Ze względu na nastawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów:
Wymiary kultur
kultury propartnerskie i protransakcyjne.
1. Ze względu na przywiązywanie wagi do konwenansów, statusu społecznego, hierarchii, władzy i okazywania
Propartnerskość
szacunku - kultury ceremonialne i nieceremonialne.
Øð brak skÅ‚onnoÅ›ci do robienia tzw.  szybkich interesów
2. Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochromiczne i polichroniczne.
Øð uważa siÄ™, że to relacje miÄ™dzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiÄ…ganie dobrych wyników
3. Ze względu na nastawienie do partnera i do prowadzenia z nim interesów propartnerskie i protransakcyjne
Øð fakty i dane sÄ… ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji
4. Ze względu na sposób porozumiewania się - kultury ekspresyjne i powściągliwe.
międzyludzkich)
Øð nacisk na dÅ‚ugoterminowość  cenione sÄ… relacje, proces, dÅ‚ugoterminowy rozwój  decyzje nie podejmowane sÄ… w
Kultury nisko- i wysokokontekstowe
pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)
Wysokokontekstowość
Øð nastawienie na dość czÄ™ste spotkania i  rozmowy twarzÄ… w twarz
Øð ważne relacje miÄ™dzyludzkie
Øð ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :
Øð zaufanie i intuicja, a nie fakty i statystyka
Øð duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,
Øð aluzje, podteksty, symbole i przekazy poÅ›rednie ( Tak nie zawsze oznacza  Tak )   czytanie miÄ™dzy wierszami
Øð kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, bÅ‚at w
Øð  poÅ›redni styl komunikacji , np. sposób rozpoczynania korespondencji (Azja, kultury muzuÅ‚maÅ„skie)
Rosji)
Øð duża rola komunikacji niewerbalnej
Øð ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowoÅ›ci i zmian
Øð niebezpoÅ›rednie wyrażanie sprzeciwu, negacji czy zÅ‚oÅ›ci (zachowanie twarzy!)
Øð ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez niÄ… produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)
Øð myÅ›lenie nielinearne (omawianie problemu w ujÄ™ciu caÅ‚oÅ›ciowym, tematy przedstawiane w porzÄ…dku losowym, a
Øð dÅ‚uższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje
nie linearnym)   owijanie w bawełnę
Øð umowa bardziej ustna niż pisemna
Protransakcyjność
Øð umowy zawierane z ludz
mi a nie firmami
Øð nastawienie na transakcjÄ™   transakcja pierwsza, partner drugi
Niskokontekstowość
Øð pozytywne nastawienie na współpracÄ™ z obcymi, nowymi firmami
Øð oddzielanie pracy od relacji miÄ™dzyludzkich
Øð istotność wprowadzania zmian (ulepszeÅ„)
Øð kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu
Øð maÅ‚e znaczenie  kontaktów osobistych  brak koniecznoÅ›ci wielokrotnych spotkaÅ„  twarzÄ… w twarz (e-mail, telefon, fax.)
Øð ważne sÄ… informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzÄ… liczbom niż intuicji)  prezentacje bogate w tabele,
Kultury protransakcyjne kraje skandynawskie, Niemcy, Austria, Szwajcaria, Stany Zjednoczone, Kanada
wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.
Øð przekaz bezpoÅ›redni, znaczenie dosÅ‚owne ( Tak znaczy  Tak ) - myÅ›lenie linearne Kultury propartnerskie: kultury arabskie, wiÄ™kszość kultur latynoamerykaÅ„skich i azjatyckich, Rosja
Øð komunikowanie  sÅ‚owa i jednoznaczne gesty ( Mów to, co myÅ›lisz i myÅ›l to, co mówisz ) - myÅ›lenie linearne
Øð wiÄ™ksze docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej
Kultury ceremonialne
Øð umowa pisemna czy ustna?
Øð Status spoÅ‚eczny, hierarchie, Protokół biznesowy
Øð umowy zawierane z firmami a nie osobami.
Øð wyraz
ne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludz
mi
Ze względu na stosunek do czasu i harmonogramów
Øð rola konwenansów i reguÅ‚, tzw. protokoÅ‚u biznesowego, czyli kwestii dotyczÄ…cych witania siÄ™, tytuÅ‚owania, sposobu
Polichroniczność  (Elastyczność)
wręczania wizytówek, strojów, prezentów
Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegarnależy przygotować się, że spędzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy
Øð Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea PÅ‚d., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja,
więcej czasu niż pierwotnie zakładano
Brazylia, Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry
Øð przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane
Øð dobre relacje  to podstawa sukcesu!
Øð kilka rzeczy w jednym czasie
Kultury nieceremonialne
Øð koncentracja na teraz
niejszości (żyje się pełnią życia obecnie)
Øð mniejsze różnice w statusie spoÅ‚ecznym i zakresie wÅ‚adzy
Øð motto:  poÅ›piech to barbarzyÅ„stwo
Øð maÅ‚e znaczenie zasad protokoÅ‚u biznesowego (jest ich niewiele i sÄ… nieskomplikowane)
Øð Czas reguluje bieg życia i należy siÄ™ do niego biernie dostosować  ludzie nie majÄ… na czas żadnego wpÅ‚ywu
Øð Australia, Kanada, Stany Zjednoczone Austria, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria
Øð - bÄ…dz
punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;
Øð - nie trać cierpliwoÅ›ci i upewniaj siÄ™, jakie jest samopoczucie innych
Indywidualizm
Øð - nastawiaj siÄ™ na dÅ‚ugoterminowe efekty
Øð Decyzje życiowe (wybór zawodu, sposób wychowania dzieci)  indywidualne (niezależne)
Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone
Øð Tożsamość jednostki nad grupÄ™
Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea PÅ‚d.
Øð Ważność praw i potrzeb jednostek
Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Øð Wszelkie relacje (także rodzinne, przyjacielskie) to umowy  można je wypowiadać w każdym momencie
Øð PrzestrzeÅ„ osobista i prywatność (osobne pokoje, gabinety)
Øð Komunikacja  przejrzysta, bezpoÅ›rednia, rozumowanie linearne, przyczynowo-skutkowe (cisza budzi niepokój i Komunikacja inicjowana przez osoby majÄ…ce najwyższe miejsca w hierarchii.
wątpliwości) Przykłady:
Øð Odpowiedzialność indywidualna (za czyny, decyzje) Malezja, Gwatemala, Panama, Filipiny, Meksyk, Wenezuela, Arabia Saudyjska, Ekwador, Indonezja, Indie, Singapur, Hiszpania,
Øð DziaÅ‚alność zawodowa: osiÄ…gniÄ™cia i wyniki, miernikiem sukcesu jest zysk, konkurencja motywuje do dziaÅ‚ania i lepszych WÅ‚ochy
wyników
Øð Oddzielanie kontaktów osobistych od zawodowych MaÅ‚y dystans wÅ‚adzy
Øð KÅ‚adz
nacisk na transakcjÄ™, Używaj dat i logiki, Komunikuj siÄ™ w sposób bezpoÅ›redni, CeÅ„ czas innych Øð Równość  struktury spoÅ‚eczne bardziej pÅ‚askie
Øð CzÄ™ste używanie zaimka  ja . Øð Partnerstwo (komunikacja inicjowana przez obie strony)
Øð Decyzje podejmowane na miejscu przez przedstawicieli. PrzykÅ‚ady:
Øð Ludzie samodzielnie osiÄ…gajÄ… cele i ponoszÄ… osobistÄ… odpowiedzialność. Austria, Dania, Nowa Zelandia, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Szwajcaria, Niemcy, Wielka Brytania, Holandia, Australia,
Øð Wakacje spÄ™dzane parami, a nawet samotnie. Kanada, USA
Kolektywizm Niski stopień unikania niepewności
 Grupa umożliwia przetrwanie Øð szacunek dla tego, co odmienne,
Øð Decyzje i dziaÅ‚ania  podejmowane grupowo (ochrona i wsparcie grupy w zamian za lojalność) Øð skÅ‚onność do ryzyka,
Øð Ważność praw i potrzeb grupy Øð brak obawy przed przyszÅ‚oÅ›ciÄ…,
Øð WartoÅ›ci - harmonia, godność osobista i zachowanie twarzy, szacunek dla starszych, lojalność dzieci wobec rodziców, równa Øð sytuacjami nowymi, nieznanymi
dystrybucja nagród w grupie, spełnianie potrzeb innych Przykłady:
Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Wielka Brytania, Irlandia, Malezja, Indie, Filipiny, Stany Zjednoczone, Kanada
Øð Relacje miÄ™dzyludzkie nad prywatnoÅ›ciÄ…
Øð PrzestrzeÅ„ osobista (przykÅ‚ad: samolot, kino)
Wysoki stopień unikania niepewności
Øð Komunikacja  intuicyjna, zÅ‚ożona, poÅ›rednia, ukryte znaczenia (sens przekazywany miÄ™dzy wierszami), logika nielinearna
Øð przyszÅ‚ość to zagrożenie,
(sytuacje i problemy przedstawiane całościowo, w szerszym kontekście)
Øð duża troska o bezpieczeÅ„stwo,
Øð CzÄ™ste używanie zaimka  my .
Øð brak skÅ‚onnoÅ›ci do ryzyka,
Øð Decyzje przekazywane przez delegata organizacjom.
Øð obawa przed zmianami
Øð Ludzie osiÄ…gajÄ… cele grupowo, co zakÅ‚ada zbiorowÄ… odpowiedzialność.
Przykłądy:
Øð Wakacje w zorganizowanych grupach albo w szerszym gronie rodzinnym
Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia, Salwador, Japonia, Jugosławia, Turcja, Peru, Panama, Hiszpania, Argentyna, Francja, Chile,
Øð PoÅ›więć czas na nawiÄ…zanie relacji,
Kostaryka, Korea Południowa, Meksyk
Øð Zwróć uwagÄ™ na sposób budowania relacji biznesowej,
Øð Podejmuj decyzje wspólnie, zależnie od kontekstu i dÅ‚ugofalowo,
Męskość - kobiecość
Øð Komunikuj siÄ™ za pomocÄ… ukrytych znaczeÅ„,
Męskość
Øð Unikaj bezpoÅ›rednich pytaÅ„,
Øð aktywność, ambicja motywujÄ…ca do dziaÅ‚ania, agresja w dziaÅ‚aniu, nastawienie na realizacjÄ™, konkurencjÄ™ i zdobywanie,
Øð Nie trać cierpliwoÅ›ci
mężczyzna powinien rządzić, kobieta wychowywać - role związane z płcią są niezmienne, żyje się po to by pracować, ważne
są pieniądze i przedmioty materialne, należy dążyć do niezależności, podziwiane są osoby, które osiągnęły sukces, wszystko,
Przykłady
co wielkie, silne i szybkie jest piękne
Indywidualizm; Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Nowa Zelandia, WÅ‚ochy, Belgia, Dania, Francja,
Szwecja, Irlandia, Norwegia, Szwajcaria, Niemcy, Finlandia
Kobiecość
Kolektywizm: Gwatemala, Ekwador, Panama, Wenezuela, Kolumbia, Kostaryka, Pakistan, Peru, Tajwan, Korea PÅ‚d., Singapur,
- mężczyzna może przyjmować role wychowawcze, człowiek jest ważniejszy niż role społeczne, ważna jest jakość życia, pracuje
Tajlandia, Chile, Grecja, Portugalia, Meksyk
się po to, by żyć, ważny jest człowiek i przyroda, ideałem jest wzajemna zależność, a służba innym motywacją do działania,
Dystans władzy
czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje, wszystko, co małe i powolne jest
-odległość między członkami społeczeństwa mającymi największą i najmniejszą władzę
Duży dystans władzy
Modele międzykulturowej interakcji
Władza i hierarchia jako istotny składnik życia społecznego (kto jest liderem?)
W praktyce zarządzania międzykulturowego, czyli w sytuacji gdzie mamy do czynienia z przedsiębiorstwem wielonarodowym, posiadającym
Øð Zwierzchnicy  podwÅ‚adni,
jednostki w więcej niż jednym kraju, możemy wyróżnić trzy podstawowe modele interakcji międzykulturowej: dominację, współistnienie oraz
Øð Rodzice  dzieci,
współpracę kulturową.
Øð MÅ‚odsi  starsi,
1. Dominacja kulturowa
2. Konflikt wynikający z zakłopotania.
Polega on na tym, że zaproponowane przez nowy zarząd nowe procedury i rozwiązania, wprowadzają pracowników w zakłopotanie i
W danej organizacji zostaje narzucona nowa kultura wraz z przyjściem nowego zarządu, stara jej kultura jest dyskryminowana i przez
odbijajÄ… siÄ™ negatywnie na ich wynikach w pracy.
nowy zarzÄ…d odrzucana.
3. Konflikt wzbogacający, jest pozytywnym rodzajem konfliktu, który stwarza wiele szans i pozytywnych sytuacji, w których
Zdominowaną kulturę traktuje się jako szkodliwą dla przedsiębiorstwa i nieefektywną.
wzrasta wzajemne zaufanie i siła nowego systemu działania. Ten rodzaj konfliktu, jako jedyny, daje możliwość wspierania rozwoju i
Pozytywnymi aspektami dominacji kulturowej mogą być takie elementy jak:
wzrosty przedsiębiorstwa.
·ð - wyeliminowanie postaw i norm nie sprzyjajÄ…cych rozwojowi,
·ð uzyskanie przewagi konkurencyjnej, jeÅ›li nowe normy zostaÅ‚y wprowadzone wyjÄ…tkowo szybko.
Konflikty kulturowe sprawiają, że praktyka zarządzania przyjęta w jednym kraju nie musi się sprawdzić w innym
Do niekorzystnych aspektów dominacji kulturowej można zaliczyć:
kraju,dlatego też przedsiębiorstwa muszą badać zjawiska powstające na styku kultur, a także zarządzać różnicami kulturowymi.
·ð wzrost liczby konfliktów miÄ™dzy pracownikami,
·ð mniejsze zaangażowanie pracowników w dziaÅ‚ania firmy, w zwiÄ…zku z nieakceptowaniem przez nich zasad, a nawet może w
Zarządzanie różnicami kulturowymi
skrajnej sytuacji wywołanie oporu pracowników wobec narzucanych zasad, który będzie w stanie sparaliżować działanie całego
może polegać na trzech podstawowych strategiach:
przedsiębiorstwa.
- ignorowaniu różnic kulturowych (postawa etnocentryczna),
A kulturÄ… dominujÄ…cÄ…
- na minimalizowaniu tych różnic
B. kultura zdominowana
- na wykorzystywaniu ich.
Ogólnie przyjmuje się, że menadżer powinien wystrzegać się w zarządzaniu międzykulturowym dwóch skrajnych postaw:
2. Współistnienie kulturowe
etnocentrycznej oraz policentrycznej.
Poszukiwanie kompromisu między kulturami partnerów.
Poszukuje się rozwiązań, które będą akceptowane przez wszystkich zainteresowanych, zazwyczaj wybiera się i łączy najlepsze
1. Etnocentryzm w zarządzaniu międzykulturowym
rozwiÄ…zania z obydwu kultur.
polega na ignorowaniu zaistniałych różnic kulturowych i faworyzowaniu własnej kultury. Taka postawa często wiąże się ze skrajnym
Poprzedza to badanie porównawcze kultur.
nacjonalizmem bÄ…dz
prowadzi do zachowań szowinistycznych. Menadżer taki czasami bywa całkiem nieświadomy występujących
W praktyce polega na znajdowaniu wspólnego języka poprzez unikanie konfliktów, nawet za cenę utracenia pewnych korzyści.
różnic kulturowych i nie rozumie, że odmienność zachowań nie jest wynikiem zacofania, czy złej organizacji, lecz zodmienności
Opieranie się na kompromisie bowiem sprawia, że traci się możliwość wyboru lepszej opcji, pomimo, że założeniem było
kulturowej.
wykorzystywanie najsilniejszych stron każdej z kultury.
2. Postawa policentryczna
-druga skrajna postawa -jest zupełną odwrotnością etnocentryzmu. Różnice kulturowe wypycha się na pierwszy plan i przypisuje się
3. Współpraca kulturowa
im ogromne znaczenie. Organizacja powoli zaczyna tracić własną tożsamość a jej jednostki biernie dostosowują się do nowego
Model ten opiera się na założeniu, że tylko stała interakcja między kulturami może się przyczynić do osiągania najlepszych efektów
otoczenia. Menadżerowie wychodzą z założenia, że dany kraj jest specyficzny i niepowtarzalny a każdy problem wymaga osobnego
oraz do rozwoju pracowników i całej organizacji.
rozpatrzenia. Sprawia to, że dana organizacja staje się nieinnowacyjna, naśladując zwyczaje panujące w danym kraju i nieefektywna,
Strategie i produkty są w tym modelu tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych członków przedsiębiorstwa, lecz nie
gdyż nie jest w stanie sama stworzyć spójnej strategii
ograniczajÄ… siÄ™ tylko do nich.
Najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie tzw. złotego środka pomiędzy jedną i drugą postawą i umiejętne wdrożenie go w
Tworzone są tu nowe formy zarządzania, przewyższające style narodowe zarządzania.
Korzyści z tego modelu; działanie.
- wykształcenie u członków organizacji dużej tolerancji, otwartości na inne kultury, pomysły i rozwój twórczego myślenia.
- model najmniej konfliktowy i przynoszący korzyści obydwu kulturom.
3. Sukces dzięki wielokulturowości
Wady:
Sześć argumentów na to, że wielokulturowość przedsiębiorstwa przyczynia się do jego sukcesu. Podstawą jednak jest dobre
- bardzo długi czas wprowadzania nowej kultury w życie,
zarządzanie różnicami kulturowymi.
- pracochłonność i koszty tego procesu.
Argument rynkowy -w warunkach wielokulturowych zwiększa się wrażliwość przedsiębiorstwa na specyficzne potrzeby
danego rynku a zwłaszcza na jego różnorodność kulturową. Powoduje to lepsze dostosowanie się do potrzeb otoczenia, którego
4. Kolizje kulturowe
przedsiębiorstwo jest niejako odbiciem. Zatrudnieni pracownicy, pochodzący z różnych środowisk kulturowych, pomagają lepiej
Kolizje kulturowe są zjawiskiem niezwykle powszechnym, pojawiają się przy okazji niemal każdego porozumienia
zrozumieć i wyczuć daną kulturę.
międzynarodowego.
Argument kosztowy - umiejętne zarządzanie wielokulturowym personelem powoduje zmniejszenie konfliktów,
Wyróżnia się trzy typy konfliktów kulturowych.
zmniejszenie fluktuacji pracowników a więc obniżenie koszów przysposabiania nowych pracowników, a przede wszystkim pociąga
1. Konflikt wynikający z poczucia zagrożenia.
za sobą wzrost efektywności przedsiębiorstwa.
Zagrożeniem dla wspólnoty uformowanej w poczuciu własnego systemu znaczeniowego, jest zagrożenie idące z zewnątrz, ze strony
Argument dotyczący twórczości - różnorodność wprowadza lepszy klimat dla twórczego myślenia.
innej kultury.
- Mamy tu do czynienia z różnymi punktami widzenia, które dają poczucie lepszego zrozumienia i większą swobodę
To, co obce, stanowi ich zdaniem zanegowanie tego, co własne: własnej kultury, religii, sztuki, mitu.
działania.
- Różnorodność grup decyzyjnych sprzyja powstawaniu różnych metod rozwiązywania problemów. wpływu na ludzi, aby przyczyniali się do osiągania celów danej organizacji. Idealnym rozwiązaniem dla firmy jest zarówno dobrze
- większa różnorodność kulturowa sprawia, że przedsiębiorstwo jest bardziej czułe na zmiany a tym samym bardziej rozwinięte zarządzanie, jak i mądre przewodzenie.
elastyczne Czynnikiem silnie wpływającym na styl przywództwa staje się kultura, a zwłaszcza kultura narodowa przywódcy. Kultura
Jako potwierdzenie powyższej tezy, stawia się ze wzór europejski styl zarządzania. Europa bowiem, jako najbardziej jest również narzędziem oddziaływania przywódcy na podwładnych. Mogą oni ustalać takie normy społeczne jak: normy językowe,
zróżnicowany rynek Triady, może właśnie dzięki swojej różnorodności wygrać wyścig o dominację gospodarczą na świecie. zachowania interpersonalne czy wizerunek publiczny
Model zarządzania europejskiego Amerykański styl przywództwa
Nurt europejski wykształcił się na gruncie integracji europejskiej oraz problematyki poszukiwania wzorca firmy Dla Amerykanów zarządzanie jest jedną ze specjalizacji zawodowych. Należy w niej wykorzystywać naukowo opracowane,
europejskiej. Europa, ze względu na silny, pełen zróżnicowania rodowód kulturowy, wykształciła własny model zarządzania, oparty racjonalne narzędzia. Menadżerowie są zorientowani a zadania, kładą nacisk na wydajność a przede wszystkim są przekonani o
przede wszystkim na zarządzaniu międzynarodowym, które oznacza akceptację dla różnorodności kulturowej. Cechami słuszności podejmowanych decyzji. Popierają wszystko co nowoczesne a zwłaszcza nowe metody w dziedzinie zarządzania. Są
charakterystycznym dla europejskiego modelu zarządzania są takie cechy jak: zorientowani na przyszłość, ich głównym zadaniem jest ulepszanie świata, wynikające z wiary w lepsze jutro. Przywództwo w
·ð radzenie sobie z różnicami kulturowymi co ciÄ…gnie za sobÄ… pogodzenie integracji z różnorodnoÅ›ciÄ…, szacunek dla Ameryce jest wartoÅ›ciÄ… samÄ… w sobie. PrzywódcÄ… może zostać tylko ten, kto wykorzystuje najlepiej swoje umiejÄ™tnoÅ›ci a także
podejmuje właściwe decyzje na podstawie odpowiednio przygotowanych prognoz
różnic oraz zrozumienie historii,
·ð widzenie przedsiÄ™biorstwa jako integralnej części spoÅ‚ecznej ze szczególnym zwróceniem uwagi na jego
Arabski lider biznesu
odpowiedzialność społeczną,
Przywódcy arabscy to dominanci sprawujący kontrolę nad wszystkimi etapami gospodarczej działalności. Swoją władzą nie
·ð rozwój stosunków partnerskich wewnÄ…trz firmy,
lubią się z nikim dzielić ale lubią ją okazywać. Zrezygnowanie z władzy jest traktowane jako oznaka słabości. Stosują metodę
·ð nastawienie na ludzi  poprzez tolerancjÄ™ dla różnic osobowoÅ›ciowych oraz doskonalenie sposobów zarzÄ…dzania
zarządzania przez przedmioty. Organizacja charakteryzuje się komunikacją odgórną a podstawową jej wartością jest autorytaryzm. Z
zasobami ludzkimi
drugiej strony zaś organizacje arabskie wykazują duży poziom opieki nad pracownikiem. Pracownik może liczyć na pomoc i wsparcie
·ð silny zbiorowy instynkt samozachowawczy  przywiÄ…zywanie wagi do poczucia bezpieczeÅ„stwa i silna wola
w niemal każdej sprawie. Jest doinformowany, ma poczucie porządku i bezpieczeństwa, jednakże organizacja ingeruje również
przetrwania cywilizacji europejskiej poprzez trwałą stabilizację polityczną i społeczną
mocno w jego sferę życia prywatnego
·ð sceptyczne nastawienie do formalizacji zarzÄ…dzania  kreatywność dziÄ™ki wierze w zdolnoÅ›ci, umiejÄ™tnoÅ›ci i
intuicję; oparcie na doświadczeniu a nie procedurach formalnych
Chiński styl przywództwa
·ð orientacja produktowa w marketingu
Chiński model firmy to firma rodzinna i takie też stosunki w niej panują. Między dyrektorem a podwładnym panują stosunki
·ð otwartość na Å›wiat  biznes europejski jest bardziej otwarty niż japoÅ„ski czy amerykaÅ„ski
zwykle o charakterze patriarchalnym. Decyzje w takiej firmie podejmowane są dla dobra tak pojętej rodziny. Chiński lider biznesu
Rynek europejski jest rynkiem specyficznym. Rozdrobniony zarówno, ze względu na kulturę, jak i zapatrywania
jest otoczony wewnętrzną siecią powiązań między członkami klanu, na odpowiednich pozycjach. Koneksje w chińskiej firmie są dużo
konsumentów. Standaryzacja zachowań konsumentów prawdopodobnie nigdy nie będzie miała miejsca. Zaś kluczowym czynnikiem
ważniejsze niż efektywność rynkowa, a sieć liczy się bardziej niż jednostka, czy grupa. Chińscy przywódcy nie potrafią zrezygnować
sukcesu staje się odkrycie segmentów ponadnarodowych oraz zdolność sprostania różnorodności. Krytycznie podchodzi się do
z posiadania kontroli nad wszystkimi podwładnymi, są maniakami kontroli. We wszystkich aspektach życia gospodarczego cechami
japońskich i amerykańskich teorii zarządzania, które uznane zostają za zbyt teoretyczne i uproszczone.
liczącymi się są staż pracy i autorytet.
Wpływ internacjonalizacji na kulturę w dziedzinie zarządzania
Japoński lider biznesu
Wpływ internacjonalizacji na sferę kultury nie jest jednoznaczny.
Najważniejszą cechą japońskiego przywódcy jest posiadanie pełnej akceptacji grupy. W Japonii organizacje są utożsamiane
Twarde narzędzia zarządzania,
z ludz
mi, którzy je tworzą, dlatego też charakter przywódcy, będzie zależał od organizacji, jakiej przewodzi. Jeśli podstawowe
takie jak strategie, struktury czy procedury- to internacjonalizacja powoduje konwergencję kultur. Z konwergencją mamy również do
potrzeby pracowników są zaspokojone, pracują oni bardziej wydajnie i tego można od nich oczekiwać. Japoński lider dyskretnie
czynienia gdy chodzi o międzynarodowe standardy kształcenia w dziedzinach technicznych i związanych z zarządzaniem. Językiem
wspiera swoich podwładnych. Jest bardziej zorientowany na proces, niż na wynik. Długo śledzą rozwój wypadków zanim zdradzą
światowym staje się  global English , który jednak w pewnym stopniu różni się od każdej czystej odmiany języka angielskiego.
swoje zamiary, czy cele. Dobry japoński przywódca powinien najpierw się upewnić, że decyzja którą zamierza podjąć jest na pewno
Miękkie narzędzia zarządzania, czyli wszędzie tam, gdzie na pierwszy plan wysuwa się człowiek, mamy do czynienia ze
słuszna, zanim ją jeszcze podejmie. Podjęcie decyzji natomiast jest jednoznaczne z wprowadzeniem jej w życie.
zjawiskiem odwrotnym a mianowicie z dywergencją kultur. Pod pojęciem dywergencji rozumie się oddalanie się kultur od siebie,
poszukiwanie własnej tożsamości kulturowej, nawiązywanie do tradycji, przywiązanie do własnych wartości
Skandynawski styl przywódcy
Skandynawscy przywódcy są lojalnymi demokratami. Dążą do idealnego kompromisu i poszukują konsensusu. Zazwyczaj
Przywództwo
jednak osiÄ…gajÄ… skutki przeciwne do zamierzonych. Proces podejmowania decyzji przebiega bardzo powolnie
Przywództwo jest czynnikiem niezwykle ważnym dla każdej kultury organizacyjnej. Bez przywództwa istnienie firmy staje
Øð piÄ™kne
siÄ™ bezcelowe, wszystkie inne elementy tracÄ… na znaczeniu. Sukces a raczej sprawdzenie siÄ™ kultury organizacyjnej firmy,
wartościowość strategii zarządzania a przede wszystkim osiągnięcie przez firmę wyznaczonych celów, staje się możliwe dzięki
odpowiedniemu przywództwu. Niekiedy przywództwo jest traktowane jako funkcja zarządzania czyli proces wywierania takiego
Zjawisko etnocentryzmu i  efektu kraju pochodzenia ·ð Przekaz bezpoÅ›redni, znaczenie dosÅ‚owne (tak znaczy tak)  myÅ›lenie linearne
·ð Komunikowanie  sÅ‚owa i jednoznaczne gesty (mów to, co myÅ›lisz i myÅ›l to co mówisz)
Rodzaje postaw konsumentów:
·ð WiÄ™ksze docenianie komunikacji werbalnej niż niewerbalnej
I . Postawy konsumentów wobec produktów zagranicznych- Etnocentryzm
·ð Umowa pisemna czy ustna?
II. Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów- Efekt kraju pochodzenia
·ð Umowy zawierane z firmami a nie osobami
Etnocentryzm
Kontekst kulturowy i jego efekty w komunikacji
Postawa konsumentów wobec produktów zagranicznych:
- przekonanie o wyższości własnej kultury i ojczystego kraju nad innymi,
- charakteryzuje się koncentracją na własnej kulturze narodowej i zamknięciem na wpływ innych kultur
Japonia
Wysoki
Rodzaje postaw (nastawienie) konsumentów do produktów zagranicznych
Środkowy Wschód
1. Konsumenci etnocentryczni
Ameryka łacińska
2. Konsumenci kosmopolityczni
3. Konsumenci internacjonalistyczni
Afryka
1. Etnocentryzm konsumencki
Kraje śródziemnomorskie
konsekwentne i świadome preferowanie produktów krajowych
1. Społeczeństwo powinno zawsze kupować krajowe produkty zamiast importowanych. Wielka Brytania
Konteks
2. Tylko te produkty, które nie są dostępne w kraju powinny być importowane.
Francja
t
3. Kupuj krajowe produkty. Utrzymuj swoje zatrudnienie.
4. Krajowe produkty przede wszystkim.
Ameryka Południowa
5. Nabywanie zagranicznych produktów nie jest oznaką patriotyzmu.
Skandynawia
6. Niewłaściwym jest nabywanie zagranicznych produktów.
7. Prawdziwy patriota powinien zawsze kupować krajowe produkty.
Niemcy
8. Powinniśmy nabywać produkty wytworzone w kraju zamiast pozwalać się innym bogacić na nas.
9. Najlepiej zawsze kupować krajowe produkty.
Szwajcaria
10. Handel lub zakup produktów zagranicznych powinien być wtedy, gdy jest to niezbędne. Niski
11.Patrioci nie powinni kupować zagranicznych produktów ponieważ to szkodzi _ interesom i powoduje bezrobocie.
12.Należy wprowadzić ograniczenia na import zagranicznych produktów.
13.Na dłuższą metę może mnie to kosztować drożej, ale preferuję nabywać krajowe produkty.
Niska Precyzja komunikacji Wysoka
14.Nie wolno pozwalać zagranicznym przedsiębiorcom oferować ich produktów na innych rynkach.
15.Zagraniczne produkty powinny być wysoko opodatkowane w celu zmniejszenia ich podaży na rynku krajowym
Reklama niskokontekstowa
16.Powinniśmy kupować z zagranicy tylko te produkty, których nie możemy uzyskać w naszym kraju.
Komunikaty w reklamie AFLAC:
17.Konsumenci, którzy kupują zagraniczne produkty przyczyniają się do zwiększenia bezrobocia w naszym społeczeństwie.
·ð Nazwa firmy (powtarzana kilkanaÅ›cie razy)
Wpływ na postawy konsumentów, w tym na etnocentryzm, mają: wykształcenie, dochody, wiek, płeć, stopień rozwoju kraju i społeczeństwa
·ð Nazwa oferowanej polisy
Postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów
·ð Dodatkowe informacje o korzyÅ›ciach zwiÄ…zanych z ubezpieczeniem (dużo informacji)
·ð Przekaz bezpoÅ›redni i prosty, a dla zwrócenia uwagi użyto humoru sytuacyjnego
Efekt kraju pochodzenia
Stosunek do czasu  monochromiczność (linearność)
postawy konsumentów wobec produktów pochodzących z określonych krajów
Korzystne dopasowanie
·ð Punktualność
-japoÅ„skie auto, szwajcarski zegarek, francuskie wino, szwajcarski ser ·ð Harmonogramy, plany
Niekorzystne dopasowanie ·ð Szybkość odpowiedzi
·ð Robienie jednej rzeczy w danym czasie (wykonywanie kolejnych zadaÅ„)
- meksykański zegarek, japońskie piwo, włoska  elektronika , węgierski samochód
·ð Koncentracja na przyszÅ‚oÅ›ci
Najkorzystniejsza jest sytuacja, gdy istnieje korzystne dopasowanie pomiędzy rodzajem produktu i krajem pochodzenia
·ð Motto:  czas to pieniÄ…dz ,  mÄ…drze wykorzystuj czas ,  kto siÄ™ waha, ten przegrywa
·ð
Niskokontekstowość
Stosunek do czasu  Polichroniczność  (Elastyczność)
·ð Oddzielanie pracy od relacji miÄ™dzyludzkich
·ð Kontekst nie jest istotny dla zrozumienia przekazu
 Dobrej komunikacji nie reguluje żaden zegar
·ð Ważne sÄ… informacje, fakty, argumenty, dane statystyczne (bardziej wierzÄ… liczbom niż intuicji) - prezentacje bogate w
tabele, wykresy, cytaty ekspertów z branży itp.
Øð należy przygotować siÄ™, że spÄ™dzimy na podróżach, spotkaniach, prezentacjach i dyskusjach dwa razy wiÄ™cej czasu niż Øð Nastawienie do partnera i prowadzenia z nim interesów  kultury propartnerskie i protransakcyjne.
pierwotnie zakÅ‚adano Øð PrzywiÄ…zywanie wagi do konwenansów, statusu spoÅ‚ecznego, hierarchii, wÅ‚adzy i okazywania szacunku - kultury
Øð przerwy w pracy i rozmowach - mile widziane ceremonialne i nieceremonialne.
Øð dobre relacje  to podstawa sukcesu! Øð Stosunek do czasu i harmonogramów - kultury monochroniczne i polichroniczne.
Øð kilka rzeczy w jednym czasie Øð Sposób porozumiewania siÄ™ - kultury ekspresyjne i powÅ›ciÄ…gliwe.
Øð koncentracja na teraz
niejszości (żyje się pełnią życia obecnie)
Propartnerskość
Øð motto:  poÅ›piech to barbarzyÅ„stwo - kultury  MaÅ„ana   Buqra
Øð brak skÅ‚onnoÅ›ci do robienia tzw.  szybkich interesów
Øð Stosunek do czasu -  MÄ…droÅ›ci kulturowe
Øð uważa siÄ™, że to relacje miÄ™dzyludzkie (zaufanie), a nie umowa umożliwia osiÄ…ganie dobrych wyników
Øð  DziÄ™ki czasowi i cierpliwoÅ›ci liść morwy zmieni siÄ™ w jedwabnÄ… sukniÄ™ (przysÅ‚owie chiÅ„skie)
Øð fakty i dane sÄ… ważne, ale nie w tym stopniu jak relacje (słów i faktów nie należy oceniać w oderwaniu od relacji
Øð  DziaÅ‚anie w odpowiednim czasie zaoszczÄ™dzi kÅ‚opotów w przyszÅ‚oÅ›ci (przysÅ‚owie angielskie)
międzyludzkich)
Øð  Czas jest panem tych, którzy nie majÄ… pana (przysÅ‚owie arabskie)
Øð nacisk na dÅ‚ugoterminowość  cenione sÄ… relacje, proces, dÅ‚ugoterminowy rozwój  decyzje nie podejmowane sÄ… w
Øð  JeÅ›li chcesz, aby twoje sny siÄ™ speÅ‚niÅ‚y, wstawaj punktualnie (przysÅ‚owie żydowskie)
pośpiechu (najpierw należy osiągnąć kompromis)
Øð  MÄ…drzy ludzie nigdy siÄ™ nie spieszÄ… (przysÅ‚owie chiÅ„skie)
Øð nastawienie na dość czÄ™ste spotkania i  rozmowy twarzÄ… w twarz
Øð  Gdy Bóg stworzyÅ‚ czas, stworzyÅ‚ go mnóstwo (przysÅ‚owie chiÅ„skie)
Øð ostrożność w kontaktach z nowymi kooperantami :
Øð  JeÅ›li ucieknie ci godzina rano, bÄ™dziesz jÄ… goniÅ‚ caÅ‚y dzieÅ„ (przysÅ‚owie żydowskie)
Øð duża rola rekomendacji, np. ambasady, konsulaty generalne itp.,
Stosunek do czasu  przykÅ‚ady Øð kontaktów osobistych (guanxi w Chinach i Azji Wschodniej, palanca w krajach latynoskich, wastah w Egipcie, bÅ‚at w Rosji)
Øð ostrożność we wprowadzaniu wszelkich nowoÅ›ci i zmian
Kultury monochromiczne: Niemcy, Szwajcaria, Szwecja, Finlandia, Dania, Stany Zjednoczone
Øð ważność pozytywnego wizerunku firmy i oferowanych przez niÄ… produktów (wiedza na temat firmy i konkurentów)
Kultury cykliczne: Japonia, Chiny, Korea PÅ‚d.
Øð dÅ‚uższy czas na podejmowanie decyzji i negocjacje
Kultury polichromiczne: świat arabski, kraje latynoamerykańskie, Kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Czas reguluje bieg życia i należy się do niego biernie dostosować  ludzie nie mają na czas żadnego wpływu: kultury pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i powściągliwe:
Øð bÄ…dz
punktualny, ale staraj się nawiązać dobrą relację z drugą stroną;
Indie, Bangladesz, Indonezja, Malezja, Wietnam, Tajlandia, Filipiny
Øð nie trać cierpliwoÅ›ci i upewniaj siÄ™, jakie jest samopoczucie innych ( WyglÄ…da Pan na zmÄ™czonego, z czego
wnioskuję, że powinniśmy zwolnić. Czy dobrze rozumiem? );
Kultury pro partnerskie, ceremonialne, monochroniczne i powściągliwe:
Øð nastawiaj siÄ™ na dÅ‚ugoterminowe efekty. (TABELA!!!!:)
Japonia, Chiny, Korea Południowa, Singapur
Monochroniczność Polichroniczność
Kultury ceremonialne i nieceremonialne
Relacje interpersonalne PodporzÄ…dkowane celowi Plan (Harmonogram) jest
prezentacji planu podporzÄ…dkowany relacjom Øð Status spoÅ‚eczny, hierarchie, Protokół biznesowy
interpersonalnym
Øð wyraz
ne hierarchie, odzwierciedlające duże różnice w statusie społecznym i zakresie władzy między ludz
mi
Øð rola konwenansów i reguÅ‚, tzw. protokoÅ‚u biznesowego, czyli kwestii dotyczÄ…cych witania siÄ™, tytuÅ‚owania, sposobu
Koordynacja zadań Harmonogram (plan) koordynuje Działania (aktywność) koordynują
wręczania wizytówek, strojów, prezentów
działania; czas spotkania jest interpersonalne; czas spotkania jest
Øð Indie, Indonezja, Malezja, Tajlandia, Filipiny, Japonia, Chiny, Korea PÅ‚d., Singapur, Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia,
 sztywny elastyczny
Meksyk, Francja, Włochy, Hiszpania, Węgry
Wykonywanie zadań Jedno zadanie w jednym czasie Wiele zadań w jednym czasie
Pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne i ekspresyjne:
Przerwy oraz  czas osobisty przerwy oraz  czas osobisty sÄ… Przerwy oraz  czas osobisty sÄ…
Arabia Saudyjska, Egipt, Grecja, Brazylia i Meksyk
 świętością bez względu na podporządkowane osobistym
obowiÄ…zki obowiÄ…zkom
Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
o niestałej ekspresyjności:
Polska, Rosja, Rumunia
Kultury umiarkowanie pro partnerskie, ceremonialne, polichroniczne,
Struktura czasowa Czas nie jest elastyczny; czas jest Czas jest elastyczny, czas jest płynny
o stałej ekspresyjności:
namacalny (materialny)
Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania, Węgry
Praca/rozłączność czasu osobistego Czas pracy jest jasno oddzielany od Czas pracy nie jest jasno (wyraz
nie)
czasu osobistego oddzielany od czasu osobistego
Bariery
Potencjalnych negocjatorów oddziela od siebie przestrzeń geograficzną, różnice społeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom i
charakter wykształcenia. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele czynników:
·ð Åšrodowisko negocjacyjne
Kryteria Richarda Gesteland`a
·ð Różnice kulturowe
·ð Różnice ideologiczno-polityczne
·ð ZagranicznÄ… biurokracjÄ™ i organizacjÄ™
·ð Zagraniczne prawa i rzÄ…dy
Nazwa pliku: Kulturowe uwarunkowania biznesu stu
·ð Wielkość walut i systemów walutowych
Katalog: C:\Users\user\Desktop
·ð OgólnÄ… niestabilność systemu miÄ™dzynarodowego
Szablon: C:\Users\user\AppData\Roaming\Microsoft\Szablony\Normal.dotm
Negocjacje na rynku międzynarodowym Tytuł:
Temat:
W negocjacjach na rynkach międzynarodowym obowiązują 2 żelazne zasady:
Autor: Iwo
SÅ‚owa kluczowe:
Zasada I W biznesie międzynarodowym oczekuje się, że sprzedawca dostosowuje się do nabywcy.
Komentarze:
Data utworzenia: 2012-11-30 22:54:00
Zasada II W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.
Numer edycji: 2
Ostatnio zapisany: 2012-12-02 13:57:00
Różnice kulturowe a przebieg negocjacji
Ostatnio zapisany przez: Ada Marszałkiewicz
Kultury ceremonialne
Całkowity czas edycji: 5 minut
Ostatnio drukowany: 2012-12-02 14:00:00
Koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami
Po ostatnim całkowitym wydruku
Liczba stron: 13
Kultury pro transakcyjne
Liczba wyrazów: 4 990 (około)
Liczba znaków: 29 944 (około)
Przedstawiciele o nastawieniu pro partnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemne kontakty
Do konfliktu najczęściej dochodzi wówczas gdy przedstawiciele ukształtowani w kręgu kultury nieceremonialnej postrzegają
zachowania swych partnerów ceremonialnych jako sztuczne albo wręcz obraz
liwe
Kultury monochroniczne
Negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów nieodnawialnych.
Kultury polichroniczne
Przedstawiciele kultur polichromicznych traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób wielowątkowy, czasami
cykliczny.
Konflikty pomiędzy negocjatorami reprezentującymi obie kultury powstają dlatego że partnerzy punktualni traktują swych mniej
punktualnych rozmówców jako nie& .
Azjatyckie style negocjacyjne
Japoński styl negocjacji
·ð Status jest dobrem przenoszalnym. Prezentacja przez najstarszÄ… i najwyższÄ… rangÄ… osobÄ™ w zespole jest bardzo dobrym
rozwiÄ…zaniem
·ð Znajomość jÄ™zyka werbalnego jest najlepszym sposobem okazania szacunku w kulturach azjatyckich
·ð Fachowość, wiarygodność w sprawach zawodowych zapewniajÄ… wyższy status
·ð Ze wzglÄ™du na zachowanie spokoju oraz zapobieganiu utraty twarzy, JapoÅ„czycy przestrzegajÄ… sporej liczby
zrytualizowanych kodeksów zachowań. Dobrze jest więc wykazać się znajomością niektórych rytuałów np. wymiary
wizytówek czy picia herbaty
·ð Dla JapoÅ„czyków bardzo ważna jest etykieta biznesowa