Motywacja
i systemy motywacyjne
w procesie
zarządzania wartością
dr Marta Penczar
 Podstawowym celem właścicieli
przedsiębiorstwa jest długoterminowy
wzrost jego wartości
Systemy motywacyjne powinny:
uzależniać wynagradzanie osób
zarządzających od kreowania przez nich
ponadprzeciętnej długoterminowej
wartości dla akcjonariuszy
łączyć interes osób wynagradzanych z
interesem akcjonariuszy
Konwencjonalne systemy
motywacyjne
premie uznaniowe i nagrody z
zysku przeznaczone dla pracowników
za wypracowaną wartość
przedsiębiorstwa
system przyjmujący podobne lub
wręcz takie same zasady dla
wszystkich, co nie zawsze jest
sprawiedliwe
Jakie skutki może wywołać
konwencjonalny system motywacyjny?
Zachowawcza postawa menedżerów i
kierowników
rozliczani za wyniki księgowe
blokują długookresowe,  nakładochłonne
przedsięwzięcia, celem realizacji
krótkookresowych  dających zysk w księgach
Wady konwencjonalnych
systemów motywacyjnych
System motywacyjny oderwany od strategii organizacji
Uwzględniane są wyłącznie mierniki księgowe, które
nie mogą do końca pokazać efektywności pracowników
Ograniczanie dodatkowych wynagrodzeń przez
wyczerpanie budżetu przeznaczonego na premie
Uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wielkości
przedsiębiorstwa, a nie zmian jego wartości
Tradycyjny system motywacyjny
" negocjuje się z Zarządem premię X za realizację celów (np. zysk,
ROE, ... EVA)
" 50% X otrzymuje Zarząd gdy zrealizuje 80% celów
" 100% X otrzymuje Zarząd gdy zrealizuje 100% celów
" 150% X otrzymuje Zarząd gdy zrealizuje 120 % celów
y
ródło: L. Pawłowicz
Motywacja i systemy
motywacyjne w teorii VBM
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa wymaga
wprowadzenia efektywnego systemu
motywacyjnego.
Rynek kapitałowy wymusza realizację celu
przedsiębiorstwa, którym jest kreowanie wartości
dla akcjonariuszy.
Możliwe jedynie w wyniku zaangażowania całego
personelu w realizację celu przedsiębiorstwa.
System motywacyjny ma to zapewnić przez
właściwy sposób powiązania wynagrodzenia z
wynikami i odniesienie stosownej miary oceny do
docelowego poziomu wyników.
Motywacja i systemy
motywacyjne w teorii VBM
Cel
zwiększyć zaangażowanie
menedżerów i ich podwładnych w
wzrost wartości kapitału spółki,
aby poprawić efektywność
funkcjonowania całego
przedsiębiorstwa
Motywacja i systemy
motywacyjne w teorii VBM
System motywacyjny powinien obejmować
zarówno zarząd jak i pozostałych pracowników
W obu przypadkach powinny być zastosowane
inne jej metody
zarząd - w zależności od wyników spółki jako
całości np. wartość spółki.
pracownicy - w zależności od wyników
mających wpływ na wyniki spółki jako
całości.
System motywacyjny powinien być zróżnicowany
dla poszczególnych grup zatrudnionych, z uwagi
na inny zakres odpowiedzialności pracowników
Motywacja i systemy
motywacyjne w teorii VBM
Większość przedsiębiorstw gotowa jest do
dodatkowej gratyfikacji zatrudnionych
w zamian za wypracowany, ponadprzeciętny wzrost
jego wartości
co umożliwia wdrożenie systemów motywacyjnych,
które uzależniają wysokość wynagrodzeń od
kreowania długoterminowej, wyróżniającej się
wartości dla akcjonariuszy.
Jakie są efekty wdrożenia nowoczesnych
systemów motywacyjnych?
Uczestnicy systemu motywacyjnego
zainteresowani są nie tylko realizacją
krótkoterminowych celów i wyników
księgowych, ale przede wszystkim
długoterminowym wzrostem wartości
przedsiębiorstwem, odzwierciedlonym w
rynkowym wzroście kursu akcji.
Wraz ze wzrostem wartości
przedsiębiorstwa, wzrasta zamożność
uczestników systemu motywacyjnego, co
powoduje dalsze, większe zaangażowanie
pracowników
Płacowe i pozapłacowe instrumenty motywacyjne
Płacowe instrumenty zachęty
Pozapłacowe
instrumenty zachęty
o Formy wynagrodzeń: czasowe,
czasowo-premiowe, akordowe,
akordowo-premiowe, czasowo-
o Nagrody: pieniężne,
prowizyjne, prowizyjne, bonusowe,
rzeczowe
kafeteryjne, za kompetencje,
pakietowe
o Składniki wynagrodzeń: płaca
o Świadczenia
zasadnicza, premia, dodatki, dopłaty
socjalne
o Struktura wynagrodzeń: część
stała i zmienna
o Akcje i obligacje
o Taryfy płacowe: taryfikator
kwalifikacyjny, tabele płac:
widełkowe, szczeblowe, wskaz
nikowe
 Warunkiem prawidłowego funkcjonowania
systemów motywacyjnych jest określenie
mierników wartości dla akcjonariuszy
Krótkoterminowych  stosuje się je na
bazie bieżących wyników finansowych
przedsiębiorstwa i są one tym
efektywniejsze, im dłuższy jest okres
analizy
Długoterminowych  dotyczą analizy
modeli wzrostu firmy, w oparciu o
okresy kilkuletnie
13
System motywacyjny w VBM
wynagrodzenie jedynie za wzrost wartości
brak progów i pułapów dla nagród
(możliwość przekazania nieograniczonej
kwoty nagród menedżerom i pracownikom)
planowanie wyników na podstawie
opracowanego i zatwierdzonego algorytmu
(a nie droga negocjacji z organami
nadzorczymi)
System motywacyjny w VBM
Nowoczesne systemy motywacyjne oparte są na
zmianie wartości przedsiębiorstwa :
1. A
ączą interesy kierownictwa i akcjonariuszy
2. Zapewniają wystarczającą rozpiętość
potencjalnych premii i nagród
3. Ograniczają ryzyko fluktuacji doświadczonej
kadry menedżerskiej i jej przechodzenia do
konkurencji
4. Utrzymują rentowność i płynność finansową
przedsiębiorstwa
Jak obliczyć premię w
nowoczesnym systemie motywacyjnym?
Premia=
X% * EVAt + Y% *(EVAt  EVAt-1)
Instrumenty motywacyjne
Premie kwartalne lub roczne
Opcje na zakup akcji
Kontrakt menedżerski
17
Kontrakt menadżerski
" Kontrakt menadżerski jest umową cywilnoprawną. W odróżnieniu od umowy
o pracę nie jest on ujęty wramach reżimu prawnego Kodeksu pracy
" Zasada swobody umów przyświecająca uregulowaniom Kodeksu cywilnego
" Zawarcie kontraktu menadżerskiego gwarantuje nieporównywalnie większą
niezależność i swobodę decyzyjną w wykonywaniu zawodu niż miałoby to
miejsce przy zatrudnieniu na podstawie umowy o pracę.
" Zatrudniony na podstawie kontraktu menadżer jest wolny w wyborze sposobu
zarządzania przedsiębiorstwem i samodzielny w zakresie swoich
obowiązków kierowniczych.
" Złoty spadochron  klauzula w kontrakcie menedżerskim zapewniająca bardzo
korzystne odprawy w przypadku odwołania z pełnionej funkcji.
" Zatrudniony na podstawie kontraktu menadżerskiego ma nienormowany
czas pracy.
" W kontrakcie nie znajdują zastosowania przepisy Kodeksu pracy dotyczące
urlopów i świadczeń socjalnych
" Kontrakt menadżerski zapewnia istotnie mniejszą ochronę zatrudnionego niż
ta, która wynika ze stosunku pracy.
" W typowym kontrakcie odpowiedzialność za zawinioną szkodę wyrządzoną
zatrudniającemu przedsiębiorcy jest nieograniczona. Zatrudniony odpowiada
całym swoim majątkiem i bez ograniczenia kwotowego.
Opcje na akcje
Instrument motywacyjny oparty na systemie tzw. wynagrodzeń
odroczonych.
Stosowany jest najczęściej dla przyciągnięcia wartościowych
pracowników w początkowej fazie rozwoju biznesu, gdy firma nie
może im zaoferować wysokich płac.
Opcje zmieniają się w pieniądze dopiero po upływie jakiegoś czasu,
zwykle po kilku latach. Ten czas daje firmie możliwość zatrudnienia
specjalistów bez ponoszenia kosztów wysokich pensji, natomiast
samym pracownikom obiecuje duże zyski w przyszłości.
W typowej firmie, opcje dają pracownikowi prawo do zakupu
określonej liczby akcji po ustalonej z góry cenie w dowolnym czasie
w ciągu 10 lat od momentu ich otrzymania.
Jeśli cena akcji podskoczy z 50 do 100$, pracownicy mogą
wykorzystać możliwość kupienia akcji po 50$, by od razu
odsprzedać je po cenie 100$, a tym samym osiągają zysk w
wysokości 50$ na każdej akcji.
Opcje są najbardziej zyskowne przy szybko wzrastającym rynku.
Wtedy pozwalają objętym takim systemem motywacyjnym
pracownikom w ciągu krótkiego czasu dorobić się znacznych
majątków.
Opcje na akcje
Opcje na akcje zachęcają menedżerów do maksymalizacji ceny
jaką mogą otrzymać po wykonaniu opcji na akcje, a więc dążą
oni do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa.
Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych
firmy za pomocą papierów wartościowych emitowanych przez
pracodawcę lub jego udziałowca
Firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie
czasowe (duże firmy, menedżerowie średniego i wyższego
szczebla, na 3-9 lat)
Liczba akcji zależna jest od stanowiska. System bywa
nazywany "złotymi kajdankami", bo jest bardzo
atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje pracownika do firmy.
Wada:chęć krótkoterminowego podbicia kursu w celu jak
największego, jednorazowego zysku.
20
Akcje
Otrzymując akcje menedżerowie stają się
współwłaścicielami zarządzanej przez nich
spółki
Wartość ich majątku w postaci otrzymanych
akcji zależy od ich umiejętności w kierowaniu
firmą
Są silnie zmotywowani do efektywnego
zarządzania majątkiem
W spółkach giełdowych występują regulacje
ograniczające czasowo możliwość sprzedaży
przez menedżerów akcji, które uzyskali w
21
formie premii
 PROGRAMY MOTYWACYJNE BANKU PEKAO SA
W Banku wdrożone zostały programy służące motywowaniu i utrzymaniu
kluczowych pracowników spośród kadry kierowniczej:
1. Długoterminowe systemy motywacyjne oparte o przyznanie akcji
(performance shares) i opcji na akcje
Długoterminowe Plany Motywacyjne wdrożone przez Bank Pekao S.A.
oparte są na potrzebie budowania silnej relacji między kluczowymi
menedżerami oraz pracownikami zidentyfikowanymi jako grupa talentów
Banku i Grupy UniCredit, mają one również na celu wzmacnianie
motywacji i lojalności wobec Banku i Grupy.
Plany dedykowane są do członków najwyższej kadry zarządzającej,
którzy otrzymają akcje i opcje na akcje UniCredit S.p.A.
Przekazanie akcji uzależnione jest od osiągnięcia przez Grupę
określonych celów w ciągu 3-letniego wykonania. Opcje na akcje
poddane są 4 - letniemu okresowi nabywania praw. Wykupienie opcji na
akcje będzie możliwe w ciągu 6 lat.
Warunkiem koniecznym umożliwiającym przekazanie akcji, wykupienie
opcji na akcje lub przekazanie bonusu gotówkowego jest pozostawanie
w stosunku pracy ze spółką Grupy UniCredit.
22
Bank premii
Powstał jako jeden z elementów systemu motywacyjnego
w koncepcji VBM
Utożsamiany jest z (EVA) i traktowany jako forma
wynagrodzenia odroczonego wypłacanego po upływie co
najmniej 3 lat - stanowi system długofalowego
motywowania
Ocena efektów pracy jest dokonywana na bieżąco, ale
wyniki tej oceny są jednak rozliczane w okresie
kilkuletnim.
Uczestnik takiego systemu motywacyjnego musi
udowodnić, że jego efektywność nie jest przypadkiem lub
konsekwencją działań doraz
nych, krótkookresowych
efektów. Dopiero wtedy otrzyma wypłatę z banku premii.
Rozwiązuje to problem powstały przy opcjach na akcje,
gdzie kadrę zarządzającą mogłoby interesować
krótkoterminowe zwiększanie kursu akcji.
23
System LSO
 Leveraged Stock Opinion
Liczba opcji jaką otrzymuje dyrektor co
roku określona jest wielkością
premii(opcji) jaką otrzymuje, która z
kolei zależy od EVA
Cena realizacji premii- opcji,
rośnie w tempie równym kosztowi kapitału
własnego- co gwarantuje zyski w
momencie wygranej przez akcjonariuszy
24