·ð Praca pisemna na studia. Razem z
bibliografią około 20 stron.
·ð CaÅ‚ość pracy  100 zÅ‚
·ð KOD pracy-PR7
·ð Napisz
[e-mail]
Na podstawie literatury wykładów i na przykładzie konkretnej firmy
dokonaj analizy systemu motywacyjnego.
Jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludz
mi i warunkiem sukcesu
organizacji jest motywowanie pracowników. Motywowanie (pochodzi od łacińskiego słowa
movere), jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z
uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.
Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa, to jeden z
czynników decydujących o pozycji danej firmy na rynku. Kompleksowy i skuteczny system
motywowania jest warunkiem produktywnej pracy. System motywowania, to taki, który
właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im odpowiednią
satysfakcjÄ™.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie  stan
gotowości człowieka do podjęcia określonego działania .1 Rozumiemy przez to, że jedni
ludzie mają większą motywację np. do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia
określonych celów czy wyników ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla
wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu  motywacja .2
1
Zob. ZarzÄ…dzanie. Teoria i Praktyka. Pod red. A.K.Koz
miński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1995, s. 261.
2
Zob. B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydaw.  Oskar-Master of Biznes , Warszawa, 1999, s. 181.
1
Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od
strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony
zasobów ludzkich. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika
jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodz
cowego systemu
płac i był on przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na
poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy. Zakładał, że główną powszechną siłą
motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi
praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od
charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę
pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Kolejne podejście (od strony
stosunków międzyludzkich) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników.
Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy.
Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być
użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla
motywacji niż pieniądze. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli
przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, to podejście od
strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i
dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie odczuwają potrzebę uczestnictwa i są zdolni
do prawdziwego udziału, a nie tylko pozornego.
Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich
Założenia:
1. Dla większości ludzi praca jest z 1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i 1. Praca nie jest z natury
natury nieprzyjemna. ważni. nieprzyjemna. Ludzie pragną
2. Mniej ważne jest to, co robią, niż 2. Ludzie pragną przynależności i przyczyniać się do realizacji
to, ile za to zarabiają. uznania, że są indywidualnymi ważnych celów, które
3. Niewielu chce i potrafi jednostkami. współustalili.
wykonywać pracę wymagającą 3. Te potrzeby mają większe znaczenie 2. Większość ludzi stać na więcej
twórczości, samokierowania i niż pieniądze w motywacji pracy. twórczości, samokierowania i
samokontroli samokontroli.
Zasady postępowania:
2
Kierownik powinien: Kierownik powinien: Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować 1. Każdemu pracownikowi zapewnić 1. Spożytkować niewykorzystane
podwładnych. poczucie użyteczności i znaczenia. zasoby ludzkie. 2. Tworzyć
2. Rozkładać zadania na proste, 2. Informować podwładnych o planach środowisko, w którym każdy
powtarzalne, łatwe do przyuczenia i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. może wnieść wkład do granic
operacje. 3. Pozwalać podwładnemu na pewien swoich możliwości.
3. Ustanowić szczegółowe zakres samokierowania i 3. Zachęcać do pełnego
instrukcje i procedury robocze samokontroli w rutynowych uczestnictwa w ważnych
oraz sprawiedliwie wymuszać ich sprawach. sprawach.
przestrzeganie.
Oczekiwania:
1. Ludzie mogą tolerować pracę, 1. Dzielenie się informacją z 1. Rozszerzenie wpływów,
jeśli płaca jest przyzwoita, a szef podwładnymi i angażowanie ich w samokierowania i samokontroli
sprawiedliwy. podejmowanie rutynowych decyzji podwładnych doprowadzi do
2. Jeśli zadania są wystarczająco zadowoli ich podstawowe potrzeby zwiększenia efektywności
proste, a pracownicy ściśle przynależności i poczucia ważności. operacji.
kontrolowani, ich wydajność 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi 2. Zadowolenie z pracy może
będzie zgodna z normami. morale i zmniejszy opór wobec poprawić się, jako  uboczny
autorytetu formalnego  podwładni produkt wykorzystania przez
będą  chętnie współpracować . podwładnych ich możliwości.
Rys.1. Ogólne podejścia do motywacji
y
ródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361
Zadaniem kierownictwa jest, więc zachęcanie do współuczestnictwa i wspólne
tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta
ostatnia właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na
temat motywowania pracowników.
Z pojęciem motywacji jest nierozerwalne pojęcie potrzeby, które oznacza stan braku
czegoś, niedowartościowania jednostki itp3. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby,
albo odczucia pewnego braku, niedostatku np. pracownik uważa, że jest zbyt nisko opłacany.
Doświadcza pewnego braku i odczuwa potrzebę uzyskania większego dochodu. Reakcją
pracownika jest poszukanie sposobów zaspokojenia tej potrzeby, np. wkłada on więcej
wysiłku w pracę, aby uzyskać podwyżkę, lub zaczyna szukać nowej, bardziej opłacalnej dla
niego pracy. Kolejny krok to wybór, któregoś z rozwiązań. Następnie po działaniach
zgodnych z dokonanym wyborem, ocenia efekty z punktu widzenia stopnia zaspokojenia
3
M.A. Leśniewski, A. Predygier, Kompendium wiedzy z zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
Akademii Świętokrzyskiej, Kielce 2007, s. 94.
3
potrzeby. Jeżeli pracownik, uzyska pożądane efekty własnych działań, to prawdopodobnie
zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Natomiast, gdy zmiana zachowania, upragnionej
podwyżki nie przyniesie, będzie on poszukiwał innych rozwiązań4.
Poszukiwanie sposobów
zaspokojenia potrzeby
Wybór zachowania
pozwalającego zaspokoić
Potrzeba (brak)
potrzebÄ™
Określenie potrzeb i
Ocena stopnia zaspokojenia
poszukiwanie (wybór)
potrzeby
sposobu ich zaspokojenia
Rys. 2. Schemat motywacji
y
ródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA,
Warszawa 2004, s. 519.
Chcesz uzyskać dostęp do całej pracy? Napisz podając kod
pracy na [e-mail]
4
R.W. Griffin, Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
2004, s. 519.
4
5