Spis treści
Wprowadzenie 9
1. Rodzaje innowacji 19
Kilka rodzajów i wiele frontów
Innowacja przyrostowa i radykalna 20
Czynniki wpływające na innowację przyrostową 25
Innowacje w dziedzinie procesów 27
Innowacje w dziedzinie usług 30
Podsumowanie 33
2. Krzywa w kształcie litery S 35
Pojęcie i wnioski
Pojęcie krzywej w kształcie litery S 36
Trzy lekcje 40
W jakimpunkcie krzywej S znajduje się nasza firma? 49
Ograniczenia stosowalności lekcji 50
Podsumowanie 51
3. Generowanie pomysłów 53
Jak uwolnić zamkniętego geniusza?
Nowa wiedza 54
Wykorzystywanie pomysłów klientów 56
Uczenie się od czołowych użytkowników 58
Projektowanie empatyczne 60
 Fabryki wynalazków i  zespoły skunksów 63
Innowacje otwartego rynku 68
6 Spis treści
Rola przygotowania umysłowego 69
W jaki sposób kierownictwo może zachęcać do
generowania pomysłów 71
Dwie techniki generowania pomysłów 78
Podsumowanie 82
4. Rozpoznawanie szans 85
Nie pozwólmy, by się nam wymknęły
Metoda rozpoznawania szans 88
Wstępna ocena przydatności dla firmy 91
Podsumowanie 94
5. Wprowadzenie innowacji na rynek 97
Czy się uda?
Lejek pomysłów 98
Systemy faz i bramek 101
Przestroga w sprawie systemu faz i bramek 104
Zagadnienia finansowe 105
Szersze wykorzystanie innowacji za pomocą
platform114
Podsumowanie 116
6. Kreatywność i kreatywne grupy 119
Dwa klucze do innowacji
Mity na temat kreatywności 120
Trzy komponenty kreatywności jednostki 122
Cechy kreatywnych grup 125
Jak radzić sobie z konfliktami w grupie 135
Presja czasu a kreatywność 137
Sześć sposobów na zwiększenie własnej kreatyw-
ności 140
Podsumowanie 141
Spis treści 7
7. Zwiększanie kreatywności 145
Wzbogacanie organizacji i miejsca pracy
Wzbogacanie organizacji 146
Wzbogacanie fizycznego miejsca pracy 159
Podsumowanie 165
8. Zadania liderów 167
Menedżerowie wiele mogą
Kształtowanie kultury sprzyjającej innowacji 168
Wyznaczanie strategicznego kierunku działania 173
Zaangażowanie w innowację 174
Umysł otwarty, ale krytyczny 177
Doskonalenie procesu przejścia od pomysłu do
komercyjnego produktu 178
Myślenie portfelowe 179
Wybór odpowiednich ludzi 182
Tworzenie organizacji  oburęcznej 183
Podsumowanie 185
Dodatek A: Wartość pieniądza w czasie 187
Dodatek B: Przydatne narzędzia 207
Przypisy 217
Słowniczek 221
Lektura uzupełniająca 225
Indeks 231
O konsultancie przedmiotu 239
O autorze 240
Główne tematy poruszane w tym rozdziale
" Innowacja przyrostowa i radykalna
" Czynniki sprzyjające innowacji przyrostowej
" Innowacja w procesach i usługach
naczenie słowa  innowacja jest ujawniane przez
jego łaciński rdzeń nova - co znaczy  nowa .
ZPrzez innowację rozumie się zwykle wprowadzanie
czegoś nowego, jakiejś nowej rzeczy czy metody. Profesor
MIT Ed Roberts zdefiniował kiedyś innowację jako wynalazek
i jego wykorzystanie. A oto bardziej dopracowana definicja:
Innowacja jest to ucieleśnienie, kombinacja lub synteza wiedzy
w postaci oryginalnych, ważnych i cenionych nowych
produktów, procesów lub usług.
Bez względu na to, jak zdefiniujemy innowację, występuje
ona w różnych postaciach. W rozdziale niniejszymzapoznamy
się z kilkoma rodzajami innowacji, aby przekonać się, w jaki
sposób mogą one pomóc naszej firmie lub rzucić jej wyzwanie.
Innowacja przyrostowa i radykalna
Badacze innowacji wskazują na ogół na dwa odmienne
rodzaje innowacji: innowację przyrostową i radykalną.
Przyjmuje się zwykle, że innowacja przyrostowa polega na
nowym wykorzystaniu znanych już form czy technologii.
Stanowi ona udoskonalenie czegoś, co już istnieje, albo jest
Rodzaje innowacji 21
jakąś rekonfiguracją istniejących form czy technologii prze-
prowadzoną w taki sposób, by służyły nowymcelom. W tym
też sensie jest to innowacja na krańcach znanych już obszarów.
I tak na przykład procesor Pentium IV firmy Intel stanowi
innowację przyrostową w stosunku do swego bezpośredniego
poprzednika PentiumIII, ponieważ oba urządzenia opierają
się na tej samej zasadniczo technologii. Pentium IV ma po
prostu udoskonalony projekt, dzięki czemu jego sprawność
jest wyższa. To samo można powiedzieć o urządzeniach
nawigacyjnych opartych na technologii satelitarnej (GPS),
jakie instaluje się w wielu luksusowych samochodach: są to
nie tyle innowacje, ile zastosowania znanej już technologii
GPS w nowymobszarze.
Innowacja radykalna jest natomiast czymś całkiem nowym,
stanowi odejście od znanych wcześniej technologii czy metod.
Często nazywa się ją również innowacją przełomową czy
innowacją nieciągłą. Stosunkowo niedawno profesor Clayton
Christensen z Harvardu użył terminu technologia burząca,
określając niminnowację techniczną potencjalnie zakłócającą
cały dotychczasowy model działalności gospodarczej danej
firmy czy nawet branży. Innowacje takie niemal zawsze mają
charakter radykalny. Technologie burzące wypierają zastaną
technologię i przyśpieszają schyłek firmopierających na niej
swój model działalności. W wielu wypadkach technologie
burzące tworzą nowe rynki. Rynki te są początkowo niewielkie,
lecz niekiedy rozrastają się do znacznych rozmiarów.
Przykłademinnowacji radykalnej jest opracowana w firmie
Bell Labs technologia tranzystorowa: zniszczyła ona dominu-
jących wówczas na rynku graczy, którzy byli głęboko
zaangażowani w technologię próżniowych lamp elektro-
nowych. To samo można powiedzieć o silniku odrzutowym
w latach 40., kiedy lotnictwo było zdominowane przez
samoloty śmigłowe. Radykalną innowacją była również
22 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
opracowana przez IBM z końcemlat 90. technologia chipów
krzemowo-germanowych. Pod względem mocy przełącze-
niowej czterokrotnie przewyższały one konwencjonalne chipy
krzemowe i mogły działać przy znacznie mniejszej mocy,
dzięki czemu idealnie nadawały się do zastosowań w nowych
generacjach telefonów komórkowych, laptopów, ręcznych
komputerków i innych małych, przenośnych urządzeń
zaawansowanej elektroniki1. Podobnie technologia obrazu
cyfrowego wykorzystywana w dzisiejszych aparatach foto-
graficznych i kamerach specjalistycznych i ogólnego użytku
stanowi radykalne odejście od technologii błony powlekanej
chemicznie, na której ponad sto lat temu George Eastman
zbudował Eastman Kodak Corporation.
Zespół badaczy z Rensselaer Polytechnic Institute bliżej
zdefiniował innowację radykalną wskazując, że musi ona
spełniać przynajmniej jeden z poniższych warunków:2
" całkowicie nowy zespół charakterystyk pracy,
" przynajmniej pięciokrotna poprawa znanych wcześniej
charakterystyk pracy,
" zmniejszenie kosztów o przynajmniej 30 procent.
Do listy tej można dodać warunek wskazywany przez Lee A.
Sage a i program PACE Awards nagradzający innowację
w przemyśle samochodowym:
" zmiana podstawy konkurencji w branży3.
Innowacje przyrostowe i radykalne idą ręka w rękę. Przebieg
innowacji charakteryzuje się zwykle długimi okresami innowacji
przyrostowych przerywanych rzadkimi innowacjami radykal-
nymi. I tak na przykład w elektronice obserwujemy wprowa-
dzenie lamp próżniowych, zastąpienie ich przez tranzystory,
Rodzaje innowacji 23
a tranzystorów z kolei - przez półprzewodniki. Każda z tych
wielkich zmian oznacza olbrzymi skok naprzód, lecz występują
po nich okresy stałych innowacji przyrostowych stopniowo
poprawiających osiągi, obniżających koszty i zmniejszających
wymiary fizyczne produktu. Ilustracja 1-1 przedstawia teoretycz-
ny przebieg innowacji radykalnych i przyrostowych w jakiejś
branży w funkcji czasu. Na tej uproszczonej ilustracji możemy
zauważyć, że postęp dokonuje się za sprawą niewielkich
innowacji przyrostowych następujących aż do momentu
pojawienia się innowacji radykalnej. Zachodzi wówczas postęp
skokowy, po którymznów pojawiają się innowacje przyros-
towe.
Ilustracja 1-1
Teoretyczny przebieg innowacji radykalnych
i przyrostowych w funkcji czasu
Radykalne pomysły stale gdzieś się pojawiają - wpracowniach
badawczo-rozwojowych, w głowach naukowców i przedsię-
biorców. Ich kiełkowanie i wzrost zajmuje zwykle dużo
24 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
czasu. Pojawiają się na rynku (choć większość z nich nigdy
nie osiąga tego punktu rozwoju) nieczęsto i z reguły
nieprzewidywalnie. Innowacje przyrostowe idą w ślad za
innowacjami radykalnymi zazwyczaj po, mówiąc słowami
Michaela Tushmana i Charlesa O Reilly,  okresie techno-
logicznego fermentu .
W tym okresie fermentu konkurencyjne warianty techno-
logii, każdy oparty na odmiennej zasadzie roboczej,
współzawodniczą o akceptację rynku. Konkurencja
zachodzi zarówno pomiędzy wcześniejszą i nową tech-
nologią (np. pomiędzy generatorem stroikowym, kwar-
cowym i oscylatorem skarpowym w branży czasomierzy),
jak i pomiędzy poszczególnymi wariantami tej nowej
4
technologii .
Okresy fermentu dezorientują zarówno producentów, jak
i klientów, oraz odbierają im pewność. Brak standardów
technicznych sprawia, że producenci nie wiedzą, którym
tropem podążyć (np. system VHS czy Beta-Max, system
operacyjny MacIntosh czy DOS/Windows). Klientów paraliżuje
konieczność wyboru: czy trzymać się starej technologii,
przerzucić się na nową, czy może czekać, aż kurz opadnie?
Zjawisko to obserwujemy także dzisiaj, gdy klienci stawiają
sobie pytania:  Czy powinienem już teraz kupić cyfrowy
aparat fotograficzny, czy raczej zaczekać na udoskonalenie tej
technologii i ustalenie się standardów technicznych prze-
chowywania obrazu? , albo:  Czy powinienem kupić nowy
odbiornik telewizyjny z wielkim ekranem, czy zaczekać na
udoskonalone odbiorniki cyfrowe? . Z chwilą zaś, gdy kurz
rzeczywiście już opadnie i wyłoni się dominujący standard
techniczny, powraca innowacja przyrostowa i doskonalenie
technologii.
Rodzaje innowacji 25
Powinniśmy w tym miejscu zastanowić się nad tokiem
innowacji w naszej własnej branży. Czy spoglądając wstecz
i obejmując wzrokiem jakieś dziesięć lat, potrafimy wskazać
innowacje, które rzeczywiście zmieniły podstawy konkurencji
w naszej branży? Które innowacje określilibyśmy mianem
radykalnych, a które były jawnie przyrostowe? A teraz
przyjrzyjmy się teraz
niejszości:
" Czy wiadomo nam o jakichś innowacjach, nad którymi
właśnie się pracuje, a które wpłyną na naszą branżę?
" W jaki sposób innowacje te, gdy (i jeżeli) wejdą na rynek,
wpłyną na konkurencję?
" W jaki sposób mogą one wpłynąć na sprzedaż i rentowność
naszej firmy?
Czynniki wpływające na innowację przyrostową
Innowacja radykalna może zmienić podstawy konkurencji na
korzyść wprowadzającej ją firmy. I tak na przykład wprowa-
dzenie przez IBM elektrycznej maszyny do pisania syg-
nalizowało koniec wszystkich dostawców ręcznych maszyn
do pisania, a firmie tej dało na całe dziesięciolecia dominujący
udział w rynku sprzętu biurowego. Podobnie też innowacje
Henry ego Forda w dziedzinie projektu i montażu samochodu
zmieniły naturę kształtującej się dopiero branży samochodowej,
a jego firmie pozwoliły zająć na rynku miejsce, z którego
przez ponad 50 lat nikt nie mógł jej wyprzeć.
Pomimo wszelkich korzyści płynących z radykalnej innowacji
jej wprowadzanie oznacza dla firmy różne poważne wyzwania.
Projekty związane z radykalną innowacją są ryzykowne
i kosztowne, a przynoszą wymierne rezultaty na ogół po
wielu latach - jeśli w ogóle. Przeprowadzone przez Richarda
26 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
Leifera i jego współpracowników badania nad jedenastoma
projektami radykalnej innowacji wskazały, że na wymierne
wyniki trzeba było czekać przez przynajmniej 10 lat5. Aby
firma mogła odnieść sukces z radykalną innowacją, potrzebna
jest cierpliwość i odpowiednie budżety, zapewniające projek-
towi wsparcie w tak długich horyzontach czasowych. Problemy
związane z ryzykiem, kosztami i czasem zachęcają większość
firmdo skupiania się na innowacjach przyrostowych. Są one
bezpieczniejsze i tańsze oraz dają większe szanse uzyskania
wyników w rozsądnej perspektywie.
Systematycznie wprowadzane innowacje przyrostowe zapew-
niają firmie stały napływ nowych, poprawianych i róż-
nicowanych produktów, jakie są jej potrzebne do rozwoju
i utrzymania konkurencyjności. Trzeba jednak pamiętać
o dwóch przestrogach:
1. Unikać syndromu:  więcej ozdóbek . Specjaliści od rozwoju
produktu często ulegają presji kolegów od marketingu,
domagających się od nich wymyślania nowych wersji co
kilka lat, i po prostu dodają do aktualnych produktów coś
nowego, czego w gruncie rzeczy klienci wcale nie
potrzebują. Praktyka taka irytuje większość użytkowników
i przygotowuje rynki przyszłymrzeczywistyminnowatorom,
którzy opracują coś prostszego i bardziej eleganckiego.
I tak na przykład każda nowa wersja dzisiejszych pakietów
oprogramowania biurowego jest większa, kosztowniejsza
i trudniejsza do opanowania niż jej poprzednicy - a dla
większości klientów oznacza często niewielkie realne
korzyści. Klienci skarżą się, lecz nie mają wyboru. Któregoś
dnia może pojawić się konkurent, który zaoferuje pakiet
alternatywny: stawiający mniejsze wymagania co do pamięci
komputera, fachowo opracowany, tańszy i łatwiejszy
w użytkowaniu. (Coś w tym rodzaju możemy zauważyć
Rodzaje innowacji 27
w coraz większych sukcesach Linuxa, który dla wielu
użytkowników staje się produktemalternatywnymw stosun-
ku do większego i bardziej złożonego systemu operacyjnego
Windows).
2. Nie rzucać wszystkiego na szalę innowacji przyrostowej.
To prawda, że inwestycje w innowacje przyrostowe są
mniej ryzykowne i szybciej przynoszą efekty. Nie wytwarzają
one jednak mostu pomiędzy aktualną i przyszłą generacją
technologii. Nie mogą też zasadniczo zmienić na naszą
korzyść gry konkurencyjnej. Tego można się spodziewać
jedynie po innowacjach radykalnych. Chcielibyśmy z pew-
nością, aby innowacja zmieniająca reguły gry, gdy w końcu
się pojawi, była naszego autorstwa.
Innowacje w dziedzinie procesów
Przywykliśmy myśleć o innowacji w kategoriach fizycznych,
wytwarzanych produktów - takich jak chipy komputerowe,
płaskie monitory, ogniwa paliwowe, sprzęt noktowizyjny itd.
W rzeczywistości jednak równie ważne dla konkurencyjnego
życia firm i branż są innowacje w dziedzinie procesów
i usług. Wez
my przykład  minihuty opracowanej w Nucor
Corporation pod kierunkiem Kena Iversona. Innowacja ta
została wprowadzona w czasach, gdy produkcja stali była
dojrzałym przemysłem wykorzystującym olbrzymie aktywa
kapitałowe i łańcuchy zaopatrzenia sięgające aż do odległych
zakładów wydobycia rudy i węgla. Blacha stalowa była
produkowana w procesie, w którym rozgrzane do białości
sztaby metalu wielkości materaca stopniowo zgniatano
w długiej i kosztownej serii przemiennego walcowania
i dogrzewania.
28 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
Innowacja Nucora opierała się na nie sprawdzonej wówczas
niemieckiej licencji na technologię ciągłego odlewania cienkich
sztab metalu. Produkcja blachy stalowej tą metodą wymagała
bardzo niewiele walcowania i dogrzewania. Firma zdecydowała
się również na wykorzystanie jako surowca stali złomowej
topionej w piecach elektrycznych, eliminując w ten sposób
potrzebę stosowania wielkich pieców. Ciągłe odlewanie było
marzeniem hutników od niemal stulecia, jednak aż do przełomo-
wej innowacji Nucora nikt nie zdołał opracować tego procesu na
poziomie komercyjnym. Innowacja ta nie tylko okazała się
praktyczna, ale ostatecznie obniżyła koszty wytwarzania stali
o ponad 20% i zmieniła kształt konkurencji w całej branży.
Innowacje w dziedzinie procesów wpłynęły również na
podstawy konkurencji w takich branżach jak produkcja szkła,
rafinacja ropy naftowej, produkcja chemiczna, piwowarstwo
i w wielu innych. Celeminnowacji procesowej jest często -
jak w opisanym właśnie przykładzie minihuty - obniżenie
kosztów jednostkowych produkcji. Nierzadko osiąga się to
dzięki zmniejszeniu liczby nie powiązanych ze sobą etapów
procesu (zob.  Obniżenie kosztów dzięki zmniejszeniu liczby
etapów procesu ).
Obniżenie kosztów dzięki zmniejszeniu
liczby etapów procesu
James Utterback, analizując branżę produkcji szkła
płaskiego, przedstawia pouczający przykład możliwości
ograniczenia kosztów, jakie pojawiają się wtedy, gdy
innowatorzy znajdują sposoby na zmniejszenie liczby nie
powiązanych ze sobą etapów procesu.
Rodzaje innowacji 29
Szkło płaskie produkowano tradycyjnie w procesie
obejmującym całą serię odrębnych czynności: mieszanie
i topienie składników w piecu; odlewanie bloku szklanego
w formie; odprężanie bloku w specjalnym piecu; wreszcie
szlifowanie i polerowanie bloku za pomocą coraz drob-
niejszych ścierniw. Proces ten był powolny, pracochłonny
i bardzo kosztowny. Z upływemlat innowatorzy działający
w branży szklarskiej znajdowali sposoby na łączenie lub
mechanizowanie poszczególnych etapów procesu, wy-
dłużając w ten sposób cykl produkcyjny i zmniejszając
koszty jednostkowe.
Ostateczną innowacją w dziedzinie produkcji szkła był,
jak to opisuje Utterback, proces  płynnego szkła wpro-
wadzony w brytyjskiej firmie Pilkington Glass w latach 60.
XX wieku. Połączył on wszystkie czynności produkcyjne
w jednolity zautomatyzowany etap. Surowce wsypywane
z jednej strony do pieca stają się ciągłą wstęgą stopionego
szkła, które po przejściu przez piec odprężający pojawia
się na drugim końcu jako gotowy produkt. Całkowicie
wyeliminowany został kosztowny etap szlifowania i pole-
rowania.
Innowacja Pilkington do tego stopnia zmniejszyła koszty
produkcji, że wkrótce wyparła wszystkie inne metody
wytwarzania szkła, dając firmie poważną przewagę
konkurencyjną.
y
ródło: James M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard
Business School Press, Boston 1994, s. 106-116.
Powiązanie produktu i procesu
Stworzenie nowego, innowacyjnego produktu to jedno,
a stworzenie procesu umożliwiającego wytwarzanie go po
30 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
cenach akceptowanych przez docelowy rynek to drugie.
Innowacje w obu dziedzinach są więc ze sobą powiązane:
niektóre innowacyjne produkty muszą poczekać na innowację
procesową, która pozwoli wprowadzić je na rynek.
To powiązanie produktu i procesu można pięknie zilustrować
przykładem popularnych dziś jednorazowych pieluszek.
Pierwsze wersje tego produktu pojawiły się w Ameryce
w połowie lat 50., podczas powojennego wyżu demograficz-
nego, gdy rynek był olbrzymi. Ich udział w rynku nie
przekroczył jednak 1%. Przyczyny tego zjawiska, jak ostatecznie
wykazały badania rynku, były dwojakie: słaba skuteczność
oraz wysoka cena.
Kiedy w dziedzinę tę wkroczyła firma Procter & Gamble
z Cincinnati, jej specjaliści z pracowni badawczo-rozwojowych
szybko rozwiązali problem skuteczności, wykorzystując
odpowiedniejsze materiały i nowy projekt. Była to łatwa
część zadania. O wiele większym wyzwaniem okazało się
opracowanie efektywnego kosztowo procesu wytwarzania
nowych pieluszek, a trudności z rozwiązaniemtego problemu
sprawiły, że wprowadzenie produktu na rynek nastąpiło
póz
niej niż przewidywano. Te poszukiwania efektywnego
procesu produkcji pieluszek jeden z inżynierów wspomina
jako najbardziej złożoną operację w dziejach Procter & Gamble6.
Na podobny problemfirma natknęła się wiele lat póz
niej, gdy
przystąpiła do opracowania Pringles, chrupek ziemniaczanych
w tubie. I tu także pomysł na produkt był stosunkowo prosty;
prawdziwymwyzwaniembyło opracowanie procesu produkcji.
Innowacje w dziedzinie usług
Innymobszarem, w któryminnowacja spełnia bardzo ważną
rolę, są usługi. Kiedy menedżerowie starają się na nowo
Rodzaje innowacji 31
przemyśleć najlepsze sposoby zaspokajania potrzeb swych
klientów, wyniki bywają fantastyczne. Innowacje w dzie-
dzinie usług prowadzą niekiedy do bezkonkurencyjnych
modeli działalności. Oto parę tylko godnych uwagi przy-
kładów.
" Dell Computer Corporation. Komputery osobiste firmy
Dell są bardzo dobre, opierają się jednak na tych samych
technologiach co urządzenia oferowane przez konkurentów.
Pierwotnym czynnikiem, który pozwolił firmie wysforować
się przed nich i dał jej przewagę konkurencyjną, była
innowacyjna strategia sprzedaży polegająca na pominięciu
pośrednika i bezpośredniej sprzedaży końcowym użyt-
kownikomkomputerów skonfigurowanych zgodnie z ich
potrzebami. Póz
niejsze innowacje w dziedzinie zarządzania
łańcuchemdostaw sprawiły, że strategia ta stała się szybka
i efektywna - a firma Dell odnosiła największe sukcesy
wśród światowych producentów komputerów.
" Southwest Airlines. Herb Kelleher i jego wspólnicy zbudowali
te popularne i rentowne linie lotnicze na innowacyjnej
ofercie; zaproponowali mianowicie klientom niskie stawki,
dużą częstotliwość lotów i zabawę. Pierwotny pomysł
Kellehera miał umożliwić firmie konkurencję z transportem
samochodowym i autobusowym na regionalnym rynku
Teksasu. Sprawdził się tamz takimpowodzeniem, że został
zastosowany w skali całych Stanów Zjednoczonych, czyniąc
z Southwest najbardziej zyskowne spośród amerykańskich
linii lotniczych.
" Zipcar. Ta młoda firma zaoferowała mieszkańcom kilku
amerykańskich miast rozwiązanie alternatywne w stosunku
do posiadania samochodu.  Klubowicze Zipcar mają przez
24 godziny na dobę dostęp do samochodów osobowych,
32 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
które mogą wykorzystywać do krótkich przejazdów okręż-
nych. Kiedy któryś z nich potrzebuje samochodu, by
przejechać się na przedmieście albo zrobić cotygodniowe
duże zakupy, udaje się na jeden z wielu parkingów firmy,
otwiera samochód za pomocą karty magnetycznej Zipcard
i odjeżdża. Płatności są uzależnione od czasu korzystania
z samochodu i liczby przejechanych kilometrów.
Firmy wytwarzające fizyczny produkt nie są więc jedynymi
innowatorami. Wiele firm usługowych może się poszczycić
długą i godną podziwu historią innowacji. Sukces w tej
dziedzinie nie jest jednak zagwarantowany. Zastanówmy
się nad losem firmy Streamline z Bostonu, której model
działalności zmierzał do zapewnienia tanich i wysokiej
jakości dostaw do domu artykułów spożywczych i gotowych
posiłków, a także odbierania ubrań do prania, butów do
naprawy itd. Pomysł był świetny, a firma wspierała go
łącznością internetową, parkiem samochodowym i najno-
wocześniejszymi centrami dystrybucji. Pomimo jednak wszyst-
kich tych atutów Streamline zbankrutowała. To samo spot-
kało WebVan, jeszcze bardziej ambitne przedsiębiorstwo
oparte na podobnym modelu działalności. W obu wypad-
kach pomysł na produkt był atrakcyjny, jednak proces
dostarczania wartości klientom albo zawiódł, albo okazał
się zbyt kosztowny.
Jeśli zatemopracowaliśmy jakąś innowacyjną usługę, nie
możemy zakładać, że nasze zadanie jest już zakończone.
Musimy równie wiele, a nawet więcej uwagi poświęcić
procesowi jej realizacji. Przemyśleć każdy jego krok. A potem
musimy zastanowić się, jak każdy z nich można poprawiać
(przyrostowo), jak łączyć je ze sobą czy całkowicie je
zastępować (radykalnie) czymś lepszym, szybszym i tańszym.
Rodzaje innowacji 33
Podsumowanie
Na początku rozdziału przedstawiliśmy roboczą definicję
innowacji jako ucieleśnienia, kombinacji lub syntezy wiedzy
w postaci oryginalnych, ważnych i cenionych nowych
produktów, procesów lub usług. Opisaliśmy następnie dwie
główne kategorie innowacji: przyrostową i radykalną.
Innowacja przyrostowa polega na nowymwykorzystaniu
znanych już formczy technologii. Stanowi ona udoskonalenie
czegoś, co już istnieje ( produkt nowy i poprawiony ), albo
jest jakąś rekonfiguracją istniejących form czy technologii
przeprowadzoną w taki sposób, by służyły nowym celom.
Urządzenia GPS, jakie instaluje się w wielu luksusowych
samochodach, stanowią przykład zastosowania znanej już
technologii w nowymobszarze.
Innowacja radykalna jest natomiast czymś całkiem nowym.
Wiele radykalnych innowacji całkowicie wypiera wcześniejsze
technologie (jak zdarzyło się to z tranzystorem, gdy pojawił
się w świecie lamp próżniowych), tworzy całkowicie nowe
rynki lub prowadzi do zmian obu rodzajów.
Innowacja przyrostowa w porównaniu z radykalną zabiera
mniej czasu i wiąże się z mniejszym ryzykiem, dlatego też jest
faworyzowana przez menedżerów. Sama jednak innowacja
przyrostowa nie może zagwarantować firmie, że w przyszłości
pozostanie konkurencyjna.
Innowacje przyrostowe i radykalne często idą ręka w rękę.
Po udanej innowacji radykalnej następuje okres innowacji
przyrostowych, które doskonalą ją lub poszerzają jej za-
stosowania.
Podkreśliliśmy znaczenie (często nie docenianych) inno-
wacji w dziedzinie procesu. Innowacje procesowe zmierzają
zasadniczo do istotnego zmniejszenia kosztów jednostkowych
34 Zarządzanie kreatywnością i innowacją
wytwarzania produktu lub realizacji usługi. W wielu wypadkach
osiąga się to dzięki eliminowaniu niektórych etapów procesu
lub scalaniu etapów odrębnych.
Również innowacje w dziedzinie produktu i procesu idą
ręka w rękę. Jak pokazuje przykład jednorazowych pieluszek,
często przełomowemu nawet produktowi nie udaje się uzyskać
akceptacji ze strony rynku dopóty, dopóki nie zostanie
stworzony proces wytwarzania dostatecznie tani i zapewniający
dostatecznie wysoką jakość.
Na koniec przyjrzeliśmy się innowacjom w dziedzinie
usług, wskazując na przykłady Dell Computer, Southwest
Airlines i Zipcar. Innowatorzy usług (podobnie jak innowatorzy
produktu) muszą starannie przemyśleć procesy wspierające
ich realizację.