Dominik Zimon
Politechnika Rzeszowska
Logistyka a koncepcje i systemy zarządzania jakością
4. Zarządzanie procesowe: organizacje powinny projektować
Wstęp
i zarządzać procesami w sposób umożliwiający im pełną
realizację przyjętej strategii.
Globalizacja, wzrost znaczenia obsługi klienta, niepewność
5. Zaangażowanie pracowników drogą do sukcesu: zasada ta
i zmienność otoczenia zewnętrznego wymusza na organiza-
bazuje na wypracowaniu równowagi pomiędzy realizacją
cjach stosowanie coraz nowszych i skuteczniejszych koncep-
strategii organizacji, a potrzebami i aspiracjami pracowni-
cji wspierających procesy zarządzania. Zdaniem M. Ciesiel-
ków.
skiego [2009] pomimo tego, że logistyka posiada cały wa-
6. Doskonalenie i innowacyjność: aktywizacja rozwoju or-
chlarz instrumentów pozwalających osiągać liczne korzyści
ganizacji powinna opierać się na współpracy z partnerami
w procesie zarządzania łańcuchem dostaw. Nadal aktualne
i interesariuszami.
i konieczne jest poszukiwanie nowych koncepcji pozwalają-
7. Rozwój partnerstwa: zasada ta zwraca uwagę na to, że
cych rozwiązywać problemy w zakresie obsługi zamówień,
współpraca z partnerami prowadzi wypracowania nowych
transportu, kontroli zapasów, obsługi klienta czy doskonale-
innowacyjnych rozwiązań dodatkowo podkreśla, że koope-
nia procesów logistycznych. Z kolei J. Łunarski [2012] pod-
racja nie powinna zwężać się jedynie do integracji uczest-
kreśla, że na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat na polu
ników w ramach łańcucha dostaw.
jakości zostały opracowane różnorodne systemy, koncepcje 8. Przyjmowanie odpowiedzialności za zrównoważoną przy-i techniki usprawniające zarówno działania logistyczne jak
szłość: doskonałe organizacje powinny funkcjonować
i produkcyjne. Metody te z powodzeniem można stosować
w myśl zasad i wartości etycznych oraz najwyższych stan-
do rozwiązywania zarówno szeroko pojętych problemów
dardów postępowania [EFQM transition guide 2010].
logistycznych, jak i konkretnych utrudnień w obszarze elimi-
Trzon modelu EFQM stanowi koncepcja RADAR (pozwa-
nacji marnotrawstwa, minimalizacji poziomu zapasów, syn-
la ona na dokonanie precyzyjnej oceny punktowej przedsię-
chronizacji działań czy racjonalnym wykorzystywaniu zdol-
biorstwa na poziomie poszczególnych podkryteriów Modelu
ności produkcyjnych.
Doskonałości [Rogala 2010]), w myśl jej postanowień orga-
W niniejszej publikacji dokonano charakterystyki następu-
nizacja powinna:
jących koncepcji zarządzania: EFQM, Kaizen, ISO 9001:
• rozwijać według nakreślonego planu spójny zestaw rzetel-
2008, Lean Six Sigma i TQM. Zdaniem autora stosowanie
nych podejść ukierunkowany na realizację wymaganych
omawianych metod, filozofii czy systemów (pod warunkiem
wyników,
prawidłowej implementacji ich wymogów) powinno przy-
• systematycznie wdrażać podejścia dążąc do ich pełnego
czynić się do doskonalenia wybranych procesów logistycz-
zastosowania,
nych, jednocześnie prowadząc do rozwoju całej organizacji.
• dokonywać stałego przeglądu przyjętych podejść przez
pryzmat realizacji przyjętych celów i osiąganych wyników.
EFQM
Identyfikować i wdrażać działania innowacyjne i doskona-
lące.
Model doskonałości EFQM opracowany przez Europejską
• w polityce i strategii organizacji ująć zaplanowane wyniki
Fundację Zarządzania Jakością (European Federation for
będące przedmiotem podejmowanych działań [Pajor 2011].
Quality Management) jest zbiorem wytycznych służących do
Stosowanie modelu EFQM w organizacji stymuluje pozy-
oceny potencjału i osiągnięć przedsiębiorstwa. Najnowsza
tywne zmiany, takie jak:
wersja modelu (wydana w 2009 roku) bazuje na ośmiu fun-
• budowa projakościowej kultury organizacji,
damentalnych zasadach doskonałości:
• wzrost zaangażowania pracowników,
1. Osiąganie zrównoważonych wyników: kierownictwo or-
• możliwość pomiaru, rozwoju i realizacji celów poprzez
ganizacji zobligowane jest do przyjęcia pakietu kluczo-
okresowe samooceny,
wych wyników wspierających realizację celów, misji oraz
• wzrost jakości świadczonych usług,
wizji ponadto wpływających na realizację krótko- • poprawa osiąganych wyników, i długoterminowych wymagań interesariuszy.
• wypracowanie nowych rozwiązań integrujących uczestni-
2. Tworzenie wartości dla klienta: wszelkie działania zacho-
ków kanałów dystrybucji,
dzące w organizacji powinny być ukierunkowane na klien-
• wypracowanie jednolitych standardów postępowania
tów w celu zaoferowania im jak najwyższej wartości po-
[Wolniak 2010].
przez spełnienie ich wymagań oraz umożliwienie im
Reasumując należy podkreślić, że koncepcja EFQM może
wpływu na ostateczny kształt oferowanych produktów pozytywnie wpłynąć na doskonalenie funkcjonowania klu-i usług.
czowych podsystemów logistycznych, a w szczególności:
3. Przywództwo poprzez realizację wizji oraz inspirowanie
• poprawić integrację uczestników w ramach łańcucha do-
pracowników: kierownicy organizacji powinni dyspono-
staw,
wać umiejętnościami pozwalającymi im inspirować pra-
• uwypuklić znaczenie zrównoważonej logistyki,
cowników oraz pobudzać w nich kreatywność i zaangażo-
• mocno zaakcentować rangę obsługi klienta,
wanie prowadzące do sukcesu organizacji.
221
Logistyka 5/2013
• stymulować wdrażanie innowacji w zarządzaniu logistycz-
• kompleksowe sterowanie jakością,
nym.
• koła jakości,
• Kanban,
Kaizen
• zasady 5S,
• Just in Time,
Kaizen (z jap. Kai – ciągłość i Zen – doskonalenie) należy
• robotyka,
definiować jako filozofię nieznacznego ale zarazem ciągłego
• automatyzacja,
i systematycznego doskonalenia organizacji w ramach wdro-
• planowanie i rozwój nowych produktów [Skrzypek 2010].
żonych systemów, stosowanych narzędzi i technologii. Nie-
wątpliwe dużym atutem Kaizen jest bazowanie na istnieją-
Norma ISO 9001:2008
cym w organizacji kapitale oraz brak potrzeby angażowania
znacznych nakładów finansowych czy zatrudnienia specjali-
Norma ISO 9001:2008 należy do najpopularniejszych stan-
stów z zewnątrz. Filozofia Kaizen głosi, że żaden dzień nie
dardów zarządzania jakością. Adresowana jest do każdego
powinien upłynąć bez dokonania choćby drobnej poprawy typu organizacji bez względu na profil działalności, strukturę w którymś z obszarów funkcjonowania organizacji [Oess czy wielkość. Celem twórców normy było zaakcentowanie 2002]. Jedną z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen znaczenia wymagań klienta dla rozwoju współczesnych jest standaryzacja oraz system wspomagający zachowanie
organizacji, propagowanie podejścia procesowego, stymulo-
poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z którą
wanie zaangażowania najwyższego kierownictwa w proces
bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można
rozwoju organizacji oraz uświadomienie rangi ciągłego do-
wprowadzać kolejnych działań doskonalących [Karaszewski
skonalenia. Idee te znalazły swój wyraz w ośmiu fundamen-
2006]. Z kolei wprowadzona zmiana zostaje uznana za stan-
talnych zasadach zarządzania jakością na których bazuje
dard i w dalszej przyszłości kolejne wysiłki czynione zarów-
norma ISO 9001:2008, należą do nich odpowiednio:
no ze strony kierownictwa jak i pracowników powinny być
• orientacja na klienta: kierownictwo organizacji powinno
ukierunkowane na wypracowanie i przyjęcie wyższych stan-
dołożyć wszelkich starań prowadzących do identyfikacji,
dardów. Zdaniem A. Hamrola [2007] filozofia ta za cel sta-
pomiaru i zaspokojenia wymagań klienta,
wia dążenie do sytuacji, w której czas każdego pracownika
• przywództwo: wdrażanie i doskonalenie systemu zarzą-
jest przeznaczony wyłącznie na tworzenie wartości dodanej
dzania jakością wymaga pełnego zaangażowania kierow-
do produktu.
nictwa począwszy od ustalenia celów w zakresie jakości
Filozofia Kaizen obejmuje cztery stopnie jakości:
poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów niezbędnych
• pierwotny poziom jakości czyli jakość początkową – nieu-
do zaspokojenia wymagań klienta na doskonaleniu wdro-
porządkowaną,
żonego systemu kończąc,
• uporządkowany system jakości, rozumiany jako system • zaangażowanie pracowników: pracownicy uznawani są za podejmujący próbę uwzględnienia wymagań klienta,
najważniejszy zasób organizacji. Od ich pełnego zaanga-
• bierny poziom jakości – jakość produktów jest zgodna
żowania uzależnione jest nie tylko zadowolenia klienta czy
z wymaganiami,
realizacja przyjętych celów ale również prawidłowe funk-
• aktywny poziom jakości, system w pełni ukierunkowany
cjonowanie systemu,
na klienta, dający gwarancję spełnienia jego wymagań
• ciągłe doskonalenie: zasada ta wskazuje na potrzebę cią-
[Skrzypek 1992].
głego rozwoju organizacji i osiągania kolejnych celów po-
Proces ciągłego doskonalenia oraz rozwój świadomości
przez wprowadzanie działań korygujących, naprawczych
pracowników w myśl filozofii Kaizen powinien przebiegać
oraz zapewnienie narzędzi służących do doskonalenia pro-
według następujących reguł:
cesów,
• nie trzymaj się konwencjonalnych sposobów i pojęć, miej
• podejście procesowe: sygnalizuje skupienie się na zarzą-
odwagę do zmian.
dzaniu najważniejszymi procesami jako całością, a nie po-
• nie szukaj wymówek.
jedynczymi działaniami, funkcjami czy jednostkami,
• nie musisz wszystkiego zrobić perfekcyjnie. Rozwiązanie
• podejście systemowe: kładzie nacisk na powiązaniu wyod-
problemu w 80% natychmiastowo jest lepsze niż rozwią-
rębnionych procesów siecią wzajemnych zależności ukie-
zanie 100%, nie wprowadzone.
runkowanych na realizację wspólnych celów, co w konse-
• natychmiast poprawiaj popełnione błędy.
kwencji prowadzi do wzrostu skuteczności i efektywności
• działaj zespołowo.
ich funkcjonowania,
• poszukuj odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”
• obustronne korzystne powiązania z dostawcami: zasada ta
• Kaizen nigdy się nie kończy [Niewczas 2010].
podkreśla znaczenie dostawców w kreowaniu ostatecznej
Zastosowanie wytycznych filozofii Kaizen szczególnie
jakości produktu. W myśl jej postanowień organizacja po-
w obszarze logistyki produkcji prowadzi w stosunkowo krót-
winna dążyć do trwałej kooperacji z dostawcami, znacząco
kim czasie do bardzo pozytywnych zmian. Jak wskazują
wykraczającej poza sam akt kupna – sprzedaży,
wyniki badań przytaczane przez D. Bienieka organizacje • proces decyzyjny oparty na faktach: wymaga od organiza-stosujące filozofię Kaizen w okresie pięciu lat odnotowały:
cji pozyskiwania i analizy informacji i dopiero na podsta-
• redukcją poziomu zapasów do 80%,
wie uzyskanych danych podejmowania decyzji.
• znaczący wzrost wykrywalności błędów,
Implementacja wymagań normy ISO 9001:2008 może
• wzrost efektywności produkcji,
z powodzeniem wspierać funkcjonowanie procesów logi-
• skrócenie czasu wytwarzania do 50% [Bieniek 2006].
stycznych w organizacji, szczególnie w następujących obsza-
Warto zaakcentować, że filozofia Kaizen obejmuje szero-
rach:
kie spektrum zasad, instrumentów i narzędzi takich jak:
• wspieranie logistycznej obsługi klienta poprzez wypraco-
• orientacja na klienta,
wanie w organizacji skutecznych form komunikacji z
222
Logistyka 5/2013
klientem, włączeniu jego wymagań w proces projektowa-
Z punktu widzenia logistyki wdrożenie koncepcji Lean Six
nia produktu lub usługi oraz monitorowanie jego satysfak-
Sigma wpłynie pozytywnie na funkcjonowania organizacji
cji,
w następującym zakresie:
• opracowanie skutecznego procesu weryfikacji jakości do-
• wzrośnie szybkość przebiegu procesów produkcyjnych
starczanych wyrobów,
i przepływu produktów w łańcuchu dostaw poprzez glo-
• stymulowanie wzrostu skuteczności procesu zaopatrzenia
balne zarządzanie procesami ukierunkowane na poprawę
poprzez ustanowienie procedur doboru dostawców, kontro-
jakości i minimalizację przestojów produkcyjnych,
li nad dostarczonymi środkami rzeczowymi oraz samymi • zmniejszy się liczba błędów i odchyleń, dostawcami. Dodatkowo norma ISO 9001:2008 nakłania
• usprawni się przepływ informacji,
do nawiązywania długotrwałej współpracy z kooperanta-
• zminimalizuje się liczba błędnych decyzji poprzez wymóg
mi,
pozyskiwania i przetwarzania informacji.
• wspieranie podsystemu logistyki produkcji poprzez koor-
dynowanie działań związanych z projektowaniem i rozwo-
TQM
jem produktu, organizowanie procesu zakupu materiałów
oraz nadzorowanie produkcji i dostarczenie usługi.
Ogólnie ujmując kompleksowe zarządzanie jakością (TQM
– Total Quality Management) jest koncepcją zarządzania
Lean Six Sigma
(zestawem określonych technik) prowadzącą do poprawy
skuteczności i efektywności, elastyczności prowadzenia
Lean i Six Sigma to dwie odrębne koncepcje mające jeden
interesów jako całości. Filozofia TQM propaguje w organi-
wspólny cel jakim jest doskonalenie procesów w organizacji.
zacji kompleksowe podejście do jakości angażujące w proces
Metodologia Lean bazuje na redukcji kosztów przy jedno-
jej doskonalenia każdy dział, każdą jednostkę, każdą działal-
czesnym wzroście przepustowości i wydolności procesu
ność i w końcu każdego pracownika na dowolnym szczeblu
produkcyjnego. Głównym jej założeniem jest podnoszenie
[Zimon 2012]. Samo definiowanie filozofii TQM jest sprawą
produktywności procesów oraz ukierunkowanie ich na wy-
dyskusyjną ponieważ, nie została ona nigdzie skodyfikowa-
twarzanie wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta
na. Z tego względu w literaturze przedmiotu autorzy prezen-
[Zimon 2012]. Założeniem Six Sigma jest eliminacja wszel-
tują różnie definicje kompleksowego zarządzania jakością,
kich nieprawidłowości pochodzących z błędów. W szerszym
jednak w większości przypadków mają one wiele cech
ujęcie koncepcje tę można uznać za sposób zrządzania
wspólnych i można na ich podstawie wyodrębnić następujące
przedsiębiorstwem obejmujący projektowanie, pomiary oraz
założenia TQM:
nadzór nad wszystkimi procesami [Gapska 2010]. Omawiane
• integracja i zaangażowanie wszystkich pracowników orga-
koncepcje można stosować odrębnie, jednak z punktu widze-
nizacji w sprawy jakości,
nia podnoszenia efektywności, polecane jest ich łączenie
• bardzo mocne ukierunkowanie na klienta,
prowadzące do wdrożenia narzędzia umożliwiającego kom-
• wprowadzenie pojęcia klienta wewnętrznego (każdy pra-
pleksowe zarządzanie procesami. Dodatkowym bodźcem
cownik ma swojego klienta),
sprzyjającym integracji omawianych koncepcji jest bardzo
• jądrem TQM są pracownicy, mający aktywny udział
zbliżona metodyka implementacji ich wymagań.
w kreowaniu jakości,
Wytyczne Lean Six Sigma można wyrazić w następują-
• ciągłe doskonalenie organizacji poprzez edukację i szkole-
cych punktach:
nia,
1. Klientowi należy dostarczyć produkt spełniający jego
• polityka jakości jest wkomponowana w filozofię organiza-
wymagania w jak najkrótszym czasie.
cji,
2. Należy czynić starania w kierunku eliminacji nieprawi-
• duży akcent na przywództwo,
dłowości i odchyleń w procesach.
• uwzględnienie wpływu organizacji na otoczenie zewnętrz-
3. Pracownicy całkowicie angażują się w realizację przydzie-
ne.
lonych im zadań oraz doskonalą formy komunikacji.
Podkreślić należy, że TQM nie jest systemem zarządzania
4. Decyzje powinny być podejmowane na podstawie danych
jakością i nie można go wdrożyć – decydując się na prze-
pozyskiwanych w wyniku analiz.
strzeganie zasad kompleksowego zarządzania jakością, orga-
Twórcy Lean Six Sigma podkreślają, że tylko łączenie
nizacja wkracza na niekończącą się drogę ciągłego doskona-
czterech powyższych zasad pozwala na uzyskanie efektu
lenia [Sikora 2010] wymagającą od przedstawicieli kierow-
synergii. Dodatkowo stosowanie ich oddzielnie nie przynosi
nictwa i pracowników pełnego oddania i zaangażowania.
oczekiwanych rezultatów. Tylko scalenie kreatywności osób
Kompleksowe zarządzanie jakością oferuje organizacji
pracujących (w oparciu o mierzalne dane) nad doskonale-
wiele korzyści (pod warunkiem prawidłowego zrozumienia
niem i poprawą procesów z prawidłowym zrozumieniem
wytycznych filozofii TQM oraz wytrwałości w przestrzega-
potrzeb klientów może doprowadzić do uzyskania przewagi
niu jej zasad), takich jak:
konkurencyjnej [Karaszewski 2006].
• znaczący wzrost jakości produktu lub usługi,
Z rozważań prowadzonych przez M. Gollinger-Tajarko • redukcja strat przy minimalizacji wykorzystywanych zaso-i J. Podsiadło [2012] wynika, że metodyka Lean Six Sigma
bów,
może być z powodzeniem stosowania nie tylko w dużych
• podniesienie efektywności poszczególnych działań i proce-
przedsiębiorstwach, ale również małych i średnich organiza-
sów,
cjach. Subiektywny dobór narzędzi jakie oferuje hybrydowe
• rozwój świadomości pracowników,
połączenie obu koncepcji zapewnia długoterminowe dosko-
• wzrost zadowolenia klientów,
nalenie procesów i organizacji.
• innowacyjność,
• stosowanie nowoczesnych instrumentów zarządzania jako-
ścią.
223
Logistyka 5/2013
Zdaniem P. Blaika [1999] koncepcja logistyki, u podstaw
której znajduje się podejście systemowe oraz orientacja
LITERATURA
przepływowa, stanowi główną przesłankę i płaszczyznę
1. Bieniek D., 2006, Kaizen – efektywność w polskich warunkach,
stosowanie koncepcji TQM. Ponadto rozwój zasad komplek-
„Rynek Tworzyw”, nr 6, s. 11.
sowego zarządzania jakością w organizacji przekłada się na
osiągnięcie tzw. doskonałości logistycznej.
2. Blaik P., 1992, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarzą-
dzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa, s. 182.
Wnioski
3. Ciesielski M., 2009, Instrumenty zarządzania łańcuchem do-
staw, PWE, Warszawa, s. 23.
Jedną z najważniejszych determinant sprawnego funkcjo-
4. EFQM transition guide, 2009, How to upgrade EFQM Excel-
nowania łańcucha dostaw jest zachowanie odpowiednich
lence Model 2010, EFQM, s. 7–8.
standardów jakościowych. Zarządzanie logistyczne oraz
projektowanie łańcucha dostaw musi od samego początku
5. Gapska K., 2010, Six Sigma – wyzwanie dla przedsiębiorstwa
uwzględniać problematykę jakości (Ciesielski 2009). Powią-
usługowego, „Problemy Jakości”, nr 11, s. 16.
zanie koncepcji logistycznych z rozwiązaniami wypracowa-
6. George M., Rowlands D., Kastle B., 2004, What’s Lean Six
nymi w obszarze zarządzania jakością doskonale się spraw-
Sigma? , McGraw-Hill, New York, s 10.
dza i skutkuje wzrostem efektywności funkcjonowania orga-
7. Gollinger-Tarajko M., Podsiadło J., 2012, Lean Six Sigma – me-
nizacji. Zastosowanie koncepcji zarządzania jakością w logi-
todologia usprawniająca i optymalizująca procesy oraz struktu-
styce wspomaga precyzyjne zdefiniowanie parametrów jako-
ry produkcyjne, [w:] Praktyka zarządzania jakością w XXI wie-
ściowych i technologicznych produktów oraz procesów
ku, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków,
z uwzględnieniem wymagań klienta.
s. 552.
Podsumowując, należy podkreślić szczególną rolę jakości
8. Hamrol A., 2007, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN,
we współczesnej logistyce. Zaprezentowane w publikacji
Warszawa, s. 70.
koncepcje i systemy zarządzania jakością mogą być dosko-
9. Karaszewski R., 2006, Nowoczesne koncepcje zarządzania
nałym wsparciem dla realizacji procesów logistycznych
we wszystkich jej fazach w obszarze przepływu towarów,
jakością, TNOiK, Toruń, s. 84, 220.
informacji oraz doskonalenia obsługi klienta. Oczywiście
10. Łunarski J., 2012, Zarządzanie jakością w logistyce, Oficyna należy pamiętać, że w artykule zaprezentowano jedynie
Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, s. 12.
wycinek istniejących koncepcji zarządzania jakością i nie
11. Niewczas M., 2010, Kaizen – ciągłe doskonalenie, [w:] Zarzą-
każda z nich może uwzględniać specyfikę i potrzeby kon-
dzanie jakością – Doskonalenie organizacji, Wyd. Uniwersyte-
kretnego przedsiębiorstwa. Kierownictwo organizacji po-
tu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, s. 577.
winno jednak mieć świadomość, że na przestrzeni ostatnich
12. Oess A., 2002, Kaizen, „Problemy Jakości”, nr 4, s. 16.
lat wypracowano wiele instrumentów mogących efektywnie
i skutecznie wspomagać proces zarządzania logistycznego.
13. Pajor Ł., 2011, Model doskonałości EFQM 2010, „Problemy
Jakości”, nr 2, s. 5
Streszczenie
14. Rogala P., 2010, Model doskonałości EFQM – wersja 2010,
„Problemy Jakości”, nr 2, s. 6.
Jakość oferowanych produktów i usług nabiera prioryteto-
15. Sikora T., 2010, Wybrane koncepcje i systemy zarządzania
wego znaczenia we współczesnej gospodarce. Kluczowa rola
jakością, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,
klienta w realizowanej przez przedsiębiorstwa strategii, skła-
Kraków, s. 40.
nia kierownictwo organizacji do poszukiwania nowych kon-
cepcji i narzędzi mogących zagwarantować im zaspokojenie
16. Skrzypek E., 1992, Jakość w przedsiębiorstwie, UMCS, Lublin,
w jak największym stopniu jego wymagań. Celem publikacji
s. 25.
jest próba ukazania znaczącej roli jaką mogę odegrać syste-
17. Skrzypek E., 2010, Kaizen, „Problemy Jakości”, nr 7, s. 14.
my i koncepcje zarządzania jakością w doskonaleniu proce-
18. Wolniak R., 2010, Nowy model doskonałości EFQM, „Proble-
sów logistycznych. Dokonano w niej charakterystyki takich
my Jakości”, nr 9, s. 6.
koncepcji jak: EFQM, KAIZEN, ISO 9001:2008, Lean Six
Sigma i TQM, z zaakcentowaniem ich wpływu na poszcze-
19. Zimon D., 2012, Rola jakości w logistyce produkcji, „Przedsię-
biorczość i Zarządzanie”, nr 12, s. 126.
gólne podsystemy logistyczne.
Słowa kluczowe: logistyka, zarządzanie jakością, koncepcje,
20. Zimon D., 2012, System zarządzania jakością według normy
systemy.
ISO 9001 jako szansa przejścia organizacji na wyższy poziom
zarządzania jakością, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2, s. 103.
224
Logistyka 5/2013