MOTYWACYJNY SYSTEM
MOTYWACYJNY SYSTEM
PA
AC
PA
AC
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Cele polityki wynagradzania
Cele polityki wynagradzania
" Przyciągać pracowników
" Przyciągać pracowników
gwarantujących realizację strategii
gwarantujących realizację strategii
organizacji.
organizacji.
" Utrzymać tych pracowników.
" Utrzymać tych pracowników.
" Motywować ich do zachowań
" Motywować ich do zachowań
sprzyjających realizacji strategii
sprzyjających realizacji strategii
organizacji
organizacji
MOTYWACYJNE ODDZIAA
YWANIE
MOTYWACYJNE ODDZIAA
YWANIE
PA
ACY
PA
ACY
Za pomocą płac możemy spowodować;
Za pomocą płac możemy spowodować;
1. Aby pracownik chciał włączyć się do
1. Aby pracownik chciał włączyć się do
systemu i pozostać w nim.
systemu i pozostać w nim.
2. Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu
2. Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu
rolę,
rolę,
3. Aby zachowywał się innowacyjnie i
3. Aby zachowywał się innowacyjnie i
spontanicznie, aby podejmował się
spontanicznie, aby podejmował się
wykonywania zadań wykraczających poza
wykonywania zadań wykraczających poza
rolę.
rolę.
Praktyka wynagradzania
Praktyka wynagradzania
Wynagrodzenie powinno być;
Wynagrodzenie powinno być;
" Sprawiedliwe,
" Sprawiedliwe,
" Spójne,
" Spójne,
" Konkurencyjne
" Konkurencyjne
Pieniądze, a motywacja
Pieniądze, a motywacja
Czynniki higieny Czynniki motywacji
Czynniki higieny Czynniki motywacji
" bhp " możliwość rozwoju
" bhp " możliwość rozwoju
" Warunki pracy " treść pracy
" Warunki pracy " treść pracy
" Bezpieczeństwo socjalne " konstruktywna ocena i
" Bezpieczeństwo socjalne " konstruktywna ocena i
różnicowanie płac
różnicowanie płac
Podstawy projektowania systemów
Podstawy projektowania systemów
wynagradzania
wynagradzania
Wynagrodzenia pracownika zależą od;
Wynagrodzenia pracownika zależą od;
" Możliwości finansowych firmy,
" Możliwości finansowych firmy,
" Wartości stanowiska,
" Wartości stanowiska,
" Sytuacji na rynku pracy,
" Sytuacji na rynku pracy,
" Wkładu pracownika
" Wkładu pracownika
" Wyników pracy
" Wyników pracy
" Potrzeb pracownika
" Potrzeb pracownika
Logika systemu wynagradzania
Logika systemu wynagradzania
WYNAGRADZANIE
JAKOŚĆ PRACY
TABELA PA
AC
RYNEK PRACY
KATEGORIA ZASZEREGOWANIA
WYCENA STANOWISKA
OPIS STANOWISKA
ANALIZA PRACY
BUDUJ
C SYSTEM PA
AC MUSIMY
BUDUJ
C SYSTEM PA
AC MUSIMY
ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA
ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA
" Jakie elementy powinny stanowić
" Jakie elementy powinny stanowić
pakiet wynagrodzenia całkowitego,
pakiet wynagrodzenia całkowitego,
" Jaka musi być struktura płac,
" Jaka musi być struktura płac,
" Jak określić ich relatywne wartości
" Jak określić ich relatywne wartości
WYNAGRODZENIA JAKO instrument
WYNAGRODZENIA JAKO instrument
motywacyjnego oddziaływania
motywacyjnego oddziaływania
Motywacyjnie oddziałują;
Motywacyjnie oddziałują;
" Budowa i zasady działania systemu płac,
" Budowa i zasady działania systemu płac,
" Formy płac,
" Formy płac,
" Wewnętrzna struktura wynagradzania,
" Wewnętrzna struktura wynagradzania,
" Zasady kształtowania płacy zasadniczej,
" Zasady kształtowania płacy zasadniczej,
" Zasady kształtowania pozostałych składników
" Zasady kształtowania pozostałych składników
wynagrodzenia.
wynagrodzenia.
1. Opis stanowiska pracy
1. Opis stanowiska pracy
Planowanie
zasobów
ludzkich
Szkolenia
System ocen
pracowników
okresowych
OPIS
STANOWISKA
Wynagradzanie
Rekrutacja
pracowników
i selekcja
Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska pracy;
Opis stanowiska pracy;
" Precyzuje zakres odpowiedzialności, zadań i
" Precyzuje zakres odpowiedzialności, zadań i
uprawnień,
uprawnień,
" Zawiera określenie wpływu na osiągnięcie wyniku
" Zawiera określenie wpływu na osiągnięcie wyniku
firmy,
firmy,
" Jest standaryzowany,
" Jest standaryzowany,
" Określa wymogi wobec pracownika
" Określa wymogi wobec pracownika
" Jest AKTUALIUZOWANY !!!!!
" Jest AKTUALIUZOWANY !!!!!
Jak wynagradzać ?
Jak wynagradzać ?
" po znajomości ?
" po równo?
" w wyniku negocjacji ?
Pracownicy wynagrodzenia
Pracownicy wynagrodzenia
" biorąc pod uwagę inflację?
" zgodnie ze stażem pracy?
" inaczej ?, jak?
Oczekiwania wobec płacy
Oczekiwania wobec płacy
Wewnętrzna struktura płac;
Wewnętrzna struktura płac;
" Musi być prosta i przejrzysta bo;
" Musi być prosta i przejrzysta bo;
- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania
- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania
przez płace,
przez płace,
- duża liczba składników nie tylko komplikuje system,
- duża liczba składników nie tylko komplikuje system,
ale powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie
ale powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie
poszczególnych składników.
poszczególnych składników.
" Każdy składnik płacy musi służyć jasno
" Każdy składnik płacy musi służyć jasno
określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje
określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje
należy go wycofać.
należy go wycofać.
SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA
SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA
SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA
SIATKA PA
AC
SIATKA PA
AC
SIATKA PA
AC
POLITYKA PA
AC
RYNEK PRACY
POLITYKA PA
AC
POLITYKA PA
AC
RYNEK PRACY
RYNEK PRACY
TABELA ZASZEREGOWAC

TABELA ZASZEREGOWAC

TABELA ZASZEREGOWAC

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY
WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY
WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY
Wartościowanie stanowisk
Wartościowanie stanowisk
- korzyści
- korzyści
" Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,
" Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,
" Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na
" Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na
stanowiskach
stanowiskach
" Uporządkowanie , lub sporządzenie opisów
" Uporządkowanie , lub sporządzenie opisów
stanowisk pracy,
stanowisk pracy,
" Uporządkowanie hierarchii stanowisk
" Uporządkowanie hierarchii stanowisk
" Lepsze zrozumienie przez pracowników
" Lepsze zrozumienie przez pracowników
umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii
umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii
innych stanowisk
innych stanowisk
Wartościowanie stanowisk
Wartościowanie stanowisk
- metody
- metody
" Ranking stanowisk,
" Ranking stanowisk,
" Klasyfikacja stanowisk
" Klasyfikacja stanowisk
" Porównywanie parami
" Porównywanie parami
" Porównywanie czynników
" Porównywanie czynników
" Metody analityczno-punktowe
" Metody analityczno-punktowe
Ranking stanowisk
Ranking stanowisk
Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu
Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu
widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej
widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej
istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi
istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi
rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od
rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od
miejsca w rankingu stanowisk.
miejsca w rankingu stanowisk.
Zalety Wady
Zalety Wady
" nie nadaje się do stosowania w
" nie nadaje się do stosowania w
" prosta
" prosta
dużych organizacjach, mających
dużych organizacjach, mających
" mało pracochłonna
" mało pracochłonna
złożone struktury
złożone struktury
" niskie koszty
" niskie koszty
" odstępy pomiędzy poszczególnymi
" odstępy pomiędzy poszczególnymi
" łatwo wyznaczyć skrajne
" łatwo wyznaczyć skrajne
miejscami w rankingu są stałe. Nie
miejscami w rankingu są stałe. Nie
stanowiska odzwierciedlają faktycznych zadań i
stanowiska odzwierciedlają faktycznych zadań i
odpowiedzialności
odpowiedzialności
Klasyfikacja stanowisk
Klasyfikacja stanowisk
Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie
Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie
(szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
(szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
kwalifikacji na każdym z nich.
kwalifikacji na każdym z nich.
Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;
Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;
" Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii
" Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii
" Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i
" Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i
kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca
kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca
kreatywna, administracyjna & )
kreatywna, administracyjna & )
" Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej
" Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej
z nich
z nich
" Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii
" Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii
Klasyfikacja stanowisk
Klasyfikacja stanowisk
Zalety Wady
Zalety Wady
" prosta " problem z określeniem szerokości
" prosta " problem z określeniem szerokości
kategorii (zbyt wąska, lub zbyt
kategorii (zbyt wąska, lub zbyt
" mało czasochłonna
" mało czasochłonna
szeroka
szeroka
" niskie koszty
" niskie koszty
" trudności z przyporządkowaniem do
" trudności z przyporządkowaniem do
" nadaje się do stosowania
" nadaje się do stosowania
kategorii złożonych stanowisk pracy
kategorii złożonych stanowisk pracy
w dużych organizacjach
w dużych organizacjach
PORÓWNYWANIE PARAMI
PORÓWNYWANIE PARAMI
stanowisko
stanowisko
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 X
1. Kelner 1 X
1. Kelner
2. Sprzątaczka
2. Sprzątaczka
2 X
2 X
3. Kucharz
3. Kucharz
3 X
3 X
4. Szef kuchni
4. Szef kuchni
4 X
4 X
5. Szatniarz
5. Szatniarz
5 X
5 X
6. Kierowca
6. Kierowca
6 X
6 X
7. Zaopatrzeni
7. Zaopatrzeni
7 X
7 X
owiec
owiec
8. barman
8. barman
8 X
8 X
RAZEM
RAZEM
PORÓWNYWANIE PARAMI
PORÓWNYWANIE PARAMI
Zalety Wady
Zalety Wady
" hierarchia stanowisk powstaje " trudno sformułować podstawę
" hierarchia stanowisk powstaje " trudno sformułować podstawę
w wyniku porównywania każdego porównywania stanowisk
w wyniku porównywania każdego porównywania stanowisk
stanowiska z każdym
stanowiska z każdym
" skomplikowana przy dużej
" skomplikowana przy dużej
" metoda ciągle prosta liczbie stanowisk
" metoda ciągle prosta liczbie stanowisk
" dosyć obiektywna
" dosyć obiektywna
SZEREGOWNIE SERYJNE-
SZEREGOWNIE SERYJNE-
kryterium WYKSZTAA
CENIE
kryterium WYKSZTAA
CENIE
stanowisko 1 2 3 4 5 6 7 8
stanowisko 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Kelner
1. Kelner
1 X
1 X
2. Sprzątaczka
2. Sprzątaczka
2 X
2 X
3. Kucharz
3. Kucharz
3 X
3 X
4. Szef kuchni
4. Szef kuchni
4 X
4 X
5. Szatniarz
5. Szatniarz
5 X
5 X
6. Kierowca
6. Kierowca
6 X
6 X
7. Zaopatrzeniow
7. Zaopatrzeniow
7 X
7 X
iec
iec
8 X
8 X
8. barman
8. barman
Razem
Razem
SZEREGOWANIE SERYJNE
SZEREGOWANIE SERYJNE
KRYTERIA;
KRYTERIA;
" Wykształcenie
" Wykształcenie
" Doświadczenie
" Doświadczenie
" Odpowiedzialność
" Odpowiedzialność
" Wysiłek fizyczny
" Wysiłek fizyczny
SZEREGOWANIE SERYJNE-
SZEREGOWANIE SERYJNE-
ocena łączna
ocena łączna
stanowisko Punkty Punkty Punkty Punkty Razem
stanowisko Punkty Punkty Punkty Punkty Razem
wykształce doświadcze odpowiedzi Wysiłek
wykształce doświadcze odpowiedzi Wysiłek
nie nie alność fizyczny
nie nie alność fizyczny
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
SZEREGOWANIE SERYJNE
SZEREGOWANIE SERYJNE
Zalety Wady
Zalety Wady
" prosta metoda " pracochłonna przy dużej liczbie
" prosta metoda " pracochłonna przy dużej liczbie
stanowisk
stanowisk
" wprowadza się kryteria
" wprowadza się kryteria
porównywania stanowisk " porównywanie stanowisk z
porównywania stanowisk " porównywanie stanowisk z
wykorzystaniem zasady wygrał 
wykorzystaniem zasady wygrał 
" duży obiektywizm
" duży obiektywizm
przegrał,
przegrał,
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE - cechy
PUNKTOWE - cechy
Każda metoda analityczno punktowa
Każda metoda analityczno punktowa
definiuje;
definiuje;
zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15
zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15
liczbę spełniania kryterium,
liczbę spełniania kryterium,
wagi odzwierciedlające ważność każdego z
wagi odzwierciedlające ważność każdego z
kryteriów, - określona ilość punktów
kryteriów, - określona ilość punktów
zasady przyznawania punktów.
zasady przyznawania punktów.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  zalety i wady
PUNKTOWE  zalety i wady
ZALETY WADY
ZALETY
minimalizują czasochłonność,
minimalizują
subiektywne podejście, drogie,
subiektywne podejście,
określają rangę mogą być trudne do
określają rangę
stanowiska w zrozumienia i
stanowiska w
porównaniu z innymi, stosowania,
porównaniu z innymi,
dają racjonalne może wystąpić brak
dają racjonalne
uzasadnienie decyzji obiektywizmu w
uzasadnienie decyzji
doborze czynników,
obejmują różne
obejmują różne
wag i punktacji
stanowiska
stanowiska
Metody analityczno punktowe
Metody analityczno punktowe
Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26
Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26
najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk pracy.
najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk pracy.
Są to:
Są to:
" planowanie i
" planowanie i
" odpowiedzialność " wysiłek
" odpowiedzialność " wysiłek
koordynacja
koordynacja
" analiza i " inicjatywa
" analiza i " inicjatywa
" rozwiązywanie
" rozwiązywanie
opiniodawstwo
opiniodawstwo
" wiedza technologiczna
" wiedza technologiczna
problemów
problemów
" precyzja, dokładność
" precyzja, dokładność
" wysiłek umysłowy
" wysiłek umysłowy
" kontakty
" kontakty
" złożoność
" złożoność
" wymagania fizyczne
" wymagania fizyczne
interpersonalne
interpersonalne
" kontakty zewnętrzne,
" kontakty zewnętrzne,
" kondycja fizyczna
" kondycja fizyczna
" szkolenia i
" szkolenia i
dyplomacja
dyplomacja
" kontrola zasobów
" kontrola zasobów
doświadczenie
doświadczenie
" inwencja,
" inwencja,
" wykonywanie zadań
" wykonywanie zadań
" odpowiedzialność za
" odpowiedzialność za
kreatywność
kreatywność
" warunki pracy
" warunki pracy
pieniądze, materiały,
pieniądze, materiały,
" wiedza i umiejętności
" wiedza i umiejętności
poufne informacje, " praca w warunkach
poufne informacje, " praca w warunkach
" podejmowanie
" podejmowanie
dokumentację, stresu psychicznego
dokumentację, stresu psychicznego
decyzji
decyzji
wyposażenie, procesy
wyposażenie, procesy
" sprawność manualna
" sprawność manualna
" wykształcenie
" wykształcenie
" skutki pomyłek
" skutki pomyłek
METODY WARTOŚCIOWANIA 
METODY WARTOŚCIOWANIA 
SCHEMAT GENEWSKI
SCHEMAT GENEWSKI
Kryterium syntetyczne Umiejętności/ Kryterium
Kryterium syntetyczne Umiejętności/ Kryterium
elementarne
elementarne
Wysiłek
Wysiłek
" wykształcenie, znajomość zawodu
" wykształcenie, znajomość zawodu
Umiejętności/
Umiejętności/
1. Wymagania
1. Wymagania
" Zdolność myślenia, osądu,
" Zdolność myślenia, osądu,
inteligencja.
inteligencja.
wysiłek
wysiłek
umysłowe
umysłowe
" Zręczność w wykonywaniu pracy,
" Zręczność w wykonywaniu pracy,
Umiejętności/
Umiejętności/
2. Wymagania
2. Wymagania
" Obciążenie mięśni,
" Obciążenie mięśni,
" Obciążenie zmysłów i nerwów
wysiłek " Obciążenie zmysłów i nerwów
wysiłek
fizyczne
fizyczne
" odpowiedzialność za środki,
" odpowiedzialność za środki,
3. Wysiłek
3. Wysiłek
wyroby,
wyroby,
" odpowiedzialność za zdrowie i
" odpowiedzialność za zdrowie i
Odpowiedzialność
Odpowiedzialność
bezpieczeństwo innych,
bezpieczeństwo innych,
" odpowiedzialność za tok pracy
" odpowiedzialność za tok pracy
" temperatura,
" temperatura,
4. Warunki Wysiłek
4. Warunki Wysiłek
" woda, wilgoć, kwasy
" woda, wilgoć, kwasy
" brud, kurz, olej, tłuszcz,
" brud, kurz, olej, tłuszcz,
środowiska
środowiska
" gazy, pary,
" gazy, pary,
" hałas, wstrząsy
" hałas, wstrząsy
" natężenie oświetlenia,
" natężenie oświetlenia,
" niebezpieczeństwo wypadków
" niebezpieczeństwo wypadków
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE
PUNKTOWE
" HAY,
" HAY,
" UMEWAP 2000,
" UMEWAP 2000,
" AWP  2
" AWP  2
" METODA PROFILOWA
" METODA PROFILOWA
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  Hay a
PUNKTOWE  Hay a
Rozwiązywanie
problemów
Umiejętności
Zakres
odpowiedzialności
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  Hay a
PUNKTOWE  Hay a
WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE
WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE
Umiejętności Rozwiązywanie Zakres
Umiejętności Rozwiązywanie Zakres
odpowiedzialności
odpowiedzialności
problemów
problemów
" techniczne
" techniczne
" ramy swobody " swoboda działania,
" ramy swobody " swoboda działania,
[specjalistyczne],
[specjalistyczne],
myślenia,
myślenia,
" rozmiary
" rozmiary
" menedżerskie,
" menedżerskie,
" typ procesów odpowiedzialności
" typ procesów odpowiedzialności
myślowych [wymogi finansowej
" interpersonalne myślowych [wymogi finansowej
" interpersonalne
problemów]
problemów]
" wpływ na końcowe
" wpływ na końcowe
wyniki finansowe [typ
wyniki finansowe [typ
wpływu].
wpływu].
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  Hay Guide Chart
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE  Hay Guide Chart
Właściwości Kryteria Kryteria analityczne
Właściwości Kryteria Kryteria analityczne
syntetyczne
syntetyczne
Umiejętności Umiejętności " kwalifikacje zawodowe (zaawansowane
Umiejętności Umiejętności " kwalifikacje zawodowe (zaawansowane
zawodowe, podstawowe specjalistyczne,
zawodowe, podstawowe specjalistyczne,
zaawansowane specjalistyczne
zaawansowane specjalistyczne
" zakres umiejętności menedżerskich
" zakres umiejętności menedżerskich
" zdolności interpersonalne
" zdolności interpersonalne
Rozwiązywanie Rozwiązywanie " swoboda myślenia
Rozwiązywanie Rozwiązywanie " swoboda myślenia
problemów problemów
problemów problemów
" Zadania do przemyślenia (powtarzające
" Zadania do przemyślenia (powtarzające
się, adaptacyjne)
się, adaptacyjne)
Zakres Zakres " swoboda działania (ściśle określona,
Zakres Zakres " swoboda działania (ściśle określona,
odpowiedzialn odpowiedzialności kierowana)
odpowiedzialn odpowiedzialności kierowana)
ości
ości
" obszar i rodzaj wpływu na wynik
" obszar i rodzaj wpływu na wynik
Niedogodności Wysiłek fizyczny i
Niedogodności Wysiłek fizyczny i
/lub napięcie
/lub napięcie
Warunki pracy
Warunki pracy
Ryzyko
Ryzyko
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  Hay a
PUNKTOWE  Hay a
" Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania
" Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania
stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.
stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.
" Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY &
" Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY &
ASSOCIATES.
ASSOCIATES.
" jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność,
" jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność,
szczególnie na rynku amerykańskim.
szczególnie na rynku amerykańskim.
" Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.
" Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.
" Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie
" Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie
stosowaną w Europie Zachodniej metodę profilową i jej
stosowaną w Europie Zachodniej metodę profilową i jej
liczne odmiany.
liczne odmiany.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  Hey a
PUNKTOWE  Hey a
ZALETY; WADY;
ZALETY; WADY;
" Standaryzuje rynek,
" Standaryzuje rynek,
1. Spory zakres
1. Spory zakres
" Ułatwia stosowanie subiektywizmu w
" Ułatwia stosowanie subiektywizmu w
porównań zewnętrznych. ocenach,
porównań zewnętrznych. ocenach,
" Ma niewielką liczbę 2. Sprawia duże trudności w
" Ma niewielką liczbę 2. Sprawia duże trudności w
czynników, które są rozumieniu przez
czynników, które są rozumieniu przez
dobrze zdefiniowane. pracowników.
dobrze zdefiniowane. pracowników.
3. Mogą wystąpić trudności
3. Mogą wystąpić trudności
przy zmianach
przy zmianach
organizacyjnych.
organizacyjnych.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  UMEWAP 2000
PUNKTOWE  UMEWAP 2000
Złożoność
pracy
Odpowiedzialność
Współpraca Uciążliwość
pracy
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
UMEWAP - 95 UMEWAP -2000
UMEWAP - 95 UMEWAP -2000
" ZA
OŻONOŚĆ PRACY A. ZA
OŻONOŚĆ PRACY
" ZA
OŻONOŚĆ PRACY A. ZA
OŻONOŚĆ PRACY
A1 wykształcenie zawodowe 60
A1 wykształcenie zawodowe 60
A1 wykształcenie zawodowe 60
A1 wykształcenie zawodowe 60
A2 doświadczenie 35
A2 doświadczenie 35
A2 doświadczenie 35
A2 doświadczenie 35
A3 innowacyjność, twórczość 25
A3 innowacyjność, twórczość 25
A3 innowacyjność, twórczość 25
A3 innowacyjność, twórczość 25
A4 zręczność 20
A4 zręczność 20
A4 zręczność 20
A4 zręczność 20
A5 współdziałanie 20
A5 współdziałanie 20
Ł 140 pkt
Ł 140 pkt
Ł 160 pkt.
Ł 160 pkt.
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA
B1 przebieg i skutki pracy 30
B1 przebieg i skutki pracy 30
B1 przebieg i skutki pracy 35
B1 przebieg i skutki pracy 35
B2 decyzje 30
B2 decyzje 30
B2 decyzje 35
B2 decyzje 35
B3 finanse, środki i przedmioty 25
B3 finanse, środki i przedmioty 25
B3 środki i przedmioty pracy 25
B3 środki i przedmioty pracy 25
B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B5 kierowanie 40
B5 kierowanie 40
B5 kontakty zewnętrzne 20
B5 kontakty zewnętrzne 20
Ł 150 pkt.
Ł 150 pkt.
Ł 140 pkt.
Ł 140 pkt.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
C. WSPÓA
PRACA
C. WSPÓA
PRACA
C1 współdziałanie 25
C1 współdziałanie 25
C. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY
C. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY
C2 motywowanie 20
C2 motywowanie 20
C1 wysiłek fizyczny 30
C1 wysiłek fizyczny 30
C3 kontakty zewnętrzne 20
C3 kontakty zewnętrzne 20
C2 wysiłek psychonerwowy 20
C2 wysiłek psychonerwowy 20
Ł 65pkt
Ł 65pkt
C3 wysiłek umysłowy 20
C3 wysiłek umysłowy 20
D. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY
D. UCI
ŻLIWOŚĆ PRACY
C4 monotonia 10
C4 monotonia 10
D1 wysiłek fizyczny 30
D1 wysiłek fizyczny 30
Ł 80 pkt.
Ł 80 pkt.
D2 wysiłek psychonerwowy 20
D2 wysiłek psychonerwowy 20
D. WARUNKI PRACY
D. WARUNKI PRACY
D3 wysiłek umysłowy 20
D3 wysiłek umysłowy 20
D1 uciążliwość środowiska 25
D1 uciążliwość środowiska 25
D4 monotonia 10
D4 monotonia 10
D2 czynniki niebezpieczne 15
D2 czynniki niebezpieczne 15
D5 warunki pracy 25
D5 warunki pracy 25
Ł 105
Ł 105
Ł 40 pkt
Ł 40 pkt
A
ączna liczba punktów 460
A
ączna liczba punktów 460
A
ącznie liczba punktów 420
A
ącznie liczba punktów 420
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
PUNKTOWE  UMEWAP -2000
ZALETY; WADY;
ZALETY; WADY;
Skrócenie listy kryteriów Nadal metoda mało
Skrócenie listy kryteriów Nadal metoda mało
elastyczna
elastyczna
skrócenie listy poziomów
skrócenie listy poziomów
spełniania kryteriów Siatka płac jest słabo
spełniania kryteriów Siatka płac jest słabo
skorelowana z rynkiem
skorelowana z rynkiem
odejście od budowania siatki
odejście od budowania siatki
płac w oparciu o liczbę
płac w oparciu o liczbę
uzyskanych punktów
uzyskanych punktów
Uproszczenie schematu
Uproszczenie schematu
wartościowania
wartościowania
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
" Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87
" Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87
" wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe
" wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe
stanowisk
stanowisk
" Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości
" Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości
poza wartościowanie.
poza wartościowanie.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
ZA
OŻONOŚĆ
PRACY
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
CI
ŻKOŚĆ
PRACY
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
Kryterium Kryterium Punktacja max
Kryterium Kryterium Punktacja max
syntetyczne analityczne
syntetyczne analityczne
WYKSZTAA
CENIE 70
WYKSZTAA
CENIE 70
ZA
OŻONOŚĆ
ZA
OŻONOŚĆ
DOŚWIADCZENIE 55
DOŚWIADCZENIE 55
INNOWACYJNOŚĆ 55
INNOWACYJNOŚĆ 55
WSPÓA
DZIAA
ANIE 25
WSPÓA
DZIAA
ANIE 25
SPRAWNOŚĆ MANUALNA 25
SPRAWNOŚĆ MANUALNA 25
ZA Skutki pracy 110
ZA Skutki pracy 110
ODPOWIE-
ODPOWIE-
ZA DECYZJE 25
ZA DECYZJE 25
ZA ŚRODKI I PRZEDM. 25
ZA ŚRODKI I PRZEDM. 25
DZIALNOŚĆ
DZIALNOŚĆ
ZA BEZPIECZEC
STWO 20
ZA BEZPIECZEC
STWO 20
ZA KONTAKTY ZEWN
TRZNE 25
ZA KONTAKTY ZEWN
TRZNE 25
WYSIA
EK PSYCHONERWOWY 25
WYSIA
EK PSYCHONERWOWY 25
CI
ŻKOŚĆ
CI
ŻKOŚĆ
WYSIA
EK UMYSA
OWY 45
WYSIA
EK UMYSA
OWY 45
WYSIA
EK FIZYCZNY 50
WYSIA
EK FIZYCZNY 50
MONOTONIA, MONOTYPIA 20
MONOTONIA, MONOTYPIA 20
NIENORMOWANY CZAS PRACY 20
NIENORMOWANY CZAS PRACY 20
595
595
RAZEM
RAZEM
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE AWP - 2
PUNKTOWE AWP - 2
ZALETY: WADY:
ZALETY: WADY:
nadal sztywne tabele
nadal sztywne tabele
zaszeregowania
zaszeregowania
większe zróżnicowanie
większe zróżnicowanie
punktowe stanowisk brak odniesienia do płac
punktowe stanowisk brak odniesienia do płac
rynkowych
rynkowych
wyłączenie szkodliwości i
wyłączenie szkodliwości i
uciążliwości poza brak nowoczesnych
uciążliwości poza brak nowoczesnych
wartościowanie kryteriów związanych np. z
wartościowanie kryteriów związanych np. z
odpowiedzialnością za jakość,
odpowiedzialnością za jakość,
za informację
za informację
może zachęcać do pomijania
może zachęcać do pomijania
opisów stanowisk w
opisów stanowisk w
wartościowaniu.
wartościowaniu.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  metoda profilowa
PUNKTOWE  metoda profilowa
Zakłada wybór stanowisk  kluczowych 
Zakłada wybór stanowisk  kluczowych 
najlepiej opisujących specyfikę i
najlepiej opisujących specyfikę i
różnorodność prac w firmie;
różnorodność prac w firmie;
Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża;
Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża;
od 15 -40 stanowisk.
od 15 -40 stanowisk.
Wybrane stanowiska służą do przetestowania
Wybrane stanowiska służą do przetestowania
opracowanego schematu wartościowania.
opracowanego schematu wartościowania.
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  metoda profilowa
PUNKTOWE  metoda profilowa
Ogólne wymogi stanowiska pracy;
Ogólne wymogi stanowiska pracy;
odpowiedzialność,
odpowiedzialność,
wiedza
wiedza
zdolności umysłowe,
zdolności umysłowe,
zdolności komunikacyjne,
zdolności komunikacyjne,
umiejętności fizyczne,
umiejętności fizyczne,
środowisko pracy
środowisko pracy
[kryteria określające profil stanowiska]
[kryteria określające profil stanowiska]
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  metoda profilowa
PUNKTOWE  metoda profilowa
Liczba poziomów spełniania wszystkich kryteriów;
Liczba poziomów spełniania wszystkich kryteriów;
[R1] odpowiedzialność za pracowników 7 poziomów
[R1] odpowiedzialność za pracowników 7 poziomów
[R2] odpowiedzialność za zasoby 6 poziomów
[R2] odpowiedzialność za zasoby 6 poziomów
[R3] stopień dyskrecji 6 poziomów
[R3] stopień dyskrecji 6 poziomów
[K1] wiedza specjalistyczna 8 poziomów
[K1] wiedza specjalistyczna 8 poziomów
[K2] znajomość firmy 5 poziomów
[K2] znajomość firmy 5 poziomów
[M1] rozwiązywanie problemów 6 poziomów
[M1] rozwiązywanie problemów 6 poziomów
[M2] zrozumienie 5 poziomów
[M2] zrozumienie 5 poziomów
[S1] komunikacja werbalna 5 poziomów
[S1] komunikacja werbalna 5 poziomów
[S2] komunikacja pisana 4 poziomy
[S2] komunikacja pisana 4 poziomy
[P1] zdolności manualne i koordynacja 4 poziomy
[P1] zdolności manualne i koordynacja 4 poziomy
[P2] siła i wytrzymałość 4 poziomy
[P2] siła i wytrzymałość 4 poziomy
METODY ANALITYCZNO-
METODY ANALITYCZNO-
PUNKTOWE  metoda profilowa
PUNKTOWE  metoda profilowa
Dla każdego z kryteriów analitycznych, na
Dla każdego z kryteriów analitycznych, na
podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych
podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych
określana jest;
określana jest;
liczba,
liczba,
definicje poziomów spełniania poszczególnych
definicje poziomów spełniania poszczególnych
kryteriów
kryteriów
punkty odpowiadające poziomowi spełniania
punkty odpowiadające poziomowi spełniania
kryteriów
kryteriów
Projektowanie tabeli zaszeregowania
Projektowanie tabeli zaszeregowania
stanowisk
stanowisk
ZASADA BROADBANDINGU
ZASADA BROADBANDINGU
Oznacza szerokie przedziały, zakłada;
Oznacza szerokie przedziały, zakłada;
" Stosowanie niewielkiej liczby kategorii
" Stosowanie niewielkiej liczby kategorii
zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]
zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]
" W ramach każdej kategorii występują szerokie
" W ramach każdej kategorii występują szerokie
przedziały stawek płac zasadniczych
przedziały stawek płac zasadniczych
" Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od
" Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od
treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności,
treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności,
rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji
rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji
pełnionych przez pracownika [coacha], realnie
pełnionych przez pracownika [coacha], realnie
posiadanych przez pracownika kwalifikacji
posiadanych przez pracownika kwalifikacji
II. BUDOWANIE TABELI
II. BUDOWANIE TABELI
ZASZEREGOWANIA STANOWISK PRACY
ZASZEREGOWANIA STANOWISK PRACY
" Przyjęcie za punkt wyjścia wyników
" Przyjęcie za punkt wyjścia wyników
wartościowania stanowisk pracy.
wartościowania stanowisk pracy.
" W oparciu o wyniki wartościowania
" W oparciu o wyniki wartościowania
zaprojektowanie tabeli zaszeregowania,
zaprojektowanie tabeli zaszeregowania,
charakteryzującej się możliwie małą
charakteryzującej się możliwie małą
liczbą kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie
liczbą kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie
ZASADY BROADBANDINGU, co oznacza
ZASADY BROADBANDINGU, co oznacza
szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na
szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na
uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od
uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od
innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy,
innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy,
dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha],
dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha],
realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji).
realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji).
III. OCENA RYNKU PRACY
III. OCENA RYNKU PRACY
" Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i
" Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i
wysokości płac otrzymywanych przez
wysokości płac otrzymywanych przez
pracowników funkcjonujących w otoczeniu
pracowników funkcjonujących w otoczeniu
firmy.
firmy.
" Porównanie płac poszczególnych grup
" Porównanie płac poszczególnych grup
pracowników firmy z płacami rynkowymi
pracowników firmy z płacami rynkowymi
IV. WYTYCZNE STRATEGII
IV. WYTYCZNE STRATEGII
ORGANIZACJI DLA POLITYKI PA
AC
ORGANIZACJI DLA POLITYKI PA
AC
" Analiza składników systemu wynagradzania
" Analiza składników systemu wynagradzania
" Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą
" Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą
tabele płac zasadniczych. (warianty zależne są od
tabele płac zasadniczych. (warianty zależne są od
przyjętych składników wynagrodzenia w podziale na
przyjętych składników wynagrodzenia w podziale na
płace zasadnicze i inne składniki ) na przykład: wariant
płace zasadnicze i inne składniki ) na przykład: wariant
I. - tabela płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie
I. - tabela płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie
- wariant II.  tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego
- wariant II.  tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego
włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy
włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy
- inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji
- inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji
" Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu.
" Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu.
Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych
Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych
zagrożeń wdrożenia każdego z nich
zagrożeń wdrożenia każdego z nich
VI. STWORZENIE ZASAD
VI. STWORZENIE ZASAD
SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH
SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH
ŚWIADCZEC

ŚWIADCZEC

" Opracowanie zasad premiowania
" Opracowanie zasad premiowania
poszczególnych grup pracowników.
poszczególnych grup pracowników.
" Wykorzystanie w tworzeniu zasad
" Wykorzystanie w tworzeniu zasad
premiowania kryteriów ustalonych
premiowania kryteriów ustalonych
wcześniej jako podstawowe czynniki
wcześniej jako podstawowe czynniki
sukcesu każdej z grup.
sukcesu każdej z grup.
Procedura pracy nad systemem płac
Procedura pracy nad systemem płac
" Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk
" Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk
pracy,
pracy,
" Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy  wstępna
" Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy  wstępna
analiza
analiza
" Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca
" Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca
 rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym
 rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym
stanowisku,
stanowisku,
" Wybór metody wartościowania pracy,
" Wybór metody wartościowania pracy,
" Dokonanie wartościowania pracy  hierarchia stanowisk w
" Dokonanie wartościowania pracy  hierarchia stanowisk w
wyniku wartościowania,
wyniku wartościowania,
" Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,
" Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,
" Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,
" Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,
" Zbudowanie tabeli płac
" Zbudowanie tabeli płac
" Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów
" Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów
płac
płac
STRUKTURA PA
AC
STRUKTURA PA
AC
Lp Składnik wynagrodzenia Firma duża mała
Lp Składnik wynagrodzenia Firma duża mała
1. Płaca zasadnicza 65,8% 53,8%
1. Płaca zasadnicza 65,8% 53,8%
2. Dodatek za staż pracy 12,4% 14 %
2. Dodatek za staż pracy 12,4% 14 %
3. Dodatek za ruch ciągły 9,4% -
3. Dodatek za ruch ciągły 9,4% -
4. Nagrody jubileuszowe 3,2% 4,3%
4. Nagrody jubileuszowe 3,2% 4,3%
5. Dodatek funkcyjny i bryg 2,2% 1,68%
5. Dodatek funkcyjny i bryg 2,2% 1,68%
6. Premia akordowa 1,9% -
6. Premia akordowa 1,9% -
7. Ratownictwo chemiczne 1,3% -
7. Ratownictwo chemiczne 1,3% -
8. Dodatek za święta 1,3% 6,64%
8. Dodatek za święta 1,3% 6,64%
9. Fundusz Dyrektora 0,7% 4,48%
9. Fundusz Dyrektora 0,7% 4,48%
10 Dodatki za warunki szkodliwe 0,6% 0,73%
10 Dodatki za warunki szkodliwe 0,6% 0,73%
11 Fundusz kierownika 0,6% -
11 Fundusz kierownika 0,6% -
12 Odprawa emerytalna 0,5% 1%
12 Odprawa emerytalna 0,5% 1%
13 Wynagrodzenie za godziny nadliczbowe 0,1% 0,87%
13 Wynagrodzenie za godziny nadliczbowe 0,1% 0,87%
14 Premia motywacyjna - 5,36
14 Premia motywacyjna - 5,36
15 Premia regulaminowa - 5,57
15 Premia regulaminowa - 5,57
16 Dodatki specjalne - 3,1
16 Dodatki specjalne - 3,1
17 Dodatek za czynności dodatkowe - 1,17
17 Dodatek za czynności dodatkowe - 1,17
18 Inne świadczenia - 1,30
18 Inne świadczenia - 1,30
100% 100%
100% 100%