ABC a Wolters Kluwer business function pokaz(co,czy) { if(czy!=1) { document.getElementById('jednorazowe').style.display='none'; } with(document.getElementById(co).style) { display='block'; } } Strona główna Serwisy Branżowe Zdrowie Zaloguj RejestracjaOn-line premium Login Zapomniałem hasła Hasło Wersja demo Zaloguj do zasobów płatnych Szukaj Newsletter Zobacz także Nowe akty prawne Aktualności prawne Pytania i odpowiedzi Zapytaj Redakcję Oferty pracy Szkolenia Przegląd prasy Księgarnia Przydatne linki RSS Patron serwisu Doskonałe narzędzie pracy dla wszystkich zainteresowanych prawnymi aspektami ochrony zdrowia. więcej Dodatkowo polecamy: Profesjonalny Serwis Podatkowy Polecamy szkolenie Prawo zamówień publicznych (z uwzględnieniem ustawy z dnia 7 kwietnia 2006 r. o zmianie ustawy - Prawo zamówień publicznych oraz ustawy o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych) Szkolenie - wkrótce nowe terminy więcej Polecamy Wielka promocja publikacji on-line
Tylko do końca czerwca zapłacicie Państwo jedyne 10 zł za opłatę aktywacyjną publikacji ABC.
Zobacz więcej Polecamy czasopismo Przegląd Prawa Europejskiego więcej Polecamy książki Eksperyment medyczny na organizmie ludzkim w prawie europejskim i międzynarodowym więcej Problem dnia Outsourcing w zakładach opieki zdrowotnej 2007-06-15 Tomasz Karkowski Informacja o autorze: Autor współpracuje z Serwisem Prawo i Zdrowie zwiń informację o autorze
Fragment komentarza zamieszczonego w całości w Serwisie Prawo i Zdrowie

Restrukturyzacja samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej staje się obecnie koniecznością. Dzieje się tak chociażby ze względu na ograniczone środki finansowe na bieżącą działalność, która finansowana jest w zdecydowanej większości ze środków pochodzących od płatnika publicznego, jakim były kasy chorych, a jest obecnie NFZ. W związku z powyższym jednostki zmuszone są do poszukiwania różnych możliwości ograniczania kosztów funkcjonowania oraz pozyskiwania środków na inwestycje i rozwój oraz poprawy jakości świadczonych usług. Definicja outsourcingu
Jednym ze sposobów na obniżanie kosztów stało się korzystanie z tzw. usług obcych, to jest podpisywanie umów na świadczenie różnorakich usług przez firmy zewnętrzne (outsourcing). Dla instytucji opieki zdrowotnej zaletą takiego rozwiązania jest zamiana kosztów stałych na koszty zmienne, co sprawia, że istnieje większa możliwość oddziaływania na koszty.
Outsourcing jest koncepcją zarządzania, która pojawiła się w latach osiemdziesiątych XX wieku, ale tak naprawdę była znana już wcześniej. Pojęcie outsourcingu wywodzi się z połączenia angielskich: outside — zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz, resource — zasoby, zapasy, środki, możliwości, using – używanie, stosowanie. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.
Outsourcing jest również zaliczany do metod restrukturyzacji polegających na wydzieleniu ze struktury zakładu realizowanych przez niego funkcji (działalności) i przekazaniu ich do wykonywania przez podmioty zewnętrzne.
Wydzielenie działalności ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego wymaga spełnienia kilku podstawowych, ogólnych warunków. Odnoszą się one zarówno do przedsiębiorstwa macierzystego, jak i do wydzielanej działalności.
Podstawowym warunkiem outsourcingu, który musi spełnić przedsiębiorstwo macierzyste, jest akceptacja wydzielenia ze strony jego właścicieli i kierownictwa. Wydzielenie powinno doprowadzić do poprawy skuteczności działania przedsiębiorstwa macierzystego w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym i motywacyjnym. Przedsiębiorstwo macierzyste musi mieć możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu.
Z punktu widzenia wydzielanej działalności istotne są następujące ogólne warunki outsourcingu. Przedmiotem wydzielenia może być obszar działalności autonomiczny: rynkowo, przedmiotowo lub terytorialnie. Powinna istnieć możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników tej działalności, która również powinna się stać skuteczniejsza w wymiarze: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym, operacyjnym i motywacyjnym.
Podjęcie decyzji o outsourcingu jest decyzją strategiczną, co oznacza, że należy opierać się na metodach strategicznych, jak np. analiza porównawcza, benchmarking, krzywa doświadczeń.
Celem outsourcingu, w jego najbardziej ogólnym ujęciu, jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności. Na ten ogólny cel składają się różnorodne cele cząstkowe.
Z kolei głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się zakładu macierzystego na jego działalności kluczowej, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych. Dzięki temu następuje zwiększenie swobody doboru partnerów i warunków współdziałania z nimi.
Obok zdefiniowanego już outsourcingu możemy mieć do czynienia z różnymi jego odmianami lub z działaniem do niego przeciwstawnym, w przypadku insourcingu.
Zlecanie funkcji – polega na przekazaniu innej firmie prostych usług pomocniczych (np. sprzątanie), traktowane jako krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne wybierane w celu szybkiego uporania się z jakimś problemem.
Co-sourcing – w tym przypadku firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę tych pracowników ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Co-sourcing oznacza, że obie firmy są odpowiedzialne za dostarczanie środków do realizacji zadania.
Partnering – to sytuacja, w której funkcje wykonywane w ramach przedsiębiorstwa macierzystego utrzymywane są w jego strukturze organizacyjnej.
Insourcing – polega na włączeniu do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego funkcji realizowanych dotychczas przez inne podmioty gospodarcze.
Rodzaje outsourcingu
Możemy mieć do czynienia z następującymi rodzajami outsourcingu:
- outsourcingiem kapitałowym, polegającym na zamianie (w wyniku wydzielenia) podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporządkowanie kapitałowe i oddziaływanie właścicielskie, definiując w inny sposób wydzielenie funkcji (działalności) ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez podmiot powiązany (spółkę-córkę) zakładu macierzystego. Podstawą kontroli wydzielonej działalności jest bowiem w tym przypadku zarówno umowa outsourcingowa, jak też nadzór właścicielski wynikający z powiązań kapitałowych;
- outsourcingiem kontraktowym, polegającym na zamianie (w wyniku wydzielenia) podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporządkowanie i oddziaływanie kontraktowe, a charakteryzując inaczej wydzielenie funkcji (działalności) ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez niezależny podmiot gospodarczy. Podstawą kontroli wydzielonej działalności jest bowiem w tym przypadku umowa outsourcingowa zawarta pomiędzy tym podmiotem, a zakładem macierzystym.
Proces outsourcingu
Proces outsourcingu podzielony jest na trzy etapy: etap analizy wstępnej, etap badań i opracowań szczegółowych i etap wdrażania. Etap analizy wstępnej polega na analizie i ocenie uwarunkowań strategicznych wydzielenia oraz dokonaniu na tej podstawie oceny podatności analizowanej działalności na wydzielenie. Po pierwszym etapie podejmowana jest bądź nie decyzja wstępna o wydzieleniu działalności. Jeżeli zostanie podjęta decyzja o akceptacji procesu, to drugi etap badań i opracowań szczegółowych polega na dokładnym badaniu oraz analizie uwarunkowań wydzielenia oraz opracowaniu rozwiązań realizacyjnych. Po drugiej fazie procesu również musimy podjąć ostateczną decyzję, o tym czy rezygnujemy, czy kontynuujemy proces. Jeżeli odpowiemy na to pytanie twierdząco, to w ostatniej fazie wdrażania przygotowywany jest harmonogram wydzielenia oraz wprowadzenie w życic zaprojektowanych rozwiązań.
W szpitalach na zewnątrz najczęściej wyprowadzane są usługi charakteryzujące się dużą podatnością na wydzielenie, które są związane w mniejszym zakresie zarówno z funkcjami podstawowymi (usługi rehabilitacyjne, diagnostyka laboratoryjna i obrazowa, usługi psychologiczne, obsługa duszpasterska), kierowniczymi (inwestycje, obsługa informatyczna) jak i funkcjami pomocniczymi (obsługa techniczna, ochrona mienia, usługi oświatowe, utrzymanie terenów zielonych, prace remontowo-budowlane, utylizacja odpadów, transport zewnętrzny, utrzymanie czystości, usługi pralnicze, żywienie, sterylizacja, utylizacja odpadów) w większym zakresie.
Poniżej zostały opisane niektóre tylko przypadki z bardzo szerokiego wachlarza usług możliwych do zaoferowania jednostkom opieki zdrowotnej.
Usługi żywieniowe
Wyznacznikiem sukcesu wielu placówek opieki zdrowotnej stała się satysfakcja pacjentów z otrzymanej usługi - w tym w dużym stopniu z wyżywienia. Nie można zapominać, że odpowiednie żywienie wraz z odpowiednią dietą jest ważnym elementem w procesie leczenia.
Niewiele szpitali w Polsce może pochwalić się idealną kuchnią. Większość wymaga przeprowadzenia gruntownych remontów oraz wymiany zaplecza technologicznego wraz z najbardziej zaniedbanym elementem, jakim jest dystrybucja.
Brak środków finansowych na inwestycje może spowodować zagrożenie zamknięcia kuchni przez Sanepid. Inwestycje w tym wypadku mogą być konieczne w same pomieszczenia kuchni, jak również w jej wyposażenie oraz w urządzenia służące do transportu żywności. W przypadku żywienia istnieją co najmniej dwie formy outsourcingu. Pierwsza z nich polega na oddaniu kuchni szpitalnej w obce ręce, na przykład spółce pracowniczej lub innemu zainteresowanemu podmiotowi gospodarczemu, a następnie na zakupie posiłków w tej (już sprywatyzowanej) kuchni. Druga forma, to przekazanie żywienia firmie cateringowej.
Wyróżnia się dwa podstawowe systemy dystrybucji posiłków: tacowy oraz termosowy.
W systemie tacowym każdy pacjent ma przypisaną szczelnie zamkniętą tacę w zależności od prowadzonej diety, co gwarantuje bezpieczeństwo bakteriologiczne. Posiłki są dostarczane do pacjentów bezpośrednio z kuchni centralnej, a nie z kuchenek oddziałowych. Z powodu barier architektonicznych system ten nie może być wprowadzony w każdym obiekcie.
W systemie termosowym posiłki przygotowywane w kuchni centralnej dostarczane są do kuchenek oddziałowych w termosach. System ten umożliwia dystrybucję posiłków do obiektów oddalonych od kuchni centralnej do 50 km bez wpływu na jakość, temperaturę i smak potraw. Nie jest czuły na bariery architektoniczne.
Wybór systemu dystrybucji powinien być dokonany na podstawie dokładnej analizy obiektu (rozkładu topograficznego szpitala, układu ciągów komunikacyjnych, powierzchni kuchni centralnej). Jakość oferowanych posiłków zależy od odpowiedniego doboru dystrybucji, a nie od rodzaju systemu.
Ceny systemów uzależnione są od specyfiki szpitala, zwłaszcza od stosowanych diet. System tacowy jest przeciętnie 20 proc. droższy od systemu termosowego. Wyższą cenę kompensuje jednak niższy koszt obsługi systemu (brak personelu w kuchenkach oddziałowych).
Przewagą wydzielenia usługi czyli skorzystania z usług firmy cateringowej jest bez wątpienia odciążenie swojego potencjału. Szpital zostaje zwolniony z obowiązku modernizacji kuchni, zaopatrywania się w surowce, dopełniania wymagań sanitarnych itp. Jego jedynym zadaniem jest kontrola jakości, co przy wyborze odpowiedniej firmy nie jest kłopotliwe. Choć na rynku usług cateringowych działa wiele firm, to tylko nieliczne są w stanie zagwarantować odpowiednią obsługę.
Utrzymywanie czystości
Jednym z powodów, dla których dyrektorzy szpitali decydują się na sprzątanie przez firmę zewnętrzną jest chęć poprawienia czystości w jednostce. Warunki higieniczno-sanitarne są ważnym elementem wpływającym na ocenę przez pacjentów jakości świadczonych usług medycznych. Innym również bardzo ważnym powodem jest chęć obniżenia kosztów sprzątania. Istnieje wiele różnych form i zakresów wyprowadzania na zewnątrz sprzątania:
-                             sprzątanie powierzchni niemedycznych, takich jak korytarze i inne powierzchnie wewnętrzne ogólnodostępne oraz często pomieszczenia administracyjne (biurowe);
-                             zlecenie dbania o czystość na wewnętrznych ulicach i chodnikach;
-                             zlecenie zarówno sprzątania wewnętrznych powierzchni niemedycznych, jak i ulic i chodników.
W zakresie znacznie poszerzonym firmom zewnętrznym powierza się sprzątanie wszystkich powierzchni na terenie zakładu opieki zdrowotnej, włączając w to powierzchnie medyczne, z blokami operacyjnymi włącznie.
Wyspecjalizowana firma zewnętrzna posiadająca umiejętność lepszej organizacji pracy w tym zakresie oraz wynikającej z tego faktu lepszej kontroli i nadzoru nad personelem sprzątającym może uzyskać lepszy efekt (większą czystość powierzonych do sprzątania powierzchni) wykorzystując do pracy mniejszą liczbę osób. powrót Więcej w publikacji: Serwis Prawo i Zdrowie Zamów Serwis Prawo i Zdrowie /* */ /* */ /* */ /* */ /* */ /* */ /* */ /* */ /* */ Dodaj do ulubionych | Napisz do nas | Pomoc | Kontakt | Księgarnia Profinfo | Reklama © Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a | tel. [phone], fax [phone], e-mail: [e-mail] Zarząd WK Polska: Włodzimierz Albin, Piotr Różański, NIP: 583-001-89-31, Regon: 190610277 KRS: 105464, Sąd Rejonowy dla M. S. Warszawy Wydział XII Gospodarczy. Kapitał zakładowy 4.870.300 PLN. _uacct = "UA-1084468-2"; urchinTracker();