Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 1 z 11
WYDRUKUJ
Motywacyjny system
wynagradzania
Pracownik dą\
y do osiągnięcia zamierzonego celu. W tym dą\
eniu jest w stanie pokonać
wiele przeszkód, a co najwa\
niejsze czerpie satysfakcję z pracy. Norma czy pewien ideał?
Aby w rzeczywistości była to norma, kluczową rolę do odegrania ma dość niewymierny
czynnik, jakim jest skuteczne motywowanie. Umiejętność ta jest podstawowym
wyznacznikiem zdolności przywódczych zwierzchników.
Skuteczny kierownik
Skuteczność kierownika zale\
y w du\
ym stopniu od jego umiejętności przywódczych, od
umiejętnego motywowania, wpływania, porozumiewania się z pracownikami. Celem
kierownika jest wywoływanie u podwładnych pozytywnych bodz
ców zachęty do lepszej i
efektywniejszej pracy.
Pracownik uzale\
nia swój wkład w pracę od zysków i nagród, które pozwalają mu zaspokoić
potrzeby niezwiązane z pracą. Jego zachowanie jest konsekwencją kalkulacji uwzględniającej
własny wkład, wysiłek w pracę, równie\
negatywne bodz
ce płynące z pracy, jej
wynagradzania. Na przykład pracownik słabo zarabiający ma potrzeby większego dochodu.
Reagując na tę potrzebę poszukuje sposobów jej zaspokojenia przez ró\
ne zachowania, np.
szukanie nowej pracy lub wkładanie więcej wysiłku w pracę dotychczasową, aby uzyskać
podwy\
kę płacy.
Krótko o samej motywacji
Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od
niej zale\
y intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego
celu. Człowiek zaczyna działać, poniewa\
odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z
poczucia braku jakiegoś czynnika. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na
zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać
bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodz
ca powoduje eliminację motywu
działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.
W rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma bodz
cami, dlatego właściwe jest
posługiwanie się systemem motywacji.
Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi mo\
liwości doskonalenia się
zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dą\
eń w miarę spełniania oczekiwań
pracodawcy. Jest motywacją dą\
enia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne
po\
ądania (podwy\
ka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, poniewa\
powoduje
aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaanga\
owaniem emocjonalnym. Oczywiście, by
spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, \
e składane mu obietnice zostaną spełnione. Z
drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości i rodzaju
wykonanego zadania.
Motywacja negatywna pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagro\
enia. W sferze
zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są: np. groz
ba utraty pracy, nagana za z
le
wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym presti\
u.
Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej,
poniewa\
wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne
z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi
to, co wcześniej otrzymał, ni\
obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).
Skuteczne motywowanie
Dla skuteczności motywacji powinno się przestrzegać kilku wytycznych:
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 2 z 11
nale\
y rozpoznać kwalifikacje, potrzeby, uzdolnienia i aspiracje ka\
dego z pracowników,
stawiane zadania muszą być ró\
norodne, dopasowane do mo\
liwości pracowników,
podwładni muszą czuć się odpowiedzialni za swój "kawałek ,
nale\
y dokonywać okresowej oceny pracowników,
zarówno płacowe, jak i niepłacowe bonusy powinny być bezpośrednio związane z
wydajnością pracy.
Reasumując, czynnikami prawdziwej motywacji są te wszystkie elementy, które zachęcając
ludzi do lepszej pracy stwarzają im mo\
liwość wykorzystania i rozwoju ich zasobów i kapitału
intelektualnego. Motywacja to proces, w wyniku którego dochodzi do pobudzenia i
ukierunkowania aktywności pracowników.
Jak efektywnie motywować przez wynagradzanie
Najwa\
niejsze, aby wysokość wynagrodzenia była zró\
nicowana w zale\
ności od wyników
pracy. Plany motywacyjne powinny być stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze
wykonaną pracę. Powinny tak\
e minimalizować tzw. efekty uboczne, na jakie nara\
ony jest
pracownik ka\
dej firmy (konflikty między współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie
spełniało funkcję motywacyjną, musi być w taki sam sposób traktowane przez pracodawcę
oraz przez samego pracownika. Oznacza to, \
e zarówno pracodawca, jak i pracownik
rozumieją wynagrodzenie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę, jako pozytywny czynnik
łączący pracownika z zatrudniającą go organizacją. Wynagrodzenie nie mo\
e być traktowane
przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.
Wysokość wynagrodzenia zasadniczego, a więc wynagrodzenia pienię\
nego jest wyraz
nym i
wa\
nym sygnałem dla pracownika, ile "jest wart , jak wysoko ceniony jest przez swoich
przeło\
onych, jak wysoko firma ocenia jego pracę i ile jest skłonna za nią zapłacić. Kwota
pienię\
na, stanowiąca wysokość wynagrodzenia, jest zatem wa\
nym środkiem komunikacji
między pracodawcą a pracownikiem. Oczywiście wynagrodzenie pozafinansowe równie\

mo\
e być takim sposobem, jednak nie jest ono ju\
tak wyraz
ne, jak wynagrodzenie
zasadnicze. Uświadomienie sobie przez pracownika, jaką wartość stanowi dla firmy, mo\
e z
du\
ym prawdopodobieństwem znacząco zwiększyć odczuwane przez niego zaanga\
owanie i
motywację do pracy.
System jawny
Nale\
y podkreślić znaczenie jawnego systemu wynagrodzeń w firmie. W jaki sposób
pieniądze mogą motywować ludzi, jeśli nie wiedzą, ile mogą zarabiać, pracując i pozostając w
danej firmie. Chodzi tu nie tylko o ilość i wielkość bonusów, jakie mogą być przyznane w
nagrodę za osiągnięcie pewnego, określonego celu, związanego z działalnością firmy. Wa\
ne
jest równie\
i to, w jaki sposób pracownicy mogą się rozwijać i doskonalić, by objąć bardziej
presti\
owe i lepiej nagradzane stanowiska w firmie.
Rozwój ten mo\
e być związany zarówno z przechodzeniem kolejnych szczebli (stawek) w
systemie wynagrodzeń, jak równie\
z programem promowania pracowników firmy.
Skuteczność motywowania ró\
nymi składnikami wynagrodzeń zmienia się w zale\
ności od
fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje się firma: tzn., by stosowany system
wynagrodzeń był skuteczny, nale\
y uwzględnić, na jakim etapie rozwoju znajduje się
organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji
zasadniczej, która najczęściej występuje w formie pienię\
nej, jest największe w fazie schyłku.
Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje się na poziomie od
umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała
(faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzałości).
Zanim więc pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zdą\
y zintegrować się z celami firmy,
z pracującymi w niej ludz
mi, wa\
ne dla niego jest wynagrodzenie pienię\
ne, a więc konkretna
korzyść. Dopiero po odpowiednim czasie, inne wartości czy inne korzyści mogą zacząć
odgrywać większą rolę.
Jeśli ktoś chce odejść z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie będzie
zwiększenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a więc pewnego składnika wynagrodzenia.
Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego
niewiele zmieni, gdy\
jest to składnik, który zawsze od czegoś zale\
y.
Motywacyjna skuteczność wynagrodzenia finansowego jest uzale\
niona od jeszcze jednego
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 3 z 11
czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjność wynagrodzenia pienię\
nego jest
szczególnie du\
a dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynających karierę zawodową oraz
mających du\
e potrzeby finansowe.
Zasady motywowania
Motywowanie przez płace najprościej mo\
na sprowadzić do kilku głównych zasad:
Zasada proporcjonalności przyrostu
Nie ka\
da podwy\
ka czy premia sprawia, \
e motywacja wzrasta. Co więcej, podwy\
ka
zbyt niska mo\
e nawet osłabić motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co
poprzednio robił dobrze.
Zasada wielkości oczekiwanej
Pracownicy wykonując sprawnie swoje obowiązki oczekują, \
e zostaną za to odpowiednio
nagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyra\
ają się w
konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtują się u ka\
dego pracownika pod wpływem kilku
czynników. Przede wszystkim pod wpływem formalnych i nieformalnych zasad
wynagradzania w danej firmie, pod wpływem obserwacji, jakie podwy\
ki otrzymali koledzy
za podobne osiągnięcia czy obietnicy zło\
onej przez szefa (której ten z reguły nie
pamięta). Pracownik jest oczywiście przekonany, \
e zasługuje na więcej, więc porównanie
z wymienionymi czynnikami pozwala urzeczywistnić jego wyobra\
enia.
Zasada ograniczonej dostępności
Gdyby codziennie rano wchodził szef i rozdawał podwy\
ki i premie ka\
demu, pracownicy z
pewnością byliby zadowoleni z przypływu gotówki, ale nijak by się to miało do ich
motywacji. Podwy\
ka musi być nagrodą, a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku, nie
spełnia swojej funkcji.
Zasada psychologicznej odległości
Pracodawca nagradza pracownika za załatwienie kontraktu po upływie roku. Zapłata za
coś, co miało miejsce pół roku temu, jest tylko pewną ilością pieniędzy, ale nie motywuje
do lepszej pracy.
Zasada prawidłowej orientacji
Czasami pracownik dostając podwy\
kę jest zdezorientowany, gdy\
nie bardzo zdaje sobie
sprawę z tego, za co ją otrzymał. Dochodzi więc do wniosku, \
e nie musi się wybitnie
starać. Przecie\
i tak podwy\
kę dostanie. To kolejny błąd. Aby podwy\
ka czy nagroda nie
była zwykłym marnowaniem pieniędzy, a rzeczywiście pełniła funkcję motywatora, musimy
poinformować pracownika, za jakie konkretne osiągnięcie ową podwy\
kę otrzymał.
Wybór formy wynagrodzenia
Nale\
y zdawać sobie sprawę, \
e efektywna forma wynagradzania handlowców w przypadku
np. pracownika administracji biurowej mo\
e być jawnie krzywdząca. Wybór odpowiedniej
formy wynagrodzenia uzale\
niony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika.
Wyró\
nia się formy wynagrodzeń:
czasową,
premiową,
akordową,
zadaniową,
prowizyjną,
kafeteryjną.
Forma czasowa
Istotą formy czasowej wynagrodzenia jest uzale\
nienie wysokości płacy od czasu
przepracowanego przez pracownika. W tej formie nie ma bezpośredniego związku między
otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Najczęściej występuje ona w postaci stałej
pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdy\
zapewnia mu podstawowe
środki utrzymania. Z tego te\
powodu jest ona stosowana najczęściej. Nie bez znaczenia
pozostają tak\
e uwarunkowania prawne tej formy.
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 4 z 11
Jednak poniewa\
pensja zasadnicza musi być wypłacana stale, jej działanie motywacyjne jest
ograniczone. Nie oznacza to oczywiście, \
e jest mało przydatna, gdy\
jej otrzymywanie
zwykle wią\
e się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o
pracę.
Brak mo\
liwości dostatecznego motywowania pracowników za pomocą tej formy
wynagradzania związany jest równie\
z brakiem mo\
liwości ró\
nicowania jego wysokości w
przypadku ró\
nych osób i wykonywania przez nich ró\
nych prac. Problem ten jest najczęściej
rozwiązywany przez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy
wykonywanej w danym przedsiębiorstwie oraz przez ustalenie tzw. minimalnego poziomu
wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi nale\
y się zapłata. Innym sposobem mo\
e
być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzale\
nione od efektów pracy
pracownika i jego zachowań.
Ponadto w formie czasowej mo\
na precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane
w przypadku pracowników niewypełniających właściwie swoich zadań. Choć powszechnie
wiadomo, \
e wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwiększaniu zaanga\
owania i wydajności pracy,
istnieją przesłanki wskazujące na fakt, by nie lekcewa\
yć atrakcyjności wynagrodzeń stałych.
Coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, \
e długotrwały stres i brak poczucia
stabilności zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca ka\
dego człowieka
powinna być tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szczęśliwego \
ycia, a
zwłaszcza \
ycia rodzinnego. Z tego te\
powodu powinno się dą\
yć do zachowania równowagi
między wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje między wymienionymi elementami
będą się oczywiście ró\
niły, gdy\
są one uzale\
nione od wielu innych czynników, np. strategii
wynagrodzeń, zajmowanego stanowiska itp.
Forma premiowa
Forma ta uznawana jest za jeden z najlepszych bodz
ców motywacyjnych, gdy\
bardzo silnie
wią\
e wynagrodzenie z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania
jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub
wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny być łatwo
mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub
obni\
enia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać
kwotową lub procentową. Premie powinny być tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały
pod uwagę niemierzalne czynniki znacząco decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, jak
zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsiębiorstwa czy tworzenie
przyjaznego środowiska pracy.
Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię,
jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją
funkcję, gdy\
mo\
e być zarówno wliczana w koszty, jak równie\
wypłacana z zysku. Przede
wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami,
przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi
\
adnych finansowych strat.
Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej
stosowania. Przede wszystkim premiowanie powinno posiadać charakter pozytywny i
selektywny. Oznacza to, \
e warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika
po\
ądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywność
z kolei oznacza, \
e premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia
wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.
Ponadto, by zachować motywacyjny charakter premii, powinna być przyznawana najpóz
niej w
odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej,
która mówi, \
e wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest
odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody. Skuteczność
premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zale\
y
od jej rodzaju.
Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań ka\
dego pracownika. Premią
powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze są to pieniądze czy
inne nagrody materialne. Kierownictwo firmy powinno równie\
dbać o to, by premie posiadały
charakter partycypacyjny. A
atwiej wzbudzić i utrzymywać na wysokim poziomie motywację
pracowników, jeśli będą mieli wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem, sposób ich
wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 5 z 11
Trafny dobór zadań oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle wa\
ny dla
zwiększenia skuteczności premii. Przede wszystkim wybór zadań, które mogą być
nagrodzone premią, powinien być związany z głównym i najwa\
niejszym obszarem
działalności firmy. Zadania te w całości powinny stanowić zwarty i spójny system, pozwalający
realizować podstawowe cele przedsiębiorstwa, zarówno te bie\
ące, jak i długofalowe. Poziom
wykonania zadania musi być mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdy\
premiowanie cechuje się
ściśle określonymi kryteriami.
Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechować się elastycznością. Oznacza to, i\

zadania objęte mo\
liwością premiowania, po ich wykonaniu, powinny pozostać zmienione na
inne - takie, które w aktualnej sytuacji będą najbardziej firmie potrzebne.
Nie mo\
na jednak zmieniać zestawu zadań w trakcie trwania okresu objętego premiowaniem.
Mo\
na to uczynić dopiero przy okazji przydzielania obowiązków na następny okres.
W zale\
ności od tego, na ile konkretnie zostaną określone zadania warunkujące przyznanie
premii i jej wysokości, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy.
Jeśli regulamin premiowania wyraz
nie określa warunki, po spełnieniu których pracownikowi
przysługuje premia, mamy do czynienia z premią regulaminową. Z motywacyjnego punktu
widzenia korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii,
gdy\
jest świadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wy\
szego wynagrodzenia.
W warunkach polskich regulamin premiowania często nie posiada wyraz
nych reguł i zasad,
co z pewnością nie stymuluje pracowników do realizacji po\
ądanych dla firmy zadań.
Poniewa\
nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik mo\
e napotkać
problemy z wyegzekwowaniem od zarządu nale\
nych mu pieniędzy. Jeśli warunki
przyznawania premii są określone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówić o nagrodzie,
która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja
kierownictwa.
Akord
Jest stosowany w celu powiązania wynagrodzenia z pracą. Choć w polskich firmach ta forma
rzadko ma zastosowanie i odchodzi się od niej, to jednak mo\
na spotkać jeszcze firmy
stosujące tę formę wynagradzania.
Wyra\
a się ona w tym, \
e pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy.
Najczęściej stosuje się ją tam, gdzie mo\
liwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej
ilościowych wyników. Wysokość płacy ustalana jest na podstawie ilości wykonanej pracy, pod
warunkiem jej właściwej jakości. Niezwykle wa\
ne w stosowaniu tej formy jest ustalenie
odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do mo\
liwości pracowników, z
uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych.
Chocia\
z jednej strony akordowa forma wynagradzania w du\
ym stopniu motywuje ludzi do
wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki jego
pracy, z drugiej strony niesie ze sobą wiele zagro\
eń. Przede wszystkim mo\
e prowadzić do
powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to niewątpliwie współpracę,
tak potrzebną do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poza tym w negatywny
sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdy\
pracownik nigdy nie zna wysokości
swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym
zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpłynie na
efektywność ich działań.
Innym powodem spadku atrakcyjności formy akordowej, jest zwiększający się nieustannie
stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemo\
liwia stosowanie
akordowej formy wynagradzania, poniewa\
nie ma wówczas mo\
liwości precyzyjnej oceny
wyników pracy poszczególnych pracowników.
Forma zadaniowa
A
ączy ona w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu w
formie umowy określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.
Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie
odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania.
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 6 z 11
Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część
zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w
ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłu\
enia przewidzianego czasu,
wynagrodzenie mo\
e ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu.
Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.
Wysokość wynagrodzenia uzale\
niona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale
równie\
od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz
szybkość pracy. Niestety istotnym jej minusem jest fakt, \
e nie sprawdza się we wszystkich
sytuacjach. Nie ka\
dy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma
stanowi najczęściej wypłatę za realizację bie\
ących zadań.
Prowizja
Najpopularniejszą, krótkookresową formą wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna.
Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzeda\
y bądz
jako
wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana
jest na podstawie ilości czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie
usługi z uwzględnieniem specyfiki wyrobu, lub usługi będącej przedmiotem transakcji.
Ponadto wysokość omawianej płacy zale\
y od stawki osobistego zaszeregowania
pracownika, która zale\
y od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.
W zale\
ności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika
czy wysiłkiem zespołu, stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe.
Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu
wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy
pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował
nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.
Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, \
e w du\
ym stopniu uzale\
nia ona wysokość
wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom mo\
liwość
wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, co znacząco zwiększa ich motywację.
Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni, powoduje, \
e mają
oni poczucie osobistego zaanga\
owania w wykonywane zadania. Ponadto systemy
prowizyjne w większości mają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania
wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji, a dodatkowo system
obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A świadomość tego, \
e są traktowani w
sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji,
zaanga\
owania oraz poczucia komfortu psychicznego.
Kafeteryjne formy wynagrodzeń
Nale\
ą one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i są dosyć rzadko
wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie
zostało jeszcze dostrze\
one, głównie z powodu problemów finansowych polskich
przedsiębiorstw. Jednak wart zauwa\
enia jest fakt, \
e w tym systemie liczy się nie tyle
wartość nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegają na tym, \
e pracownik
otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci ró\
nych dóbr i usług rzeczowych lub
finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie
motywacyjne, gdy\
jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy.
W skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie,
dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie,
wejściówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po ni\
szych
cenach. Zaprezentowana lista oczywiście nie wyczerpuje wszystkich mo\
liwych kafeterii.
Wiele zale\
y od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb
zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj le\
y główny walor motywacyjny kafeterii:
pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam mo\
e
wybrać sobie nagrodę. Poza tym, kafeteria nie przysługuje ka\
demu (tylko tym, którzy mają
na koncie jakieś osiągnięcia) i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie biletu do kafeterii
zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdy\
jest ona dostępna tylko "wybranym".
Oczywiście nie mo\
na powiedzieć, \
e forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie
potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa mo\
liwości w tym względzie. I choć
wybór spośród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje
wyborem, le\
ącym w gestii samego pracownika.
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 7 z 11
Konieczność dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i mo\
liwości finansowych
przedsiębiorstwa związana jest z faktem, \
e dla osoby niewiele zarabiającej, kafeteria nie
będzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi
umo\
liwiać im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero mo\
na
było oferować pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie
kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdy\
nie będzie dla pracownika najbardziej
po\
ądaną nagrodą.
Słów kilka o systemie wynagradzania
Powszechnie przyjmuje się, \
e o sprawiedliwości wynagrodzeń decyduje nie tylko ich poziom,
ale równie\
relacje między wynagrodzeniami ró\
nych grup pracowników oraz płac
indywidualnych. Wysokość indywidualnego wynagrodzenia poszczególnych pracowników
powinna kształtować się w odpowiedniej relacji do płac osób wykonujących pracę podobną
lub całkowicie inną (trudniejszą czy bardziej odpowiedzialną), zajmujących stanowiska pracy
wy\
sze, równorzędne lub ni\
sze.
Pytanie "za co płacić? , staje przed ka\
dym pracodawcą. Za wiedzę, kwalifikacje i ucią\
liwość
pracy, czy za efekty i osiągnięcia w pracy? W jakich relacjach powinny być opłacane ró\
ne
czynniki? Czy płacić za czas pracy? To kryterium określane jest jako płacenie za obecność w
pracy, czyli po prostu za "siedzenie , od którego odcinają się zwolennicy nagradzania za
efekty pracy.
Jasne wydaje się być, \
e trzeba przede wszystkim płacić za pracę, która oznacza zarówno
wkład wło\
ony w jej wykonanie, wysiłek, niezbędne umiejętności i inne czynniki związane z
wykonywaniem ró\
nych czynności, pełnieniem określonych funkcji itp., jak i głównie trzeba
nagradzać zró\
nicowane efekty pracy.
Aby wprowadzić skuteczny system wynagradzania, w pierwszej kolejności nale\
y
przeanalizować istniejący w firmie rzeczywisty system motywowania oparty na płacach i
nagrodach finansowych.
Do tego celu mo\
na wykorzystać następujące charakterystyki wynagradzania:
zło\
oność: liczba składników wynagradzania (jeden - wiele),
elastyczność: związek z wynikami pracy: \
aden - całkowity,
rozkład: umiejscowienie wynagrodzeń w czasie, częstość, regularność,
rozpiętość: proporcje (relacje) między płacą średnią lub minimalną a płacami określonej
grupy lub konkretnych pracowników (np. członków zarządu),
ró\
norodność: obecność jednej formy wynagradzania (np. pieniądze) lub wielu (nagrody
pozamaterialne itp.),
indywidualizacja: grupowy lub indywidualny charakter nagradzania,
kryteria: co jest brane pod uwagę w kształtowaniu wynagrodzeń, np. wyniki, kompetencje,
wysiłek i w jakich proporcjach.
Podsumowując kwestię systemu wynagradzania - opłacać, niekoniecznie pieniędzmi, trzeba:
efekty pracy, nakład pracy i jej czas.
Jak uniknąć błędów
Aby motywowanie przyniosło zamierzony efekt, trzeba przede wszystkim właściwie
pracownika ocenić i odpowiednio do tej oceny wynagrodzić. Poni\
ej przedstawiamy
najczęstsze błędy popełniane przez przeło\
onych przy tworzeniu i stosowaniu motywacyjnego
systemu wynagrodzeń.
Błąd nierealistycznych obietnic
Bardzo częstym błędem ju\
podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem jest
składanie wygórowanych i nierealistycznych obietnic. Obiecana wysoka pensja po okresie
próbnym, bardzo łatwo mo\
e obni\
yć motywację pracownika, którego wynagrodzenie po
zakończeniu tego okresu nie stało się tak wysokie, jak zapowiadał przeło\
ony. Deklaracje te
mogą dotyczyć nie tylko wynagrodzenia, ale tak\
e zakresu przyszłych obowiązków, obietnic
awansów, szkoleń itp. Wzbudzone oczekiwania pracownika nie zostały zaspokojone i na
pewno taki stan nie wpływa korzystnie na samopoczucie jego w danej firmie i efektywność
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 8 z 11
pracy.
Błąd przepłacania/niedopłacania
Popyt na określoną grupę specjalistów z danej bran\
y jasno uzasadnia wysokość ich
wynagrodzeń. Jeśli natomiast na rynku nie ma zapotrzebowania na daną grupę fachowców,
nie warto nadmiernie, niejako na zapas, podnosić ich płac. Popełnia się wtedy jeden z dwóch
wy\
ej wymienionych błędów.
Sytuacja zbyt niskiego wynagradzania pracowników jest prosta. Pracownik nie mo\
e czuć się
zmotywowany, jeśli pieniądze, które otrzymuje ledwo wystarczają lub nie wystarczają na
godziwe \
ycie.
Co w takim razie dzieje się w sytuacji przepłacania pracownika? Osoba, która otrzyma
przesadnie wysokie wynagrodzenie, często stara się zwiększyć swoje nakłady pracy do
poziomu równowa\
ącego jego wysokość. Niestety, zazwyczaj kończy się to albo
podniesieniem jakości pracy kosztem jej wydajności, albo odwrotnie - większą ilością pracy,
lecz słabszej jakości. W konsekwencji bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi tu
oczekiwanych skutków. Ponadto nie ma \
adnego uzasadnienia, by płace miały stale rosnąć.
Wobec tego dobrym rozwiązaniem mo\
e być zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz
wynagrodzenia pienię\
nego pracownik mo\
e otrzymać pozamaterialne gratyfikacje, dochody
odroczone czy te\
materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia.
Pracownicy bardzo często podejmują się ró\
nych zadań, poniewa\
są one dla nich
atrakcyjne. A
atwo się domyśleć, \
e gdy pojawiają się nagrody zewnętrzne, ludzie zaczną w
nich upatrywać przyczyny swojego działania.
W przypadku gdy płaca nie jest zbyt wysoka, mo\
na przypuszczać, \
e przyczyna
wykonywania jej le\
y po stronie zainteresowań pracownika. Natomiast, gdy jego
wynagrodzenie znacznie wzrośnie, przyczyna ta będzie upatrywana w nagrodzie zewnętrznej.
Wówczas nawet niewielkie obni\
enie wysokości wynagrodzenia spowoduje, \
e zniknie
zewnętrzna przyczyna zaanga\
owania w wykonywaną pracę, wtedy gwałtownie spadnie
motywacja pracownika.
Mo\
na wysnuć z tego wniosek, \
e nale\
y wystrzegać się pochopnych podwy\
ek
wynagrodzenia, szczególnie tych, które mogą być trudne do realizacji.
Brak uzasadnienia podwy\
ki
Innym problemem związanym z podwy\
kami wynagrodzeń jest konieczność ka\
dorazowego
ich uzasadnienia. W rzeczywistości ka\
da nawet niewielka podwy\
ka płacy musi mieć swoje
uzasadnienie, poniewa\
inaczej traci swój motywacyjny charakter. Powodem podwy\
szenia
płacy mo\
e być np. poszerzenie zakresu obowiązków pracownika czy podniesienie przez
niego kwalifikacji zawodowych.
Pracownik musi być poinformowany o tym, \
e przyznana mu podwy\
ka jest efektem jego
osiągnięć. Najlepszym, z motywacyjnego punktu widzenia, sposobem na uzasadnienie
podwy\
ek płac jest nagradzanie pracowników za osiągnięcie wyznaczonych celów. Wymaga
to jednak ustalania dla ka\
dego pracownika zadań oraz systematycznego rozliczania z ich
wykonania. Choć jest to czasochłonne, to jednak przynosi efekty.
Podwy\
ka za nieefektywność
Inną grupę błędów stanowi brak powiązania przyznawanych nagród z osiągniętymi efektami
pracy. Wszelkie nagrody powinny być przyznawane za efektywność działań pracownika, a nie
za sta\
pracy czy inne czynniki niezwiązane z jego zasługami. Równie\
wielkość nagrody
powinna być proporcjonalna do wymagań i uzyskanych efektów.
Pracownik musi widzieć własny wpływ na nagradzany efekt, wiedzieć, \
e jego działanie
przyniosło konkretny wynik. Ma to du\
e znaczenie motywujące. Równie\
, by mo\
na było
mówić o motywującym wpływie wynagrodzenia, powinna zostać zachowana zasada wielkości
oczekiwanej, która wskazuje, \
e przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedlać wartość
oczekiwaną przez pracownika lub nawet ją przerastać. Minimalne podwy\
ki wynagrodzeń
najczęściej nie zachęcają do efektywniejszej pracy, a mogą nawet wpływać na pracownika
demotywująco.
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 9 z 11
Najlepiej motywuje podwy\
ka?
Oczywisty jest fakt, \
e w motywacyjnym systemie wynagrodzeń wa\
ną rolę odgrywa
podwy\
ka. Nale\
y jednak pamiętać, \
e podwy\
ki płac nie zawsze mają walor motywacyjny,
niekiedy wręcz przeciwnie - mogą zniechęcać pracowników do efektywnego działania. Aby w
optymalny sposób wykorzystać potencjał zawodowy zatrudnionych ludzi, zachowana powinna
być proporcja między wkładem wnoszonym przez pracownika a otrzymywanym
wynagrodzeniem.
Stwierdzenie, \
e im wy\
sza pensja, tym większa motywacja, często mija się z
rzeczywistością. Przykładowo "przepłacany pracownik na początku zwykle ma poczucie, \
e
otrzymywana pensja nie idzie w parze z tym, co wnosi on do przedsiębiorstwa. Zaczyna
wtedy odczuwać pewien dyskomfort. By się go pozbyć, mo\
e rzeczywiście zwiększyć swoje
nakłady pracy, ale mo\
e równie\
stwierdzić, \
e je\
eli firma mu płaci, to znaczy, \
e jest dobry i
na to zasłu\
ył, co na pewno mija się z prawdą. Podwy\
ki płac powinny zatem uwzględniać
rzeczywiste efekty pracy zatrudnionych ludzi, a ich wysokość powinna być adekwatna do
wydajności pracy.
Podwy\
ki płac mogą być przyznawane w następujący sposób:
jako wzrost zasadniczych stawek płacowych,
jako wzrost pozostałych składników wynagrodzenia lub przez dodanie nowych składników
(np. programów kafeteryjnych) do wynagrodzenia.
Motywacyjna funkcja podwy\
ek płac jest zachowana tylko w przypadku, gdy są one
przyznawane indywidualnie. Powszechne i jednoczesne rozdawnictwo podwy\
ek, wprawdzie
ucieszy pracowników, ale tylko na krótki okres. Poza tym nikogo nie zmotywuje, gdy\

podwy\
kę dostali wszyscy, bez względu na wkład pracy ka\
dego zatrudnionego. Z
indywidualizmem podwy\
szania płac wią\
e się równie\
ich ró\
na wysokość i częstotliwość, co
niewątpliwie wzmacnia motywację. Przepłacanie nie przynosi oczekiwanych skutków. Tylko
podwy\
ki do określonej wysokości są skuteczne.
Pozytywne efekty przynosi zró\
nicowana częstotliwość przyznawania podwy\
ek. Wiele zale\
y
od poło\
enia wysokości wynagrodzenia w przedziale płacowym. Pracownicy, których
wysokość wynagrodzenia le\
y poni\
ej punktu środkowego przedziału, powinni być
stosunkowo częściej oceniani (co 6-14 miesięcy) i adekwatnie do uzyskanej oceny powinni
otrzymywać częściej podwy\
ki. Pracownicy, których płace plasują się w górnych pułapach
przedziału, powinni otrzymywać podwy\
ki stosunkowo rzadziej (co 10-18 miesięcy). Uznaje
się, \
e przyznawanie podwy\
ek płac nie powinno następować rzadziej ni\
co 24 miesiące,
oczywiście, jeśli podwy\
ka jest uzasadniona i zasłu\
ona.
Racjonalne zasady przyznawania podwy\
ek płac stanowią niezwykle wa\
ny element
kształtowania całego systemu wynagradzania w firmie. Zarobki, które przez dłu\
szy czas
utrzymują się na stałym poziomie oraz nie są związane z osiąganymi wynikami w pracy, łatwo
prowadzą do zniechęcenia pracowników i spadku motywacji. A zdemotywowany personel
nieuchronnie doprowadzi do spadku efektywności przedsiębiorstwa, nie mówiąc ju\
o
realizowaniu zamierzonych przez niego celów.
Dobór właściwych kryteriów
Skuteczny system przyznawania podwy\
ek powinien opierać się na właściwym doborze
kryteriów podwy\
szania płac. Mogą to być: koszty utrzymania, sta\
pracy, cechy osobowe
pracownika, efekty pracy, krzywe karier, sytuacja na rynku pracy lub te\
kombinacje tych
czynników. Ich funkcje motywacyjne są w du\
ym stopniu zró\
nicowane, choć nie przekłada
się to bezpośrednio na ich wartość. W zale\
ności od funkcjonujących w danej firmie tabel
płac, ró\
ne kryteria przyznawania podwy\
ek uznawane są za nadrzędne. I tak w przypadku
tradycyjnych tabel płac główną rolę odgrywają kryteria o niskich walorach motywacyjnych typu
koszty utrzymania czy sta\
pracy. Nowsze, elastyczne tabele płac faworyzują kryteria
powiązane z osiąganymi wynikami: efekty pracy czy rozwój kariery.
Największą wartość motywacyjną ma wspomniane ju\
kryterium efektów pracy. W sposób
bezpośredni łączy ono otrzymaną podwy\
kę z faktycznymi sukcesami zawodowymi.
Warunkiem stosowania tego kryterium jest kompleksowa ocena pracy ka\
dego
zatrudnionego. Wa\
ne jest równie\
poinformowanie pracownika za co: za jakie zachowania i
działania przysługuje mu podwy\
ka. Jest to warunek niezbędny do uzyskania motywacyjnych
skutków przyznanej podwy\
ki: pracownik musi wiedzieć, za co został doceniony, by w
przyszłości wiedział, jakie zachowanie przyczynia się do sukcesu firmy. Istotnym warunkiem
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 10 z 11
zachowania motywacyjnego znaczenia podwy\
ki jest przestrzeganie zasady, i\
jej wysokość
nie mo\
e być ni\
sza od wzrostu kosztów utrzymania. Podwy\
ka nie mo\
e mieć charakteru
wyłącznie inflacyjnego.
Wadą stosowania tylko kryterium efektów pracy jest ograniczona mo\
liwość jego
wykorzystania najczęściej tylko w odniesieniu do stanowisk robotniczych. A
atwo jest wtedy
mierzyć efekty pracy. W przypadku stanowisk nierobotniczych, gdzie trudniej o precyzyjną
ocenę efektów pracy, warto korzystać z tego kryterium w połączeniu z innymi np. z kryterium
sta\
u pracy. Ponadto stosowanie wyłącznie kryterium efektów pracy z pewnością nie spotka
się z przychylnymi opiniami pracowników, gdy\
promuje tylko dobrą pracę, realizując tym
samym surowy, selektywny system wynagradzania.
Innym warunkiem przyznawania podwy\
ek o znacznie mniejszej wartości motywacyjnej jest
kryterium kosztów utrzymania. Koszty utrzymania w \
aden sposób nie są związane z
wynikami pracy, dlatego ich stosowanie jest uzasadnione tylko w przypadku minimalnych
płac. W pozostałych sytuacjach jego stosowanie powinno mieć charakter jedynie
uzupełniający.
Podobnie przedstawia się sytuacja z kryterium sta\
u pracy. Otrzymanie podwy\
ki tylko z tego
powodu w \
aden sposób nie motywuje do efektywnej pracy, a wręcz przeciwnie - wzmaga
roszczenia pracowników z długim sta\
em. Ponadto wraz ze wzrostem sta\
u pracy,
efektywność działań pracownika mo\
e nie tylko nie wzrastać, ale nawet ulegać obni\
eniu.
Stwierdzenie to często stoi w sprzeczności z typowym uproszczeniem, jakoby wraz ze
wzrostem sta\
u pracy, wzrastało doświadczenie. Szczególnie dotyczy to stanowisk, gdzie
trudno o rzetelną ocenę faktycznych wyników w pracy. Najczęściej zaleca się korzystanie z
tego kryterium tylko jako uzupełniającego, np. do kryterium efektów pracy. Natomiast premie
związane ze sta\
em pracy sensowniej jest przyznawać w formie dodatku sta\
owego do płac.
Podwy\
ka spełni swoją motywacyjną rolę w przypadku, jeśli pracodawca przestrzegał będzie
pewnych zasad. Najgorsza jest sytuacja, w której o podwy\
ce decydują niejasne przesłanki,
względy nieformalne. Taka podwy\
ka nie motywuje "obdarowanego pracownika, a co gorsza
budzi poczucie niesprawiedliwości wśród współpracowników.
Przejrzystość reguł
Zasady przyznawania podwy\
ek płac powinny być znane wszystkim pracownikom, a idealna
sytuacja wystąpiłaby w momencie akceptacji tych zasad przez ogół pracowników. Oczywiście
jest to sytuacja modelowa, prawie zawsze rozmijająca się z rzeczywistością. Jasne i
zrozumiałe kryteria przyznawania podwy\
ek umo\
liwią pracodawcy realizację zadań i celów
przedsiębiorstwa, a pracownikowi dają wiedzę o tym, co zrobić, by zasłu\
yć na podwy\
kę.
Tylko w takiej sytuacji pracodawca ma szansę skłonić swoich pracowników do działań i
zachowań, na których mu zale\
y i które przyniosą pozytywne skutki dla przedsiębiorstwa.
Efektywna praca
By przyznanie podwy\
ek skutkowało wzrostem motywacji u zatrudnionych pracowników,
niezwykle wa\
ne jest ich przyznawanie przede wszystkim z tytułu osiągniętych efektów pracy.
Ścisła zale\
ność między efektami pracy a przyznaniem podwy\
ki pozwala pracownikowi
uświadomić sobie, jakie konkretnie zachowanie spotkało się z przychylną oceną kierownictwa.
Pracownik zostanie wówczas "uwarunkowany na pozytywne zachowania, tzn. takie, które
ceni zarząd firmy, które przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa. Badania pokazują, \
e
mamy tendencję powtarzać zachowania, za które zostaliśmy kiedyś nagrodzeni, gdy\

ponownie oczekujemy za nie nagrody (tak, jak to miało miejsce za pierwszym razem). A to
przecie\
jest celem zarządu ka\
dego przedsiębiorstwa.
"Kto szybko daje, ten dwa razy daje"
Inną zasadą, która powinna być respektowana przy podwy\
szaniu wynagrodzeń
pracowników, jest zasada:  kto szybko daje, ten dwa razy daje . Ściśle związana jest ona z
poprzednią regułą. Pracownik powinien wiedzieć, za jakie zachowania został nagrodzony. By
mu to umo\
liwić, przyznanie podwy\
ki powinno nastąpić najszybciej, jak to tylko mo\
liwe. W
przeciwnym razie pracownik po prostu zapomni, za jakie zachowanie został nagrodzony.
Zmniejsza się zatem szansa na powtórzenie przez niego nagrodzonego zachowania,
poniewa\
nie będzie go pamiętał.
Unikać obietnic bez pokrycia
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007
Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma Strona 11 z 11
Kolejna zasada mówi, \
e pracodawca nie powinien obiecywać niczego ponad to, co jest w
stanie zrealizować. Jest to związane nie tyle z motywacją, co z wysoce destruktywną
demotywacją. Najlepiej, gdy wszelkie uzgodnienia, deklaracje i obietnice zostaną spisane, by
w ka\
dej chwili mo\
na było do nich zerknąć. Ludzka pamięć bywa zawodna, a często
człowiek sam zapełnia luki swojej pamięci treściami zgodnymi z jego oczekiwaniami, a
niekoniecznie prawdziwymi. Póz
niejsze przypominanie sobie, kto, co obiecał, rodzi nieufność
między pracodawcą a pracownikiem, co zmniejsza motywację do pracy.
Nadmierny pośpiech
Innym, stosunkowo często popełnianym błędem jest zbyt szybkie wprowadzanie nowego
systemu wynagrodzeń, w tym systemu przyznawania podwy\
ek. Sytuację taką mo\
na
spotkać w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach, które swoją szansę rozwoju widzą w
przeprowadzeniu dogłębnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Zmiany, owszem, są konieczne.
Jednak w przypadku ludzi muszą być wprowadzane z rozwagą i ostro\
nością. Inaczej system
wynagrodzeń nawet korzystny dla personelu, ale wprowadzany w tempie rewolucyjnym, mo\
e
spowodować nieufność ogółu pracowników.
Podsumowanie
Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie mo\
liwości
mają mened\
erowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania.
Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przewa\
ającej większości
przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania
skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania mo\
liwych form do ogółu
czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez
uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i
wewnętrznych nie mo\
e być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim
motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne omówionych form polega
na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu
oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.
Powy\
szy artykuł został wydrukowany ze strony
http://www.twoja-firma.pl/pl/artykul/531.html
http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html 12.12.2007