony
ZnaczÄ…ca pozycja na rynku Brak jasno wytyczonej strategii
WystarczajÄ…ce zasoby SÅ‚aba pozycja konkurencyjna
Duża zdolność do konkurowania Brak środków
Dobra opinia u klientów Niska rentowność
Uznany nr 1 na rynku Brak liderów wśród kadry kierowni-
czej
Dobrze przemyślane strategie funkcji
Brak kluczowych umiejętności
Korzystanie z efektu doświadczeń
Błędy we wdrażaniu strategii
WÅ‚asna technologia
Zdolność do innowacji produktowych Podatność na naciski konkurencji
Nienadążanie za postępem N-T
Doświadczona kadra kierownicza
Za mały potencjał wytwórczy
SÅ‚abe image
SÅ‚aby poziom marketingu
Brak przewagi konkurencyjnej
Brak środków na finansowanie zmian
Potencjalne szanse Potencjalne zagrożenia
Pojawienie się nowych grup klientów Możliwość pojawienia się nowych
konkurentów
Możliwość poszerzenia asortymentu
Wzrost sprzedaży substytutów
Ograniczona rywalizacja w sektorze
Wolny wzrost rynku
Szybki wzrost rynku
Niekorzystne rozwiÄ…zania systemowe
Zmiana potrzeb i gustów klientów
Wahania koniunktury
Niekorzystne zmiany demograficzne
Wzrost siły przetargowej nabywców
Analiza zagrożeń i szans
Analiza i ocena szans i zagrożeń w polu działania pozwala na wyróżnienie czterech
typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć ( tabela 4):
idealne okazje, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ry-
zyko pojawienia się zagrożeń,
biznes ustabilizowany, gdy stwarzane sÄ… okazje uzyskania niewielkich, ale
stosunkowo pewnych z
ródeł przychodów,
biznes spekulacyjny, charakteryzujący się kumulacją szans i zagrożeń,
biznes kłopotliwy, cechujący się sytuacją gdy przewidywany rozwój zmian w
otoczeniu nie stwarza szans rozwojowych, a przy tym występują zagrożenia.
13
y
ródło: opracowano w oparciu o :Thompson A.A, Strickland A,J., Strategic Management, Concepts and
Cases, R.D. Irwin Homewood, III., Boston 1987, s. 98.
6
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 4 Podział na typy biznesów ze względu na poziom zagrożeń i szans14
Zagrożenia Szansa
Mała (0  2,49) Duża (2,50 - 5.00)
Małe (-2,49  0) O11 - Biznes ustabilizowany O12  Biznes idealny
Duże (-5,00 - - 2,50) O21  Biznes kłopotliwy O22  Biznes spekulacyjny
Analiza szans i zagrożeń nie jest tylko metodą ujętą w ściśle określone procedury
postępowania, których przestrzeganie gwarantuje uzyskanie pewnych wyników. Po-
woduje ona również powstanie mobilizacja do myślenia strategicznego, zmusza do
śledzenia zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, do korzystania z do-
stępnych z
ródeł informacji, raportów i prognoz, oraz formułowania na tej postawie
scenariuszy przewidujących przyszły rozwój wydarzeń w rozpatrywanym obszarze
rzeczywistości gospodarczej.
Analiza atutów i słabości
Analiza wewnętrznych czynników ma na celu określenie i ocenę materialnych i nie-
materialnych czynników sprzyjających rozwojowi JSB lub utrudniających jego funk-
cjonowanie obecnie i w przyszłości. Celem takiej analizy jest15:
wskazanie tych elementów zasobów JSB, które mogą być traktowane jako niewąt-
pliwe atuty ( specjalne walory odróżniające je od rywali) w starciu rynkowym z poten-
cjalnymi konkurentami,
ujawnienie ewentualnych słabych miejsc (ograniczeń), zmniejszających siłę własne-
go oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego
ataku ze strony konkurencji,
określenie szczególnych predyspozycji JSB dla realizacji zadań w złożonym obsza-
rze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich
znaczenia w zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.
14
y
ródło: opracowanie własne w oparciu o: Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Ge-
bethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73.
15
Por. Altkorn J.: Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992, s. 117.
7
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Określenie relacji między profilami słabych i mocnych stron JSB umożliwia wyróżnie-
nie czterech wariantów sytuacyjnych (tabela 5):
bezwzględnej przewagi, gdy profil atutów i słabości JSB w całości góruje nad
profilem konkurenta,
przewagi opartej na wybranych mocnych stronach, gdy Å‚Ä…cznie atuty JSB
górują nad profilem konkurentów,
sytuacji przeciętnej, gdy profil atutów i słabości JSB w zasadzie pokrywa się
z oceną atutów i słabości konkurentów,
przewagi słabości, gdy łącznie atuty konkurentów górują nad atutami JSB.
Tabela 5 Warianty sytuacji dla JSB ze względu na profile słabych i mocnych stron16
Wyszczególnie- Atuty
nie
Słabości Małe Duże
(0  2.49) (2,50 - 5.00)
Małe W11  Przewag atutów W12 - Bezwzględna przewaga atutów
(-2.49  0)
Duże W21 - Przewaga słabości W22 - Przewaga oparta na wybranych
(-5,00 - - 2.50) atutach
16
y
ródło: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 126.
8
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
3.0 OCENA ÅšRODOWISKA ZEWN
TRZNEGO FIRMY
Jednym z zasadniczych celów obserwacji otoczenia jest wykrywanie nowych możli-
wości. Możemy je określić następująco17:
możliwość rynkowa (szansa) to pewien zakres (obszar) potrzeb, na których
JSB może funkcjonować z zyskiem.
Prawdopodobieństwo sukcesu oraz atrakcyjność mogą być wyrażane w skali słownej
np. niskie lub wysokie. Niektóre z wydarzeń w zewnętrznym otoczeniu stanowią za-
grożenia, które można określić następująco18:
zagrożenie płynące z otoczenia to wyzwanie powstałe w związku z niewyko-
rzystanym trendem lub rozwojem wypadków w otoczeniu, które doprowadziło-
by w przypadku braku odpowiedniego działania marketingowego do spadku
wielkości sprzedaży i zysku.
Zidentyfikowane zagrożenia powinny być sklasyfikowane według ich wagi i prawdo-
podobieństwa zajścia i mogą być wyrażane w skali słownej np. niskie lub wysokie.
Istotnym narzędziem jest systematyczne badanie otoczenia. Należy uściślić, że cho-
dzi tu o proces wzajemnej wymiany informacji i decyzji dotyczÄ…cych ich znaczenia dla
przedsiębiorstwa. W związku z tworzeniem systemu zbierania informacji nasuwają
się następujące kwestie: zbieranie i wybór informacji, badanie i analiza wybranych in-
formacji, decyzje i przekazywanie informacji,
Zasady analizy otoczenia zewnętrznego
Określenie otoczenia - Przede wszystkim należy zdefiniować, co to jest otoczenie
JSB. Szanse i zagrożenia pochodzące z otoczenia mogą wynikać z wielu z
ródeł, a
JSB nie może pozwolić sobie na śledzenie wszystkich z nich.
Określenie listy czynników - JSB musi określić z góry pewną listę czynników, aby
uniknąć postawienia zadania, któremu nie sprosta. Zasadnicze czynniki można po-
grupować w kilku kategoriach w odniesieniu do makro i mikro otoczenia JSB.
Wybór odpowiedzialnej osoby - Po sporządzeniu listy czynników należy powierzyć
jednej osobie obowiÄ…zek centralizowania zebranych informacji. Osoba ta powinna
założyć dokumentację, która będzie zawierać informacje przekazywane przez po-
szczególnych członków kadry kierowniczej JSB.
17
Por. Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73
18
Por. op.cit. s. 73
9
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Ustalenie sposobu przekazywania informacji - Przekazane informacje powinny
zostać poddane wstępnej obróbce. Nie może być mowy o zbieraniu kopii artykułów,
raportów i analiz. Informacja powinna być zawarta w dwóch czy trzech zdaniach.
Przyjęcie skali ocen - W odniesieniu do czynników otoczenia można przyjąć skalę
pięciostopniową skalę, a mianowicie dla oceny:
zagrożeń: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże,
szans: 1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.
Przeprowadzanie oceny czynników - Po przeprowadzenie oceny każdego z przyję-
tych czynników analitycznych otoczenia wyznaczamy ocenę średnią , która jest ilora-
zem sumy ocen cząstkowych oraz wybranych do oceny czynników analitycznych.
Otoczenie JSB można dzielić na dwie rodzaje, a mianowicie: otoczenie dalsze  ma-
krootoczenie i otoczenie bliższe - mikrootoczenie.
Makrootoczenie - JSB powinna obserwować kluczowe elementy, a mianowicie:
tendencje gospodarcze,
zmiany polityczne i prawne,
rozwój technologii,
zmiany społeczno - kulturowe,
wiodÄ…ce tendencje.
10
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 6 Lista zagrożeń i szans dla JSB - tendencje gospodarcze19
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
- -
1. Stopa lokalnego bezrobocia
2. Stopa inflacji
3. Stopa wzrostu PNB ( produktu narodowego brutto)
4. Lokalny poziom zarobków
5. Koszt energii
6. Koszt podstawowych surowców
7. Ocena sumaryczna
8 Ocena średnia
Tabela 7 Lista zagrożeń i szans dla JSB - zmiany polityczne i prawne20
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Przepisy w zakresie ochrony środowiska
2. Przepisy w zakresie ochrony zdrowia
3. Przepisy podatkowe
4. Przepisy w zakresie zatrudniania / zwalniania
6. Przepisy dopuszczajÄ…ce produkt do obrotu
7. Przepisy w sprawie czasu pracy
8. Przepisy ograniczajÄ…ce eksport
9. Przepisy systemu zasiłków dla bezrobotnych
10. Przepisy emerytalne
11. Przepisy dotyczące sposobów reklamowania produktów
12. Przepisy w zakresie bezpieczeństwa pracy
13. Ocena sumaryczna
14. Ocena średnia
19
y
ródło: opracowanie własne
20
y
ródło: opracowanie własne
11
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 8 Lista zagrożeń i szans dla JSB - rozwój technologii21
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Wspomaganie komputerowe
2. Istnienie elastycznych systemów wytwórczych
3. Istnienie technologii energooszczędnych
4. Wspomaganie przez państwo rozwoju techniki
5. Możliwości transferu technologii
6. Istnienie ośrodków akademickich
7. Istnienie specjalistycznych firm doradczych
8. Istnienie organizacji wspierających rozwój techniki
9. Istnienie technologii ekologicznych
10. Dostępność i ochrona patentów
11. Ocena sumaryczna
12. Ocena średnia
Tabela 9 Lista zagrożeń i szans dla JSB - tendencje społeczno-kulturalne22
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Zmiany w stylu życia
2. Zmiany w przyzwyczajeniach konsumpcyjnych
3. Struktura wieku społeczeństwa
4. Oczekiwana długość życia
5. Rozpad komórek rodzinnych
6. Podejmowanie pracy przez kobiety
7. Migracje na szczeblu regionalnym
8. Ocena sumaryczna
9. Ocena średnia
21
y
ródło: opracowanie własne
22
y
ródło: opracowanie własne
12
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 10 Lista zagrożeń i szans dla JSB - wiodące tendencje światowe23
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Charakter rozwoju gospodarki światowej
2. Odradzanie siÄ™ zainteresowania sztukÄ…
3. Pojawienie siÄ™ liberalnego socjalizmu w Europie Wschodniej
4. ZastÄ…pienie mecenatu przez sponsorowanie sportu
5. Istnienie partykularyzmów kulturowych
6. Prywatyzacja przedsiębiorstw
7. Wzrost znaczenia krajów basenu Pacyfiku
8. Dochodzenie kobiet do władzy
9. Rozwój biotechnologii
10. Indywidualna przedsiębiorczość
11. Zwiększenie się wymiaru czasu wolnego
12. Ocena sumaryczna
13. Ocena średnia
Mikrootoczenie
Jednocześnie JSB powinno orientować się o występowaniu zmian wśród aktorów
mikrootoczenia, a mianowicie:
dostawców,
klientów,
aktualni konkurenci,
przyszli konkurenci,
dystrybutorzy,
produkty zastępcze.
23
y
ródło: opracowanie własne
13
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 11 Lista zagrożeń i szans dla JSB - dostawcy24
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Istnieje jedyny dostawca
2. Znaczenie kupowanego produktu dla JSB
3. Pojawienia się innych dostawców
4. Jakość dostaw
5. Terminowość dostaw
6. Warunki płatności za dostawy
7. Cena dostaw
8. Istnienie ofert dostaw
9. Gotowość dostawcy do partnerskiej współpracy
10. Ocena sumaryczna
11. Ocena średnia
Tabela 12 Lista zagrożeń i szans dla JSB - klienci25
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Zmiana struktury klientów
2. Substytucja produktów przez klientów
3. Zróżnicowanie klientów według produktów
4. Orientacja klientów w ofertach
5. Istnienie określonej mody na zakupy
6. Przywiązanie klientów do produktu
7. Istnienie aktywnej służby obsługi klientów
8. Poziom rozproszenia klientów
9. Ocena sumaryczna
10. Ocena średnia
24
Opracowanie własne
25
Opracowanie własne
14
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 13 Lista zagrożeń i szans dla JSB - aktualni konkurenci26
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Liczba konkurentów w rynku
2. Udział w rynku
3. Koncepcja marketingowa
4. Asortyment produktów
5. Atrakcyjność na rynku
6. Obsługa serwisowa
7. Poziom cen
8. System dystrybucji
9. Reklama sprzedaży
10. Kwalifikacje przedstawicieli handlowych
11. Ocena sumaryczna
12. Ocena średnia
Tabela 14 Lista zagrożeń i szans dla JSB - przyszli konkurenci27
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Powstanie nowej konkurencji zagranicznej
2. Cele strategiczne przyszłej konkurencji
3. Organizacja konkurencji
4. Zakres inwestycji przyszłej konkurencji
5. Potencjał finansowy konkurencji
6. Trafniejszy dobór rynku celowego
7. Zdolności innowacyjne
8. Ocena sumaryczna
9. Ocena średnia
26
Opracowanie własne
27
Opracowanie własne
15
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 15 Lista szans i zagrożeń dla JSB - dystrybutorzy28
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Istnienie systemu dystrybucji
2. Składowane produktów
3. Zdolność transportowania
4. System informacji o produktach
5. Dyspozycyjność towarów
6. Obsługa klientów
7. Kompetencje dystrybutorów
8. Terminowość działania
9. Przepustowość sieci dystrybucyjnej
10. Ocena sumaryczna
11. Ocena średnia
Tabela 16 Lista szans i zagrożeń dla JSB - produkty zastępcze29
Lp. Wyszczególnienie Zagrożenie Szansa
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Istnienie nowych substytutów pochodzenia zagranicznego
2. Istnienie nowych substytutów pochodzenia krajowego
3. Istnienie nowych konstrukcji
4. Istnienie nowych technologii
5. Istnienie nowych opakowań
6. Istnienie nowych wymagań technicznych
7. Istnienie konkurencyjnych jakościowo produktów
8. Istnienie konkurencyjnych cenowo produktów
9. Ocena sumaryczna
10. Ocena średnia
28
Opracowanie własne
29
Opracowanie własne
16
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
4.0 OCENA ÅšRODOWISKA WEWN
TRZNEGO FIRMY
Umiejętność dostrzegania atrakcyjnych możliwości jest bardzo ważna, ale oprócz te-
go JSB musi również posiadać kompetencje niezbędne do odniesienia sukcesu. Dla-
tego każdy biznes musi okresowo dokonywać oceny swoich mocnych i słabych stron.
Istnieją również inne koncepcje badania słabości i mocnych stron JSB, które dotyczą
następujących czynników30:
marketingowych, tj. znaki towarowe, image JSB, dystrybucja, ranga produk-
tu, ceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe,
finansowe, tj. koszt pozyskania kapitału, płynność finansowa, zyskowność,
struktura aktywów, stosunek cen do dochodów,
produkcyjne, tj. posiadanie zdolności wytwórczych, wiek urządzeń (stopień
nowoczesności), systemy produkcyjne, kontrola jakości ekonomika skali,
personalne, tj. poziom kwalifikacji załóg, planowanie zasobów pracy, stosunki
przemysłowe, warunki pracy.
Przykładowo każdego roku firma Honeywell prosi każdy wydział o ocenę swoich
mocnych i słabych stron oraz podobną ocenę wszystkich pozostałych wydziałów, z
którymi ma on kontakt. Każdy z wydziałów jest traktowany jako  dostawca w stosun-
ku do pewnych wydziałów, a w stosunku do innych jest  klientem . Jeśli więc np. in-
żynierowie w tej firmie nie szacują prawidłowo (zaniżają) czas i koszty wytworzenia
nowego produktu, to uderza to w ich  wewnętrznych klientów ( wydziały produkcji,
kosztów i sprzedaży). Gdy znane są słabe strony każdego z wydziałów, można pod-
jąć kroki aby je usunąć.
Zasady analizy otoczenia wewnętrznego
Określenie otoczenia. Przede wszystkim należy zdefiniować, co to są mocne i słabe
strony JSB. W analizowaniu mocnych i słabych stron chodzi o to, aby natychmiast
starać się korygować wszystkie swoje słabości, ani tym bardziej celebrować wszyst-
kie swoje mocne strony. Zasadnicze pytanie brzmi: czy biznes powinien brać pod
uwagę tylko te możliwości rynkowe, w ramach których już posiada wymagane siły,
czy tez powinien rozważyć możliwości rynkowe, w ramach których już posiada wy-
magane kompetencje.
30
Por. Lancaster G, Massingham L.: Marketing Management, McGraw-Hill, London 1993, s. 45
17
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Określenie listy czynników - W ramach takiej analizy należy uwzględniać takie
dziedziny działania JSB jak31:
Marketing, 6. Planowanie marketingowe
Ceny, 7. Produkcja
Produkty, 8. Finanse
Dystrybucja, 9. Zasoby ludzkie
Promocja, 10. ZarzÄ…dzanie.
Ustalenie sposobu przekazywania informacji- Zebrane informacje powinny zostać
poddane wstępnej obróbce informacyjnej.
Przyjęcie skali ocen - W odniesieniu do oceny czynników wnętrza JSB można przy-
jąć skalę pięciostopniową skale oceny możliwości JSB, a mianowicie dla:
skala ocen słabości: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 -
bardzo duże;
skala ocen atutów:1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo
duże.
Przeprowadzanie oceny czynników - Po przeprowadzenie oceny każdego z przyję-
tych czynników wyznaczamy ocenę średnią , która jest ilorazem sumy ocen cząstko-
wych oraz wybranych do oceny czynników analitycznych.
31
Por. Durlik I.: Inżynieria zarządzania, Andrzej Matczewski Publisher, Katowice 1993, s. 214-215
18
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 17 Lista słabych i mocnych stron JSB: marketing32
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Stopień konkretyzacji strategii marketingowej
2. Wpływanie na potencjał rynku
3. Udział w rynku
4. Możliwości oddziaływania na zmiany udziału w rynku
5. Wpływanie na korzystne tendencje rozwoju rynku
6. Zasięg geograficzny rynku
7. Wpływanie na strukturę popytu
8. Nowe rynki
9. Nowe segmenty rynku
10. Nowe nisze rynkowe
11. Nowe obszary zastosowań produktów
12. Ocena sumaryczna
13. Ocena średnia
Tabela 18 Lista słabych i mocnych stron JSB: produkt33
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Ocena produktu przez klientów
2. Poziom jakości produktu ( w porównaniu z konkurentami)
3. Poziom nowoczesności produktu
4. Asortyment produktów
5. Badanie trendów rozwoju produktu
6. Modernizacja produktów
7. Wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów
8. Elastyczność dostosowania do wymagań klientów
9. Badanie trendów rozwoju techniki i technologii
10. Ocena sumaryczna
11. Ocena średnia
32
Opracowanie własne
33
Opracowanie własne
19
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 19 Lista słabych i mocnych stron JSB: ceny34
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Stopień konkretyzacji założeń polityki cenowej
2. Dostosowanie cen do poziomu popytu i podaży
3. Dostosowanie cen do atrakcyjności wyrobu
4. Dostosowanie cen do poziomu kosztów własnych
5. Poziom cen a formy i terminy zapłaty
6. Poziom cen a wielkość zamówienia
7. Poziom cen w porównaniu z konkurentami
8. Dostosowanie cen do sezonowości
10. Ocena sumaryczna
11. Ocena średnia
Tabela 20 Lista słabych i mocnych stron JSB: dystrybucja35
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - - - - - - 1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1. Stopień konkretyzacji strategii dystrybucji
2. Poziom rozwoju i organizacja sieci dystrybucyjnej
3. Czynności dystrybucyjna ( kompletowanie)
4. Różnicowanie form sprzedaży ( komis, kredyt)
5. Różnicowanie warunków sprzedaży
6. Serwis gwarancyjny i pogwarancyjny
7. Ocena sumaryczna
8. Ocena średnia
34
Opracowanie własne
35
Opracowanie własne
20
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 21 Lista słabych i mocnych stron JSB: promocja36
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Koncepcja działań w zakresie promocji i reklamy
2. Dostosowanie działań w zakresie promocji do potrzeb JSB
3. Dobór mediów reklamowych
4. Uczestnictwo w targach i wystawach
5. Prowadzenie akcji promocyjnych
6. Atrakcyjność promocyjna opakowania
7. Atrakcyjność logo firmy
8. Badanie skuteczności działań reklamowych
9. Działania w zakresie public relations
10. Działania w zakresie sponsowania
11. Ocena sumaryczna
12. Ocena średnia
Tabela 22 Lista słabych i mocnych stron JSB: planowanie marketingowe37
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Stosowanie nowoczesnych metod planowania
2. Stopień zaawansowania konstrukcji planu strategicznego
3. Stopień zaawansowania konstrukcji planu taktycznego
4. Stopień zaawansowania konstrukcji planu operacyjnego
5. Celność planów działania
6. Wykonalność planów działania
7. Wewnętrzna zgodność planów działania
8. Operatywność planów działania
9. Racjonalność planów działania
10. Ocena sumaryczna
11 Ocena średnia
36
Opracowanie własne
37
Opracowanie własne
21
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 23 Lista mocnych i słabych stron JSB: produkcja38
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Lokalizacja produkcji
2. Możliwość rozbudowy
3. Stan budynków
4. Sąsiedztwo dostawców
5. Dostępność do materiałów i surowców
6. Alternatywne z
ródła zakupu materiałów i surowców
7. Wykorzystanie materiałów i surowców
8. Planowanie zużycia materiałów i surowców
9. Pewność dostaw
10. Racjonalizacja zapasów materiałowych
11. Wykorzystanie majątku trwałego
12. Stan techniczny maszyn i urządzeń
13. Ocena sumaryczna
14. Ocena średnia
Tabela 24 Lista słabych i mocnych stron JSB: koszty i finanse39
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych
2. Możliwość obniżenia kosztów produkcji
3. Poziom kosztów w porównaniu z konkurentami
4. Relacja koszty stałe-koszty zmienne
5. Stosowanie controllingu
6. Ściąganie należności
7. Regulowanie zobowiązań
8. Ocena sumaryczna
9. Ocena średnia
38
Opracowanie własne
39
Opracowanie własne
22
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 25 Lista słabych i mocnych stron JSB: zasoby ludzkie40
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Rekrutacja pracowników
2. Szkolenie i doskonalenie zawodowe
3. Wewnętrzny przepływ informacji
4. Systemy motywacyjne
5. Systemy awansu - plany karier zawodowych
6. Poziom zarobków
7. Ocena osiągnięć
8. Definicja funkcji
9. Delegacja zadań, uprawnień i odpowiedzialności
10. Stosunki międzyludzkie
11. Stosunki ze zwiÄ…zkami zawodowymi
12. Krzywa wieku i rozkład grup wiekowych
13. Kwalifikacje i doświadczenie pracowników
14. Warunki środowiska pracy
15. Stopień konkretyzacji założeń gospodarki czynnikiem ludzkim.
16. Przedsiębiorczość i inicjatywa kadry menedżerskiej
17. Przedsiębiorczość i inicjatywa pracowników
18. Współpraca pomiędzy kadrą menedżerską a pracownikami
19. Ilość pracowników w stosunku do potrzeb
21. Zaangażowanie pracowników w sprawy JSB
22. Zaangażowanie kadry menedżerskiej w sprawy JSB
23. Ocena sumaryczna
24. Ocena średnia
40
Opracowanie własne
23
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 26 Lista mocnych i słabych stron JSB: zarządzanie41
Lp. Wyszczególnienie Słabość Atut
- - -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
1. Kultura organizacyjna JSB
2. Jakość misji, celów i strategii
3. Odpowiedniość i nowoczesność systemu wartości
4. Sprawność systemu informacyjnego
5. Sprawność metod zarządzania
6. Dostosowanie metod zarzÄ…dzania do JSB
7. Motywacyjność metod zarządzania
8. Forma prawna i jej dostosowanie do specyfiki JSB
9. Obsługa prawna działalności
10. Obsługa JSB przez doradców i konsultantów
11. Dostęp do banków danych
12. Plan zarządzania środkami płynnymi
13. Ryzyko związane ze specyfiką działalności JSB
14. Relacje z bankiem obsługującym JSB
15. Ogólna ocena zasobów intelektualnych JSB
16. Stopień konkretyzacji celu działania JSB
17. Ocena sumaryczna
18. Ocena średnia
41
Opracowanie własne
24
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
5.0 OKREÅšLANIE STRATEGII GENERALNEJ DLA FIRMY
W wyniku analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego każda JSB może być za-
kwalifikowana do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej, co przedstawiono
w tabela 27.
Tabela 27 Pozycja JSB na rynku42
A  sytuacja B - sytuacja
Szanse otoczenia: Szanse otoczenia:
Szanse większe od zagrożeń Szanse większe od zagrożeń
Atuty JSB: Słabości JSB:
Atuty większe od słabości Słabości większe od atutów
Strategia  maxi - maxi Strategia  max  mini
C  sytuacja D  sytuacja
Zagrożenia otoczenia: Zagrożenia otoczenia:
Zagrożenia większe od szans Zagrożenia większe od szans
Atuty JSB: Słabości JSB:
Atuty większe od słabości Słabości większe od atutów
Strategia  mini  maxi Strategia  mini  mini
Pozycja JSB w polu A oznacza, że najkorzystniejszą sytuację, ponieważ jej atuty w
określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane, gdyż otoczenie stwarza ku
temu sprzyjające warunki. Może to być JSB, które działa w dobrej branży i na chłon-
nym rynku, dysponujące dużym potencjałem produkcyjnym, kadrowym i innowacyj-
nym, przy braku konkurencji.
Pozycja JSB w polu B oznacza, że mimo sprzyjającego układu warunków ze-
wnętrznych JSB nie korzysta z okazji bądz
korzysta tylko w małym stopniu z powodu
braku dostatecznych możliwości czy tez przeżywanych trudności. Musi zatem mini-
malizować swe słabości, by okazje te móc choć w części wykorzystać.
Pozycja JSB w polu C oznacza, że zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają jemu wy-
korzystać posiadanych możliwości. Musi ono nadal wzmacniać swoje atuty i minima-
lizować niekorzystny wpływ otoczenia bądz
tez poczekać na zmianę warunków ze-
wnętrznych (np. przepisów), co jednak może być ryzykowne.
42
y
ródło: opracowanie własne na postawie Weihrich H., The TOWS Matrix. A Tool for Situational Analysis,  Long
Range Planning , 1982, nr 2.
25
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Pozycja JSB w polu D oznacza, że jej sytuacja jest wyjątkowo niekorzystna z uwagi
na zagrożenia zewnętrzne wzmacniane przez słabości wewnętrzne. Praktycznie taka
firma nie ma szans rozwojowych, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej po-
tencjał jest zbyt słaby, aby mogła skutecznie przeciwstawić się zagrożeniom i wyeli-
minować swoje słabości.
Uwzględniając elementy przedstawione w tabelach można zestawić macierz , jak w
tabeli 28, która ukazuje zakres potencjalnego zróżnicowania wariantów sytuacji.
Tabela 28 Warianty działań strategicznych w sytuacji JSB według analizy SWOT43
Rodzaj Rodzaj przewag JSB
biznesu
W12 Bez- W22 W11 W21
względna Wybranych atutów Przeciętna Słabości
Inwestować elimi- Budować przewa- Eliminować sła-
O12 Inwestować nując własne sła- gę konkurencyjna bości i
Idealny bości naśladować
lidera
Inwestować Skupiać uwagę na Wykorzystywać
O22 starając się okazjach i równo- selektywnie stara- Wycofywać się
Spekulacyjny neutralizować ważyć zagrożenia jąc się zająć nisze
zagrożenia rynkowe
Eliminować sła-
011 Podtrzymywać Podtrzymywać Podtrzymywać bości i
Ustabilizowany w miarę po- w miarę potrzeb naśladować
trzeb Lidera
O21 Wycofywać się Wycofywać się Wycofywać się Wycofywać się
KÅ‚opotliwy
43
y
ródło: opracowanie własne na postawie: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN,
Warszawa 1996, s. 124.
26
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
6.0 METODA PORÓWNYWANIA PARAMI
Metoda porównywania parami (MPP) polega na dokonywaniu porównań parami wa-
riantów i na werbalnych lub liczbowych oszacowaniach wartości relacjami zachodzą-
cymi między porównywanymi wariantami, czyli relacjami dominacji. Porównywanie to
może być dokonywane ze względu na: preferencje wariantów, znaczenie wariantów
oraz prawdopodobieństwa zaistnienia wariantu.  W stosowaniu MPP operuje się wa-
riantami: wariantami działań i wariantami kryteriów. Metoda ta polega na dokonywa-
niu porównań parami wariantów i na werbalnych lub liczbowych oszacowaniach war-
tości relacji Rmn, zachodzących między porównywanymi wariantami, czyli relacji do-
minacji. Porównywanie to może być dokonywane ze względu na:
preferencje wariantów;
znaczenie wariantów;
prawdopodobieństwo zaistnienia wariantu.
Oszacowania te wpisuje się do tabeli. Jeśli oszacowanie jest werbalne, wymaga od-
wzorowania na wartości liczbowe. 44
Tabela 29 Oszacowania wartości relacji w metodzie porównywania parami45
WARIANT
1 2... n... N
1 R11 R12 R1n R1N
2... R21 R22 R2n R2N
m... Rm1 Rm2 Rmn RmN
M RM1 RM2 RMn RMN
 Pole relacji jest macierzą o stopniu M=N, tj. macierzą kwadratową i to taką, że:
dla każdego m=n Rmn = 1,
dla każdego m, n Rmn = 1/Rnm ,
dla każdego m, n Rmn > 0.
Z powyższego ujęcia wynika, że w MPP:
nie może występować nie-liczbowe oszacowanie wartości relacji, np. X, często
stosowane na przekÄ…tnej macierzy, w elementach dla m = n;
nie może występować oszacowanie wartości relacji równe zeru;
minimalny repertuar oszacowań wartości relacji jest trójelementowy (1, liczba
większa od 1, odwrotność liczy większej od 1).
44
Downarowicz O. Przyczynek do metody względnego wielokryterialnego wartościowania wariatów, Wydawnic-
two PG, Gdańsk 2001, s. 27
45
tamże, s. 28
27
WARIANT
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
W praktyce stosowania MPP spotyka się różne przykłady. Jednak zapewne najlepiej
udokumentowane jest podejście T. Saaty`ego, który wprowadza 9-elementowy reper-
tuar oszacowań wartości relacji Rmn (tab. 30). 46
Tabela 30 Repertuar oszacowań relacji w porównywaniu parami, wg T.Saaty`ego47
Ujęcie werbalne Ujęcie liczbowe
Równość, bez dominacji któregokolwiek wariantu danej pary 1
Dominacja umiarkowana 3
Dominacja silna 5
Dominacja bardzo silna 7
Dominacja ekstremalna 9
Liczby pośrednie (2, 4, 6, 8) ułatwiają wprowadzanie oszacowań kompromisowych.
Tak wiÄ™c: Rmnµ{1, 2, 3, 4, 5, ,6 ,7 ,8 ,9, ½, 1/3, ź, 1/5, 1/6, 1/7, 1/8, 1/9}
Dzięki takiemu repertuarowi oszacowań wartości relacji uzyskuje się nie tylko możli-
wość zapisu dominacji, ale także uwzględnia siły tej dominacji. Wypełnienie macierzy
oszacowań wartości relacji pozwala na wyprowadzenie wyników zastosowania MPP.
Tabela 31 Przykład zastosowania metody porównywania parami48
Lp A B C D E Wartość Wagi struk-
przewagi turalne wi
A 1 2 3 5 9 20,0000 0,4088
B ½ 1 1/2 1/3 4 6,3333 0,1294
C 1/3 2 1 4 5 12,3333 0,2521
D 1/5 3 1/4 1 1/4 4,7000 0,0961
E 1/9 1/4 1/5 4 1 5,5611 0,1137
- Suma 48,9278 1,0000
Aby sprawdzić stopień rozbieżności wyznaczamy wskaz
nik CI:
CI = (max  n)/n  1 (Wzór 1)
(gdzie max jest maksymalną wartością maksymalną macierzy oszacowań, a n
oznacza rząd macierzy) i następnie wskaz
nik zgodności CR:
CR = CI/R (Wzór 2)
gdzie R jest liczbą z tabeli losowych wartości zgodności. Jeżeli odchylenie
między max a n mierzoną wielkością CR przekracza dopuszczalne granice,
należy dokonać ponownej oceny ważności atrybutów. Wartości R dla różnych
n przedstawia tabela 32. 49
46
tamże, s. 29
47
Saaty T. L., The Analytic Hierarchy Process, Nowy Jork, 1980
48
tamże, s. 30
49
Krawczyk S. Metody ilościowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Wrocław 2001, str.
43
28
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 32 Współczynniki losowej zgodności50
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
R 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59
Autor postępowania T.L.Saaty zaleca, aby jako wartość krytyczną CR ustalić 0,1.
Oznacza to, że gdy CR d" 0,1  należy uznać, że można mówić o zgodności, nato-
miast, gdy CR > 0,1  należy powtórzyć analizę ocen. 51
Przykład 1 oszacowania zgodności relacji porównawczych
Dla określonego zbioru oszacowań relacji porównawczych utworzono macierz [A].
1 2 3 5 9
1 1 1
1 4
2 2 3
1
2 1 4 5
A 3
1 1 1
3 1
5 4 4
1 1 1
4 1
9 4 5
Powyższa macierz [A] posiada następujące wartości własne obliczone z wykorzysta-
niem programu Mathcad 12
eigenvals ( A )
Z powyższego zestawienia wybrano największą wartość własną macierzy [A] i ozna-
czono jako max.= 6,567. Aby sprawdzić stopień rozbieżności wyznaczono wskaz
nik
CI, a następnie CR.
CI = 0,3917; CR = CI/R; CR= 0,3498 I CR > 0,1
Nie można, zatem mówić o zgodności oszacowań. Należy powtórzyć oszacowanie
relacji porównawczych
50
Saaty T. L., op. cit
51
Krawczyk S., op. cit., s. 44
29
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
7.0 OKREÅšLANIE STRATEGII NORMATYWNEJ DLA FIRMY
Analiza SWOT
Analiza atutów, słabości oraz szans i zagrożeń pozwala na rozwinięcie diagnozy sta-
nu rozwoju organizacji w otoczeniu. Jedną z takich metod jest analiza SWOT, która
pozwala na przedstawienie usystematyzowanego obrazu jednostki strategicznej biz-
nesu w otoczeniu, a nie tylko wskazanie ogólnego kierunku rozwoju sprowadzające-
go się do przedstawienia zasady  wzmacnianie atutów, wykorzystując szanse i eli-
minowania braków przez omijanie zagrożeń. Metoda SWOT pozwala na:
połączenie dwóch podejść do analizy jednostki strategicznej biznesu  od ze-
wnÄ…trz do wewnÄ…trz oraz  od wewnÄ…trz do zewnÄ…trz ,
badanie efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i
zewnętrznymi i zaprezentowanie czterech strategii normatywnych (tabela 33).
Tabela 33 Układ strategii normatywnych52
Otoczenie Szanse Zagrożenia
Atuty Strategia agresywna (maxi  maxi) Strategia konserwatywna (maxi  mini)
Słabości Strategia konkurowania(mini - maxi) Strategia defensywna (mini  mini)
Strategia agresywna (maxi  maxi) polega na wykorzystaniu w maksymalnym stop-
niu efektów synergii występujących między atutami organizacji i szansami powsta-
jącymi w otoczeniu. Jest to strategia zakładająca silną ekspansję jednostki strate-
gicznej biznesu. W ramach tej strategii uwidaczniają się następujące działania:
aktywne wykorzystanie powstajÄ…cych w otoczeniu szans,
dążenie do wzmocnienia pozycji na rynku,
przejmowanie jednostek strategicznych biznesu o tym samym profilu,
angażowanie posiadanych zasobów na wybranych produktach.
Strategia konkurowania (mini - max) polega na dążeniu do eliminowania braków
jednostki biznesu oraz jednocześnie budowaniu przewagi konkurencyjnej przez mak-
symalne wykorzystanie pojawiajÄ…cych siÄ™ w otoczeniu szans rozwojowych. W ra-
mach tej strategii widoczne są takie działania jak:
zwiększanie zapasów handlowych,
ulepszanie linii produktów,
52
y
ródło: opracowanie własne.
30
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
zwiększanie produktywności,
redukowanie kosztów,
inwestowanie w rozwój technologii.
Strategia konserwatywna (maxi  mini) polega na dążeniu minimalizowania nega-
tywnego wpływu otoczenia, czyli zagrożeń przez wykorzystanie istniejącego w jed-
nostce biznesu potencjału, czyli atutów. W ramach tej strategii podejmowane są
działania polegające na:
selekcji produktów,
segmentacji rynku,
ulepszaniu produktu,
wchodzenie z produktami na nowe rynki.
Strategia defensywna (mini  mini) polega na dążeniu do zapewnienia przetrwania
jednostce strategicznej biznesu przez minimalizowanie braków jak i zagrożeń. W
ramach tej strategii wyróżnić można działania polegające na:
redukcji kosztów,
zatrzymanie procesu inwestycyjnego,
zmniejszenie zdolności produkcyjnych,
zmniejszenie zakresu działania na rynku.
Analiza TOWS
Procedura przeprowadzania analizy jednostki strategicznej biznesu metodÄ… TOWS
obejmuje następujące czynności:
określenie listy szans i zagrożeń pochodzących z otoczenia JSB,
zidentyfikowanie listy atutów i braków pochodzących z wnętrza JSB,
przypisanie wyróżnionym szansom, zagrożeniom oraz brakom odpowiednich
wag określających ich istotność z punktu widzenia wpływu na rozwój JSB,
Zbadanie relacji  z zewnÄ…trz do wewnÄ…trz przez uzyskanie odpowiedzi:
Czy dane zagrożenia powodują osłabienie posiadanych atutów?
Czy dane szanse spowodują wzrost posiadanych atutów?
Czy dane zagrożenia spowodują dalszy wzrost słabości?
Czy dane szanse pozwolą na pokonanie istniejących słabości?
31
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Zbadanie relacji typu  od wnętrza na zewnątrz przez uzyskanie odpowiedzi na py-
tania:
Czy atuty pozwolą wykorzystać szanse, które występują w otoczeniu?
Czy słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które występują w otocze-
niu?
Czy atuty pozwolą na pokonanie występujących w otoczeniu zagrożeń?
Czy słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń?
Dla każdego pytania budujemy odpowiednią tabelę, za pomocą której badamy rela-
cje, jakie zachodzą między: zagrożeniami a atutami, szansami a atutami, zagroże-
niami a słabościami, szansami a słabościami, atutami a szansami, słabościami a
szansami, atutami a zagrożeniami oraz brakami i zagrożeniami.
Jeżeli zostanie stwierdzone występowanie relacji między wyróżnioną parą określo-
nych elementów (czy uzyskana zostanie pozytywna odpowiedz
na postawione pyta-
nie), to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy cyfrę 1. Natomiast w
przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę 0.
Wyróżnione czynniki zewnętrzne (zagrożenia i szanse) i wewnętrzne (atuty i słabo-
ści) powinny być porównane w grupach zagrożeń, szans, atutów i słabości i powinno
się im nadać określone wagi podkreślające ważność ich wpływu na rozwój JSB. Me-
todę tę charakteryzuje następujące postępowanie:
przyjęcie pięciostopniowej skali różnicowania kryteriów względem siebie:
1  kryteria prawie nie różnią się rangą,
2  kryteria nieznacznie różnią się rangą,
3  kryteria różnią się średnio rangą,
4  kryteria różnią się znacznie rangą,
5  kryteria różnią się bardzo rangą.
zestawienie rezultatów z porównania kryteriów ( przykład w tabela 34).
Tabela 34 Zestawienie wyników analizy TOWOS/SWOT53
Analiza TOWS Analiza SWOT Wyniki zbiorcze
Rozważane kombinacje Suma inte- Suma ilo- Suma inte- Suma ilo- Suma inte- Suma ilo-
rakcji czynów rakcji czynów rakcji czynów
Szanse  braki
Zagrożenia  braki
Szanse  atuty
Zagrożenia  atuty
53
y
ródło: opracowanie własne
32
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
8.0 CHARAKTERYSTYKA RYNKU USA
UG DORADCZYCH
Rozpatrzmy sytuację rynku dla usług doradczych w Polsce, a w szczególności insty-
tut badań rynku i opinii społecznej. Przedmiotem rozważań jest zbadanie szans i za-
grożeń oraz atutów i braków jakie występuje w otoczeniu oraz wnętrzu jednostki stra-
tegicznej biznesu, która zajmuje się świadczeniem usług doradczych.
Szanse
Rynek wrażliwy na reputację marki.
Branża usług doradczych charakteryzuje się istnieniem wielu wyrobionych marek.
Praktycznie, żaden potencjalny klient nie zleci nieznanemu instytutowi wykonanie
drogich badań, od wyników których zależne są poważne decyzje inwestycyjne. Po-
woduje to, że reputacja jednostki strategicznej biznesu musi być potwierdzona długą
listą poważnych klientów, co stanowi poważną barierę przed możliwością pojawienia
się nowych konkurentów.
Duży rosnący rynek.
Branża usług doradczych praktycznie powstała dopiero w roku 1989 i do chwili obec-
nej znajduje się w fazie burzliwego rozwoju. Według firmy INDIKATOR wszystkie fir-
my doradcze w roku 1989 otrzymały zlecenia o wartości około 400 tys. Dolarów. W
roku 1991 roku wartość zleceń wyniosła już 1,5 mln dolarów, w 1992 r. 4-6 mln dola-
rów, a w 1993 roku 12  15 mln dolarów, a w roku 1994 wydano 20  24 mln dolarów.
Dla porównania można powiedzieć, że w Austrii na same badania rynku wydaje się
rocznie około 60 mln dolarów, natomiast w Niemczech i Francji ponad 700 mln dola-
rów.
Zmiany na rynku pracy.
Rynek pracy sektora charakteryzuje się znaczną siłą przetargową z uwagi na wystę-
powanie takich wymagań jak:
bardzo dobra znajomość metodologii przeprowadzanych badań oraz umiejęt-
ność przetwarzania danych,
znajomość języków obcych,
posiadanie umiejętności interpersonalnych, jakie są niezbędne do nawiązy-
wania i kontynuowania współpracy z klientami.
W praktyce oznacza to bardzo silne uzależnienie instytutu od zatrudnionych współ-
pracowników. Często oznacza to przy przejściu doradcy do firmy konkurencyjnej
oznacza to utratę dotychczasowych klientów, którzy byli obsługiwani przez doradcę.
33
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
W przypadku zmian na rynku zmierzających w kierunku likwidacji występującego
niedoboru sytuacja firm może ulec znacznej poprawie. Po pierwsze zaistnieje możli-
wość wyboru, a po drugie  obawa przed utratą miejsca pracy spowoduje silniejsze
przywiÄ…zanie pracownika do swojej firmy.
Powstanie nowych technologii
Na obecnym etapie rozwoju naturalnym ograniczeniem popytu jest stosunkowo wy-
soka cena badań, których wysokość zależy od dużych kosztów przeprowadzania
analiz.
Stworzenie barier wejścia na rynek
Oprócz naturalnych barier wejścia do sektora, takich jak reputacja, istnieje możliwość
stworzenia przez funkcjonujące już na rynku instytuty sztucznych barier wejścia
przez ograniczanie możliwości pojawiania się nowych podmiotów na przykład przez
wprowadzenie licencji lub konieczności posiadania certyfikatów dopuszczających.
Zagrożenia
Rozwój konkurencji
Potencjał rozwoju sektora oraz jego atrakcyjność sprawiają, że może być on przed-
miotem zainteresowania wielu podmiotów gospodarczych. Za zagrożenie uznać
można możliwość wejścia firm konsultingowych i agencji reklamowych w obszar dzia-
łania instytutów naukowo  badawczych. Elementem sprzyjającym rozwojowi konku-
rencji może być również zainteresowanie zagranicznych firm doradczych rynkiem w
Polsce.
Unifikacja firm i oferowanego produktu.
Unifikacja oferowanego produktu może się przyczynić do zmniejszenia barier chro-
niących sektor przed wchodzeniem konkurentów. W efekcie można się spodziewać z
jednej strony wzrostu konkurencji, a z drugiej strony wystÄ…pienie zjawiska konkurencji
cenowej, co może mieć wpływ na rentowność całego sektora.
Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów
Z punktu widzenia zleceniodawcy zlecanie badań rynkowych instytutom podyktowa-
ne było głównie względami ekonomicznymi ( instytuty wykonywały badania taniej z
uwagi na efekt skali) oraz również brakiem osób o odpowiednich kwalifikacjach.
Można spodziewać się, że rozwój nowych technik badawczych oraz powstanie no-
wych sposobów zbierania i przetwarzania informacji pozwoli firmą na rozwijanie wła-
snych komórek badawczych w ramach działów marketingu.
34
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych.
Obserwowana w ostatnich latach rewolucja w zakresie dostępności do danych i in-
formacji może sprawić, że funkcjonowanie branży ulegnie zmianie.
Zmiany polityczne i gospodarcze
Negatywny wpływ zmian gospodarczych i politycznych może uwidocznić się w posta-
ci stagnacji gospodarki lub wystąpienia zjawisk recesyjnych, co może zaowocować
dążeniem zleceniodawców do obniżenia kosztów, co w pierwszej kolejności prowa-
dzić będzie do redukcji budżetów przeznaczonych na badania rynku. Kolejną płasz-
czyzną może być ograniczanie zakresu inwestowania w Polsce przez firmy zachod-
nie. W efekcie potencjalny rynek może ulec gwałtownemu ograniczeniu.
Atuty
Posiadanie uznanej marki
Analizowana jednostka biznesu była jedną z pierwszych, które rozpoczęły wykony-
wanie badań rynkowych i społecznych w Polsce. Istotnym czynnikiem, który budował
pozytywny wizerunek firmy, była bardzo wysoka trafność prognozowanych prognoz
przedwyborczych. Zdobyty wizerunek firmy rzetelnej i profesjonalnej spowodował
napływ wielu zleceń na przeprowadzenie badań rynkowych
PrzywiÄ…zanie klienta do firmy
Omawiana jednostka biznesu potrafiła nawiązać bardzo bliski kontakt z klientem, któ-
ry ma nieograniczone możliwości wpływania na kształt i sposób prowadzenia badań.
Brak zastrzeżeń co do jakości produktu finalnego oraz warunki umowy powodują, że
dotychczasowi zleceniodawcy stanowią grupę wiernych i lojalnych klientów.
Posiadanie własnego zaplecza technicznego
W porównaniu do innych firm doradczych, które nie posiadają własnego systemu do
zbierania danych, omawiany instytut dysponuje własną siecią ankieterów. Pozwala to
firmie na sprawowanie kontroli nad procesem zbierania informacji, co ma istotny
wpływ na jakość produktu końcowego.
Wysoka jakość świadczonych usług
Istotnymi czynnikami gwarantującymi poziom wysokiej jakości są: zespół wysoko-
kwalifikowanych pracowników, cywilny charakter formy prawnej jednostki strategicz-
nej biznesu. Oznacza to w praktyce możliwość poręczenia prowadzonej działalności
całym majątkiem spółki.
35
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Umiarkowany poziom cen
Stosowany system cen na wykonywane badania pozwala na zaliczenie firmy do
przedziału średniego. Fakt ten powoduje, że w istotny sposób wzmocniona zostaje
pozycja konkurencyjna.
Słabości
Mała zdolność zdobywania nowych klientów
Instytut wykazuje bierność w zakresie nawiązywania kontaktów z nowymi klientami.
Firma zdana jest na przypadkowość uzyskiwania zleceń, które głównie są zdobywa-
ne przez prywatne kontakty badawczy. Powoduje to zbyt duże uzależnienie klienta
od badacza oraz brak możliwości świadomego budowania  portfela klientów , czyli
segmentu docelowego.
Małe przywiązanie pracowników do firmy
Istnienie małej liczby kwalifikowanych badaczy sprawia, że są oni szczególnie po-
szukiwanym zasobem. Oznacza to, że firmy na rynku mogą oferować lepsze warunki
zatrudnienia niż instytut. Powoduje to możliwość utraty badaczy oraz zleceń.
Mała liczba stałych klientów
W części jest to skutek braku aktywnych form poszukiwania klientów. Mała grupa ak-
tywnych klientów zlecających badania firmie powoduje, że powstaje niebezpieczeń-
stwo utraty stabilności działania na rynku oraz grozi utratą płynności gotówkowej.
Brak raportów
Raport jest stałym produktem firmy, który powinien ukazywać się w stałych okresach
czasu. Brak posiadanie raportu należy traktować jako poważne uchybienie w działal-
ności. Raporty mogą być z
ródłem dodatkowych przychodów firmy. Cechami charak-
terystycznymi raportów są: ich relatywnie niski koszt wytworzenia, możliwość sprze-
daży wielu klientom oraz uzależnienie się klienta od stosunkowo tanich, ale istotnych
przy podejmowaniu decyzji informacji prezentowanych w raporcie.
Mały stopień dywersyfikacji firmy
W porównaniu do innych firm działających w sektorze wykonywane badania są jedy-
ną formą prowadzonej działalności. Brak rozszerzonego segmentu rynku o doradz-
two organizacyjne czy też personalne, przy wpływie sezonowości wykonywania ba-
dań rynkowych, sprawia, że omawiana firma o wiele częściej niż konkurenci podatna
jest na wahanie przepływów finansowych.
36
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
9.0 DOBÓR STRATEGII DLA USA
UG DORADCZYCH
Tabela 35 Zestawienie szans i zagrożeń oraz atutów i słabości biznesu54
Szanse Zagrożenia
S1 Rynek wrażliwy na reputację Z1 Rozwój konkurencji
0,3471 0,3644
S2 Duży, rosnący rynek Z2 UNIFIKACJA FIRM I OFEROWANEGO
0,2810 PRODUKTU 0,1599
S3 Zmiany na rynku pracy Z3
Ograniczenie zapotrzebowania
0,0537 0,0526
S4 Powstanie nowych technologii Z4 Możliwość substytucji
0,1260 0,2389
S5 Stworzenie barier wejścia do sektora Z5 Zmiany polityczne i gospodarcze
0,1921 0,1842
Atuty Braki
A1 Posiadanie uznanej marki B1 Mała umiejętność dotarcia do klienta
0,2394 0,2855
A2 Przywiązanie klienta do firmy B2 Małe przywiązanie pracowników
0,2020 0,2501
A3 Posiadanie własnego zaplecza B3 Mała liczba stałych klientów
0,2244 0,1518
A4 Wysoka jakość świadczonych usług B4 Brak raportu
0,2045 0,1087
A5 Umiarkowany poziom cen B5 Mały stopień dywersyfikacji firmy
0,1297 0,2039
54
y
ródło: opracowanie własne.
37
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 36 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy szans55.
Nr kryterium S1 S2 S3 S4 S5 Suma Ocena
- - - - - - - -
S1 1 3 4 2 4 14,000 0,3471
S2 1/3 1 4 4 2 11,3333 0,2810
S3 1/4 1/4 1 1/3 1/3 2,1667 0,0537
S4 1/2 1/4 3 3 1/3 5,0833 0,1260
S5 1/4 1/2 3 3 1 7,7500 0,1921
Suma 2,3333 5,000 15,000 10,333 7,6667 40,3333 1,0000
Tabela 37 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy zagrożeń56.
Nr kryterium Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Suma Ocena
- - - - - - - -
Z1 1 4 4 3 3 15,0000 0,3644
Z2 1/4 1 3 2 1/3 6,5833 0,1599
Z3 1/4 1/3 1 4 1/3 2,1667 0,0526
Z4 1/3 1/2 4 1 4 9,8333 0,2389
Z5 1/3 3 3 1/4 1 7,5833 0,1842
Suma 2,1667 8,8333 15,0000 6,5000 8,6667 41,1667 1,0000
55
y
ródło: opracowanie własne.
56
y
ródło: opracowanie własne.
38
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 38 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy atutów57.
Nr kryterium A1 A2 A3 A4 A5 Suma Ocena
- - - - - - - -
A1 1 4 2 1/2 1/2 8,0000 0,2394
A2 ź 1 1/2 3 2 6,7500 0,2020
A3 ½ 2 1 2 2 7,5000 0,2244
A4 2 1/3 ½ 1 3 6,8333 0,2045
A5 2 1/2 1/2 1/3 1 4,3333 0,1297
Suma 5,7500 7,8333 4,5000 6,8333 8,5000 33,4167 1,0000
Tabela 39 Wyniki różnicowania kryteriów przez porównywanie parami dla grupy braki58.
Nr kryterium B1 B2 B3 B4 B5 Suma Ocena
- - - - - - - -
B1 1 5 1 3 1/2 10,5000 0,2855
B2 1/5 1 4 3 1 9,2000 0,2501
B3 1 1/4 1 3 1/3 35,5833 0,1518
B4 1/3 1/3 1 1 1/2 4,0000 0,1087
B5 2 1 3 1/2 1 7,5000 0,2039
Suma 4,3333 7,5833 9,3333 10,5000 4,8333 36,7833 1,0000
57
y
ródło: opracowanie własne.
58
y
ródło: opracowanie własne.
39
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 40 TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane atuty?59.
Zagrożenia Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Waga INTE- Iloczyn RAN-
Atuty RAK- GA
CJE
A1 0 1 0 0 0 0,2394 1 0,2394 3
A2 1 1 1 1 1 0,2020 5 1,0100 1
A3 0 0 0 1 0 0,2244 1 0,2244 4
A4 0 1 0 0 0 0,2045 1 0,2045 5
A5 1 1 1 1 0 0,1297 4 0,5188 2
Waga 0,3644 0,1599 0,0526 0,2389 0,1842
Interakcje 2 4 2 3 1
Iloczyn 0,7288 0,6352 0,1052 0,7167 0,1842
Ranga 1 3 4 2 5
2,1971
Suma interakcji 24/2
2,3701
Suma iloczynów 4,5672
Tabela 41 TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, wpłyną na wzrost atutów?60.
Szanse S1 S2 S3 S4 S5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Atuty rakcje
A1 1 1 1 0 1 0,2394 4 0,9576 1
A2 1 1 0 0 1 0,2020 3 0,6060 6
A3 1 1 0 1 1 0,2244 4 0,8976 2
A4 1 1 1 0 1 0,2045 4 0,8180 3
A5 1 1 1 1 0 0,1297 5 0,6485 4
Waga 0,3471 0,2810 0,0537 0,1260 0,1921
Interakcje 5 5 3 2 5
Iloczyn 1,7355 1,4050 0,1611 0,2520 0,9605
Ranga 1 2 5 4 3
3,9277
Suma interakcji 40/2
4,5141
Suma iloczynów 8,4419
59
y
ródło: opracowanie własne.
60
y
ródło: opracowanie własne.
40
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 42 TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, wpłyną na wzrost braków?61.
Zagrożenia Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Braki rakcje
B1 1 0 1 1 1 0,2855 4 1,1420 1
B2 1 0 0 0 0 0,2501 1 0,2501 4
B3 1 1 0 1 1 0,1518 5 0,7590 3
B4 1 0 0 0 0 0,1087 1 0,1087 5
B5 1 1 1 1 0 0,2039 5 1,0105 2
Waga 0,3644 0,1599 0,0526 0,2389 0,1842
Interakcje 5 2 3 3 3
Iloczyn 1,8220 0,3198 0,1578 0,7167 0,5526
Ranga 1 4 5 2 3
3,2793
Suma interakcji 32/2
3,5609
Suma iloczynów 6,8482
Tabela 43 TOWS: Czy szanse, pozwolą na przezwyciężenie braków?62
Szanse S1 S2 S3 S4 S5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Braki rakcje
B1 1 1 1 0 1 0,2855 4 1,1420 1
B2 0 0 1 0 1 0,2501 2 0,5002 4
B3 1 1 0 1 1 0,1518 4 0,6072 3
B4 1 1 0 1 1 0,1087 4 0,4348 5
B5 1 1 0 0 1 0,2039 3 0,7017 2
Waga 0,3471 0,2810 0,0537 0,1260 0,1921
Interakcje 4 4 2 2 5
Iloczyn 1,3804 1,1240 0,1074 0,2520 0,9605
Ranga 1 2 5 4 3
3,5859
Suma interakcji 32/2
3,8323
Suma iloczynów 7,2182
61
y
ródło: opracowanie własne.
62
y
ródło: opracowanie własne.
41
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 44 SWOT: Czy atuty pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?63.
Atuty A1 A2 A3 A4 A5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Szanse rakcje
S1 1 1 1 1 1 0,3471 5 1,7355 1
S2 1 1 1 1 1 0,2810 5 1,4250 2
S3 1 0 0 1 0 0,0537 2 0,1074 3
S4 0 1 1 1 1 0,1260 4 0,5040 5
S5 1 0 1 1 1 0,1921 4 0,7684 4
Waga 0,2394 0,2020 0,2244 0,2045 0,1297
Interakcje 4 4 2 2 5
Iloczyn 0,9576 0,8080 0,4488 0,4090 0,6485
Ranga 1 2 3 4 5
4,5403
Suma interakcji 40/2
3,2719
Suma iloczynów 7,8122
Tabela 45 SWOT: Czy braki nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?64.
Braki B1 B2 B3 B4 B5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Szanse rakcje
S1 1 1 1 0 0 0,3471 3 1,0413 1
S2 1 1 1 1 0 0,2810 4 1,1240 2
S3 0 1 0 0 0 0,0537 1 0,0537 3
S4 1 0 0 0 0 0,1260 1 0,1260 4
S5 0 0 0 0 0 0,1921 0 0 5
Waga 0,2855 0,2501 0,1518 0,1087 0,2039
Interakcje 3 3 2 1 0
Iloczyn 0,8565 0,7503 0,3036 0,1087 0
Ranga 1 2 3 4 5
2,3450
Suma interakcji 18/2
2,2039
Suma iloczynów 4,5489
63
y
ródło: opracowanie własne.
64
y
ródło: opracowanie własne.
42
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 46 SWOT: Czy atuty pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?65.
Atuty A1 A2 A3 A4 A5 Waga Inte- Iloczyn RAN-
Zagrożenia rakcje GA
Z1 1 1 1 1 1 0,3644 5 1,8220 1
Z2 1 1 1 1 0 0,1599 5 0,7995 2
Z3 1 1 1 1 1 0,0526 5 0,2630 3
Z4 1 1 1 1 1 0,2389 5 1,1945 4
Z5 1 1 0 1 1 0,1842 4 0,7368 5
Waga 0,2394 0,2020 0,2244 0,2045 0,1297
Interakcje 5 5 0 5 5
Iloczyn 1,1970 1,1010 0,2244 1,0225 0,6485
Ranga 1 2 5 3 4
4,8158
Suma interakcji 48/2
4,1024
Suma iloczynów 8,9182
Tabela 47 SWOT: Czy braki wzmocnią działanie zagrożeń, które mogą się pojawić?66.
Braki B1 B2 B3 B4 B5 Waga Inte- Iloczyn Ranga
Zagrożenia rakcje
Z1 1 1 1 1 1 0,3644 5 1,8220 1
Z2 0 0 0 0 0 0,1599 0 0,1599 2
Z3 1 0 1 0 1 0,0526 3 0,1578 3
Z4 1 0 1 0 1 0,2389 3 0,7167 4
Z5 1 0 1 0 1 0,1842 3 0,5526 5
Waga 0,2855 0,2501 0,1518 0,1087 0,2039
Interakcje 4 1 4 1 4
Iloczyn 1,1420 0,2501 0,6072 0,1087 0,8156
Ranga 1 2 5 3 4
3,4090
Suma interakcji 28/2
2,9236
Suma iloczynów 6,3326
65
y
ródło: opracowanie własne.
66
y
ródło: opracowanie własne.
43
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Tabela 48 Zestawienie wyników analizy TOWS/SWOT67
Analiza TOWS Analiza SWOT Wyniki zbiorcze
Rozważane kombinacje Suma inte- Suma ilo- Suma inte- Suma ilo- Suma inte- Suma ilo-
rakcji czynów rakcji czynów rakcji czynów
Szanse  braki 32/2 7,23 18/2 4,55 50/2 11,78
Zagrożenia  braki 32/2 6,85 28/2 6,33 60/2 13,18
Szanse  atuty 40/2 8,44 40/2 7,82 80/2 16,26
Zagrożenia  atuty 24/2 4,47 48/2 8,92 72/2 13,39
Tabela 49 Zestawienie strategii na podstawie wyników analizy TOWS/SWOT68
Analiza TOWS Analiza SWOT Wyniki zbiorcze
Rozważane Suma Suma Suma ilo-
kombinacje
iloczy- Strategia iloczy- Strategia czynów Strategia
nów nów
Szanse  braki 7,23 Konkurowania 4,55 Konkurowania 11,78 Konkurowa-
nia
Zagrożenia  6,85 Defensywna 6,33 Defensywna 13,18 Defensywna
braki
Szanse  atuty 8,44 Agresywna 7,82 Agresywna 16,26 Agresywna
Zagrożenia  4,47 Konserwatyw- 8,92 Konserwatyw- 13,39 Konserwa-
atuty na na tywna
67
y
ródło: opracowanie własne
68
y
ródło: opracowanie własne
44
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
10.0 BIBLIOGRAFIA
1. Abell D. F. Hammomd J. S, Strategic Market Planning, Englewood Cliffs, N.J.
1979
2. Bonoma Th. V., B.R. Shapiro B.R., How to segment industrial markets, Harward
Business Review VI 1984
3. Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992
4. De Sainte Marie G., Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltex,
Warszawa 1993
5. Downarowicz O. Przyczynek do metody względnego wielokryterialnego warto-
ściowania wariatów, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2001
6. Durlik I., Inżynieria zarządzania, Andrzej Matczewski Publisher, Katowice 1993
7. Filar E., Skrzypek J.: Biznes plan, wyd. Poltext, Warszawa 1997
8. Frank R., Massy W.F., Wind Y., Market Segmenetation, Engelwood Cliffs, N.J.
1971
9. Gierszewska G., Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1995
10. Grabosz J, Wprowadzenie do planowania marketingowego, WSM Gdynia 1995
11. Heldey B., Strategy and the Business Portfolio Long Range Planning, February
1977
12. Irwin R.D., McCarthy and Perreault Marketing texts, Inc 1990
13. Katz B., Managinng Export Marketing, Gower Publishing Limited, 1987
14. Kotler Ph., Marketing-Management, Muenchen 1989
15. Kotler Ph.,Armstrong G., Marketing an Introduction, Englewood Cliffs, New Jersey
1990
16. Krawczyk S. Metody ilościowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
C.H. Beck, Wrocław 2001
17. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne, PWN, Warszawa
1996
18. Romanowska M., Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7
19. Sztucki T., Marketing sposób myslenia i działania, Agencja wydawcza 1994
20. Żabińscy T. i L., Między atutem i słabością, Businessman nr 10, 1994.
45
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
11.0 SA
OWNIK POJ
Ć
Otoczenie firmy - enviroment, wszystko, co znajduje się poza przedsiębiorstwem i
co może na nie wywierać wpływ, a więc w szczególności całokształt zjawisk, proce-
sów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz za-
kresy i formy działania, a także warunki rozwoju.69
Pojęcie potencjału JSB zostało przeniesione do nauki organizacji i zarządzania
oraz ekonomii z nauk przyrodniczych. Teoria systemów również wykorzystuje pojęcie
potencjałów.70
Szanse są to tendencje i zjawiska w otoczeniu JSB, które odpowiednio wykorzystane
mogą stać się bodz
cem rozwojowym i osłabić trudności.71
Zagrożenia są to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegane przez nie jako
bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty, działania, niebezpieczeństwa.72
69
Por. Penc J. Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Agencja Wydawnicza
 Placent . Warszawa 1994 s. 210
70
Por. Konieczny J.: Inżynieria systemów działania. WN-T. Warszawa 1983, s. 170-173.
71
Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń. Businessman Magazine, 1994, nr 7 s. 58.
72
Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń. Businessman Magazine, 1994, nr 7 s. 58.
46
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
12.0 ZADANIE
Analiza SWOT dla JSB
W odniesieniu do wybranego segmentu rynkowego i JSB oraz sformułowanej misji
przeprowadzić analizę SWOT.
Krok 1
Na podstawie wyników wstępnej analizy zagrożeń i szans dla prowadzonej działal-
ności przez JSB wypełnij tabelę 50, wykorzystując dane uzyskane w tabelach 6  16.
Tabela 50 Analiza zagrożeń i szans73
Zagrożenia Obszary analizy Szanse
Tendencje gospodarcze
Zmiany polityczne i prawne
Rozwój technologii
Tendencje społeczne
Tendencje światowe
Dostawcy
Klienci
Aktualni konkurenci
Przyszli konkurenci
Dystrybutorzy
Produkty zastępcze
Ocena sumaryczna
Ocena średnia
Duże Małe Ocena słowna Małe Duże
(-5,00 - - 2.50) (-2.49  0) (0  2.49) (2,50 - 5.00)
Skala ocen zagrożeń: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże;
Skala ocen szans: 1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.
73
Opracowanie własne
47
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Krok 2
Zaproponować usytuowanie JSB według schematu jak w tabeli 51.
Tabela 51 Podział JSB na typy biznesów ze względu na poziom zagrożeń i szans74
Zagrożenia Szansa
Mała (0  2.49) Duża (2,50 - 5.00)
Małe
(-2.49  0) O11 - Biznes ustabilizowany O12  Biznes idealny
Duże
(-5,00 - - 2.50) O21  Biznes kłopotliwy O22  Biznes spekulacyjny
Krok 3
Analiza mocnych i słabych stron JSB. Na podstawie wyników analizy mocnych i sła-
bych stron JSB wypełnij tabelę 52
Tabela 52 Analiza słabości i atutów JSB75
Słabości Obszary analizy Atuty
Marketing
Produkt-
Ceny
Dystrybucja
Promocja
Planowanie marketingowe
Produkcja
Koszty i finanse
Zasoby ludzkie
ZarzÄ…dzanie
Ocena sumaryczna
Ocena średnia
Duże Małe Małe Duże
(-5,00 - - 2.50) (-2.49  0) Ocena słowna (0  2.49) (2,50 - 5.00)
74
y
ródło: opracowanie własne w oparciu o: Kotler Ph.: Marketing - analiza planowanie wdrażanie i kontrola, Ge-
bethner i Ska, Warszawa 1994, s. 73.
75
Opracowanie własne
48
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Krok 4
Zaproponować ocenę JSB według schematu w tabeli 54.
Tabela 53 Warianty sytuacji dla JSB ze względu na profile atutów i słabości76
Wyszczególnienie Atuty
Słabości Małe Duże
(0  2.49) (2,50 - 5.00)
Małe W11  Przewag atutów W12 - Bezwzględna przewaga atutów
(-2.49  0)
Duże W21 - Przewaga słabości W22 - Przewaga oparta na wybranych atutach
(-5,00 - - 2.50)
Krok 5
W wyniku analizy SWOT każda JSB należy zakwalifikować do jednego z czterech ty-
pów sytuacji strategicznej77, co przedstawiono w tablicy 54
Tabela 54 Pozycja strategiczna JSB 78
A  sytuacja B - sytuacja
Szanse Szanse:
Szanse większe od zagrożeń Szanse większe od zagrożeń
Atuty Słabości JSB:
Atuty większe od słabości Słabości większe od atutów
Strategia  maxi  maxi Strategia  max  mini
C  sytuacja D  sytuacja
Zagrożenia: Zagrożenia:
Zagrożenia większe od szans Zagrożenia większe od szans
Atuty JSB: Słabości:
Atuty większe od słabości Słabości większe od atutów
Strategia  mini  max Strategia  mini  mini
76
y
ródło: opracowanie własne na podstawie: Niestrój R., Zarządzanie marketingiem - aspekty strategiczne,
PWN, Warszawa 1996, s. 124.
77
Por. Romanowska M.: Analiza szans i zagrożeń , Businessman Magazine, 1994 , nr 7 s. 59 - 60
78
y
ródło: opracowanie własne na postawie Weihrich H., The TOWS Matrix. A Tool for Situational Analysis,  Long
Range Planning , 1982, nr 2.
49
ANALIZA STRATEGICZNA SWOT-TOWS
Krok 6
Wnioski z analizy SWOT
W oparciu o przeprowadzoną analizę dokonaj wypełnienia tabeli 55.
Tabela 55 Arkusz wyników analizy SWOT dla JSB79
Zagrożenia Oce- Szanse Ocena
na
Ocena średnia Ocena średnia
SÅ‚abe strony Oce- Mocne strony Ocena
na
Ocena średnia Ocena średnia
Skala ocen słabości: -1 - bardzo małe, -2 - małe, -3 - średnie, -4 - duże, -5 - bardzo duże;
Skala ocen atutów:1 - bardzo małe, 2 - małe, 3 - średnie, 4 - duże, 5 - bardzo duże.
Krok 7
Dla warunków funkcjonowania JSB, wybranej w kroku 1 i wyników z kroków 2-6,
przeprowadzić analizę TOWS/SWOT.
79
Opracowanie własne
50