Prof. dr hab. El
ðbieta DULINIEC
Kulturowe uwarunkowania biznesu
miðdzynarodowego
dr Jacek LIPIEC
Instytut Mi
ðdzynarodowego Zarzðdzania i Marketingu
Szkoła Główna Handlowa
Plan wykładów

ðKultura narodowa a kultura organizacyjna

ðRodzaje kultur organizacyjnych

ðModele zarzðdzania organizacjami w róðnych
kulturach

ðZarzðdzanie zespoÅ‚ami wielokulturowymi

ðNegocjacje w biznesie mi
ðdzynarodowym

ðDylematy kulturowe w biznesie
mi
ðdzynarodowym
Kultura narodowa a kultura org.
KULTURA NARODOWA
NACISK / KRYZYS
U
D
F P
W
Z
I R W
I
I
INTERAKCJA POMI
ðDZY
R O Y
Z
A
M C N
J
A

A E I
PRACOWNIKIEM A ORGANIZACJð
A
O
S K
W
Y I
C
Y
PRZYWÓDZTWO
STOWARZYSZENIA
ðródÅ‚o: De Vitte, Van Muijen
Kultura narodowa a kultura org.

ðModel konwersji (dr Jan Hofmeyr)

ðGlobalny projekt rozwijany pod nazwð
 EmployeeScore przez firm
ð Taylor
Nelson Sofres

ðGłówny parametr  zaangaðowanie
pracowników

ðZaangaðowanie w prac
ð

ðZaangaðowanie w firm
ð
Definicja kultury organizacyjnej

ðKultura organizacji jest to wyjðtkowa
konfiguracja norm, warto
ðci, przekonað i
zachowað, charakteryzujðca sposób, w jaki
grupy lub jednostki Å‚ðczð si
ð w celu
wykonania pracy (Eldrige, Crombie, 1974)

ðKultura jest systemem nieformalnych zasad,
informujðcym, jak ludzie majð si
ð zwykle
zachowywað (Deal, Kennedy, 1982)
Definicja kultury organizacyjnej

ðKultura to powszechnie przyj
ðte
przekonania, postawy i warto
ðci
istniejðce w organizacji. Mówiðc
proðciej, kultura to  sposób, w jaki tutaj
działamy (Furnham, Gunter, 1993)
Definicja kultury organizacyjnej

ðKultura organizacyjna (korporacyjna) stanowi
wzór warto
ðci, norm, przekonað, postaw i
zaÅ‚oðeð, które nie muszð byð sformuÅ‚owane,
ale które ksztaÅ‚tujð zachowanie ludzi i
sposoby realizacji zadað.

ðKultura a klimat organizacyjny

ðWzgl
ðdnie staÅ‚y zestaw spostrzeðeð
czÅ‚onków organizacji, dotyczðcych cech i
jako
ðci kultury organizacyjnej.
Składniki kultury

ðWarto
ðci  wiara w to, co jest najlepsze dla
organizacji i co powinno si
ð wydarzyð
 np. efekty, kompetencja, praca zespołowa,
innowacja, jako
ðð, obsÅ‚uga klienta

ðNormy  niepisane zasady post
ðpowania,
reguÅ‚y gry stanowiðce nieformalne
wskazówki, jak post
ðpowað
 styl zarzðdzania, etyka zawodowa, status,
ambicja, efekty, władza, polityka, lojalno
ðð, gniew,
przystðpno
ðð, formalno
ðð

ðArtefakty  widoczne i namacalne aspekty
kultury organizacyjnej
 otoczenie pracy, ton i jðzyk, sposób komunikacji,
powitanie
Klasyfikacja kultury org.

ðHarrison
 zorientowane na władz
ð
 zorientowane na ludzi
 zorientowane na zadanie
 zorientowane na rol
ð

ðHandy
 kultura władzy
 kultura roli
 kultura zadania
 kultura ludzi
Klasyfikacja kultury org.

ðSchein
 kultura władzy
 kultura roli
 kultura osiðgni
ðð
 kultura wsparcia

ðWilliams, Dobson, Walters
 orientacja na władz
ð
 orientacja na roli
 orientacja na zadanie
 orientacja na ludzi
Tworzenie kultury organizacyjnej

ðLiderzy

ðWydarzenia krytyczne

ðStosunki spoÅ‚eczne w organizacji

ðOtoczenie zewn
ðtrzne

ðNauka kultury:
 model traumatyczny
 model wzmocnienia pozytywnego
Analiza kultury organizacyjnej

ð Cooke, Lafferty
1. Humanistyczno-wspomagajðce
2. Oparte na zasadach przynaleðnoðci
3. Bezkonfliktowe
4. Konwencjonalne
5. Zaleðne
6. Unikajðce
Analiza kultury organizacyjnej

ð Cooke, Lafferty (c.d.)
7. Opozycyjne
8. WÅ‚adcze
9. Konkurencyjne
10.Ceniðce kompetencje i perfekcjonizm
11.Ceniðce osiðgni
ðcia
12.Oparte na zasadzie samorealizacji
Mierzenie klimatu org.

ð Litwin, Stringer
1. Struktura
2. Odpowiedzialnoðð
3. Ryzyko
4. Ciepło
5. Wsparcie
6. Standardy
7. Konflikt
8. Toðsamoðð
Mierzenie klimatu org.

ð Koys, DeCotiis  typowe wymiary
1. Samodzielnoðð
2. Spójnoðð
3. Zaufanie
4. Zasób
5. Wsparcie
6. Sprawiedliwoðð
7. Innowacja
Charakterystyczne elementy
kultury organizacyjnej

ð IBM: Menedðerowie noszð biaÅ‚e koszule
 Artefakt materialnmy

ð Procter & Gamble: Pracownicy piszð tylko
jednostronicowe notatki
 Artefakt behawioralny

ð DuPont: Wi
ðkszoðð narad rozpoczyna si
ð
od pogadanki na temat bezpieczeðstwa
pracy
 Wartoðci
Charakterystyczne elementy
kultury organizacyjnej

ð Mary Kay Cosmetics: Ceremonie,
nagrody, wystrój
 Artefakty

ð Apple Computer: Nieformalny sposób
bycia i osobiste zwiðzki mi
ðdzy
poszczególnymi pracownikami
 Artefakty
Charakterystyczne elementy
kultury organizacyjnej

ð Darden University:  Kawa (25-minutowa
przerwa mi
ðdzy zaj
ðciami, w trakcie której
wszyscy profesorowie i studenci spotykajð
si
ð nieoficjalnie, by porozmawiað na róðne
tematy, dotyczðce nie tylko szkoÅ‚y)
 Wartoðci

ð AT&T: Wszelkie oferowane przez
korporacj
ð usÅ‚ugi powinny byð dost
ðpne dla
wszystkich klientów
 Podstawowe zaÅ‚oðenia
Charakterystyczne elementy
kultury organizacyjnej

ð MCI: Pewne usÅ‚ugi mogð byð dost
ðpne
jedynie dla ograniczonego kr
ðgu klientów
 Podstawowe zaÅ‚oðenia

ð Ford:  Jakoðð to zadanie numer jeden
 Wartoðci, artefakt

ð Family Dollar: Szczególna troska o
klienta.Tygodniowe szkolenie dla nowych
pracowników, w trakcie którego uczð si
ð
wszystkich procedur obowiðzujðcych w
firmie.
 Wartoðci, normy
Charakterystyczne elementy
kultury organizacyjnej

ð The Limited: Szczególna troska o
klienta.Szczególnie staranny dobór pracowników.
 Wartoðci

ð Patagonia: ZaÅ‚oðyciel sam testuje nowe
wyroby.Firma podzielona jest na małe grupy
robocze, których czÅ‚onkowie wspólnie rozwiðzujð
problemy, szczególny dobór pracowników, którzy
potrafið si
ð dostosowað do kultury
 Podstawowe zaÅ‚oðenia, artefakty

ð Nike: PoÅ‚oðenie i architektura World City Nike (las
w Beaverton)
 Wartoðci
Funkcje kultury organizacyjnej

ð Funkcja zwiðzana z dostosowaniem
zewnðtrznym
 misja, integracja pracowników i celów, ocena
efektów, zmiana

ð Funkcja zwiðzana z funkcjonowaniem
wewnðtrznym organizacji
 komunikacja, grupa
Kotter, Heskett

ð Badanie kultury organizacyjnej:
ð kultura organizacji moðe wywierað istotny wpÅ‚yw na
dÅ‚ugofalowð efektywnoðð ekonomicznð przedsi
ðbiorstwa
ð kultura korporacji zapewne b
ðdzie w najbliðszych latach
jeszcze waðniejszym czynnikiem decydujðcym o
powodzeniu albo niepowodzeniu firm
ð nierzadkow wyst
ðpujð kultury korporacji utrudniajðce
dÅ‚ugoterminowð efektywnoðð finansowð; rozwijajð si
ð one
Å‚atwo nawet w tych firmach, w których jest duðo
rozsðdnych i inteligentnych ludzi
ð chociað kultur
ð korporacji trudno zmieniað, moðna
spowodowað, ðe b
ðdzie ona bardziej sprzyjað
efektywnoðci
Kotter, Heskett
Elastyczne kultury Sztywne kultury
Wiðkszoðð kierowników Wiðkszoðð kierowników
Podstawowe wartoðci
bardzo sið troszczy o klientów, troszczy sið głównie o siebie,
akcjonariuszy i pracowników. wÅ‚asnð grupð roboczð albo o
Cenið ludzi i procesy, które wyrób (lub technologið)
mogð prowadzið do wið
ððcy sið z tð grupð.
po
ðytecznych zmian (np. do Znacznie wy
ðej cenið
przywództwa na rozmaitych uporzðdkowane procesy
poziomach hierarchii) zarzðdzania ograniczajðce
ryzyko ni
ð inicjatywy
przywódcze
Kierownicy zwracajð bacznð Kierownicy zachowujð sið w
Powszechnie
uwagð na wszystkich sposób nieco zaðciankowy,
wystðpujðce
interesariuszy, zwłaszcza na biurokratyczny i politykierski.
zachowania
klientów oraz inicjujð zmiany W efekcie nie zmieniajð
le
ððce w ich uzasadnionym dostatecznie szybko strategii,
interesie, nawet je
ðeli to wið
ðe aby sið dostosowað lub aby
sið z pewnym ryzykiem wykorzystað zmiany
zachodzðce w otoczeniu