ZARZ
DZANIE
CYKLEM
PROJEKTU
PRZEWODNIK METODYCZNY
ZARZ
DZANIE
CYKLEM
PROJEKTU
Warszawa 2007
PRZEWODNIK METODYCZNY
 Przewodnik został opracowany na podstawie dokumentu Komisji Europejskiej pt.  Partnership Develop-
ment Toolkit. A partnership oriented planning, monitoring and evaluation quide for facilitators of EQUAL
Development and Transnational Partnerships , Wrzesień 2005
Zespół redakcyjny: Beata Puszczewicz, Ewa Wosik
Adaptacja i uzupełnienie polskiej wersji przewodnika: Bartosz Grucza, Kamila Mitrofaniuk, Michał Zalewski
Wydawca: Fundacja  Fundusz Współpracy , ul Górnośląska 4a, 00-444 Warszawa
Opracowanie graficzne, łamanie, druk: Bizarre, sp. z.o.o.
Publikacja jest finansowana ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy
Wspólnotowej Equal i rozpowszechniana bezpłatnie.
Przewodnik Metodyczny
Spis treści
1. Wprowadzenie 4
1.1. Wstęp 4
1.2. Cykl projektu 6
1.3. Zarządzanie cyklem projektu 7
2. Etapy cyklu projektu 8
2.1. Etap 1. Programowanie 8
2.2. Etap 2. Identyfikacja 8
2.2.1. Interesariusze 9
2.2.2. Analiza problemów oraz celów 12
2.3. Etap 3. Formułowanie 18
2.3.1. Przygotowanie matrycy logicznej 19
2.3.2. Kolumna  Cele 21
2.3.3. Kolumna  Założenia 24
2.3.4. Ocena logiki projektu 26
2.3.5. Kolumna  Wskaz
niki 26
2.3.6. Kolumna  y
ródła weryfikacji 28
2.3.7. Kolumna  Działania 29
2.3.8. Ocena matrycy logicznej 32
2.3.9. Matryca procesu mainstreamingu (włączania rezultatów do głównego nurtu polityki i praktyki) 32
2.3.10. Uwzględnienie ewaluacji 35
2.3.11. Wskazówki do planu budżetowego 36
2.3.12. Analiza wskaz
ników 38
2.3.13. Ocena i zawieranie umów 38
2.4. Etap 4. Wdrażanie 38
2.4.1. Analiza wstępna 39
2.4.2. Harmonogram działań 39
2.4.3. Monitorowanie przebiegu projektu 41
2.5. Etap 5. Ewaluacja i audyt 45
2.5.1. Przygotowanie ewaluacji 45
2.5.2. Raport ewaluacyjny 46
3. Moderacja 48
3.1. Rola moderacji 48
3.2. Rola moderatora 48
Aneks 1. Glosariusz 52
Aneks 2. Materiały referencyjne 54
Aneks 3. Tworzenie opisu warunków udziału w projekcie (Terms of reference) 56
3
Wprowadzenie
1. Wprowadzenie
1.1. Wstęp Cel Przewodnika
Czym jest niniejszy Przewodnik? Jak wskazują najnowsze analizy, wiele technik sto-
sowanych podczas tworzenia projektów oraz zarzą-
Przewodnik przeznaczony jest dla organizacji reali- dzania nimi jest nieodpowiednich, co stanowi jedną
zujących projekty i programy finansowane ze środków z głównych przyczyn ich niepowodzeń. Wiele takich
Unii Europejskiej. Przedstawiono w nim przykłady naj- metod przeniesiono bezpośrednio z innych obsza-
lepszych praktyk dotyczących istotnych aspektów za- rów zastosowań sektora prywatnego i publicznego,
rządzania projektami. Opisy zalecanych technik zostały a to często sprawia, że odpowiadają one jedynie nie-
uzupełnione wykresami oraz ilustracjami. W Przewodni- którym potrzebom tych właśnie sektorów i uwzględ-
ku wykorzystano wyniki badań  przeprowadzonych na niają stosowane w nich sposoby zarządzania.
szeroką skalę przez Komisję Europejską  których przed- Potrzebę istnienia odpowiednich metod zarządzania
miotem były rezultaty uzyskane w ramach pierwszej projektami potwierdzają wnioski z ocen dokonywanych
rundy Programu Inicjatywy Wspólnotowej Programu przez Unię Europejską. Wynika z nich, iż po zakończeniu
Inicjatywy Wspólnotowej (PIW) EQUAL. Uwzględniono finansowania projektów często nie uzyskuje się trwa-
w nim także analizę międzynarodowych doświadczeń łych korzyści. Powodem tego jest przede wszystkim sła-
w zakresie planowania oraz oceny projektów partner- be przygotowanie przedsięwzięć, nie zaś kłopoty z ich
skich realizowanych w ponad 40 krajach. wdrażaniem. Coraz częściej kładzie się nacisk na to, by
Przewodnik: ci, którzy mają korzystać z rezultatów danego projektu
" przybliża podejście metodyczne do zarządzania cy- byli także zaangażowani w jego tworzenie oraz zarzą-
klem projektu oraz wyjaśnia, w jaki sposób organi- dzanie nim. Wiele osób, które zarządzają projektami po
zacje mogą z niego korzystać, tworząc i wdrażając raz pierwszy, uczestniczy w nich jako etatowi pracowni-
swoje projekty, a także oceniając szanse na wypra- cy, wolontariusze lub doradcy, mimo braku właściwego
cowanie trwałych produktów i rozwiązań; przeszkolenia i umiejętności stosowania odpowiednich
" prezentuje sposób tworzenia matrycy logicznej technik zarządzania. Niniejszy Przewodnik pomaga
wspomagającej partnerów w dyskusji oraz na eta- w nabyciu tej specjalistycznej wiedzy.
pie przewidywania konsekwencji planowanych Przewodnik pomaga między innymi w:
działań; " przezwyciężaniu trudności związanych z realizacją
" łączy wszystkie te główne elementy w przejrzysty plan; projektów;
" wyjaśnia niektóre techniki w zakresie nowoczesne- " włączaniu różnorodnych partnerów do realizacji
go zarządzania projektami. projektu;
4
Przewodnik Metodyczny
" opracowaniu jasnego i zrozumiałego planu działań projektem  planowania, monitorowania oraz oceny
oraz udostępnieniu go do wykorzystania wszyst- efektów końcowych.
kim zainteresowanym; Podejście to wykorzystuje się zwłaszcza w przypad-
" ograniczaniu konfliktów towarzyszących koordy- ku projektów mających na celu stworzenie trwałych
nowaniu działań projektowych; rozwiązań zidentyfikowanych problemów. Uwzględ-
" usprawnianiu działań organizacji oraz poprawie nia ono potrzebę zaangażowania przyszłych benefi-
ich efektywności; cjentów projektu oraz innych jego interesariuszy we
" testowaniu oraz wdrażaniu nowych rozwiązań wy- wszystkich fazach cyklu życia projektu. Już samo ko-
pracowanych w ramach projektów; rzystanie z proponowanej metody pozwala uwzględ-
" prowadzeniu działań ukierunkowanych na spełnienie niać punkt widzenia wszystkich stron uczestniczących
wymagań Komisji Europejskiej dotyczących zarzą- w tworzeniu projektów. Proces stosowania tej meto-
dzania projektami w nowym okresie programowania dy jest kształcącym doświadczeniem oraz integralną
2007 2013. częścią społecznego włączania się w działanie.
Metoda zarządzania cyklem projektu jest wykorzy-
Czym jest zarządzanie cyklem projektu stywana z powodzeniem od ponad 20 lat przez wie-
le międzynarodowych instytucji działających na rzecz
dla organizacji zarządzających
rozwoju. Od 1992r. Dyrektoriaty Generalne I oraz VIII
projektami?
(obecnie EuropeAid) Komisji Europejskiej stosują ją
Zarządzanie cyklem projektu (Project Cycle Mana- w ramach wszystkich programów pomocy zewnętrz-
gement PCM) polega na tworzeniu pewnych ram nej. Od początku lat osiemdziesiątych wykorzystują ją
metodycznych, w których identyfikuje się oraz opisu- oraz rozwijają m.in. Bank Światowy, niektóre agendy
je istniejące problemy, a następnie tworzy, planuje, ONZ, a także pokaz
na liczba agend bilateralnych, np.
wdraża, monitoruje i ocenia działania mające rozwią- Departament Rozwoju Międzynarodowego (DIFD)
zać te problemy. Ramy te stanowią punkt wyjścia do w Wielkiej Brytanii oraz Agencja ds. Rozwoju Między-
tworzenia spójnej i zwięzłej koncepcji przedsięwzięć, narodowego (USAID) w Stanach Zjednoczonych.
które zostaną podjęte, i dlatego są doskonałym na-
rzędziem zarządzania projektem dla różnorodnych Jak zarządzać przepływem informacji?
organizacji. Złożony projekt, którym dana organi-
zacja ma zarządzać, zostaje podzielony na pojedyn- W Przewodniku przedstawiono zestaw formularzy
cze zadania w ramach wyróżnionych etapów cyklu służących gromadzeniu informacji, ich analizie oraz
projektu. śledzeniu postępów realizacji projektu. Formularze
te  jeśli są właściwie używane  stanowią podsta-
Podejście metodyczne wę dokumentacji grupy projektowej. Mogą być wy-
korzystywane w trakcie spotkań, warsztatów, pracy
oparte na matrycy logicznej
grupowej, wywiadów itd. Posługiwanie się standar-
W podejściu metodycznym opartym na matrycy lo- dowymi formularzami ułatwia wszystkim stronom
gicznej wykorzystuje się wspólną terminologię oraz realizowanego projektu wymianę informacji, ko-
zestaw narzędzi wspierających i usprawniających rzystanie z nich w sposób usystematyzowany oraz
działania organizacji na każdym etapie prac nad wprowadzanie nowych elementów.
5
Wprowadzenie
1.2. Cykl projektu Etap programowania opiera się na wytycznych Komisji
Europejskiej oraz priorytetach poszczególnych państw
Cykl projektu to nawiązujący do procesu ciągłego członkowskich Unii Europejskiej. Po ustaleniu wszyst-
doskonalenia organizacji model wyodrębnionych faz kich wytycznych programu instytucje zarządzające
życia projektu: programowania, identyfikacji, formu- ogłaszają konkursy na najlepsze propozycje projektów.
łowania, wdrażania i ewaluacji. Cykl ten został gra- Podczas etapu identyfikacji odbywa się rozpozna-
ficznie przedstawiony na rysunku. Poszczególne fazy wanie problemów i diagnozowanie sytuacji wyjścio-
następują po sobie w sposób ciągły. wej. Poszczególne organizacje lub tworzone przez nie
Zarządzanie projektem obejmuje fazy od tworzenia partnerstwa formułują wstępne propozycje projektów
ram programowych do ewaluacji powykonawczej oraz wnioski o wsparcie. Wnioski te są oceniane przez
projektu. Za realizację wstępnych faz cyklu projek- instytucje odpowiedzialne za wdrażanie programu.
tu odpowiedzialne są właściwe instytucje  w przy- Wniosek może zostać zaakceptowany w pierwotnym
padku projektów finansowanych ze środków Unii kształcie, zaakceptowany po naniesieniu pewnych po-
Europejskiej są to Komisja Europejska i jej agendy. prawek lub odrzucony jako niezgodny z wytycznymi
Projektodawcy  partnerstwa lub pojedyncze orga- ustalonymi na etapie programowania.
nizacje  realizują cykl już od momentu zgłoszenia Jeśli wniosek zostanie oceniony pozytywnie, orga-
inicjatywy projektu, będącej propozycją wpisującą nizacje ubiegające się o przyznanie środków przystę-
się w założenia systemowe określone na etapie pro- pują do doprecyzowania propozycji projektu. Dzieje
gramowania projektu. się to podczas etapu formułowania. Na tym etapie
Cykl projektu rozpoczyna się od etapu programo- szczegółowo planuje się przebieg wszystkich działań,
wania, w trakcie którego następuje określenie strategii które mają być realizowane w ramach projektu. Tak
i celów programu. Wskazywane są też instytucje od- doprecyzowany wniosek ponownie poddawany jest
powiedzialne za wdrażanie i finansowanie programu. ocenie instytucji wdrażającej program, a jeśli wynik
Cykl projektu
6
Przewodnik Metodyczny
tej ewaluacji okazuje się pozytywny, wnioskodawcy muje od 2 do 3 lat. Oznacza to, że często trudno jest
uzyskują zgodę na realizację projektu oraz otrzymują zarządzać wszystkimi pięcioma etapami od początku
konieczne do tego środki finansowe. do końca, ponieważ w każdym z nich uczestniczą inni
Kolejnym etapem cyklu życia projektu jest wdra- interesariusze. Komunikację między etapami ułatwia
żanie. W trakcie jego realizacji organizacje osiągają standaryzacja dokumentów oraz niezmieniające się
cele cząstkowe  wytwarzają produkty wyznaczone formularze wykorzystywane przez cały czas trwania
w ramach etapu formułowania. Działania prowadzo- projektu.
ne podczas etapu wdrażania służą wypracowaniu re- Na każdym etapie warunkiem dobrego zarządzania
zultatów pozwalających osiągnąć cel projektu. W za- jest aktywne zaangażowanie właściwych interesariu-
kresie wdrażania podejmowane są również działania szy. Dotyczy to także ewentualnych zajęć warszta-
monitorujące przebieg projektu oraz przeprowadza- towych, gromadzenia informacji, analizowania wy-
na jest ewaluacja bieżąca. ników oraz podejmowania decyzji, zanim zdecyduje
Wszystkie prace wykonane w ramach projektu oraz się o kolejnych działaniach, rezygnacji z projektu lub
stopień osiągnięcia zaplanowanego celu oceniane są przejściu do jego kolejnego etapu.
podczas etapu ewaluacji. Służą temu oceny ex-post
projektu oraz audyty poprojektowe.
Dzięki takiemu ujęciu zarządzania projektem różni in-
teresariusze mogą brać udział w podejmowaniu decyzji
podczas każdej z faz cyklu. Ich zaangażowanie stanowi
kluczowy element właściwego zarządzania projektem.
Celem zastosowania podejścia zarządzania cyklem pro-
jektu jest stworzenie takich warunków, by na każdym
etapie uczestnicy podejmowali właściwe decyzje i by
decyzje te wynikały z przesłanek merytorycznych.
Podczas każdej z faz projektu treści zawarte w do-
kumentach mogą być analizowane oraz korygowane,
a następnie przenoszone do kolejnego etapu. Taki sy-
stem sprawia, że koncepcja projektu oraz kontekst,
w którym jest on realizowany, stają się przejrzyste
i jasne, co pozwala na skuteczniejsze monitorowanie
oraz ewaluację.
1.3. Zarządzanie cyklem
projektu
Cały cykl  od etapu programowania do ostatniego
etapu ewaluacji  może trwać od kilku czy kilkunastu
miesięcy do wielu lat, w zależności od rodzaju pro-
gramu i samego projektu. Średnio jego realizacja zaj-
7
Etapy cyklu projektu
2. Etapy cyklu projektu
Podział cyklu na etapy jest podstawą skutecz- Kolejność działań:
nego przygotowania, realizacji i oceny projektu;
cykl ten stanowi ramy zarządzania wszelkimi pro- " Analiza sytuacji politycznej, ekonomicznej i społecznej.
jektami. Na każdym etapie zbierane są informa- " Opisanie sytuacji w różnych sektorach i krajach.
cje oraz podejmowane decyzje o kontynuowaniu " Opracowanie dokumentu programowego, ustale-
bądz
wstrzymaniu realizacji projektu. Jeśli projekt nie wytycznych dla programu.
przestaje spełniać wymóg przydatności, powinien " Ogłoszenie konkursu projektów.
zostać gruntownie zmieniony lub należy przerwać
wszelkie związane z nim prace. Rezygnacja z prac Czym jest program, a czym projekt?
w każdym momencie realizacji projektu, w sytuacji
gdy nie ma szans na osiągnięcie jego celów, nie jest Programy i projekty to zorganizowane, planowe
porażką, ale najkorzystniejszym w takich warun- działania, zazwyczaj krótko- lub średniookresowe, któ-
kach rozwiązaniem. re mają przynieść długofalowe, założone na wstępie
korzyści. Ich celem jest zmiana istniejącej niekorzystnej
2.1. Etap 1. Programowanie sytuacji na sytuację korzystną. Programy oraz projekty
inicjowane są po to, by umożliwić wdrożenie przyję-
Podczas etapu programowania analizowana jest tych strategii. Często oznacza to konieczność:
sytuacja w poszczególnych państwach członkow- " wprowadzenia lepszych rozwiązań, produktów lub
skich UE oraz w różnych sektorach. Służy to zidenty- usług;
fikowaniu problemów, zagrożeń i szans, które mo- " zmiany zachowań grup docelowych, usługodaw-
głyby się stać obszarami realizacji programu. Celem ców lub usługobiorców;
etapu programowania jest określenie celów nad- " oddziaływania na osoby odpowiedzialne za two-
rzędnych i priorytetów sektorowych, które mogą rzenie polityki, prawodawców, instytucje pozarzą-
stanowić ramy realizowania programów i projek- dowe itd.
tów. Na etapie programowania tworzy się zarys do- Program jest kategorią nadrzędną w stosunku do
kumentu programowego, który stanowi podstawę projektu; w jego ramach realizuje się zazwyczaj wiele
i wytyczne dla jednego lub kilku programów. Kie- projektów.
dy program został już określony, ogłaszany zostaje
konkurs, w ramach którego pojedyncze organizacje 2.2. Etap 2. Identyfikacja
lub Partnerstwa mogą zgłaszać wnioski zawierające
propozycje projektów. Na etapie identyfikacji definiuje się pojedynczy
problem lub problemy, określa interesariuszy oraz
przedstawia listę możliwych rozwiązań.
8
Przewodnik Metodyczny
Uczestnikami tego etapu są zarówno ci, w których 2.2.1. Interesariusze
bezpośrednim interesie leży zrealizowanie projektu,
jak i ci, którzy w jakiś sposób podlegają jego wpły- W ramach prac nad projektem powstanie zespół
wowi, a także pozostałe osoby i instytucje, których projektowy lub grupa partnerska, które będą po-
projekt dotyczy ze względu na ich obszar zaintereso- dejmowały działania mające na celu jego pomyślne
wania lub działalności. ukończenie.
Sposób rozwiązywania problemów charaktery- Celów właściwie przygotowanego projektu nie da się
stycznych dla tego etapu może przyjąć formę war- osiągnąć bez pełnej i trafnej analizy istniejącej sytua-
sztatów  do ich prowadzenia pomocne okazuje się cji. Aby analiza odpowiadała rzeczywistości, dane sta-
zaangażowanie niezależnego moderatora. Na końcu tystyczne oraz spostrzeżenia indywidualne i grupowe
fazy identyfikacji powinna powstać lista interesariu- stron reprezentujących różne punkty widzenia należy
szy, a także konsens w kwestii problemów, którymi połączyć w jedno odwzorowanie rzeczywistości. Na
trzeba się zająć, jak również zgoda co do strategicz- samym początku trzeba zatem wybrać interesariuszy,
nych celów, które należy osiągnąć. Odpowiednie poddać ich analizie oraz zachęcić do udziału w projek-
opcje powinny zostać przeniesione i wykorzystane cie  co służy budowaniu konsensu i wspólnego stano-
w etapie formułowania. wiska wobec problemu  a na końcu określić akcepto-
walne sposoby jego rozwiązania.
Kolejność działań: Zgodnie z definicją przyjętą przez Komisję Europejską,
interesariusze to osoby fizyczne lub instytucje, które
" objaśnienie głównego obszaru zainteresowania; mogą pośrednio albo bezpośrednio, pozytywnie bądz

" przeprowadzenie analizy interesariuszy; negatywnie wpływać lub podlegać wpływowi projektu
" przeprowadzenie oceny problemu i analizy celów; albo programu. Interesariusze zatem to grupy osób, jed-
" ustalenie możliwych do zaakceptowania opcji nostek, instytucji, przedsiębiorstw czy agend rządowych,
priorytetowych; które mogą być związane z organizacjami realizującymi
" ocena tych opcji; projekt. Między interesariuszami istnieją różnice w za-
" stworzenie listy istniejących inicjatyw (projektów) kresie ról i zadań, dostępu do wiedzy oraz kontroli nad
w danym obszarze. zasobami, a także miejsca w procesie podejmowania
decyzji. Nierówny status interesariuszy może negatyw-
Kto powinien uczestniczyć? Wszyscy partnerzy, tj. nie wpłynąć na dobór odpowiednich celów projektu.
beneficjenci i wykonawcy projektu, a także wszyscy Dopiero podjęcie odpowiednich działań pozwoli unik-
ci, których dotyczy jego problematyka. nąć utraty skuteczności i trwałości rezultatów projektu.
Różnice i dysproporcje należy analizować i uwzględniać
Ćwiczenia Dokumentacja
w procesie budowania zespołu projektowego.
Formularz 1. Dokumentacja intere-
1. Analiza interesariuszy
sariuszy
2. Analiza problemów i celów
Tworzenie mapy interesariuszy
Formularz 2. Dokumentacja proble-
3. Analiza i wybór strategii
mów i celów
Interesariusze są ważnym elementem środowiska
realizacji projektu. Aby określić interesariuszy dla da-
nego projektu, należy:
9
Etapy cyklu projektu
" Zidentyfikować interesariuszy, różniących się od postawione cele. Do tej grupy interesariuszy należą
siebie i tworzących w miarę homogeniczne grupy członkowie zespołu projektowego, instytucje usta-
interesariuszy: wowe, grupy wolontariuszy. Stanowią oni podsta-
- na których projekt może mieć wpływ; wę wsparcia oraz grupę, w której można zidentyfi-
- którzy mogą wpłynąć na projekt; kować głównych partnerów projektu.
- którzy mogą być pomocni, mogą stać się part- " Pozostali interesariusze na początku zazwyczaj
nerami w projekcie, nawet jeśli projekt może być nie odgrywają większej roli, mogą natomiast zmie-
realizowany bez ich udziału; nić stopień swojego zaangażowania w kolejnych
- którzy mogą stać się stroną konfliktową w pro- etapach realizacji projektu. Do tej grupy należą
jekcie bądz
odebrać projekt jako zagrożenie dla osoby i instytucje, których bezpośrednie działania
swoich interesów lub status quo; projektu dotyczą w mniejszym stopniu. Pozostali
- którzy i tak zostaną zaangażowani w projekt. interesariusze mogą w trakcie projektu przemiesz-
" Pogrupować interesariuszy zgodnie z rolami i ro- czać się w górę hierarchii wraz ze wzrostem wagi
dzajem wpływu na projekt na podstawie odpowie- ich udziału i rozwojem podejmowanych inicjatyw.
dzi na poniższe pytania:
- Czy grupa interesariuszy (organizacja, wspólnota Analiza interesariuszy
itd.) będzie pracowała dla projektu, współfinanso-
wała go albo czerpała korzyści z jego realizacji? Po identyfikacji i pogrupowaniu interesariuszy na-
- Czy jest ona organizacją wspierającą, czy hamującą? leży przeprowadzić analizę ich potencjalnych zacho-
- Czy ma uprawnienia kontrolne, władzę itd.? wań i stopnia uczestnictwa w projekcie.
Identyfikując wszystkich interesariuszy projektu, moż- W tym celu należy:
na się zastanowić nad stworzeniem ich hierarchii: inte- " Scharakteryzować interesariuszy z punktu widzenia
resariusze główni, drugorzędni, pozostali. Pozwala to istotnych elementów wpływających na projekt (np.
na łatwe rozpoznanie, w jakim stopniu oraz kiedy dany statusu społecznego i organizacyjnego, różnic płci,
interesariusz powinien zostać zaangażowany w projekt. elastyczności, sposobu podejmowania decyzji itd.)
Doświadczenia zespołów projektowych z różnych branż na podstawie odpowiedzi na poniższe pytania:
pokazują, że udział interesariuszy w istotnym stopniu - Jaka jest społeczna i ekonomiczna charakterysty-
przyczynia się do powodzenia projektów. Sugeruje się ka interesariuszy?
stworzenie grupy przedstawicieli różnych stron zaanga- - W jaki sposób interesariusze są zorganizowani,
żowanych w projekt, której zadaniem będzie tworzenie jaka jest struktura ich organizacji, jak zapadają
mapy oraz analiza interesariuszy projektu. decyzje?
" Główni interesariusze to ci, których interesy sta- - Jaki jest status interesariuszy?
nowią najważniejszy cel projektu. Należą do nich " Dokonać analizy interesariuszy z punktu widzenia
organizacje w bezpośredni sposób wykorzystujące ich oczekiwań i wzajemnych powiązań z uwzględ-
produkty projektu oraz mające największy wpływ nieniem pytań:
na jego przebieg (np. mogące w dowolnym mo- - Jakie są interesy i oczekiwania związane
mencie doprowadzić do zamknięcia projektu). z projektem?
" Interesariusze drugorzędni powinni zostać za- - Jakie są wzajemne powiązania i relacje między
angażowani w działania, jeśli projekt ma osiągnąć różnymi grupami interesariuszy?
10
Przewodnik Metodyczny
" Ocenić potencjał, zasoby i umiejętności interesariu- W analizie można się posłużyć następujący-
szy, poprzez określenie:
mi pytaniami:
- Jakie są ich silne strony, na których może się opie- " Jakie są oczekiwania interesariuszy względem
rać projekt? projektu (postrzeganie jego celu i produktów)?
- Jaki jest ich potencjalny wkład, na którym może " Jakie korzyści mogą odnieść interesariusze?
się opierać projekt? " Jakie zasoby mogą poświęcić interesariusze na
- Jakie są ich ograniczenia i słabe strony, które mu- rzecz realizacji projektu?
szą zostać uwzględnione w projekcie? " Jakie mają uprawnienia?
" Przygotować konkluzje oraz zalecenia dla projektu " Które interesy interesariuszy mogą się okazać
i zadecydować: sprzeczne z interesami projektu?
- W jaki sposób należy brać interesariuszy pod uwagę? " Jak interesariusze postrzegają innych interesa-
- Jakie działania podjąć wobec interesariuszy? riuszy? (np. czy w przeszłości wystąpiły konflikty
- Jak postępować z grupą interesariuszy? między określonymi interesariuszami?)
" Jakie są w ocenie interesariuszy działania, w któ-
re zespół projektowy powinien lub nie powinien
się angażować?
Formularz 1. Tabela interesariuszy
Interesariusze Charakterystyka Interesy i oczeki- Silne i słabe strony Implikacje i wnioski Monitorowanie
interesariuszy wania dla projektu
Główni interesariu- z punktu widzenia Dostępne zasoby i środki W jaki sposób interesariusze
sze projektu elementów istot- Interesy i cele Planowane działania faktycznie uczestniczyli w projekcie
(beneficjenci pro- nych w projekcie poszczególnych Wiedza wobec interesariuszy (wypełnia się w trakcie realizacji
jektu, partnerzy) interesariuszy i doświadczenie projektu)
Sposób współpracy z inte-
Interesariusze Oczekiwania Potencjalny wkład resariuszami przychylnymi
drugorzędni wobec projektu do projektu dla projektu
Pozostali interesa- Charakter wpływu Sposób postępowania z in-
riusze na projekt (pozy- teresariuszami negatywnie
tywny / nega- wpływającymi na projekt
tywny)
1.Główni interesariusze:
1.1.
1.2.
[...]
2. Interesariusze drugorzędni:
2.1.
2.2.
[...]
3.Pozostali interesariusze:
3.1.
3.2.
[...]
11
Etapy cyklu projektu
Analiza interesariuszy powinna zostać zapisana na Analiza problemów i celów jest ćwiczeniem, któ-
przejrzystym formularzu, który można uaktualniać rego wykonanie zajmuje od jednej do kilku godzin,
oraz poddawać powtórnej analizie podczas trwania w zależności od zakładanego poziomu szczegółowo-
projektu. W tym celu można posłużyć się formula- ści. Istotą tego ćwiczenia jest zaangażowanie moż-
rzem 1  Tabela interesariuszy. liwie największej liczby interesariuszy oraz zebranie
Wszelkie kolejne etapy w rozwoju projektu powinny ich wątpliwości, stanowisk, wiedzy, pomysłów doty-
się odnosić do tej tabeli. W trakcie programowania, mo- czących danego problemu, a także określenie akcep-
nitorowania oraz oceny projektu tabela podlega zmia- towalnych rozwiązań. W mniejszym stopniu liczą się
nom wraz ze zmianami okoliczności towarzyszących tutaj szczegóły, bowiem największe znaczenie ma ze-
udziałowi interesariuszy i ich statusowi w projekcie. Ko- branie maksymalnej liczby interesariuszy oraz stwo-
lumna  Monitorowanie służy do opisu zaangażowania rzenie między nimi platformy porozumienia w sprawie
interesariuszy w projekt. Informacje zebrane w tabeli istoty problemu oraz proponowanych rozwiązań.
pokazują: skąd przychodzi wsparcie, jakie istnieją barie- Ćwiczenie można rozpocząć od zdefiniowania
ry, kto należy do grup, do których trudno dotrzeć, jakie problemu. Zapytanie na początku ćwiczenia:  Na
metody komunikacji działają w odniesieniu do poszcze- czym polega problem? ma istotną zaletę: każdy
gólnych grup, w jaki sposób te grupy reagują na okre- może bowiem odpowiedzieć na tak zadane pyta-
ślone sposoby działania oraz  odnośnie do przyszłych nie, sam termin  problem jest zaś na tyle jedno-
projektów  jak w najlepszy sposób kreować powiąza- znaczny, że uczestnik może go opisać oraz przed-
nia czy formy współpracy między interesariuszami. stawić własne rozumienie tego słowa. Pytanie to
należy do pytań angażujących.
2.2.2. Analiza problemów Ćwiczenie przynosi lepsze efekty, jeśli moderator
sesji warsztatowej nie uczestniczy w dyskusji, tylko
oraz celów
skupia się wyłącznie na procesie moderowania sesji.
Kolejnym krokiem, który należy podjąć w celu stwo-
rzenia poprawnej koncepcji projektu jest dokładne Analiza problemów
zbadanie problemów i ich potencjalnych rozwiązań.
Główne powody podjęcia analizy problemów i ce- Analiza problemów, stanowiąca pierwszą część
lów to: ćwiczenia, ma na celu określenie problemu oraz
" identyfikacja oraz analiza wszelkich kwestii związa- zebranie opinii dotyczących grupy powiązanych ze
nych z określonym problemem kluczowym; sobą problemów. Żaden problem nie istnieje w ode-
" stworzenie wspólnej platformy porozumienia rwaniu od rzeczywistości i zawsze stanowi element
w sprawie motywów powołania określonego ze- łańcucha przyczynowo-skutkowego. Jeśli problem
społu projektowego; zostanie nietrafnie zidentyfikowany, jego rozwiąza-
" stworzenie podstawy oraz uzasadnienia dla zaini- nie może się okazać niemożliwe. Właśnie dlatego
cjowania projektu, problemy należy wyrażać konkretnie, opierając się na
" pełne zaangażowanie interesariuszy, dzięki czemu faktach, nie zaś ogólnikowo i wieloznacznie. Problem
łatwiej im uczestniczyć jako jednostkom w grupie; to istniejąca niekorzystna sytuacja; jako problem nie
" identyfikacja partnerów oraz tworzenie grupy powinien być klasyfikowany brak pożądanej sytuacji.
projektowej. Istniejącą niekorzystną sytuacją może być np. brak
12
Przewodnik Metodyczny
wystarczających kwalifikacji, by dostać pracę. Nato- strzeganiu tego samego problemu, dlatego też na-
miast brak przyszłej pożądanej sytuacji to: koniecz- leży zachęcać wszystkich ich członków do wyrażania
ność przeszkolenia w odpowiednim zakresie osoby tego, co myślą. Ćwiczenie to ma na celu rozpoznanie
o niewystarczających kwalifikacjach, tak aby mogła różnych punktów widzenia oraz ocen, które należy
ona zdobyć odpowiednie kompetencje. Pierwsza uwzględnić i włączyć, ponieważ stanowią podstawę
z opisanych sytuacji to faktyczny stan, który istnieje rozumienia całego problemu. W miarę możliwości
zarówno dla bezrobotnych, jak i dla pracodawców, należy unikać słowa  brak  lepiej jest opisywać
druga natomiast to wyraz pragnień, niekoniecznie problem w kontekście dynamicznym, np. jego wpły-
zaś rozwiązanie problemu. Rozwiązanie to wymaga wu na ludzi. Nie powinno się używać skrótów myślo-
wiele czasu i wysiłku, a także zależy od spełnienia wych. Zamiast wyrażenia  brak umiejętności trzeba
wielu warunków obarczonych znacznym ryzykiem. opisać problem w sposób szczegółowy, np.  istnieją-
Podczas dokonywania oceny problemu i celów stopień ce umiejętności nie spełniają potrzeb pracodawców .
szczegółowości przedstawianych potrzeb powinien być Jeśli trudno jest wyrazić problem za pomocą dostęp-
zależny od skali zaangażowania wszystkich interesariuszy. nych słów i terminologii, trzeba spróbować włączyć
Oznacza to, że zbyt wiele szczegółów może prowadzić w problematykę określoną grupę docelową, dzięki
do wycofania się niektórych interesariuszy z ćwiczenia czemu problem stanie się bardziej konkretny.
oraz zmniejszenia liczby wniosków z niego płynących. Za- " Prowadzący warsztaty powinien następnie umieścić
daniem moderatora jest osiągnięcie równowagi między wszystkie karty pod kartą z opisanym problemem
poziomem szczegółowości a podtrzymaniem udziału in- lub nad nią, tworząc w ten sposób ciąg przyczy-
teresariuszy. W fazie przenoszenia celów do tworzonego nowo-skutkowy. Jeśli problem zapisany na karcie
projektu można wprowadzić więcej szczegółów. przez uczestnika jest przyczyną, trzeba umieścić go
poniżej problemu głównego, jeśli skutkiem  po-
Jak przeprowadzać analizę problemów wyżej, jeśli nie jest ani przyczyną, ani skutkiem  na
tym samym poziomie, tak aby utworzył nową ko-
" Przed rozpoczęciem warsztatów należy sformułować lumnę  przyczynowo-skutkową .
ogólny obszar problemowy oraz jego podstawę. " Prowadzący warsztat powinien stworzyć różne ko-
" Podczas warsztatów należy omawiać problemy lumny problemów w ciągach przyczynowo-skutko-
z uczestnikami oraz wyjaśniać wątpliwości, by zro- wych, dzieląc je na określone grupy docelowe lub
zumiałe było jego przełożenie na priorytety oraz obszary techniczne.
dyskutowane tematy (np. bezrobocie w określonej " Ćwiczenie uważa się za zakończone, gdy skutki znaj-
grupie wiekowej lub płci). dujące się na samej górze oceny problemu mogą
" Po wyjaśnieniu problemu trzeba zapisać go na kartce występować również na samym dole jako główne
i umieścić w centralnym miejscu na ścianie lub tablicy. przyczyny. W ten sposób powstaje ciągła, negatyw-
" Wszystkim uczestnikom należy rozdać karty tego na sekwencja przyczynowo-skutkowa. Na tym eta-
samego koloru (np. żółte), na których mają zapisać pie trzeba potwierdzić, że problem pierwotny wciąż
własne pomysły dotyczące problemów związanych uznawany jest za problem kluczowy. Następnie na-
z problemem głównym: wywołujących go (przy- leży przeanalizować hierarchię i postarać się ułożyć
czyna) bądz
będących jego następstwem (skutek). elementy w przejrzystych relacjach przyczynowo-
W każdej z grup będą występować różnice w po- skutkowych, zanim nastąpi kolejna faza ćwiczenia.
13
Etapy cyklu projektu
Przykład analizy problemu
Nieosiąganie celów
strategii Utrata szans zawodowych
zatrudnienia przez osoby niepe"nosprawne
Skutki
Osoby niepe"nosprawne
nie uczestniczą w rynku pracy
w dostatecznym stopniu
Osoby niepe"nosprawne Przedsi�biorstwa rzadko
nie są przygotowane do wejĘcia zatrudniają osoby
na rynek pracy niepe"nosprawne
Poziom umiej�tnoĘci
Niedostateczne Wysokie koszty pracy Przedsi�biorstwa
osób niepe"nosprawnych
wsparcie osób niepe"nosprawnych nie przywiązują wagi
jest niedostosowany
w zakresie opieki do kwestii spo"ecznych
do wymogów rynku pracy
nad dzie�mi osób
niepe"nosprawnych
Istniejące szkolenia Wysokie koszty Przyczyny
Niedostateczne
nie spe"niają potrzeb udogodnieł
dla osób
wsparcie
osób niepe"nosprawnych niepe"nosprawnych
dla przedsi�biorstw
w kwestii zatrudniania
osób
niepe"nosprawnych
Jeśli np. pierwotnym problemem jest stwierdzenie, i może wystąpić konieczność włączenia dodatkowych
że osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku uczestników. Analiza problemu może ujawnić istnie-
pracy w dostatecznym stopniu, jego przyczyną może nie innego problemu kluczowego, jednak nie wpły-
być fakt, że przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają oso- wa to na ważność obecnej oceny. Samo omawianie
by niepełnosprawne, a skutkiem  utrata szans zawo- problemu ma istotne znaczenie i może prowadzić do
dowych przez te osoby. Inny problem:  osoby niepeł- pełniejszego zrozumienia kwestii pokrewnych.
nosprawne nie są przygotowane do wejścia na rynek
pracy , co nie jest ani przyczyną, ani skutkiem dla prob- Analiza celów
lemu  przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają osoby nie-
pełnosprawne , natomiast jest przyczyną problemu To kontynuacja poprzedniego ćwiczenia, dlatego
 osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku pra- powinna zostać przeprowadzona w tym samym dniu
cy w dostatecznym stopniu , w związku z tym prob- oraz z tą samą grupą osób. Dzięki analizie proble-
lem ten rozpoczyna nową pionową kolumnę proble- mu zostają zidentyfikowane problemy, nad którymi
mów. Liczba takich kolumn jest nieograniczona. póz
niej można pracować. Dzięki analizie celów identy-
Gdy ocena problemu zawiera wiele kolumn, prob- fikowane są kategorie celów oraz wyznaczane są cele
lem zazwyczaj jest dość złożony. Jeżeli wiersze pozio- bezpośrednio związane z problemami. Ćwiczenie to
me zawierają niewiele problemów, można założyć, zakłada przeformułowanie problemów na cele. Cele są
że grupa obecnych uczestników nie jest szczególnie tu pożądanymi przyszłymi sytuacjami, nie zaś działa-
dobrze zaznajomiona z omawianą problematyką niami. Należy zwrócić szczególną uwagę na to, by nie
14
Przewodnik Metodyczny
Przeformułowanie problemów na cele
Problemy Cele
Utrata szans zawodowych przez osoby niepełnosprawne. Istnieje wiele szans zawodowych dla osób niepełnosprawnych.
Osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku pracy
Osoby niepełnosprawne chętnie uczestniczą w rynku pracy.
w dostatecznym stopniu.
Przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają osoby niepełnosprawne. Regularne zatrudnianie osób niepełnosprawnych przez przedsiębiorstwa.
zapisywać działań. Działania opisują takie czasowni- " Po umieszczeniu wszystkich kart celów nad kartami
ki jak: poprawić, zredukować, skonstruować itd. Cel problemów należy ocenić ich hierarchię. Hierarchię
jest opisem sytuacji, która zaistnieje, jeśli coś zostanie przyczynowo-skutkową powinna zastąpić hierar-
poprawione, zredukowane, skonstruowane itd. Opi- chia  przez środek do celu .
sanie celu często wymaga jedynie odwrócenia prob- " W tym momencie trzeba ocenić, czy hierarchię
lemu lub wyobrażenia sobie zupełnie nowej sytuacji,  przez środek do celu można zastosować w prak-
jak w przykładzie przedstawionym w tabeli. tyce. Mogą się pojawić luki lub trzeba będzie prze-
organizować cele, tak aby stworzyć logiczną hierar-
Jak przeprowadzać analizę celów chię. Zmieniając organizację hierarchii, nie wolno
stracić z oczu pierwotnego problemu.
" Należy rozdać uczestnikom karty innego koloru " Jest bardzo prawdopodobne, że na koniec ćwiczenia
(np. zielone). analiza celów zyska mniej lub bardziej logiczną po-
" Należy poprosić uczestników, by dla każdej karty stać. Jeśli pewnych problemów nie da się zamienić na
problemu (żółtej) napisali propozycję rozwiązania cele, najprawdopodobniej zostały one zbyt ogólnie
w postaci celu na karcie zielonej (w możliwie zwię- sformułowane i będą wymagać ponownego określe-
złej formie). nia, co pozwoli lepiej naświetlić daną kwestię.
" Umieścić zielone karty nad odpowiadającymi im " Hierarchia problemów powinna teraz stać się hie-
kartami problemów. Jest to ćwiczenie otwarte, rarchią celów.
w związku z tym uczestnicy mogą opisać dowolny " Ćwiczenie uważa się za zakończone wtedy, gdy karta
cel dla dowolnego problemu. Nie istnieje limit liczby na górze analizy celów znajdzie się na samym dole
kart, które zapisują. Karty wypełnia się pojedynczo, jako główny środek. Powinna powstać ciągła pozy-
tzn. osobno opisuje się cele dla każdego problemu. tywna sekwencja  przez środek do celu . Na tym
" Jeśli dla jednego problemu istnieje kilka celów, etapie należy potwierdzić, że rozwiązanie problemu
prowadzący warsztat musi umieścić wszystkie kar- pierwotnego jest wciąż uznawane za cel kluczowy.
ty celów nad kartą problemu. Przed przejściem do kolejnej fazy ćwiczenia trzeba
15
Etapy cyklu projektu
Przykład analizy celów
Osiągni�cie celów
Wielo� szans zawodowych
strategii zatrudnienia
dla osób niepe"nosprawnych
Cele
Osoby niepe"nosprawne ch�tnie
uczestniczą w rynku pracy
Regularne zatrudnianie
Przygotowanie osób niepe"nosprawnych
osób niepe"nosprawnych
do wejĘcia na rynek pracy
przez przedsi�biorstwa
Wsparcie
Dostosowanie umiej�tnoĘci
Zmniejszanie kosztów pracy Przywiązywanie
w zakresie opieki
osób niepe"nosprawnych
osób niepe"nosprawnych przez przedsi�biorstwa
nad dzie�mi
do wymogów rynku pracy
wagi do kwestii spo"ecznych
osób
niepe"nosprawnych
Wsparcie finansowe Wsparcie
�rodki
Dostosowanie szkoleł

w zakresie tworzenia udogodnieł
dla przesi�biorstw
do potrzeb osób
dla osób niepe"nosprawnych w kwestii zatrudniania
niepe"nosprawnych
osób niepe"nosprawnych
Analizę problemów i celów należy zapisać i zachować.
przeanalizować hierarchię i postarać się ułożyć cele Kolumny reprezentują różne grupy celów, których
w klarownych relacjach  przez środek do celu . Jak osiągnięcie jest niezbędne do realizacji celu całego
już wspomniano, szczegółowość oraz staranność projektu. Grupa musi dokonać strategicznej oceny
sformułowań zależy od woli udziału wykazanej celów, biorąc pod uwagę wymaganą wiedzę facho-
przez uczestników ćwiczenia. wą, czas konieczny do wdrożenia, wymagania bu-
dżetowe oraz zakres zaangażowania interesariuszy.
Analiza i wybór strategii Ustalenie podobieństw lub różnic pomoże ustalić,
czy powinien powstać jeden projekt, czy kilka pro-
Analiza i wybór strategii to ostatnia część ćwiczenia jektów. Lepiej zachować ostrożność i tworzyć projek-
 Analiza problemu i celów . Jest ona pomocna w po- ty mniejsze, znacznie łatwiejsze w zarządzaniu, niż
dejmowaniu decyzji dotyczących projektu (projektów), decydować się na projekty duże i złożone.
który ma zostać zrealizowany. Na tym etapie istnieją Czasami widać wyraz
nie, iż rozwiązanie danego
już kolumny celów, a każda z nich odzwierciedla punkt problemu wymaga przekształcenia wszystkich ko-
widzenia danej grupy interesariuszy lub osobny obszar lumn w projekty, które powinny być realizowane
wiedzy lub sposób rozwiązania problemu. Kolumny w tym samym czasie. Oczywiście, jeśli istniejące pro-
przedstawiają różne części oraz rozwiązania tego sa- jekty uwzględniają już temat w ramach kolumny, gru-
mego problemu. Każda z nich może stanowić element pa powinna traktować je jako projekty partnerskie
projektu lub jego całość. i nie powielać ich. Po zidentyfikowaniu priorytetów
16
Przewodnik Metodyczny
pionowych i ich zgrupowaniu zespół powinien zdecy- " Zidentyfikować problemy, które nie mogą zostać
dować, które z nich zostaną zrealizowane. rozwiązane w ramach programu (np. kwestie stra-
tegii narodowej).
Jak wybierać strategię " Ocenić pozostałe kolumny, tak aby zidentyfikować
projekty, które mogą być prowadzone wspólnie
" Należy podzielić grupy celów poziomo na trzy czę- w ramach strategii operacyjnej danej organizacji lub
ści i określić je jako:  Cele nadrzędne ,  Cel projek- Partnerstwa, a które powinny być wykonane jako
tu oraz  Rezultaty , tworząc w ten sposób swoisty projekty zewnętrzne. Ocena ma formę dyskusji.
diagram. Jeśli cel projektu jest zbyt szeroki, można Na zakończenie ćwiczenia można zaproponować
przenieść go wyżej, do poziomu  Cele nadrzędne ,  głosowanie kropkami . Uczestnikom należy rozdać
a jeśli zbyt wąski  przesunąć go w dół do pozio- flamastry. Mogą oni postawić 5 kropek przy opcjach, na
mu  Rezultaty . Poziomy celów można przesuwać które głosują. Kolumna lub cel, przy których znajdzie się
w górę lub w dół, do czasu, aż będą wyglądać najwięcej kropek, stanowią priorytet dla uczestników.
realistycznie. Następująca po głosowaniu dyskusja ujawni, jakimi kry-
" Sprawdzić, czy kolumny odpowiadają rozwiązaniu teriami kierowali się uczestnicy, oddając swoje głosy.
problemu kluczowego. Na zakończenie  Analizy problemów i celów
" Określić kolumny, które są już tematem istniejących powinna istnieć pewna liczba strategii wybranych
lub planowanych projektów. Grupa powinna je te- przez uczestników. Należy je zanotować, posługując
raz traktować jako projekty partnerskie, uczestni- się Formularzem 2  Problemy i cele, oraz zachować
czące w rozwiązywaniu problemu kluczowego. w aktach zawierających dokumentację projektu.
Przykład analizy i wyboru strategii
Osi gni cie celów Wielo szans zawodowych dla
Cele
strategii zatrudnienia osób niepe nosprawnych
nadrz dne
Cel
Osoby niepe nosprawne ch tnie
 strategia wsparcia
uczestnicz w rynku pracy
 strategia szkole
projektu
przedsi biorstw
i opieki
Regularne zatrudnianie osób
Przygotowanie osób
Rezultaty
niepe nosprawnych przez
niepe nosprawnych do wej cia na
przedsi biorstwa
rynek pracy
Dostosowanie poziomu Wsparcie
Zmniejszenie kosztów Przywi zywanie wagi do
umiej tno ci osób w zakresie opieki
pracy osób kwestii spo ecznych
niepe nosprawnych do nad dzie mi osób
niepe nosprawnych przez przedsi biorstwa
wymogów rynku pracy niepe nosprawnych
Wsparcie dla
Wsparcie finansowe
Dostosowanie szkole do przedsi biorstw
w zakresie tworzenia
potrzeb osób w kwestii zatrudniania
udogodnie dla osób
niepe nosprawnych osób niepe nosprawnych
niepe nosprawnych
17
Etapy cyklu projektu
Kwestie kluczowe podczas analizy i wyboru Projekty angażujące wielu interesariuszy są doskona-
łym narzędziem rozwiązywania problemów natury
strategii to:
" Jakie działania z dużym prawdopodobieństwem strategicznej.
rozwiążą problem? W niektórych przypadkach nie zaleca się gromadze-
" Czy problem kluczowy można rozwiązać za po- nia wszystkich interesariuszy w jednym miejscu i cza-
mocą jednego lub dwóch projektów, czy ko- sie. Na przykład młodzi ludzie zazwyczaj podchodzą
nieczne jest wprowadzenie równoległej grupy do ćwiczenia bardziej poważnie i w pełni się w nie
projektów, z których wszystkie będą się koncen- angażują, gdy nie ma w pobliżu dorosłych. Może
trować na problemie kluczowym? również wystąpić konieczność przeprowadzenia
" Jakie inne projekty/inicjatywy są planowane lub ćwiczenia w różnych miejscach, jeśli pracuje się np.
obecnie realizowane? z więz
niami. Najważniejsze, by zawsze rozpoczynać
" Co jest możliwe do osiągnięcia? ćwiczenia z tym samym problemem początkowym
" Co jest akceptowane przez osoby znajdujące się w każdej grupie i na koniec podsumować kolumny.
w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy? Ważne jest także, by zapisać ćwiczenie w takiej for-
" Jakie są dostępne zasoby? mie, w jakiej zaprezentowane jest ono na tablicy czy
" Co można wprowadzić do głównego nurtu poli- na ścianie. Ćwiczenie to można także wykonać elektro-
tyki i praktyki? nicznie, co pozwoli na jego automatyczny zapis. Przy
zapisywaniu ćwiczenia ważne jest, by zachować użyte
Formularz 2. Problemy i cele słowa oraz terminy, nie zamieniać ich na bardziej pro-
fesjonalne i zgodne ze specjalistycznym słownictwem
Jakie problemy istnieją? Jakie są akceptowalne rozwiązania?
stosowanym przez instytucje europejskie. Jeśli osoby
Efekty  problemy w ujęciu szerokim Cele nadrzędne
biorące udział w ćwiczeniach będą rozpoznawać uży-
wane przez siebie słowa i terminy, wzmocni się ich po-
Problem kluczowy Cel projektu
czucie uczestnictwa i zaangażowanie w projekt.
Typowy rozkład czasowy w ćwiczeniu dotyczącym
Przyczyny  problemy szczegółowe Rezultaty
 Analizy problemów i celów jest następujący:
Krótko (w jednym lub dwóch zdaniach) należy opisać przedmiotowy
problem kluczowy.
Dyskusja wstępna o kluczowym problemie 15 30 min
Analiza problemów 45 60 min
Analiza celów 30 60 min
Ćwiczenie dotyczące problemów i celów można
Analiza i wybór strategii 30 60 min
wykorzystać na kilka sposobów. Jeśli rozpocznie się
od szeroko ujętego problemu (np. wysokie bezrobo-
cie w mieście X), wynik też będzie miał ogólny cha- 2.3. Etap 3. Formułowanie
rakter, jeśli natomiast rozpocznie się od problemu
wąsko ujętego (np. wysokie bezrobocie wśród ko- Podczas etapu  formułowania narzędziem pro-
biet w wieku 16 20 lat w mieście X), wynik będzie jektowym stosowanym do sprawdzenia wykonalno-
szczegółowy, a projekt skoncentrowany na mniejszej ści obranej strategii jest matryca logiczna. Etap ten
grupie docelowej. Sposób, w jaki zostanie opisany rozpoczyna się krótkim przeglądem celów i założeń,
problem początkowy, wpływa na póz
niejsze wyniki. a następnie jest szczegółowo rozwijany podczas
18
Przewodnik Metodyczny
Ćwiczenia Dokumentacja
planowania działań projektowych. W ramach orga-
Formularz 3. Matryca
1. Przygotowanie matrycy logicznej
logiczna
nizacji lub Partnerstwa należy wyodrębnić niewielki
2. Przygotowanie zasad realizacji projektu, np.
Formularz 4. Matryca
w postaci umowy partnerskiej
zespół, w którego skład wchodzą główni interesariu- procesu mainstreamingu
3. Przygotowanie harmonogramu działania
Formularz 5. Plan
4. Przygotowanie budżetu
sze. Tworzą oni projekty, którymi będzie zarządzać
budżetowy
dana organizacja lub Partnerstwo. Pierwsze zadanie
to przeniesienie celów przyjętych w ramach obranej 2.3.1. Przygotowanie matrycy
strategii, a stworzonych podczas poprzedniego etapu
logicznej
 identyfikacji. Użycie matrycy logicznej pozwoli na
strukturyzację celów w formie hierarchii, według Matryca logiczna to główne narzędzie wykorzysty-
której przyjmowane będą założenia oraz dobierane wane podczas pozostałych etapów cyklu projektu.
wskaz
niki i z
ródła weryfikacji. Po sporządzeniu ma- Służy ona do tworzenia, realizacji i ewaluacji pro-
trycy logicznej przygotowywany jest wniosek projek- jektów. Ważne jest, by postrzegać ją jako narzędzie
towy, a także harmonogram działań i budżet. dynamiczne, które będzie wykorzystywane do po-
nownych analiz i wprowadzania zmian w projektach
Kolejność działań: w miarę ich postępu oraz w miarę zmian okoliczności
realizacji projektu. Matryca logiczna umożliwia defi-
" przeniesienie celów do matrycy logicznej; niowanie projektu z uwzględnieniem wstępnej iden-
" rozwinięcie celów i założeń; tyfikacji problemu przy określeniu jasnych i trwałych
" ocena relacji między kolumnami i dostosowanie celów. Definiowanie projektu polega na uzupełnia-
ich, jeśli zajdzie taka potrzeba; niu informacji o projekcie oraz sprawdzaniu powią-
" przygotowanie wskaz
ników i z
ródeł weryfikacji; zań między elementami tworzącymi projekt.
" ocena wpływu na środowisko naturalne, kwestii Matryca logiczna składa się z czterech kolumn i czte-
społecznych, płci, rasy oraz podsumowanie do- rech wierszy. Wypełnia się ją w porządku wskazanym
tychczasowego postępu prac; poniżej. W każdym polu należy wprowadzić krótki opis,
" ukończenie budowy matrycy logicznej, wpisanie a następnie sprawdzić relacje logiczne między sformu-
działań, sposobu finansowania projektu oraz in- łowaniami. Być może trzeba będzie kilkakrotnie zmie-
nych danych wejściowych; niać treść pól, by stworzyć prawdziwie logiczną relację.
" przygotowanie budżetu; Jest to proces powtarzalny i może wymagać wielokrot-
" zebranie wszystkich efektów pracy uzyskanych nego przechodzenia przez poszczególne etapy.
w trakcie poprzednich etapów; Zaletą matrycy jest to, że zapewnia ona przejrzy-
" przygotowanie raportu opisującego, w jaki sposób stość i jest pomocna przy omawianiu wszystkich
realizowany będzie projekt. możliwych koncepcji projektu. Matryca wspomaga
zwłaszcza działania planistyczne oraz podejmowanie
Kto powinien brać udział? Niewielka grupa złożona decyzji przez grupę złożoną z wielu interesariuszy.
z organizacji zaangażowanych w realizację projektu oraz za- Matryca logiczna wymusza na zespole projektowym:
interesowane osoby (w omawianym przykładzie są to osoby " zidentyfikowanie założeń (ryzyka krytycznego),
niekorzystnie usytuowane na rynku pracy). Członkowie tej które może się pojawić podczas realizacji projektu;
grupy powinni uczestniczyć w poprzednim ćwiczeniu anali- " określenie wskaz
ników oraz udokumentowanych
zy problemów i celów oraz reprezentować większe grupy. z
ródeł weryfikacji (dowodów), które będą wyko-
19
Etapy cyklu projektu
rzystywane w planowaniu szczegółów i monito- Wypełnioną matrycę logiczną wykorzystuje się
rowaniu realizacji projektu. jako podstawę do tworzenia zakresu wymaganych
Ważne jest, by umieć rozróżnić definiowanie pro- obowiązków dla stanowisk pracy w ramach pro-
jektu od pisania wniosku projektowego, ponieważ jektu oraz prac zleconych, do monitorowania pla-
są to różne procesy. Matrycy logicznej używa się nowanych i faktycznych działań, wprowadzania
podczas definiowania projektu, a wnioski przygo- zmian do projektów podczas ich realizacji (o ile jest
towuje się dopiero wtedy, gdy proces tworzenia to konieczne) i wreszcie  do ewaluacji projektów.
projektu został zakończony i istnieje zgoda co do Poniżej zaprezentowany jest diagram matrycy
jego treści. Wymogiem matrycy logicznej jest za- logicznej. Liczby odnoszą się do sekwencji jego
angażowanie stosownych środków oraz poświęce- wypełniania.
nie odpowiedniego czasu na tworzenie projektu, " Kolumnę  Cele wypełnia się w pierwszej kolejno-
tak by odpowiadał on określonemu środowisku ści, w porządku pionowym, uzupełniając pola 1, 2
społecznemu, kulturowemu i fizycznemu. Ważne i 3. Pola  Działania wypełniane są na końcu. Infor-
jest uświadomienie sobie, że nawet jeśli problem macje zawarte w kolumnie  Cele pochodzą z wy-
i jego rozwiązanie są powszechne, to relacje, war- boru strategii. Logika kolumny  Cele (tzw. logika
tości oraz historia grupy docelowej mają charakter interwencji projektowej lub logika interwencyjna)
wyjątkowy. jest następująca: jeśli podejmuje się  Działanie ,
Formularz 3. Matryca logiczna
Łród"a
Cele Wskaęniki Za"oŻenia
weryfikacji
(dowody)
Cele nadrz�dne
2 7 8
Cel projektu
1 9 10 6
Rezultaty
3 11 12 5
Dzia"ania
13 14 15 16
Warunki wst�pne
4
20
Przewodnik Metodyczny
które prowadzi do  Rezultatu , osiąga się  Cel pro- grupa poświęci dwa trzy dni i podejmie się realizacji pro-
jektu , co wpływa także na  Cele nadrzędne . cesu badawczego, aby udoskonalić matrycę logiczną.
" Kolumnę  Założenia wypełnia się jako drugą,
również w porządku pionowym, od dołu ( Warun- Typowy czas przeznaczony na
ki wstępne ) do góry ( Cel projektu ), uzupełniając
wykonanie ćwiczenia matrycy logicznej
pola 4, 5 i 6. Sprawdzany jest związek między
Przeniesienie celów z analizy problemów i celów do 45 90 min
matrycy logicznej
 Celami a  Założeniami pod kątem akceptowal-
Identyfikacja i zapisanie założeń 30 60 min
nego poziomu ryzyka. W kolumnie  Założenia
Identyfikacja założeń wymagających dalszego badania 30 45 min
umieszcza się czynniki zewnętrzne, wpływające na
Identyfikacja założeń, które można przenieść do celów, 30 60 min
sukces projektu, ale pozostające poza jego kontro- i zakończenie tworzenia celów
Zalecana jest tygodniowa lub dwutygodniowa przerwa, by mieć czas
lą, i weryfikuje się je pod względem logiki celów.
na przemyślenie wykonanych dotychczas działań i przeprowadzenie badań
" Następnie należy wypełnić poziomo kolumny dru-
Przegląd i weryfikacja celów oraz założeń 30 60 min
gą i trzecią ( Wskaz
niki i  y
ródła weryfikacji
Wypełnienie  Wskaz
ników dla każdego  Celu nadrzędne- 60 120 min
go oraz  Celu projektu
[dowody]), tak aby stworzyć podstawę pomiaru
Wypełnienie kolumny  y
ródła weryfikacji dla każdego 30 60 min
efektywności i jasności celów. Należy wypełnić
 Wskaz
nika
Opracowanie działań oraz ich wymienienie w matrycy 60 120 min
pola 7, 8, 9 i 10 oraz 11 i 12.
logicznej
" Wiersz  Działania (pola 13, 14, 15 i 16) zawsze wypeł-
niany jest po uzgodnieniu i uzupełnieniu pól wszystkich
innych komponentów. Należy bowiem mieć pewność, 2.3.2. Kolumna  Cele
że to cele, a nie działania przyświecają organizacji za-
rządzającej projektem. Działania powinny być podpo- Należy zacząć od przeniesienia celów z wybranej
rządkowane i elastyczne pod względem celów i zawsze strategii do matrycy logicznej. Proces przenoszenia
opisuje się je jako sposoby osiągnięcia rezultatów. celów z analizy celów do matrycy logicznej przebiega
Grupa definiująca projekt oraz zaproszeni eksperci mu- inaczej dla każdego poziomu celu. Prawdopodobnie
szą podsumować efekty ćwiczenia  Analiza problemów konieczne będzie przeredagowanie sformułowań,
i celów i wpisać je do matrycy logicznej. Oczekuje się, że należy jednak starać się zachować kluczowe słowa
Poziomy celów
Matryca logiczna
Szanse Zatrudnienie
Łród"a
dla ludnoĘci miejscowej dla ludnoĘci
Cele Wskaęniki Za"oŻenia
weryfikacji
w dziedzinie handlu miejscowej
(dowody)
Cele nadrz�dne
Cele nadrz�dne
Sklepy otwarte
i mające szanse na sukces
Cel projektu
DuŻe obroty
Rezultaty
Budynki
utrzymywane
Konkurencyjne ceny Dzia"ania
Cel projektu
Warunki wst�pne
Budynki otoczone
Dost�p Dost�p
opieką
do rynku hurtowego do konkurencyjnych kredytów
21
Etapy cyklu projektu
użyte przez uczestników, tak aby były one przez nich centralne opisane w kategoriach trwałych korzyści,
rozpoznawane w treści ostatecznej matrycy. Poniżej np. dla osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji na
opisano ten proces dla każdego celu. Po przeniesieniu rynku pracy. Cel projektu zostaje osiągnięty tylko wtedy,
cele mogą wymagać przesunięcia w górę lub w dół gdy osoby najmniej uprzywilejowane w danej dziedzi-
kolumny, tak aby pasowały do poziomów celów (jak nie wykorzystują rezultaty działania projektu. Dlatego
pokazano na poniższym przykładzie). też  Cel projektu nie powinien opisywać sposobu dzia-
łania projektodawcy, ale raczej zmianę zachowania wy-
Cele nadrzędne nikającą z wykorzystania pozytywnych skutków, jakie
przyniesie projekt.  Cel projektu opisuje  zwrot inwe-
Cele nadrzędne opisują ogólną kategorię pozy- stycji społecznej , który jednostka przyznająca fundusze
tywnych skutków, do których osiągnięcia przyczynia otrzymuje w zamian za przekazane wsparcie finansowe.
się projekt zgodny z priorytetami poszczególnych Wyraża się to za pomocą sformułowania określającego,
państw członkowskich. Podejmowany projekt wnosi jak zmieni się sytuacja, gdy efekty zostaną wykorzysta-
swój wkład w  Cele nadrzędne , nie może natomiast ne, a korzyści będą odczuwane przez interesariuszy bę-
osiągnąć ich samodzielnie. Na ten poziom celów dących ich beneficjentami.
wpływają także inne projekty oraz inicjatywy. Jeśli istnieje jeden jasno sprecyzowany  Cel projek-
tu , szanse na powodzenie projektu są większe. Pod-
Przeniesienie analizy celów na poziom czas formułowania  Celu projektu należy postarać
się zawrzeć w nim punkty kluczowe i opisać zwłasz-
celów nadrzędnych matrycy logicznej
cza korzyści, które będą stanowiły bodziec wystar-
Aby przenieść cele do matrycy logicznej na poziom czający do zmiany zachowań beneficjentów.
celów nadrzędnych, należy zidentyfikować kluczowe
cele znajdujące się na górze analizy celów i połączyć je Cel projektu  punkty kluczowe:
w najwyżej kilka celów spójnych. Może to oznaczać, że " Opis, jak będzie wyglądała sytuacja, gdy rezultaty
niektóre sformułowania nie będą wykorzystane, ponie- projektu zostaną wykorzystane.
waż są zbyt ogólne. Sformułowanie strategiczne okre- " Opis przepływu korzyści.
śla, że projekt w znacznym stopniu przyczynia się do " Opis zmiany zachowań lub działań grup znajdu-
osiągnięcia długofalowych korzyści działania organiza- jących się w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy
cji czy grupy docelowej i  jeśli zostanie w całości zreali- oraz grup zaangażowanych we włączanie rezul-
zowany  będzie te korzyści trwale podtrzymywał. tatów do głównego nurtu polityki i praktyki.
Ocena celu Przeniesienie Matryca logiczna
Cel projektu
Osoby niepełnosprawne są
Osoby niepełnosprawne
zdolne do znalezienia zatrudnienia
wchodzą na rynek pracy
i satysfakcji ze środowiska pracy
 Cel projektu opisuje sytuację, która zaistnie-
je, kiedy uda się rozwiązać dany problem. Powinien Przeniesienie analizy celów na poziom
on bezpośrednio wiązać się z problemem głów- celu projektu matrycy logicznej
nym, zidentyfikowanym w analizie problemu. Suk-
ces lub porażkę projektu mierzy się właśnie na po- Do przeniesienia celów na poziom celu projek-
ziomie  Celu projektu . Tutaj także definiuje się cele tu konieczna może być zmiana ich sformułowa-
22
Przewodnik Metodyczny
nia poprzez rozwinięcie i/lub uwzględnienie kate- czynności do wykonania. Nie były one za-
gorii celów znajdujących się powyżej lub poniżej warte w analizie celów i będą realizowane
w drzewie analizy celów. w następstwie wpisania ich do matrycy logicznej.
Pól  Działania nie wypełnia się aż do momentu wy-
Rezultaty pełnienia i uzgodnienia treści wszystkich innych pól.
 Działania powinny wspierać  Cele , a zwłaszcza
Ta część zawiera opis  produktów projektu w po-  Rezultaty , i być elastyczne. Realizacja projektu po-
staci korzyści dla grup docelowych, będące wynikiem winna się skupiać na  Celu projektu oraz na  Re-
realizacji projektu. Opisuje się je w czasie przeszłym, zultatach . Osoby zarządzające projektem powinny
tak jak gdyby były już dokonane. Rezultatów takich w każdej chwili mieć możliwość dostosowania dzia-
będzie co najmniej kilka. Opisują one uzyskane efekty łania, tak aby jak najpełniej prowadziły one do osiąg-
działań zrealizowane w ramach projektu. Powinny do- nięcia  Rezultatów oraz  Celu projektu .
tyczyć niższego poziomu przyczyn w  Analizie proble-
mu oraz odzwierciedlać znaczenie kwestii opisanych
Sprawdzenie powiązań różnych
w  Analizie celów .
kategorii celów
Przeniesienie analizy celów na poziom Kluczem do stworzenia dobrego projektu jest
bezpośrednie połączenie każdego poziomu ce-
rezultatów matrycy logicznej
lów z poziomem wyższym, a także osiąganie przez
Przeniesienie wyników analizy celów na poziom poziom niższy poziomu wyższego. Czasami takie
rezultatów do matrycy logicznej wymaga ponow- połączenie nie jest wystarczająco silne  należy
nego wyrażenia każdego rezultatu w postaci efektu wówczas zmienić jeden lub więcej celów. Cele na
ukończonej serii działań. Sformułowanie takie bę- poziomie wyższym często mają zbyt ambitny cha-
dzie opisywać, co się stanie, gdy działania zostaną rakter, a połączenie między  Rezultatem a  Celem
ukończone  jest to opis sytuacji mierzalnej. projektu nie spełnia wymogu realności. Przed
przejściem do kolejnej kolumny należy sprawdzić
Analiza celów Transfer Matryca logiczna
logikę tego, co zostało dotychczas opisane. Trze-
1. Przedsiębiorstwa regularnie zatrud- ba sporządzić listę  Rezultatów , zachowując ko-
1. Przedsiębiorstwa
niają osoby niepełnosprawne
regularnie zatrudniają
lejność, w jakiej będą osiągane, od górnych do
2. Przedsiębiorstwa mają świadomość
osoby niepełnosprawne
niezbędnych udogodnień potrzebnych
2. Przedsiębiorstwa dolnych. W ten sposób powstaje przejrzysta sek-
dla osób niepełnosprawnych, zapewnia-
rozpoznają oraz odpo-
ją udogodnienia w miejscu pracy
wencja, która pozwala stwierdzić, czy  Rezultaty
wiadają na zapotrzebo-
i przeprowadzają rekrutację osób niepeł-
wanie społeczne
nosprawnych
mogą doprowadzić do osiągnięcia  Celu projek-
tu . Czasem konieczne może się okazać dodanie
Działania nowych rezultatów lub wykreślenie rezultatów już
istniejących  ważne jest przede wszystkim, by były
Ta część zawiera opis zadań realizowanych w ra- one możliwe do zrealizowania. Tworzenie projek-
mach projektu. Opisywane są one za pomocą tu zyskuje na jakości wraz ze wzmacnianiem więzi
czasowników dynamicznych (takich jak  przygo- między poziomami w toku dyskusji i analizy.
tować ,  skonstruować ,  zaprojektować ) jako
23
Etapy cyklu projektu
2.3.3. Kolumna  Założenia Wypełnianie kolumny  Założenia
Na każdy projekt mają wpływ czynniki zewnętrz- 1. Rozpocząć od dołu i poruszać się w górę, zgodnie
ne, które wskazują ryzyko towarzyszące projektom. z kolejnością realizacji.
 Założenia są czynnikami zewnętrznymi, nad któ- 2. Warunek wstępny jest pierwszym założeniem,
rymi projekt nie ma władzy, a które wpływają na jakie należy przygotować. Warunek wstępny
sukces projektu oraz na jego zdolność do włączenia to zazwyczaj strategia, która wymaga wdroże-
się do głównego nurtu polityki i praktyki.  Założe- nia. Może to również być umowa z instytucją
nie w sposób pozytywny opisuje  Ryzyko , a  Ry- zapewniającą finansowanie projektu. Warunek
zyko jest negatywnym opisem  Założenia . wstępny może zostać zidentyfikowany wcześ-
 Założenia zazwyczaj identyfikowane są w trakcie niej, podczas tworzenia planu działań, i w na-
analizy problemu i podczas tworzenia planu. Pod- stępstwie badań lub negocjacji usunięty, jeśli nie
czas analizy interesariuszy, problemów, celów oraz ma dłużej zastosowania. Jeśli natomiast waru-
wyboru strategii powinny zostać wyselekcjonowane nek wstępny pozostaje w mocy po ukończeniu
pewne czynniki (strategiczne, techniczne, społeczne, matrycy logicznej, oznacza to, że jest obarczony
środowiskowe itd.), które będą wpływać na organi- znacznym ryzykiem i nie powinno się inicjować
zacje realizujące projekt. żadnego działania, dopóki ten warunek nie zo-
 Założenia są szczególnie istotne między pozio- stanie spełniony.
mami  Rezultaty oraz  Cel projektu i opisują to, co 3.  Założenia nie odnoszą się do  Działań .
musi towarzyszyć rezultatom, aby można było osiąg- 4.  Założenia dotyczące  Rezultatów oraz  Celu
nąć  Cel projektu .  Założenia opisują pozytywny projektu identyfikuje się, stawiając pytanie:  co
wkład, w postaci np. stabilnej sytuacji prawnej, za- może pójść z
le? . Można je także wyprowadzić
sobów fizycznych, inicjatyw strategicznych, zgodno- z analizy celów, gdy części analizy, których dany
ści z opiniami osób znajdujących się w niekorzystnej projekt nie dotyczy, powinny zostać realizowane,
sytuacji na rynku pracy itd. by cel projektu został osiągnięty.
 Założenia nie muszą dotyczyć wszystkich celów, 5.  Założenia nie odnoszą się do  Rezultatów
ale jeśli jakiegoś celu dotyczą, należy je uwzględnić w ujęciu całościowym.
i ocenić w czasie tworzenia projektu. Przy niektórych Po zidentyfikowaniu wszystkich  Założeń i przy-
celach trzeba uwzględnić więcej niż jedno założenie. pisaniu ich do  Rezultatów lub  Celu projektu po-
 Założenia można postrzegać w sensie pozy- winno się je ocenić pod kątem wpływu na projekt.
tywnym lub negatywnym, natomiast w kontekście Aby ocenić, czy założenie z tego punktu widzenia jest
ich zawarcia w matrycy logicznej należy je wyrażać istotne, należy poddać analizie poziom  braku pewno-
w sensie pozytywnym, jako  sytuację pożądaną . ści realizacji między każdym z poziomów celów oraz
Na przykład jeśli istnieje ryzyko, że pracodawca nie spróbować znalez
ć warunki zewnętrzne, które muszą
będzie współpracował w zakresie celu projektu, le- zostać spełnione, aby postawiony cel został osiągnięty.
piej zapisać w polu  Założenia :  pracodawca będzie " Czy założenie jest istotne?
współpracował do końca roku . Taki pozytywny spo- " Jakie jest prawdopodobieństwo jego utrzymania?
sób wyrażania warunków zewnętrznych ułatwia ich " Czy strategię projektu można tak zmodyfikować,
monitorowanie podczas realizacji projektu. aby założenie nie było potrzebne?
24
Przewodnik Metodyczny
W jaki sposób  Założenia wpływają na  Cele
Matryca logiczna
Łród"a
Cele Wskaęniki Za"oŻenia
weryfikacji
(dowody)
Cele nadrz�dne
Cel projektu
Rezultaty
Dzia"ania
Warunki wst�pne
Istotne  Założenia można ocenić
w następujący sposób:
1. Czy aby odpowiedzieć na pytanie zawarte w  Za- 3. Jeśli któraś z wymienionych wyżej operacji jest
łożeniu , należy przeprowadzić dodatkową anali- niewykonalna,  Założenie będzie musiało pozo-
zę lub badania? Jeśli dodatkowa analiza przyniesie stać w matrycy logicznej.
odpowiedz
twierdzącą, należy usunąć  Założenie , Powyższy proces powinien zidentyfikować wszyst-
jeśli wynik będzie negatywny  zostawić  Założe- kie  Założenia , łącznie z tymi, które mogą zostać
nie w matrycy logicznej lub zamienić je w  Rezul- usunięte. Pozostałe  Założenia reprezentują po-
taty albo  Działanie . ziom ryzyka, z jakim trzeba będzie się zmierzyć
2. Czy  Założenie można zamienić w  Rezultat lub podczas realizacji projektu. Należy zadać pytanie,
 Działanie (albo obie te kategorie), aby stworzyć czy poziom ryzyka jest do przyjęcia? Jeśli tak, moż-
projekt bardziej wyczerpujący i zmniejszyć za- na kontynuować, jeśli natomiast poziom ryzyka jest
kres wpływu czynników zewnętrznych? Jeśli jest zbyt wysoki, należy na tym etapie wstrzymać prace
to możliwe, należy usunąć  Założenie i stwo- nad projektem. Najważniejszą rzeczą jest ocena  Za-
rzyć nowy  Rezultat lub  Działanie (albo obie łożeń podczas etapu wstępnego, by nie zostawiać
te kategorie). Czasem możliwe jest wzmocnienie tej czynności aż do etapu wdrażania, kiedy często
 Rezultatu , mimo to należy jednak utrzymać jest już za póz
no na wprowadzenie koniecznych
 Założenie . zmian.
25
Etapy cyklu projektu
Etapy Cyklu Projektu
Is the exter zewn trzfact
Yes Czy czynnik zewn trzny No
Yes
Yes
Tak Nie
No
Yes
Yes
important?
jest istotny?
Do not include in
Nie zawiera
Almost
Almost
Prawie na
Will it
Czy
the logframe
w matrycy logicznej.
happen?
wyst pi? pewno
Certainly
Certainly
Include as an
Zawrze jako
Likely
Likely
Mo e
assumption
Za o enie.
Is it possible to redesign the
Czy jest mo liwe takie
prowadzenie projektu, aby mie
project in order to influence
Unlikely
Unlikely
Raczej nie
wp yw na czynnik zewn trzny?
the external factor?
Yes
Yes
Yes
Tak
Yes
Yes
No
Nie
No
Redesign the project: add The project is not technically
Projekt jest technicznie niewykonalny.
Nale y skorygowa projekt:
activities or outputs; or feasible. Must be transformed
Doda dzia ania b d rezultaty lub nale y przekszta ci go i stworzy
zmieni sformu owanie celu projektu
reformulate project purpose into an acceptable assumption
akceptowalne za o enie
2.3.4. Ocena logiki projektu 2.3.5. Kolumna  Wskaz
niki
Po ustaleniu  Celów (pierwsza kolumna) oraz  Za- Dla każdego celu, od poziomu  Celów nadrzędnych
łożeń (ostatnia kolumna)  jeszcze przed przejściem do poziomu  Rezultatów , należy stworzyć  Wskaz
-
do dwóch kolumn środkowych  Wskaz
niki i  y
ródła nik  sposób operacjonalizacji, rozumienia celu. Musi
weryfikacji (dowody)  należy dokonać analizy tych on być obiektywnie weryfikowalny i powinien definio-
dwóch kolumn oraz związków między nimi w relacji wać  Cele w konkretnych i mierzalnych kategoriach.
zarówno pionowej (w kolumnie  Celów ), jak i po- Stanowi to podstawę systemu monitorowania i oceny.
ziomej (między  Celami a  Założeniami ). Trzeba  Wskaz
niki powinny zawierać miary ilości, jakości, cza-
pamiętać, że wiele projektów kończy się niepowo- su, grupy docelowej, a jeśli to możliwe także miejsca.
dzeniem, ponieważ realizujące je organizacje sta-
wiają sobie zbyt ambitne cele. Niezbędne jest zatem
zadanie sobie pytania:  Czy projekt jest realistyczny
i czy jego logice nie można niczego zarzucić? .
26
Przewodnik Metodyczny
Jak definiować wskaz
niki tować daną grupę docelową, z którą organizacja
planuje pracować. Im więcej szczegółów można za-
" Ilość  ile?
" Czas  kiedy? wrzeć we  Wskaz
nikach , tym łatwiej będzie prze-
" Jakość  w jakim wymiarze?, jak dobrze?
analizować wykonalność projektu.  Wskaz
niki będą
" Grupa docelowa  kto?
również dostarczać informacji o typie zarządzania,
" Miejsce  gdzie?
zapotrzebowaniu na pracowników, a także ogól-
 Wskaz
niki używane są do zarządzania projekta- nych uzgodnieniach dotyczących realizacji projek-
mi oraz pomiaru ich powodzenia w trakcie realizacji, tu, ponieważ ich zadaniem jest dostarczenie infor-
a także stanowią podstawę ostatecznych wniosków macji o ludziach  ich płci, wieku, rasie, religii itd.
oraz wyniesionych z projektu doświadczeń.  z którymi zespół projektowy będzie pracować w ra-
Definiowanie  Wskaz
ników po raz pierwszy jest mach projektu.
zadaniem szczególnie trudnym, jednak po jego wy-  Wskaz
niki można również wykorzystać w ramach
konaniu i zmierzeniu  Rezultatów za pomocą oceny projektu do monitorowania postępu oraz planów
działań planowanych i faktycznych każde następne prac, a także jako część oceny końcowej. Przygoto-
określanie wskaz
ników staje się łatwiejsze. Pomiar za wanie jasnych i mierzalnych  Wskaz
ników to naj-
pomocą  Wskaz
ników przypomina nieco monitoro- ważniejszy etap konstrukcji systemu monitorowania.
wanie finansowe  im częściej się go wykonuje, tym Poziomy  Wskaz
ników muszą mierzyć poziomy ce-
lepsze osiąga się wyniki.  Wskaz
niki nie mogą być lów oraz im odpowiadać.
sztywne; stanowią raczej cele wyjściowe i mogą być  Wskaz
nik stanowi jeden ze środków używanych
zmieniane w trakcie realizacji projektu. Zawsze jed- do zarządzania powiązaniami między poziomami ce-
nak pokazują, gdzie zaszła zmiana. lów matrycy logicznej. Na przykład jeśli celem dzia-
 Wskaz
niki należy tak zdefiniować, aby dostarcza- łania jest szkolenie, a  Wskaz
niki mówią o liczbie
ły informacji pozwalającej zmierzyć postęp wzglę- osób, które mają w nim uczestniczyć oraz o poziomie
dem postawionego celu i podejmować działania umiejętności, który ma zostać osiągnięty, to rezultat
naprawcze w przypadku pojawienia się problemów. w postaci  osób mających odpowiednie umiejętno-
 Wskaz
niki powinny przedstawiać dowody stoso- ści będzie mówił o liczbie tych osób oraz poziomie
wania dobrych praktyk i można je traktować jako ich umiejętności. Następnie osoby te mogą zostać
część procesu monitorowania. przeniesione wyżej w hierarchii  Rezultaty i opisane
Dzięki  Wskaz
nikom  jeśli zostały dobrze zde- jako  osoby zatrudnione .
finiowane  projekt zyska wysoki poziom szczegó-
łowości. Na przykład podczas omawiania kwestii Poziomy wskaz
ników
dotyczących osób znajdujących się w niekorzystnej
Cele Wskaz
niki
sytuacji na rynku pracy wskaz
niki nie powinny od-
Mierzą wkład wniesiony w osiągnięcie celów wyższych,
Cele nadrzędne
długookresowych
nosić się do ludzi w ogóle, ale raczej mówić o męż-
Mierzą przepływ korzyści oraz zmianę zachowania grupy
czyznach i kobietach, osobach młodych i starszych, Cele projektu
docelowej
przynależności etnicznej, niepełnosprawności, pra-
Rezultaty Mierzą wykorzystanie dostarczonych usług (produktów)
cujących i bezrobotnych itd. Dzięki temu  Wskaz
ni-
Mierzą cele szczegółowe oraz postęp w ramach kluczo-
Działania
wych etapów projektu
ki będą określać  grupy, do których trudno dotrzeć
oraz identyfikować osoby, które powinny reprezen-
27
Etapy cyklu projektu
Właściwie skonstruowane wskaz
niki powinny oraz opinii wszystkich kluczowych interesariuszy
projektu, ponieważ jakość często jest wartością
pozytywnie przejść test SMART:
" S (specific)  odnoszące się do celów, które mają subiektywną i to, co stanowi wysoką jakość dla
mierzyć. jednej osoby, może być oceniane nisko przez inną.
" M (measurable)  mierzalne (ilościowo lub Na przykład wyznacznikiem jakości dla instytucji
jakościowo). zarządzającej programem może być poziom kwa-
" A (available)  dostępne po akceptowanej cenie. lifikacji uzyskanych dzięki realizacji danego pro-
" R (relevant)  odpowiadające potrzebom kierow- jektu, natomiast wskaz
nik określający liczbę pra-
ników projektów w zakresie informacji. cowników, którzy otrzymują określonej wysokości
" T (timely)  mierzone we właściwym czasie. wynagrodzenie, będzie wyróżnikiem jakości dla
osób bezrobotnych.
Matryca logiczna nie zawiera wskaz
ników działań. 2.3.6. Kolumna  y
ródła
W ramach przyjętej konwencji w wierszu  Działa-
weryfikacji
nia w kolumnie  Wskaz
niki umieszcza się infor-
mację o kategoriach zasobów niezbędnych do wy- Każdy  Wskaz
nik musi być poparty  y
ród-
konywania działań, a koszt i sposób finansowania łami weryfikacji , czyli inaczej  dowoda-
projektu figurują w kolumnie  y
ródła weryfikacji . mi . Opisują one, skąd pochodzą informa-
Całość budżetów przeznaczonych na poszczególne cje służące monitorowaniu  Wskaz
ników
działania odpowiada łącznemu kosztowi projek- i określają, kto jest odpowiedzialny za regularne
tu. Na tym etapie można mówić jedynie o koszcie dostarczanie informacji w odpowiedniej formie.
przybliżonym, jednak pomocne jest wykazanie ro- W kolumnie  y
ródła weryfikacji podaje się również
dzaju kosztów dla proponowanego Partnerstwa, termin, w którym z
ródła weryfikacji mają być do-
tak aby zidentyfikowanie potencjalnych z
ródeł fun- stępne, tak aby osoby zarządzające projektem mo-
duszy było łatwiejsze. W przypadku, gdy istnieje gły monitorować postęp w osiąganiu celu. Kolumna
więcej niż jedno z
ródło finansowania, różni spon- ta powinna również zawierać opis sposobu zbiera-
sorzy są opisani obok budżetu w kolumnie  y
ródła nia informacji.  Dowody umieszczane są w kolum-
weryfikacji . nie po prawej stronie każdego  Wskaz
nika .
Plan działań powinien dostarczać wszelkich nie-  y
ródła weryfikacji będą pochodzić przede
zbędnych informacji dotyczących celów i kluczo- wszystkim z dokumentacji projektowej, choć cza-
wych etapów projektu. Plan budżetowy zawiera sem gromadzenie  dowodów może stworzyć
informacje na temat wydatków na działania oraz nowe działanie w ramach projektu. Na przykład je-
harmonogram wypłaty środków. śli z
ródłem weryfikacji jest ankieta przeprowadzo-
Większość  Wskaz
ników odnosi się do prob- na po 6 miesiącach od zakończenia projektu, to jej
lemu wykonalności projektu i koncentruje się na sporządzenie należy ująć w projekcie jako działanie,
aspektach ilościowych. Należy jednak pamiętać na które przewidziany jest określony budżet. Przy-
o opisywaniu jakościowej strony  Wskaz
nika . gotowując z
ródła weryfikacji, należy zadać nastę-
Ważne jest przy tym uwzględnianie poglądów pujące pytania kluczowe:
28
Przewodnik Metodyczny
Pytania dotyczące z
ródeł weryfikacji: łączyć się z odpowiednimi  Rezultatami . Więk-
" Czy  Wskaz
nik można zmierzyć za rozsądną szość  Działań będzie jednak w matrycy logicznej
cenę przy użyciu istniejących z
ródeł, czy też za stworzona po to, by bezpośrednio osiągnąć  Re-
pomocą procedur, które należy rozwinąć w ra- zultaty , co należy odpowiednio określić i odnieść
mach projektu? właściwe  Działania do odpowiadających im
" Czy odpowiedzialność za gromadzenie danych  Rezultatów .  Działania powinno się zapisywać
jest jednoznacznie określona? jako zadania do wykonania. Jeśli np.  Rezultatem
" Czy zebrane informacje mogą zostać bezprob- jest ustanowienie  gwarancji pożyczek dla przed-
lemowo wykorzystane do monitorowania i oce- siębiorców ,  Działaniami będą tu np.  1. Zde-
ny postępu projektu w zaplanowanym czasie? finiowanie strategii pożyczkowej. 2. Negocjacje
" Czy zebrane informacje są powiązane ze sfor- z bankiem lokalnym mającym zarządzać pożyczką
mułowaniami kolumny  Wskaz
niki ? oraz 3. Uruchomienie środków i systemów, a także
" Czy w przypadku dodatkowych procedur doty- upowszechnienie informacji o tym, jak można sko-
czących zbierania informacji zawarte są infor- rzystać z pożyczki .
macje o ich koszcie? Po wpisaniu wszystkich  Działań i odniesieniu
" Czy w przypadku dodatkowych procedur ich ich do  Rezultatów należy w kolumnie  Wskaz
ni-
koszt jest akceptowalny? ki określić kluczowe zasoby oraz wstępny budżet
dla każdego działania lub serii działań. Całkowity
Przed przejściem do  Działań należy przeanali- budżet będzie sumą przybliżoną i jedynie wstęp-
zować matrycę logiczną pod kątem poprawności nym szacunkiem kosztu funkcjonowania projektu.
związków logicznych między polami poziomymi W kolumnie trzeciej ( y
ródła weryfikacji ) należy
i pionowymi. wpisać łączny budżet (uwzględniający ewentualny
wkład rzeczowy) planowany przez projektodawcę
2.3.7. Kolumna  Działania i  jeśli to uzasadnione  harmonogram płatno-
ści, tak aby było wiadomo, kiedy spodziewana jest
Istnieją trzy z
ródła działań umieszczonych w ma- wypłata środków. Dzięki temu stworzony zostanie
trycy logicznej: niektóre wynikają z  Założeń i słu- harmonogram wypłat funduszy na realizowane
żą utrzymaniu lub spełnieniu pewnych warunków działania. Dopełni to obrazu matrycy logicznej.
zewnętrznych, część niezbędna jest do uzyska- Ogólną zasadą jest odpowiednie odniesienie
nia właściwych  y
ródeł weryfikacji , a większość do siebie wszystkich zapisów matrycy logicznej,
stanowi konsekwencję zaplanowanych  Rezulta- poczynając od kolumny  Cele i dalej, aż do ko-
tów .  Działania pochodzące z analizy  Założeń lumny  Założenia . Dzięki temu wiadomo, które
powinny być wpisane do matrycy logicznej wraz sformułowanie w danym polu odnosi się do sfor-
z działaniami odpowiadającymi poszczególnym mułowania w innym polu. Po ukończeniu tworze-
 Rezultatom . nia matrycy logicznej należy ją przenieść do For-
 Działania pochodzące ze  y
ródeł weryfikacji mularza 3  Dokumentacja matrycy logicznej.
(takie jak np. ankieta przeprowadzona w celu ze-
brania danych monitorujących) również powinny
29
Etapy cyklu projektu
Przykład wypełnionej matrycy logicznej (w oparciu o przykład z Wielkiej Brytanii)
Cele Wskaz
niki Żródła weryfikacji (dowody) Założenia
Cele nadrzędne Liczba miejsc pracy dla osób Do 2010 r. 80% firm ma udogodnienia Ankieta firmy DTI.
niepełnosprawnych jest większa dla osób niepełnosprawnych i prowa-
niż liczba niepełnosprawnych dzi ich rekrutację.
szukających pracy.
Do 2010 r. liczba wakatów jest większa Ankieta agencji pośrednictwa
niż liczba osób niepełnosprawnych pracy.
szukających pracy.
Cel projektu Osoby niepełnosprawne fizycznie są Do 2009 r. wszystkie osoby niepeł- Coroczna ankieta agencji Osoby niepełnosprawne
w stanie znalez
ć zatrudnienie i są nosprawne fizycznie, mieszkające pośrednictwa pracy. rejestrują się w agencjach
zadowolone ze środowiska pracy. w Stratford i szukające pracy mogą pośrednictwa pracy.
znalez
ć zatrudnienie.
Rezultaty 1. Przedsiębiorstwa regularnie za- 1. Do 2008 r. 65% przedsiębiorstw 1. Roczne dane Izby Han- 1. Osoby niepełnosprawne
trudniają osoby niepełnosprawne. w Stratford ma możliwość zatrudniania dlowej i lokalnych agencji są zainteresowane zatrud-
osób niepełnosprawnych. pośrednictwa pracy. nieniem.
2. Przedsiębiorstwa uznały potrzebę
istnienia oraz wprowadziły odpo- 2. Do 2007 r. 65% przedsiębiorstw 2. Rejestr przedsiębiorstw 2. Przedsiębiorstwa uznają
wiednie udogodnienia i warunki w Stratford zarejestruje się zatrudniających osoby nie- status pracodawcy osób
zatrudnienia dla osób niepełno- w lokalnych agencjach pośrednictwa pełnosprawne w lokalnych niepełnosprawnych za znak
sprawnych. pracy jako zatrudniające osoby niepeł- agencjach pośrednictwa jakości działający na ich
nosprawne. pracy. korzyść.
3. Przedsiębiorstwa otrzymują i wy-
korzystują wsparcie oferowane przez 3. Do 2007 r. 35% przedsiębiorstw 3. Rejestr przedsiębiorstw za- 3. Przedsiębiorstwa mają
agencje pośrednictwa pracy na rzecz w Stratford wykorzysta wsparcie trudniających niepełnospraw- odpowiedni czas na rejestra-
wprowadzenia odpowiednich udo- z tytułu udostępnienia miejsc pracy nych w lokalnych agencjach cję.
godnień oraz warunków zatrudnienia osobom niepełnosprawnym. pośrednictwa pracy.
dla osób niepełnosprawnych. 3.1 Agencje pośrednictwa
pracy nie piętrzą trudności
biurokratycznych w dostępie
do wsparcia.
30
Przewodnik Metodyczny
Działania 1.1 Przedsiębiorstwa określają się Budżet y
ródło funduszy Początek
w ofertach pracy jako mające status
Pracodawcy Osób Niepełnospraw- 000 Euro 1. Własne 1. 2007
nych.
1.2 Przedsiębiorstwa wykorzystują Departament Pracy
znak Pracodawcy Osób Niepełno- i Emerytur
sprawnych.
2.1 Agencje pośrednictwa pracy pro- 000 Euro
mują wsparcie dla przedsiębiorstw
 Pracodawców Osób Niepełno-
sprawnych.
2.2 Agencje pośrednictwa pracy pro-
wadzą szkolenia dla przedsiębiorstw
w zakresie zatrudnienia osób
niepełnosprawnych oraz oferują
doradztwo na miejscu.
2.3 Przedsiębiorstwa korzystają ze Departament Oświaty 2. 2006
wsparcia finansowego w celu stwo- i Umiejętności
rzenia osobom niepełnosprawnym
udogodnień w dostępie do pracy.
3.1 Agencje pośrednictwa pracy 000 Euro Europejski Fundusz Społeczny 3. 2005
oferują praktyczne wsparcie dla
przedsiębiorstw tworzących udogod-
nienia fizyczne i organizacyjne dla
osób niepełnosprawnych.
3.2 Agencje pośrednictwa pracy
rozwijają mechanizmy wsparcia
przedsiębiorstw zatrudniających oso-
by niepełnosprawne, które zawierają
zarówno warunki zatrudniania
tych osób, jak i warunki fizycznego
dostępu do miejsc pracy.
Warunek wstępny:
lokalne agencje pośredni-
ctwa pracy uczestniczą
w inicjatywie.
31
Etapy cyklu projektu
2.3.8. Ocena matrycy 2.3.9. Matryca procesu
logicznej mainstreamingu
(włączenia rezultatów
Na tym etapie przed przystąpieniem do przygotowania
kompletnego wniosku projektowego należy sprawdzić
do głównego nurtu
dotychczasową wykonalność proponowanego projektu.
polityki i praktyki)
Za ocenę wewnętrzną odpowiada zespół ds. projektu,
a proces oceny może wymagać zebrania dodatkowych Jednym z głównych zadań programów finansowa-
informacji oraz wprowadzenia zmian do projektu. nych ze środków Unii Europejskiej jest włączanie do
Ocena jakości projektu umożliwi identyfikację nie- głównego nurtu polityki i praktyki tego, co zostało
konsekwencji logicznych, niepełnych informacji oraz osiągnięte w ramach zrealizowanych projektów. Ist-
innych ewentualnych problemów dotyczących reali- nieją trzy główne obszary, które można uznać za cel
zowanego przedsięwzięcia. Istnieją dwa sposoby oce- w zakresie włączania do głównego nurtu polityki.
ny matrycy logicznej. Pierwszy polega na sprawdzeniu Są to: zmiany w polityce, zmiany w prawodawstwie
logiki pionowej oraz poziomej, drugi  na sprawdze- i/lub przyjęcie najlepszych praktyk.
niu jakości procesu. Aby sprawdzić spójność projektu, Strategia włączania do głównego nurtu polityki
należy ocenić  Cele , posuwając się od dołu do góry i praktyki może istnieć na różnych poziomach oraz do-
w sposób przedstawiony na poniższym schemacie. tyczyć wielu instytucji publicznych i prywatnych. Nie
Następnie należy ocenić związek między  Rezultatami musi być szczególnie obszerna ani poruszać wszystkich
a  Założeniami i zdecydować, czy istnieje prawdopodo- kwestii. Aby spełniać wymóg korzystnego wpływu,
bieństwo utrzymania lub spełnienia  Założeń . Na koniec skuteczna zmiana w strategii głównego nurtu polityki
trzeba ocenić  Wskaz
niki względem  Celu projektu oraz i praktyki może równie dobrze dotyczyć wąskiego ob-
 Celów nadrzędnych  czy w sposób jasny i realistyczny szaru. Tworząc cele na rzecz włączania do głównego
określają ilość, jakość, czas, grupę docelową i miejsce? nurtu, należy rozważyć działania, które powinny być
6. Projekt wniesie swój wk"ad w  Cele nadrz�dne
5. JeĘli zostanie osiągni�ty  Cel projektu
4. Osiągni�ty zostanie  Cel projektu
3. JeĘli zostaną osiągni�te  Rezultaty
2. Osiągni�te zostaną  Rezultaty
1. JeĘli wykonane zostaną  Dzia"ania
32
Przewodnik Metodyczny
zrealizowane przez projektodawców, a które w dużej Zamiast próbować włączać rezultaty do głów-
mierze sprowadzają się do lobbingu oraz promocji. nego nurtu polityki i praktyki pod koniec realizacji
Włączanie zmian legislacyjnych do głównego projektu, można wykorzystać matrycę logiczną do
nurtu polityki i praktyki dotyczy najczęściej rządu oceny możliwości w zakresie mainstreamingu już
państwa, a w większości przypadków angażuje in- na początku jego planowania. Jak wskazują do-
stytucje polityczne oraz agendy rządowe. Wyzna- świadczenia zrealizowanych programów Unii Euro-
czając cele włączania do głównego nurtu polityki, pejskiej, jeśli nie uwzględni się kwestii włączania
bierze się pod uwagę partnerów mających odpo- w główny nurt polityki już na poziomie tworzenia
wiednie doświadczenie, kontakty i czas na zainicjo- projektu, istnieje ryzyko, że pozytywne rezultaty
wanie oraz skuteczne osiągnięcie celów dotyczą- działań nie dadzą podstaw do procesu mainst-
cych zmian legislacyjnych. reamingu. Aby ułatwić włączanie w główny nurt
Włączanie najlepszych praktyk do głównego nur- polityki i praktyki na etapie planowania projektu,
tu polityki może być przeprowadzone na dużą lub stosuje się matrycę mainstreamingu, tworzoną na
mniejszą skalę, w zależności od środowiska, w któ- podstawie matrycy logicznej i łączącą się ze struk-
rym działają projektodawcy. Najlepsze praktyki turą celów projektu.
można wdrażać w dużych i małych instytucjach, Matryca mainstreamingu umożliwia rozważenie każ-
wewnątrz danego sektora lub na zewnątrz niego dego  Rezultatu w powiązaniu z działaniem przez
 w innych sektorach  jednak skala działań praw- pryzmat możliwego zastosowania. Matrycę mainstrea-
dopodobnie wpłynie na wybór określonych technik mingu powinno się rozwijać jednocześnie z matrycą lo-
oraz na rodzaj ustalanych celów. giczną. Projekty Unii Europejskiej, dotyczące rozwijania
Przykład celów procesu mainstreamingu w kontekście klasycznych celów projektu
Cele nadrz dne W czanie do g ównego nurtu polityki:
...wi cej ni w przypadku u ycia obecnych
praktyk/polityki/prawodawstwa.
Cel projektu W czanie do g ównego nurtu polityki: Obecne praktyki lub ich brak
zast powane s przez praktyki lepsze na poziomie (ponad)narodowym,
co powoduje wi ksz skuteczno i wydajno innych instytucji.
Monitorowanie projektu: Liczba przeszkolonych osób, które s
obecnie zatrudnione.
Rezultaty W czanie do g ównego nurtu polityki: inne organizacje i interesariusze nauczyli
si , jak mo na usprawni obecne praktyki/polityki/prawodawstwo
Monitorowanie projektu: Liczba osób przeszkolonych na poziomie Y.
Dzia ania W czanie do g ównego nurtu polityki: Wyci ganie wniosków z praktyk
testowanych (Czy istnieje bardziej skuteczny/wydajny sposób na zmniejszenie
dyskryminacji? Czy istnieje mo liwo zastosowania i upowszechniania ich w
ca ej Unii Europejskiej?) = ocena (w asna) oparta na matrycy logicznej.
Monitorowanie projektu: przeprowadzenie x sesji szkoleniowych.
33
Etapy cyklu projektu
i testowania nowych rozwiązań są monitorowane w ra- Jak wypełniać matrycę procesu
mach matrycy logicznej, a matryca mainstreamingu
mainstreamingu?
używana jest do monitorowania potencjalnego zasto-
sowania wniosków wyciągniętych z projektów przez " Należy przenieść  Cel projektu ,  Rezultaty oraz
instytucje mogące włączać je w główny nurt polityki.  Działania z lewej kolumny matrycy logicznej
Poniżej przedstawiono przykładowe spojrzenie na do pierwszej kolumny ( Cele ) matrycy procesu
projekt w szerszej perspektywie, pod kątem moż- mainstreamingu.
liwości włączania osiąganych rezultatów do głów- " W drugiej kolumnie matrycy mainstreamingu należy
nego nurtu polityki. Z każdym poziomem matrycy wpisać nazwy zidentyfikowanych potencjalnych part-
logicznej łączą się równoległe cele  jeden dotyczy nerów działających na rzecz włączania rezultatów
samego projektu, drugi  zastosowania technik projektu do głównego nurtu polityki i praktyki. Mogą
włączania do głównego nurtu polityki i praktyki. to być albo ci sami partnerzy dla wszystkich celów,
Zespół projektowy powinien zdecydować, przez kogo albo różni partnerzy dla różnych poziomów celów.
matryca procesu mainstreamingu ma zostać zastoso- " W trzeciej kolumnie należy wpisać rodzaj planowa-
wana i jak często należy ją aktualizować. W tym celu nego celu działań na rzecz włączania rezultatów pro-
można zatrudnić zewnętrznego eksperta. Zarządzanie jektu do głównego nurtu polityki i praktyki. Czy jest
procesem mainstreamingu za pomocą matrycy mainst- to  polityka ,  legislacja czy  najlepsza praktyka ?
reamingu może być również prowadzone przez partne- " W czwartej kolumnie należy omówić planowany
rów biorących udział w projekcie. Istnieje bezpośredni poziom mainstreamingu. Na przykład:
związek między monitorowaniem projektu a działaniami  zastosowanie wniosków wyciągniętych z projektu
na rzecz włączania do głównego nurtu polityki i prakty- w postaci zmiany polityki, praktyki czy legislacji.
ki  powinny one być prowadzone jednocześnie. Oba  promocja i lobbing na rzecz wniosków.
aspekty wymagają regularnej kontroli i w równym stop-  potwierdzenie wniosków w innym środowisku.
niu będą mieć wpływ na ostateczne wnioski z oceny.  dalsze rozwijanie wniosków itd.
Matryca logiczna mainstreamingu
Planowane Faktyczne
Kto? Co? Jak? Walidacja
Potencjalni partnerzy w zakresie Do tej kategorii można Rola partnerów we włączaniu Możliwość włączenia rezultatów projektu
włączania rezultatów projektu zaliczyć: rezultatów projektu do głównego do głównego nurtu polityki i praktyki
Cele
do głównego nurtu polityki � strategię nurtu polityki i praktyki (jako stosowanych praktyk bądz
propozy-
i praktyki � legislację cji legislacyjnych lub strategicznych)
� najlepsze praktyki
" Czy nastąpiło?
" Typ zaangażowania
" Mocne strony i słabości
" Metoda wdrożenia
" Wymagane zmiany
Rezultat 1 " Personel  wymagane umiejęt-
oraz Działania ności
" Koszt (jeśli ma zastosowanie)
" Wymagane dokumenty
Rezultat 2
etc.
oraz Działania
Rezultat 3
etc.
oraz Działania
Uwagi
34
Przewodnik Metodyczny
Należy zastanowić się nad tym, jakie zasoby będą poszczególnych organizacji wchodzących w skład po-
niezbędne do wykonania tego zadania. tencjalnego Partnerstwa czy konsorcjum. Zespół zaj-
" Piąta kolumna służy do monitorowania tego, co się mujący się projektem powinien zatem zdecydować:
faktycznie wydarzyło. Monitorowanie powinno od- " Czy dokonać ewaluacji?
bywać się regularnie, zgodnie z planem. Uzyskane " Co podlega ewaluacji?
efekty mainstreamingu można odnieść z powrotem " Kiedy dokonać ewaluacji?
do  Działań i  Rezultatów w matrycy logicznej Zespół ten powinien zdecydować, jaki rodzaj ewa-
i w taki sam sposób zapisywać wszelkie zmiany, dzię- luacji jest odpowiedni dla projektu oraz co powinno
ki którym  Rezultaty mają większe oddziaływanie zostać zawarte w pytaniach stosowanych podczas
w zakresie włączania do głównego nurtu polityki. oceny.
Taka metoda badania aktywności w procesie Istnieją różne podejścia do kwestii ewaluacji  są
mainstreamingu umożliwia osobom zarządzającym one odmiennie regulowane w różnych programach
projektem: europejskich.
" wczesne rozpoznanie możliwości w zakresie włą- Ewaluację końcową wykonuje się m.in. po to, by
czania rezultatów projektu do głównego nurtu po- zmierzyć rezultaty projektu. Stanowi ona ocenę po-
lityki i praktyki; wodzenia projektu i koncentruje się na przygotowaniu
" określenie miejsca powstawania problemów oraz, odpowiednich danych oraz raporcie końcowym. Tego
jeśli to możliwe, ich rozwiązanie; typu ewaluacja dokonywana jest często w formie au-
" prowadzenie dziennika monitorowania, po to, by dytu kontrolującego i sprawdzającego, czy wszystko
na zakończenie prac projektodawców istniała pod- zostało wykonane właściwie oraz zgodnie z zakresem
stawowa dokumentacja służąca ocenie możliwości wymagań i obowiązków. Ewaluacja bieżąca prowa-
w zakresie włączania rezultatów projektu do głów- dzona jest przez cały czas trwania projektu, a rozpo-
nego nurtu polityki. czyna się dużo wcześniej niż samo wdrożenie projektu.
Podobnie jak w przypadku budowy matrycy logicz- Często łączy się z procesem monitorowania oraz do-
nej projektu, zespół projektowy powinien zaplano- starcza informacji zwrotnych i steruje procesem zmian
wać działania związane z włączaniem rezultatów podczas planowania i realizacji projektu. Dokonywana
projektu do głównego nurtu polityki. Grupa robocza ocena często koncentruje się na zrozumieniu proble-
powinna poświęcić co najmniej kilka godzin na przy- mów oraz zdobywaniu wiedzy, a jej formą są krótkie
gotowanie matrycy mainstreamingu. Należy zebrać raporty przygotowywane w trakcie projektu.
wszystkie uzyskane dotychczas informacje, a także Część programów europejskich opiera się na ewa-
sprawdzić listę interesariuszy oraz ich udział w pla- luacji bieżącej i wykorzystuje podejście badania ak-
nie działań. Jeśli to konieczne, do współpracy przy tywności, w którym zarówno nowe rozwiązanie
tworzeniu matrycy procesu mainstreamingu należy ( Działania i  Rezultaty ), jak i jego możliwości
zaprosić dodatkowych partnerów. w zakresie włączania do głównego nurtu polityki
i praktyki sprawdzane są na bieżąco, monitorowane
2.3.10. Uwzględnienie ewaluacji oraz oceniane (w postaci analizy, wniosków, przyswa-
jania praktyk oraz dostarczania informacji zwrotnej
Podczas tworzenia zespołu realizującego projekt do pierwotnego planu, a także  jeśli to konieczne 
ważne jest, by zaplanować moment i sposób oceny wprowadzania zmian do  Działań i  Rezultatów ).
35
Etapy cyklu projektu
Główne działania ewaluacyjne rozpoczynają się a także z działaniami wynikającymi z planowanego
z chwilą zainicjowania prac projektowych. Wykonaw- procesu mainstreamingu oraz ewaluacji. Plan bu-
stwo projektu ocenia się pod kątem zgodności zadań dżetowy dostarcza informacji o wydatkach projektu
planowanych i faktycznych, które sprawdzają skutecz- oraz o z
ródłach finansowania i warunkach przyzna-
ność koncepcji innowacyjnych. Proces mainstreamingu nia funduszy.
oceniany jest na podstawie matrycy, w której porów- Kształt formularza budżetu będzie zależał od wy-
nuje się zakres zaplanowanych i wypracowanych no- magań instytucji zarządzających programem oraz
wych rozwiązań. procedur stosowanych w danym programie. Ze-
Na tym etapie zespół projektowy powinien przygo- stawienie wydatków powinno umożliwiać alokację
tować krótkie (np. jednostronicowe), wypunktowane kosztów w zależności od z
ródła finansowania, tak
zalecenia do ewaluacji, w których określony zostanie aby każda organizacja wiedziała, jaki wkład jest od
rodzaj kluczowych punktów oraz czas zawarcia ich niej oczekiwany. Oszacowanie kosztów należy oprzeć
w ewaluacji, co pozwoli uzyskać odpowiedz
na pyta- na starannym planowaniu budżetowym.
nie o powodzenie projektu, a także o jego możliwo- Budżet dzieli się zazwyczaj na kilka kategorii wy-
ści w zakresie włączania do głównego nurtu polityki datków. Dotyczy on całego okresu funkcjonowania
i praktyki. projektu, a każdy rok podzielony jest na kwartały.
Działania ewaluacyjne należy zaplanować wcześ- Podział wydatków zależy od rodzaju oraz złożono-
niej, razem z działaniami projektowymi. Jeśli ewalua- ści instytucji realizujących projekt  Partnerstwa czy
cja pociąga za sobą konsekwencje finansowe, można pojedynczego projektodawcy. W przypadku więk-
określić budżet przeznaczony na ten cel. szych Partnerstw można podzielić wydatki na działa-
nia kluczowe lub zebrać razem wszystkie koszty serii
2.3.11. Wskazówki do planu działań.
We wszystkich przypadkach należy stosować się do
budżetowego
zaleceń zawartych w instrukcjach Instytucji Zarządza-
Plan budżetowy jest narzędziem planowania wy- jącej dotyczących zasad kwalifikowalności kosztów
datków w określonym przedziale czasu. Wiąże się on w ramach danego programu europejskiego, zwłasz-
z działaniami przedstawionymi w matrycy logicznej, cza w odniesieniu do zakupu środków trwałych.
Formularz 5. Plan budżetowy
Razem P1 P2 P3 [...]
Koszt Koszt Koszt Koszt Koszt
Całko- Całko- Całko- Całko- Całko-
Liczba oso- Liczba oso- Liczba oso- Liczba oso- Liczba oso-
wity wity wity wity wity
Kadra według funkcji dni bo- dni bo- dni bo- dni bo- dni bo-
koszt koszt koszt koszt koszt
(a) dnia (a) dnia (a) dnia (a) dnia (a) dnia
(a x b) (a x b) (a x b) (a x b) (a x b)
(b)1 (b) (b) (b) (b)
1. Kierownicy
2. Kadra naukowo-badawcza
3. Nauczyciele/szkoleniowcy
4. Pracownicy techniczni
5. Administracja
Koszty osobowe razem
36
Przewodnik Metodyczny
P1 P2 P3 P4 P5 [& ]
Razem %
& & .. & & .. & & .. & & .. & & .. & & ..
A. Koszty osobowe razem
(przepisać z tabeli E.2.2)
Koszty operacyjne:
1. Podróże
2. ICT
3. Produkcja
4. Koszty bieżące (ogólne)
5. Inne: (wyszczególnić)
B. Koszty operacyjne razem
Podwykonawstwo (wyszczególnić):
1. & & & & & & .
2. & & & & & ......
C. Koszty podwykonawstwa
razem
Całkowity koszt projektu
100
= A + B + C
Tworzenie planu budżetowego " Kolejny krok to określenie liczby jednostek w po-
szczególnych kategoriach wydatków i opisanie,
" Punktem wyjścia do stworzenia poprawnego planu skąd pochodzi dana jednostka (którą może być np.
budżetowego jest określenie kategorii wydatków komputer, ryczałt przeznaczony na artykuły papier-
dla wszystkich zadań zaplanowanych do wykona- nicze zakupione w danym kwartale lub liczba dni
nia w ramach projektu. przepracowanych w miesiącu).
" Kategorię wydatków dla każdego zadania można " Następnie należy określić koszt każdej jednostki; pod
przypisać poprzez precyzyjne określenie rodzaju zaso- nagłówkami budżetu wpisać szczegóły dotyczące po-
bów niezbędnych do wykonania zadania (np. praca zycji wydatków (mogą one określać np. rodzaj wyna-
eksperta, materiały biurowe, bilet lotniczy itd.). grodzeń lub zakupione środki trwałe).
Budżet projektu
Kategoria wydatku 2007 2008 2009 2010 [& ] Ogółem
4.1. Koszty ogółem (4.1.1 + 4.1.2)
4.1.1. Koszty bezpośrednie
Zadanie 1 &
Zadanie 2 &
4.1.1.2. W tym koszty osobowe
4.1.1.3. W tym cross-financing
4.1.2. Koszty pośrednie
4.2. Przychód projektu
4.3. Wkład własny
4.3.1. W tym wkład niepieniężny
4.4. Wnioskowane dofinansowanie [4.1  (4.2 + 4.3)]
37
Etapy cyklu projektu
" Należy określić koszt dla każdego kwartału lub roku, projektu, a następnie odnieść je do działań związa-
mnożąc liczbę jednostek przez koszt jednostkowy. nych z włączeniem rezultatów do głównego nur-
" Należy wpisać sumy ogółem dla każdej kolumny, co tu polityki i praktyki, by poznać ich konsekwencje
złoży się na wydatki ogółem w każdym kwartale. finansowe.
" Należy wyjaśnić, który wydatek odnosi się do dane- Wskaz
niki służą także bieżącej ewaluacji i mogą
go partnera, tak aby jednoznacznie określić wkład mierzyć różne aspekty aktywności finansowej
wszystkich partnerów i stworzyć plany budżetowe Partnerstwa.
dla każdego z nich.
" Należy przygotować przepływ środków w odniesieniu 2.3.13. Ocena i zawieranie
do każdego roku wraz z harmonogramem wypłat,
umów
który zależeć będzie od harmonogramu wypłaty środ-
ków wynegocjowanego z instytucją finansującą. Projekty wymagają niezależnej oceny w ramach
" Na dole kolumny należy określić sumy ogółem dla procesu zatwierdzania przyznania funduszy i wspar-
każdego nagłówka budżetowego oraz dla poszcze- cia. Ocena propozycji projektowych i zawieranie
gólnych kategorii kosztów, co w rezultacie da koszt umów występuje wtedy, gdy wniosek ocenia się pod
roczny ogółem. względem zdolności do osiągnięcia postawionych
" Należy sprawdzić, czy poszczególne kategorie wy- celów w ramach dostępnych zasobów oraz gdy for-
datków sumują się właściwie w przypadku wszyst- malnie zatwierdzane są złożone przez projektodaw-
kich partnerów i zadań. ców dokumenty.
Oceny i zatwierdzenia dokonuje Instytucja Zarzą-
2.3.12. Analiza wskaz
ników dzająca państwa członkowskiego. Na tym etapie
projektodawca przedkłada do zatwierdzenia wyma-
Na podstawie przygotowanych planów budżeto- gane umowy. Każde państwo członkowskie ma włas-
wych propozycje projektów zostaną poddane ana- ne procedury oceny oraz własne, wymagane w tym
lizie z punktu widzenia racjonalności i efektywno- celu wzory dokumentów.
ści planowanych wydatków. Na przykład wskaz
nik Ocena jest dokonywana w celu dopuszczenia pro-
proporcji kosztów wynagrodzeń do kosztów admini- pozycji projektu do etapu formułowania. Następnie
stracyjnych pokaże, jak efektywna jest administracja dokonywane są kolejne oceny umożliwiające przej-
projektem pod względem liczby zatrudnionych osób. ście do etapu wdrożenia oraz uzyskanie środków fi-
Wskaz
nika tego można następnie użyć do porów- nansowych na realizację projektu.
nania z innymi projektami. Dzięki tym informacjom
 zwrot z inwestycji społecznej staje się mierzalny; 2.4. Etap 4. Wdrażanie
umożliwiają one także porównanie wartości budże-
towych różnych projektów oraz  jeśli ma to zasto- Etap wdrażania zajmuje tyle czasu, ile przewidziano
sowanie  efektywności działań partnerów. Taka ana- na projekt, należy jednak przyjąć perspektywę wykra-
liza pozwala na ustalenie racjonalności wydatków czającą poza datę ukończenia projektu i uwzględnić
ponoszonych przez projektodawców. przewidywany czas osiągnięcia rezultatów projektu
Wskaz
niki można wykorzystać do sprawdzenia re- oraz realizacji korzyści wynikających z włączenia tych
lacji kosztowych innowacyjnej inicjatywy w ramach rezultatów do głównego nurtu polityki i praktyki.
38
Przewodnik Metodyczny
Podczas etapu wdrażania należy przeprowadzać regu- go sprawdzenia warunków działania partnerstwa oraz
larne i zaplanowane oceny monitorujące z wykorzysta- jego założeń przed wejściem w fazę wdrażania projektu.
niem wskaz
ników zdefiniowanych w matrycy logicznej. W odniesieniu do najlepszych praktyk stosowanych
Muszą one uwzględniać działania, rezultaty oraz założe- do tej pory można uznać, że z przeprowadzenia analizy
nia. Istotną część fazy realizacji stanowi monitorowanie wstępnej na tym etapie wynikają następujące korzyści:
interesariuszy i partnerów, a także budżetu. " możliwość wprowadzania zmian w przypadku zmia-
ny okoliczności realizacji projektu;
Kolejność działań " szansa na zapoznanie się w projektem przez no-
wych pracowników lub partnerów;
" Wykonanie przeglądu celów oraz przygotowanie " możliwość przygotowania szczegółowego harmo-
lub potwierdzenie planu budżetowego. nogramu działań;
" Przeprowadzenie analizy wstępnej przygotowa- " możliwość przygotowania opisów stanowisk dla
nia projektu oraz sporządzenie szczegółowego nowych pracowników;
planu działań (z uwzględnieniem zmian, jeśli są " możliwość zagwarantowania sobie zaangażowania
konieczne). ze strony wszystkich partnerów;
" Ustanowienie systemów zarządzania i monitorowa- " możliwość usprawnienia uzgodnienia w zakresie
nia przy użyciu matrycy logicznej. zarządzania i odpowiedzialności.
" Wdrożenie działań osiągających  Rezultaty oraz
 Cel projektu . 2.4.2. Harmonogram działań
" Śledzenie postępu prowadzonych prac w stosunku
do planu działań oraz planu budżetowego. Harmonogram działań to szczegółowy  analizo-
" Ocena możliwości włączania rezultatów do głów- wany w cyklu kwartalnym, miesięcznym lub krótszym
nego nurtu polityki i praktyki.  plan czynności, które mają być wykonane w ramach
projektu oraz kolejności, w jakiej powinny być one re-
Kto powinien uczestniczyć? Organizacje wdraża- alizowane. Można go zapisać na dużych arkuszach pa-
jące (partnerzy), zespoły działające na rzecz włączania pieru lub przygotować w wersji elektronicznej za po-
rezultatów do głównego nurtu polityki, osoby znajdu- mocą dostępnego oprogramowania. Matryca logiczna
jące się w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy. w przejrzysty sposób łączy cele z planem działań i bu-
dżetem. Harmonogram tworzy się poprzez przenosze-
Ćwiczenia Dokumentacja
nie każdego z działań z matrycy logicznej do planu,
1. Analiza wstępna Formularz 6. Plan działań
a następnie budowanie listy zadań szczegółowych, do
2. Przygotowanie planu działań Formularz 7. Kwartalny raport moni-
3. Przygotowanie projektu torujący
których przypisuje się poszczególne osoby odpowie-
4. Przygotowanie budżetu Formularz 8. Dokumentacja budżetu
i różnic między planem a stanem
dzialne za ich realizację. Zazwyczaj do każdego działa-
rzeczywistym
nia przypisanych jest co najmniej kilka lub kilkanaście
czynności szczegółowych. Jeśli projekt funkcjonuje
2.4.1. Analiza wstępna dłużej niż rok, działania przewidziane w pierwszym
roku powinny być opisane bardziej szczegółowo niż
Warto poświęcić tydzień lub dwa na przeprowadzenie zadania na lata kolejne. Formularz harmonogramu
analizy wstępnej. Analiza taka daje możliwość ponowne- działań należy dostosować do czasu trwania projektu.
39
Etapy cyklu projektu
Powiązania matrycy logicznej z harmonogramem działań
Harmonogram
Zadania M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Pracownicy
Cele nadrz�dne PP Co WP
Utworzenie
Etat Etat Etat
programu
kredytowego
Cel projektu Wybór pracowników
RW RW
i za"oŻenie
biura
Stworzenie
RW RWs
strategii
kredytowej
Wynegocjowanie RWs RW RW
deponowania gotówki
z lokalnymi bankami
Rezultaty
RW
Przygotowanie
dokumentacji
poŻyczkowej
Sfinalizowanie
tworzenia systemów
i promowanie
u"atwieł
kredytowych
Matryca logiczna
Łród"a
Cele Wskaęniki Za"oŻenia
weryfikacji
(dowody)
Cele nadrz�dne
Cel projektu
Rezultaty
Dzia"ania
Warunki wst�pne
Formularz 6. Harmonogram działań
Miesiąc
Zadania
Pracownicy
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 PP Ko WP
Utworzenie
etat etat etat
programu
kredytowego
Kamieł
milowy
Wybór pracowników
RW RW
i za"oŻenie
biura
Kamienie milowe
Stworzenie
oznaczają punkt RW RWs
strategii
kontrolny w projekcie
kredytowej
Rezultat
Wynegocjowanie
RWs RW RW
deponowania gotówki
z lokalnymi bankami
Rezultat (produkt)
RW
Przygotowanie
koł
czy zadanie
dokumentacji
poŻyczkowej
Przydzieli� zadania pracownikom
wed"ug wybranego klucza, np.
Sfinalizowanie
RW  rola wiodąca
tworzenia systemów
RWs  rola wspierająca
i promowanie
Ustali� sekwencj�
PP  program praktyk
Podzieli�
u"atwieł
kredytowych
oraz czas
Ko  koordynator
g"ówne dzia"ania
wykonania zadał

WP  wspó"pracownik
na wykonalne zadania
40
Przewodnik Metodyczny
2.4.3. Monitorowanie przebiegu Typowy harmonogram monitorowania
" Działania  od tygodniowego do miesięcznego
projektu
" Osiąganie rezultatów  miesięczne
Monitorowanie to proces kontroli, stosowany do
" Założenia i ryzyka  miesięczne
pomiaru działań projektu, zarządzania nimi oraz " Zaangażowanie uczestników  miesięczne
" Finanse  od dziennego do miesięcznego
utrzymywania ich w zaplanowanych ramach. Mo-
Włączanie rezultatów
nitorowanie jest zadaniem z dziedziny zarządzania " od miesięcznego do kwartalnego
do głównego nurtu polityki 
wewnętrznego i stanowi kluczową część ewaluacji
" Osiąganie celu projektu  kwartalne
wewnętrznej. Mierzy różnice między tym, co zostało
" Przygotowywanie raportów  kwartalne
zaplanowane a tym, co faktycznie udało się wyko-
nać. Ocena wewnętrzna wskazuje przyczyny powsta- Wracanie do planów pierwotnych oraz  jeśli jest
nia ewentualnych rozbieżności oraz wskazuje możli- to konieczne  wprowadzanie zmian powinno być
wości przeciwdziałania im. Jeżeli nie ma możliwości wykonywane przynajmniej raz na kwartał. Prezento-
monitorowania i zmierzenia działań prowadzonych wanie raportów kwartalnych powinno być traktowa-
w ramach projektu, nie uda się również nim zarzą- ne jako część procesu mainstreamingu.
dzać ani go oceniać. Kontrole w ramach monitoro-
wania dostarczają niezwykle istotnych informacji Najważniejsze cechy procesu monitorowania
pomocnych w ciągłej ocenie projektu, czyli spraw- " To wewnętrzny element zarządzania projektem.
dzaniu, czy prowadzone działania przynoszą rezulta- " Celem monitorowania jest pomiar postępu pod
ty oraz czy owe rezultaty tworzą cel projektu zgodnie względem zaplanowanego budżetu, działań, za-
z przyjętym planem. łożeń oraz rezultatów.
Monitorowanie stanowi jeden z elementów zarzą- " Monitorowanie umożliwia zidentyfikowanie
dzania projektem, stosowany także w celu relacjono- problemów oraz znajdowanie rozwiązań i ich
wania postępu prac różnym interesariuszom. Przed stosowanie.
przystąpieniem do realizacji projektu należy podjąć " Monitorowanie obejmuje wszystkie poziomy reali-
decyzję, którzy z interesariuszy powinni otrzymy- zacji projektu.
wać raporty monitorujące, jaka powinna być forma " W procesie monitorowania wykorzystuje się
takich raportów oraz jak dalece powinny one być formalne i nieformalne sposoby zbierania
szczegółowe. informacji.
Jeśli monitorowanie ma być użyteczne dla pro- " Proces monitorowania jest skoncentrowany na
jektodawców (uczestników konsorcjum, partne- przypisywaniu zasobów, wydatków i działań, pla-
rów) musi istnieć wewnętrzna forma prezentacji nowanych wyników, zaangażowania uczestników
wniosków, skupiająca się na modyfikacji działań oraz zdolności organizacyjnej.
(a w pewnych przypadkach także rezultatów) " Rezultaty monitorowania są kluczowym z
ródłem
oraz uwzględniająca wyciągnięte wnioski i reakcje informacji dla procesu oceny.
uczestników na poszczególne inicjatywy. Mimo że
raporty z monitorowania są tworzone i upowszech- Osoby zarządzające projektem nigdy nie mogą
niane w cyklach kwartalnych, zaleca się częstsze tracić kontroli nad jakimkolwiek obszarem działania
monitorowanie zarządzania. projektu i wciąż powinny pytać, czy:
41
Etapy cyklu projektu
" fundusze zostały uruchomione zgodnie z harmono- W monitorowaniu wykorzystuje się formularze pla-
gramem; nów i wykonania wraz z wyjaśnieniami dotyczącymi
" podejmowane działanie prowadzi do zaplanowa- powodów wystąpienia rozbieżności między nimi oraz
nego rezultatu; rodzajów działań podjętych przez osoby zarządzające
" istotne założenia wymagają zajęcia się nimi; w celu powrotu do realizacji założonych planów. Cza-
" uczestnicy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami; sami powrót do założonych planów nie jest możliwy,
" rezultaty prowadzą do osiągnięcia celu projektu; a osiągnięcie rezultatów projektu znacznie się opóz
nia.
" analizowana jest możliwość włączania rezultatów Cechą dobrego zarządzania jest przewidywanie takich
projektu do głównego nurtu polityki i praktyki. sytuacji, natychmiastowe aktualizowanie planów i po-
Zadaniem monitorowania nie jest utrzymywanie dejmowanie działań zaradczych.
zadowolenia instytucji finansujących. Monitorowa-
nie jest mechanizmem informacji zwrotnej wspoma- Proces monitorowania kwartalnego
gającym osoby zarządzające projektem w stałym ob-
serwowaniu planów projektu lub ich modyfikacji, tak Rezultaty, wskaz
niki oraz założenia przenoszone są
aby odpowiadały zmieniającym się warunkom. z matrycy logicznej na plany i kamienie milowe do
Tworzenie dokumentacji monitorowania kwartalnego
42
Przewodnik Metodyczny
harmonogramu i dalej łączone oraz przenoszone do śla, kim są interesariusze i dlaczego zostali zaan-
kolumny planów w dokumentacji monitorowania gażowani w projekt, a także opisuje charakter ich
kwartalnego. zaangażowania.
Dokumentacja monitorowania kwartalnego zawie- Monitorowanie dotyczy sposobu zaangażowa-
ra kolumnę  Stan , w której znajdują się informacje nia interesariuszy podczas trwania projektu oraz
o tym, co się wydarzyło w projekcie. Jeśli stan fak- ich potencjalnego zaangażowania w przyszłości.
tyczny różni się od planu, w kolumnie  Odchylenia Kolumna monitorowanie interesariuszy pokazu-
znajdują się informacje wskazujące przyczynę wystą- je, w jaki sposób zachowywali się interesariusze
pienia różnic, a także wskazówki na temat działań oraz jaki był ich wpływ na projekt, a także określa
zaradczych, jakie mają zostać podjęte w kolejnym prawdopodobieństwo kontynuowania przez nich
kwartale. Jeśli stan planowany i faktyczny są toż- wsparcia oraz zaangażowania w projekt po zakoń-
same, odchylenie nie istnieje, a działania w ramach czeniu prac projektowych.
projektu można opisać jako realizujące cel.
Monitorowanie realizacji procesu
Monitorowanie matrycy logicznej
mainstreamingu
Monitoruje się także  Wskaz
niki dla każdego  Re- W trakcie monitorowania należy uwzględnić za-
zultatu w matrycy logicznej  zarówno pod wzglę- łożenia strategii mainstreamingu, współpracując
dem czasu, jak i jakości. Monitorowanie wykonuje z instytucjami odpowiedzialnymi za włączanie rezul-
się w odstępach czasu określonych dla poszczegól- tatów uzyskanych przez projekt do głównego nur-
nych  Wskaz
ników , natomiast składanie raportów tu polityki i praktyki. Monitorowanie powinno się
odbywa się najczęściej co kwartał. skupiać na sprawdzaniu możliwości wykorzystania
 Założenia monitorowane są w celu przewidywa- działań i rezultatów projektów w sposób systemowy
nia problemów, które mogą wystąpić w przyszłości w polityce oraz praktyce. Osiąga się to dzięki poszu-
oraz  jeśli to konieczne  w celu dokonania zmian kiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:
w planie działań oraz  Rezultatach . Aby ustalić, kie- " Czy działania są bardziej wydajne i skuteczne w osią-
dy  Założenia powinny zostać utrzymane, osoby za- ganiu rezultatów niż obecne praktyki oraz czy wspo-
rządzające korzystają ze  Wskaz
ników połączonych magają włączanie do rozwiązania problemu różnych
w matrycy logicznej z  Rezultatami . interesariuszy?
Należy także monitorować budżet poprzez analizę " Czy informacje o rezultatach i uzyskanych doświad-
odchyleń między planem wydatków a ich wykona- czeniach są przekazywane do odpowiednich insty-
niem. Budżet będzie się wiązał z celami poprzez ka- tucji włączonych w proces mainstreamingu oraz
tegorie wydatków związanych z działaniami. jakiego typu działania są podejmowane przez te
instytucje?
Monitorowanie interesariuszy " Czy jest prawdopodobne, że instytucje włączone
w proces mainstreamingu będą wspierać i przyjmo-
Do monitorowania interesariuszy należy użyć wać nowe praktyki, strategie, zmiany legislacyjne?
dokumentacji opracowanej na potrzeby analizy in- " Czy jest możliwe zidentyfikowanie barier włą-
teresariuszy (Formularz 1). Dokumentacja ta okre- czania do głównego nurtu polityki i praktyki,
43
Etapy cyklu projektu
Formularz 8. Dokumentacja zmian budżetowych
Nag"ówki I kwarta" II kwarta" III kwarta" IV kwarta"
plan wykonanie odchylenie plan wykonanie odchylenie plan wykonanie odchylenie plan wykonanie odchylenie
Koszty
Biurowe/administracyjne
Pensje
Koszty ogólne
Honoraria
Inne (wymieni�)
Koszty ogó"em
�rodki trwa"e
Budowa
Meble/wyposaŻenie
Grunty
Inne (wymieni�)
�rodki trwa"e ogó"em
Razem
przeszkadzających w wykorzystywaniu nowych na prowadzenie obowiązkowych rozliczeń np. z ban-
metod, a jeśli tak, czy projekt można zmienić tak, kiem. Na podstawie miesięcznych zestawień moż-
by bariery te przezwyciężać? na uzyskać dane do kolumn  Plan i  Wykonanie ,
a następnie przekazać je instytucjom finansującym
Monitorowanie budżetu oraz odchyleń w kwartalnym raporcie monitorującym.
Formularz 8 może być wykorzystany do monito-
Ten typ monitorowania sprowadza się do kontro- rowania projektu i służy analizie jego faktycznego
li poniesionych wydatków względem tych, które były funkcjonowania. Działania są wpisywane do harmo-
planowane. W procesie monitorowania sprawdza się, nogramu działań, a planowane środki na te działania
czy odpowiednie zadania zostały uwzględnione w har- są umieszczane w planie budżetu.
monogramie działań i czy zasoby konieczne do realiza-
cji zadań zostały wyspecyfikowane w planie budżetu. Kwartalny raport monitorujący
Organizacje mogą mieć zróżnicowane systemy
prowadzenia rachunkowości, jednak prawie zawsze Oprócz dokumentacji monitorowania kwartal-
prowadzą dokumentację, w której zapisywane są nego, która zawiera informacje na temat  Planu
faktyczne wydatki, np. w cyklu tygodniowym. Dane i  Wykonania , przygotowywany jest także kwar-
te są następnie zestawiane miesięcznie, co pozwala talny raport monitorujący. Dokumentuje się w nim
44
Przewodnik Metodyczny
wszystkie zmiany, które zaszły w tym czasie, a także " analiza raportów monitorujących oraz matrycy lo-
analizuje ich wpływ na przebieg projektu. Raport gicznej i matrycy procesu mainstreamingu;
kwartalny jest podstawą dokumentacji postępu " przygotowanie opisu faktycznych osiągnięć w sto-
prac projektowych oraz wszelkich zmian w śro- sunku do postawionych celów;
dowisku projektu (zewnętrznym i wewnętrznym) " określenie, jakie wnioski wyciągnięto oraz rozpo-
w określonym kwartale. Jeśli w danym obszarze nie wszechnienie ich.
zaszły zmiany, nie trzeba o tym wspominać w rapor-
cie. Po zapoznaniu się z kwartalnym raportem mo- Kto uczestniczy?  niezależny ekspert, osoby
nitorującym możliwe powinno być określenie, gdzie z grupy docelowej znajdującej się w niekorzyst-
zaszły zmiany, a gdzie nie. Wykorzystanie raportu nej sytuacji na rynku pracy, struktury działające na
kwartalnego zmniejsza zakres formalności oraz daje rzecz włączania rezultatów projektu do głównego
jasny opis tego, co się wydarzyło w projekcie pod- nurtu polityki oraz jednostki wspierające projekt.
czas kwartału. Informacje te są niezwykle istotne
Ćwiczenia Dokumentacja
w procesie ewaluacji.
1. Analiza dokumentu Raport z oceny
2. Ewaluacje
2.5. Etap 5. Ewaluacja i audyt
3. Raport oraz identyfikacja wniosków
4. Rozpowszechnianie wniosków
Na etapie ewaluacji dokonywana jest ostateczna
ocena projektu oraz formułowane są wnioski, któ- 2.5.1. Przygotowanie ewaluacji
re dalej będą upowszechniane. Decyzja dotycząca
rodzaju oraz czasu sporządzania ewaluacji końco- Ewaluacje są istotnym elementem programów
wej powinna być podjęta już podczas etapu formu- europejskich. Podczas ich przeprowadzania nie-
łowania projektu, a wstępne założenia dotyczące zwykle ważna jest ciągła ocena organizacji realizu-
jej treści powinny zostać opracowane przez zespół jących projekt, a także możliwości projektu w za-
projektowy. Ewaluację należy przeprowadzić wte- kresie mainstreamingu. W przypadku inicjatyw
dy, gdy działania mające na celu włączenie rezulta- innowacyjnych pełne wykorzystanie osiągniętych
tów do głównego nurtu polityki już się rozpoczęły rezultatów przez organizacje zajmujące się włą-
i można wyciągać z nich wnioski. Ewaluacji dokonuje czaniem ich do głównego nurtu polityki i praktyki
zewnętrzny ekspert, co zapewnia jej obiektywność. oraz ich przełożenie na korzyści dla beneficjentów
Wnioski z oceny i wynikające z niej zalecenia powin- może wciąż pozostawać nie do końca jasne. Dla-
ny być przedstawione w przejrzystej formie i zostać tego też należy zaplanować ocenę ex post, której
rozpowszechnione wśród innych organizacji oraz ko- głównym cele będzie ocena efektów mainstreamin-
ordynatorów programu. gu prowadzonego przez odpowiednie organizacje.
Ocena powinna zostać tak zaplanowana w czasie,
Kolejność działań ewaluacyjnych: aby możliwe było zweryfikowanie efektów main-
streamingu. Może to nastąpić rok po zakończeniu
" jasne sformułowanie założeń ewaluacji; prac projektowych lub nawet póz
niej.
" koncentracja na efektach włączania rezultatów do Proces ewaluacji powinien obejmować m.in. nastę-
głównego nurtu polityki i praktyki; pujące obszary:
45
Etapy cyklu projektu
" Działania inicjatywy innowacyjnej. bami?; Jak wypada porównanie w tym względzie
" Zaangażowanie i wkład interesariuszy. z podobnymi projektami?
" Zaangażowanie i wkład partnerów. " Zarządzanie, ocena i monitorowanie: w trak-
" Zaangażowanie i wkład organizacji zajmujących się cie ewaluacji (na podstawie audytu dokumentów
włączaniem rezultatów do głównego nurtu polity- projektu) należy ocenić właściwy poziom organi-
ki i praktyki (mainstreaming). zacji i zarządzania projektem.
" Cele i zadania projektu.
" Budżet planowany i faktyczny. 2.5.2. Raport ewaluacyjny
" Osiągnięte rezultaty i ich ocena pod kątem moż-
liwości włączenia do głównego nurtu polityki Ewaluacja odbywa się wtedy, gdy korzyści ze zrealizo-
i praktyki. wanego projektu zaczynają być odczuwane przez benefi-
" Upowszechnianie dobrych praktyk oraz reakcja ze cjentów i innych interesariuszy. Jej najważniejszym celem
strony innych organizacji. jest wyciągnięcie wniosków, zarówno tych pozytywnych
(jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego),
Treść oceny jak i negatywnych (co się w projekcie nie sprawdziło
i dlaczego). Oceny powinny koncentrować się na próbie
Kryteria oceny powinny uwzględniać następujące zrozumienia sposobu, w jaki funkcjonował projekt i w
aspekty: jakim stopniu osiągnięto postawione cele, czyli  Rezulta-
" Zgodność: czy zostały osiągnięte cele założone ty ,  Cel projektu oraz  Cele nadrzędne , a także cele
w projekcie w odniesieniu do zidentyfikowa- związane z włączaniem rezultatów do głównego nurtu
nych problemów oraz czy ich realizacja odpo- polityki i praktyki. Dokumentacja monitorowania kwar-
wiada potrzebom środowiska, w którym działa talnego oraz kwartalne raporty monitorujące powinny
projektodawca? dostarczyć wystarczająco wiele informacji technicznych
" Skuteczność: czy planowanie oraz logika projek- i finansowych do przeprowadzenia analizy, co ma dopro-
tu sprawdziły się na etapie wdrażania, czy projekt wadzić do sformułowania wniosków dotyczących sku-
był wykonalny i czy projektodawca miał wystar- teczności i wydajności zarządzania projektem. W ocenie
czający potencjał, by nim zarządzać?; Czy  Dzia- wszystkie te informacje nie muszą być powtarzane, nale-
łania przyniosły  Rezultaty i czy  Rezultaty ży jedynie wskazać, gdzie można je znalez
ć oraz  jeśli to
pokryły się z  Celem projektu ?; Czy projekt przy- konieczne  podsumować je. Ocena powinna mieć jasno
czynił się do osiągnięcia  Celów nadrzędnych ?; określonego odbiorcę i  mimo że będzie zawierać infor-
Czy projektodawca korzysta z doświadczeń naby- macje techniczne  powinny zostać w niej ujęte kwestie
tych podczas realizacji projektu? kluczowe oraz wnioski, które można będzie oddzielić od
" Trwałość: czy osiągnięte rezultaty i nabyte doświad- treści oceny i przedstawić osobno w postaci krótkiego
czenia zostały uwzględnione przez organizacje zaj- dokumentu. Dokument ten zostanie upowszechniony
mujące się ich włączaniem do głównego nurtu po- oraz stanie się przedmiotem dyskusji.
lityki i praktyki?; Czy wynikiem tego był przepływ Raport z oceny powinien mieć sprecyzowanego
korzyści w stronę określonych beneficjentów? odbiorcę oraz przewidywać sposoby wykorzystania
" Wydajność: czy projektodawca osiągnął rezultaty raportu. Oceniający ekspert zewnętrzny powinien od-
rozsądnym kosztem, właściwie gospodarując zaso- nieść się do analizy interesariuszy i sprawdzić, kim byli,
46
Przewodnik Metodyczny
oraz zidentyfikować tych, którzy do projektu dołączyli byli w nie zaangażowani, jednak na pewno zależy im
póz
niej. Adresatów raportu może być więcej: może być też na zapoznaniu się z wnioskami płynącymi z oce-
nim program jako całość, partnerzy, instytucje zarzą- ny projektu oraz realizacją zadań z zakresu włączania
dzające oraz instytucje zajmujące się włączaniem rezul- jego rezultatów do głównego nurtu polityki. Ocena
tatów do głównego nurtu polityki, a także inne grupy powinna się koncentrować zarówno na pozytywnych,
interesariuszy. Partnerzy oraz osoby z grupy docelowej jak i negatywnych wnioskach płynących z działań pod-
projektu wiedzą o działaniach i rezultatach, ponieważ jętych w ramach prac nad projektem.
Lista aspektów, które powinny zostać uwzględnione w ewaluacji końcowej
Nagłówki propozycji projektu Obszary do oceny
Dane rzeczowe Wszystkie dane należy sprawdzić pod kątem ewentualnych zmian.
Czy problem został wyeliminowany? Jeśli tak, należy opisać, w jaki sposób, jeśli nie  dlaczego się nie
Problemy, które mają zostać podjęte w projekcie
udało.
Główni interesariusze Czy należą do tej samej grupy? Jak oceniają projekt i zarządzanie nim?
Środowisko Jakie zaszły zmiany i jak wpłynęły na projekt?
Należy przygotować analizę odchyleń między planem a wykonaniem w odniesieniu do wszystkich celów,
Cele
wskaz
ników, założeń i planów.
Realizacja i zarządzanie Należy opisać raporty dotyczące zarządzania, sposoby kontroli oraz relacje z interesariuszami.
Czy finanse były uaktualniane? Czy raport z monitorowania był prawidłowy? Czy rachunki zostały za-
Finanse
mknięte i poddane kontroli?
Czy po zakończeniu projektu włączono jego rezultaty do głównego nurtu polityki i praktyki? Czy osoby
Trwałość
niekorzystnie usytuowane na rynku pracy odnoszą z tego jakieś korzyści?
Przygotowanie projektu i projektodawcy Należy opisać, jak zainicjowano projekt i jak go rozwijano.
Aneksy Wszystkie aneksy wymagają oceny przede wszystkim na podstawie analizy odchyleń między planem
Matryca logiczna a wykonaniem.
Harmonogram i plany budżetowe
47
Moderacja
3. Moderacja
3.1. Rola moderacji lacji między stronami zaangażowanymi w projekt,
a także innymi interesariuszami, a ponadto zmiana
Od kilkudziesięciu lat moderacja jest uważana za ich postaw oraz relacji w ramach własnej grupy. Pod-
skuteczny sposób aktywizacji pracy grupowej po- stawę moderacji stanowią: otwartość na różnorod-
przez integrację osób oraz instytucji w zespół w celu ne podejścia, tolerowanie odmiennych sposobów
zdobycia wspólnego doświadczenia, nauki nowych myślenia, a także uwzględnianie różnic kulturowych
umiejętności, podejmowania decyzji, rozwiązywania oraz różnych wyznań.
problemów, planowania działań oraz rozstrzygania Interesariusze biorą udział w procesie zmian zmie-
sporów. Moderacja ułatwia pracę stronom reprezen- rzającym do zrealizowania wspólnego celu projektu,
tującym różne interesy i sprzeczne stanowiska, tak jak z korzyścią dla wszystkich stron. Potrzebują oni mo-
w przypadku projektów finansowanych ze środków deratora, by skutecznie współpracować przy poszu-
Unii Europejskiej, przy których realizacji spotyka się kiwaniu nowych metod pracy.
różne grupy interesariuszy, często nigdy wcześniej ze Intensywność oraz stopień zaangażowania we
sobą nie pracujących. Moderacja jest doskonałą me- współpracę będą zależeć od możliwości stron. Mo-
todą wspomagania projektodawcy przy tworzeniu derator musi ułatwiać wzajemne porozumienie in-
akceptowanej przez wszystkich koncepcji projektu teresariuszy reprezentujących różne stanowiska.
oraz w procesie wypracowywania wspólnego stano- Ponieważ celem moderacji jest kreowanie udzia-
wiska w zakresie jego realizacji. łu interesariuszy w pracach nad projektem, ważne
jest, by zrozumieć, że nie każdy z nich będzie brał
3.2. Rola moderatora udział we wszystkich fazach tego procesu w równym
stopniu czy z takim samym zaangażowaniem. Dlate-
Projekty realizowane w ramach Partnerstw są czę- go też moderator powinien regulować poziom oraz
sto polem ścierania się interesów różnych organiza- intensywność uczestnictwa, by spełnić określone
cji, które próbują nawiązać współpracę na potrzeby oczekiwania we właściwym czasie. Można wyróżnić
konkretnego przedsięwzięcia. Kluczowa wówczas cztery poziomy intensywności uczestnictwa, które
jest idea moderacji służąca tworzeniu więzi między wzajemnie się nie wykluczają:
tymi grupami. Najważniejsze zadanie to zmiana re-
48
Przewodnik Metodyczny
Pasywny, niski
" Dzielenie się informacjami to minimalny poziom uczestnictwa, często sprowadzający
poziom
uczestnictwa
się do przekazywania informacji, tj. ich przepływu w jedną stronę.
" Konsultacja oznacza, że informacja płynie przynajmniej w dwie strony  istnieje dialog,
nie prowadzi on jednak do podejmowania decyzji.
" Podejmowanie decyzji następuje wtedy, gdy partycypacja osiąga wyższy poziom, a jed-
nostki i grupy faktycznie podejmują decyzje. Na tym poziomie pojawia się zaangażowanie
grup beneficjentów oraz odpowiedzialność za podejmowanie decyzji.
" Inicjowanie działań to najwyższy poziom uczestnictwa, w którym interesariusze po-
dejmują się nowych działań. Konieczny jest znaczny poziom wzajemnego zaufania oraz
Aktywny,
wysoki poziom
uczestnictwa
zaangażowania.
Rolą moderatora nie jest narzucanie określonego sów zachodzących w grupie. Moderator koncentru-
poziomu zaangażowania, lecz asystowanie uczest- je się na tych procesach, a uczestnicy skupiają się na
nikom w procesie uświadamiania sobie, że istnie- aspektach merytorycznych.
ją różne poziomy i sposoby zaangażowania w za-
leżności od występujących okoliczności. Partnerzy Moderator powinien:
potrzebują wsparcia przy podejmowaniu decyzji " umieć sprawić, by partnerzy rozumieli się jako lu-
o wyborze określonego poziomu zaangażowania dzie, a także jako interesariusze projektu, mający
 takiego, który im odpowiada oraz adekwatnego do odegrania określone role;
do podejmowanych właśnie zadań. " wspierać grupę w rozwijaniu oraz stosowaniu za-
sad współpracy;
Jak powinien działać moderator? " koordynować procesy planowania oraz podejmo-
wania decyzji;
Moderator powinien być elastyczny i otwarty, " umiejętnie radzić sobie z sytuacjami braku
powinien umieć znalez
ć wspólny mianownik dla porozumienia;
wszystkich punktów widzenia, a jednocześnie nie " wspierać dążenia uczestników do realizacji celów,
tracić z oczu nadrzędnego celu spotkania. Powinien które sobie postawili.
także być osobą miłą, umiejącą udzielać wsparcia.
Potrzebuje on zaufania ze strony uczestników, by Struktura sesji moderacyjnej
móc ich wspierać w osiąganiu celów. Nie powinien
wyrażać swoich osądów czy narzucać własnych Należy ustalić z zespołem projektowym cel i za-
przekonań. Moderator słucha tego, co mają do kres moderacji (czego zespół oczekuje od takiej
powiedzenia uczestnicy, analizuje i podsumowuje sesji; kto będzie na nią zaproszony i z jakiego po-
informacje, tak aby praca posuwała się naprzód. wodu, jak długo powinna trwać sesja; jakie decy-
Gruntowna znajomość tematyki nie jest najistot- zje mają zostać podjęte [np. lista działań, przyjęcie
niejsza, kluczowe znaczenie ma znajomość proce- planu] itd.).
49
Moderacja
Przygotowanie moderacji polega na określe- Moderator przez cały czas uczestniczy w pro-
niu metod oraz narzędzi, z których będzie się cesie uczenia się uczestników sesji. Warto zatem
korzystać, a także programu spotkania oraz reguł, zastosować pewne formy sprawozdania z sesji
które mają obowiązywać. Moderator powinien wie- czy jej oceny w celu samodoskonalenia. Sprawo-
dzieć, kto i dlaczego przyjdzie na spotkanie, jakie zdania mogą przybrać postać zestawu zapisanych
są oczekiwania uczestników, gdzie odbędzie się pytań, ćwiczeń służących podsumowaniu uczestni-
spotkanie oraz jakie będą dostępne zasoby. Powi- ctwa lub krótkiej dyskusji na temat tego, co udało
nien sporządzić plan sesji  ogólnie nakreślając jej się przeprowadzić dobrze, a co z
le. Należy pytać
cele  oraz listę uczestników, a także uzgodnić czas o sugestie dotyczące poprawy jakości sesji w przy-
jej trwania. Podczas spotkania można wykorzystać szłości, wykorzystać każdą sesję, by udoskonalać
formularze służące do opisywania zagadnień cha- zestaw narzędzi. Ważne jest prowadzenie przez
rakterystycznych dla poszczególnych etapów zarzą- moderatora notatek podczas sesji i bezpośrednio
dzania cyklem projektu (PCM), aby dokładnie opisać po jej zakończeniu oraz ich wykorzystanie podczas
ich treść. prowadzenia kolejnego spotkania o podobnym
W trakcie prowadzenia sesji moderator powinien charakterze.
zadbać o zrozumienie celu spotkania przez wszyst- Moderatorzy założyli Międzynarodowe Stowa-
kich uczestników. Istotne jest skupienie się na oma- rzyszenie Moderatorów (International Association
wianych kwestiach i trzymanie się ram czasowych of Facilitators  IAF), stowarzyszenie zawodowe
spotkania. Moderator powinien stworzyć atmosferę o charakterze non-profit, którego celem jest sze-
sprzyjającą pełnemu zaangażowaniu uczestników. rzenie kultury moderowania, a także umożliwienie
Ważne jest dokumentowanie przebiegu sesji oraz wymiany praktyk i doświadczeń między członkami.
jej podsumowanie. Formularze PCM mogą być wy- Większość jego członków to Amerykanie. Kilka lat
korzystywane przez uczestników do tworzenia no- temu powstał europejski oddział Stowarzyszenia
tatek na temat przebiegu sesji (indywidualnie lub (IAF Europe), którego liczba członków wciąż roś-
w niewielkich grupach). Będą one służyć jako zapis nie. Co roku IAF Europe organizuje konwent mo-
sesji oraz notatki osobiste. deratorów. W 2005 r. w Niemczech wzięło w nim
Zamknięcie sesji to kluczowy element prawidłowo udział około 500 osób.
przeprowadzonej moderacji. Moderator musi pamię- Więcej informacji oraz elementarz moderacji
tać, aby podsumować to, co się wydarzyło podczas można znalez
ć w serwisie internetowym Mię-
sesji. Czasem w trakcie podsumowania konieczna dzynarodowego Stowarzyszenia Moderatorów
jest analiza wkładu uczestników w sesję. Dokonując (www.iaf-world.org).
podsumowania, moderator powinien korzystać ze
słów i wyrażeń używanych przez uczestników oraz
uwzględnić wszystkie kluczowe kwestie.
Wszystkie decyzje podjęte podczas spotkania wy-
magają wyjaśnienia. Jeśli konieczne są dalsze dzia-
łania, istotne jest ich omówienie. Jeśli korzystano
z formularzy, każdy z uczestników powinien mieć
własne notatki dotyczące tego, co się wydarzyło.
50
Przewodnik Metodyczny
Struktura sesji moderacyjnej
1. Cel 2. Przygotowanie
Należy jasno określić cel moderacji. Czy jest nim: Należy być dobrze przygotowanym do prowadzenia se-
" Zmiana zachowań? sji moderacyjnej. Trzeba się upewnić, kto będzie w niej
" Porównanie doświadczeń? uczestniczył i jaki ma być oczekiwany cel spotkania:
" Stymulowanie twórczego myślenia? " Kim są uczestnicy?
" Zebranie oraz uporządkowanie informacji? " Czy oczekiwania uczestników są jasne?
" Uporządkowanie i przeanalizowanie informacji? " Czy uczestnicy się znają?
" Podjęcie decyzji? " Czy przygotowano program spotkania, który będzie
odpowiadał uczestnikom?
" Kiedy powinna się odbyć sesja?
" Jakie miejsce oraz lokalizacja są najdogodniejsze dla
spotkania?
3. Prowadzenie 4. Zamknięcie
Należy wyrażać się jasno, rozpocząć od przedstawienia programu Należy pamiętać, co zostało powiedziane, podsumować
spotkania, słuchać i być elastycznym, naprowadzać na właściwy i zapowiedzieć kontynuację sesji, a jeśli to konieczne:
temat (jednak nie wykluczać innych tematów), stworzyć jedność " dołożyć starań, by sesja zakończyła się klarownym pod-
w grupie i dołożyć starań, by wszyscy obecni mieli szansę wyra- sumowaniem tego, co się wydarzyło i, o ile istnieje taka
żenia tego, co myślą. Moderator: potrzeba, poinformować o planowanych przyszłych
" nie powinien mówić dłużej niż przez jedną trzecią czasu; działaniach;
" powinien umożliwić uczestnikom wyrażanie opinii; " sprecyzować, czy i jak moderator może służyć pomo-
" powinien okazywać szacunek uczestnikom, zwłaszcza tym, cą po zakończeniu sesji;
którzy nie zgadzają się z jego zdaniem; " zebrać opinie uczestników o spotkaniu;
" nie powinien ukrywać ograniczeń swojej wiedzy czy doświad- " ocenić popełnione przez siebie błędy i wypracować
czenia; metody, które zapobiegną ich powtarzaniu, a jedno-
" powinien stosować ćwiczenia służące wyzwalaniu aktywności cześnie przez cały czas szukać lepszych metod działa-
uczestników. nia.
51
Aneksy
Aneks 1. Glosariusz
Analiza celów Prezentacja proponowanych w ramach projektu działań, przedstawiona w formie uporządkowa-
nego drzewa celów i w logicznym porządku, następująca po analizie problemów, przedstawia-
jąca proponowane środki, zasoby oraz pożądane sytuacje końcowe.
Analiza i wybór strategii Krytyczna ocena alternatywnych dróg do osiągnięcia celów; w jej ramach wybiera się jedną lub
więcej takich dróg, które następnie są włączane w plan projektu.
Analiza problemów Ustrukturyzowana analiza negatywnych aspektów obecnej sytuacji, służąca ustaleniu ich przy-
czyn i skutków.
Cel projektu Główny cel projektu mówiący o trwałych korzyściach, których beneficjentami mają być użytkow-
nicy projektu. Nie odnosi się do usług oferowanych przez projekt (są to rezultaty), ale do korzyści
dla beneficjentów projektu.
Cele Opis tego, jak osiągnąć zamiar projektu lub programu. W sensie ogólnym odnosi się do  Dzia-
łań ,  Rezultatów ,  Celu projektu oraz  Celów nadrzędnych .
Cele nadrzędne Cele długookresowe, strategiczne, do których osiągnięcia ma się przyczynić projekt.
Cykl projektu Cykl projektu pokrywa się z czasem trwania projektu od wstępnej podstawy logicznej do jego
zakończenia. Stwarza strukturę, która umożliwia udział wszystkich interesariuszy w konsulta-
cjach dotyczących projektu oraz definiuje kluczowe decyzje, wymogi informacyjne oraz zadania
na każdym etapie, tak aby podejmowane decyzje były przemyślane. Korzysta z doświadczenia
poprzednich projektów przy tworzeniu przyszłych programów i projektów.
Działania Szczegółowe zadania (czynności) wykonywane w trakcie projektu w celu osiągnięcia założonych
rezultatów.
Etap formułowania Trzeci etap cyklu projektu, podczas którego określa się szczegóły projektu na podstawie studium
wykonalności; po tym etapie następuje analiza dokonywana przez instytucje finansujące, zawie-
rająca ocenę wartości merytorycznej projektu oraz jego spójności ze strategiami sektorowymi.
Etap identyfikacji Drugi etap cyklu projektu. Zakłada wstępne rozwinięcie koncepcji projektu w postaci określenia
jego  Celów ,  Rezultatów oraz  Działań ; ma na celu podjęcie decyzji, czy należy przejść do
kolejnego etapu realizacji projektu.
Etap programowania Pierwszy etap cyklu projektu, podczas którego następuje określenie strategii i celów programu.
Wskazywane są też instytucje odpowiedzialne za wdrażanie i finansowanie programu.
Etap wdrażania Czwarty etap cyklu projektu, podczas którego realizuje się projekt oraz monitoruje jego postęp
względem wyznaczonych celów.
Ewaluacja Okresowa ocena zgodności, rezultatów, skuteczności oraz wpływu projektu w kontekście po-
stawionych celów. Przeprowadza ją niezależny ekspert, a jej celem jest wyciągnięcie wniosków,
które można będzie zastosować na szerszą skalę.
Harmonogram Inaczej wykres Gantta. Graficzna prezentacja planu działań podobna do wykresu słupkowego,
w której określone są czas i kolejność zadań do wykonania w ramach projektu. Harmonogram
jest też wykorzystywany do identyfikacji kamieni milowych dla procesu monitorowania oraz
wyznaczania odpowiedzialności za osiągnięcie założonych rezultatów.
Hierarchia celów  Działania ,  Rezultaty ,  Cel projektu ,  Cele nadrzędne  zgodnie z ich opisem w kolumnie
 Cele .
Interesariusz Osoba lub instytucja, która może  pośrednio lub bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie
 wpływać na projekt lub program bądż podlegać ich wpływowi.
52
Przewodnik Metodyczny
Kontraktacja Formalna decyzja podejmowana przez fundatorów oraz inne instytucje, które zgadzają się zaan-
gażować swoje środki w projekt.
Mainstreaming Wprowadzenie osiągniętych rezultatów uzyskanych w ramach realizacji projektu lub grupy pro-
jektów do głównego nurtu polityki i praktyki oraz ich wykorzystanie w sektorze publicznym
i prywatnym poprzez powielanie w zakresie istniejących usług.
Matryca logiczna Matryca (tabela), w której prezentuje się kluczowe informacje o projekcie  cele, założenia,
wskaz
niki oraz z
ródła weryfikacji projektu.
Matryca logiczna podejście Metoda planowania, wdrażania oraz oceny programów i projektów, która zakłada analizę prob-
lemów, celów i strategii, a także stworzenie harmonogramów i planów budżetowych.
Monitorowanie Systematyczne i ciągłe zbieranie, analiza i wykorzystanie informacji do celów zarządzania oraz
podejmowania decyzji.
Ocena merytoryczna Analiza proponowanego projektu służąca ustaleniu jego wartości merytorycznej oraz akcepto-
walności zgodnie z ustalonymi kryteriami. Jest to ostatni krok przed zatwierdzeniem finansowa-
nia dla projektu.
Oferta finansowa Wstępny dokument przedkładany przez organizację realizującą projekt odpowiednim instytu-
cjom finansującym do zaopiniowania i podjęcia decyzji o ewentualnym finansowaniu. Opisane
są w niej ogólne tło, charakter, zakres, cele oraz proponowane działania, a także określona jest
wysokość finansowania, o które ubiega się organizacja.
Partnerstwo Konsorcjum składające się z wielu organizacji, które zgłosiły się w charakterze partnerów do
formalnie ustanowionej grupy.
Plan budżetowy Wydatki projektu opisane w formie rocznego zestawienia kategorii kosztów podzielonego na
okresy wydatkowania.
Podejście zintegrowane Spójna analiza wszystkich etapów projektu, pozwalająca sprawdzić, czy projekt spełnia kryteria
zgodności, wykonalności oraz trwałości.
Ponadnarodowy Dotyczący więcej niż jednego kraju Unii Europejskiej.
Rezultaty Rezultaty, które zostaną osiągnięte przed datą zakończenia projektu lub w trakcie jego realizacji.
Rezultaty powstają w wyniku działań, są produktami działań.
Środki Wkład wejściowy (wymagane zasoby) niezbędny do wykonania zadania (np. personel, wyposa-
żenie, materiały).
Umowa o finansowanie Dokument, który podpisuje instytucja finansująca oraz projektodawca. Zawiera opis danego pro-
jektu lub programu, na który przeznaczane są fundusze.
Warunki realizacji W Terms of reference definiowane są zadania do wykonania przez Partnerstwo lub indywidual-
(Terms of reference) nych projektodawców; opisane założenia i cele, planowane działania, oczekiwany wkład i rezul-
taty, budżet, harmonogram prac i opisy stanowisk.
Warunki wstępne Założenia zewnętrzne, które należy wziąć pod uwagę i spełnić przed rozpoczęciem projektu.
Wskaz
niki Stanowią podstawę odpowiedniego systemu monitorowania. Wskaz
niki mierzalne pokazują, czy
na każdym poziomie hierarchii celów cele zostały osiągnięte.
Założenia Czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na postęp i powodzenie projektu. Kierownik projektu
nie ma nad nimi bezpośredniej kontroli.
Zarządzanie cyklem projektu Metoda definiowania, planowania, realizacji oraz oceny programów i projektów.
y
ródła weryfikacji Środki, za pomocą których zapisuje się wskaz
niki lub kamienie milowe i udostępnia je osobom
zarządzającym projektem lub tym, które oceniają jego powodzenie.
53
Aneksy
Aneks 2. Materiały referencyjne
" Basic Facilitation Skills. The Human Leadership and Development Devision of the American Society for
Quality.
" Bonikowska Małgorzata, Grucza Bartosz, Majewski Marcin, Małek Monika: Podręcznik zarządzania projek-
tami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Warszawa 2006.
" Gratton Lynda: Living Strategy  Putting People at the Heart of Corporate Purpose, Pearson Education,
2000.
" Launching the Project Cycle; Office Instruction, Volume 11, Department for International Development,
Londyn 1999.
" Project Cycle Management and Logical Framework. Training Handbook for New Deal for Communities,
Local Livelihoods Ltd. dla DETR, 2002.
" Project Cycle Management and Objective-Oriented Project Planning (ZOPP)  Guidelines; Deutsche
Gesellschaft f�r Technische Zusammenarbeit (GTZ), Berlin 1996.
" Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework, European Commission, DGVIII,
Evaluation Unit, Brussels1993.
" Project Cycle Management  Training Handbook, European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, Brussels
1999, przygotowane przez ITAD Ltd., (Wielka Brytania).
" Social Audit Toolkit  wydanie trzecie, Local Livelihoods Ltd., Londyn 2000.
" Trocki Michał, Grucza Bartosz, Zarządzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa 2007.
54
Przewodnik Metodyczny
Wykaz serwisów internetowych, w których można znalez
ć informacje o tym, jak różne organizacje
zarządzają cyklem projektu (PCM), tworzą go i badają jego wykorzystanie
" www.europa.eu.int/comm./europaid/evaluationmethods  informacje o zastosowaniu zarządzania cyklem
projektu w ramach projektów finansowanych przez Unię Europejską.
" www.bond.org.uk  BOND to sieć ponad 280 organizacji wolontarystycznych w Wielkiej Brytanii, działa-
jących w dziedzinie rozwoju międzynarodowego i kształcenia międzynarodowego.
" www.pcm-group.com/pcm  belgijska firma zajmująca się szkoleniem i usługami konsultacyjnymi.
" www.worldbank.org  informacje o wykorzystaniu PCM w projektach finansowanych przez Bank
Światowy.
" www.haznet.org.uk  Health Action Zones (Strefy Działania na rzecz Zdrowia) to partnerstwa między
Narodową Służbą Zdrowotną Wielkiej Brytanii, władzami lokalnymi, społecznościami lokalnymi, orga-
nizacjami wolontarystycznymi oraz przedsiębiorstwami.
" www.undp.org  program na rzecz Rozwoju ONZ.
" www.mdf.nl/en/training  MDF Training & Consultancy  międzynarodowe biuro zajmujące się szkoleniem
i doradztwem, zarejestrowane i mieszczące się w Holandii.
" www.mande.co.uk  serwis wiadomości o nowych tendencjach w monitorowaniu i ocenie projektów
na rzecz rozwoju oraz programów na rzecz rozwoju społecznego.
" www.ingenta.com  najpełniejszy zbiór publikacji akademickich oraz profesjonalnych, udostępnianych za
pośrednictwem Internetu.
" www.dfid.gov.uk  departament Rozwoju Międzynarodowego rządu Wielkiej Brytanii.
" www.livelihoods.org  strona internetowa UK Department for International Development DFID, zawie-
rająca zasoby informacyjne, wnioski oraz doświadczenia w obszarze zwalczania ubóstwa.
" www.ifad.org  międzynarodowy Fundusz Rozwoju Rolnictwa (IFAD), wyspecjalizowana agenda ONZ.
" www.wlv.ac.uk/cidt  centrum Rozwoju Międzynarodowego Uniwersytetu w Wolverhampton  czoło-
we centrum międzynarodowe świadczące usługi doradcze, szkoleniowe, badawcze oraz usługi zarzą-
dzania projektami/programami międzynarodowego rozwoju.
" www.gtz.de/english  The Deutsche Gesellschaft f�r Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH  międzyna-
rodowe przedsiębiorstwo współpracy na rzecz trwałego rozwoju, działające na całym świecie. GTZ wspiera
2,7 tys. projektów rozwojowych w ponad 130 krajach partnerskich, przede wszystkim w oparciu o zamó-
wienia rządu Republiki Federalnej Niemiec.
" www.evaluate-europe.net  jedno ze z
ródeł porad na temat zarządzania procesem oceniania, znajduje się
na nowej niezależnej stronie poświęconej ocenianiu w kontekście europejskim. Jest to narzędzie zwane
Mentorem Oceny (Evaluation Mentor), które może być używane przez Partnerstwa podczas tworzenia
specyfikacji dla zewnętrznego eksperta oceniającego.
55
Aneksy
Aneks 3. Tworzenie opisu warunków
udziału w projekcie (Terms of reference)
W niektórych przypadkach Partnerstwa muszą za-
trudniać inne agendy do realizacji projektów lub do
zarządzania nimi. Należy wówczas stworzyć Terms
of reference (opis warunków realizacji projektu), na
którego podstawie formułowane będą oferty doty-
czące przetargów o zatrudnienie w ramach projektu,
jak również części opisów stanowisk powstających w
jego ramach.
Górna część matrycy logicznej, w której znajdują
się  Cele nadrzędne ,  Cel projektu oraz  Rezulta-
ty , stanowi bardzo klarowny opis intencji projektu.
Poniżej zaprezentowano zarys Terms of Reference
dla ofert przetargowych:
TERMS OF REFERENCE
1. Podstawowe dane
2. Procedura
3. Cel
4. Szczegóły projektu
5. Oferta realizacji
6. Plan pracy
7. Wymagane doświadczenie
8. Raporty
9. Informacje dodatkowe
Aneksy: Problemy
Informacje podstawowe
Matryca logiczna projektu (bez rzędu  Działania )
56
Fundacja  Fundusz Współpracy
Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr
ul. Górnośląska 4a
00-444 Warszawa
Tel.: [phone]
[phone]
Fax: + 48 22 45 09 856
www.bkkk-cofund.org.pl
e-mail: [e-mail]