Kultura narodowa a praca w
organizacji
Koncepcja G.Hofstede
socjolog holenderski. Zasłynął jako badacz zależności między
kulturÄ… organizacyjnÄ… a kulturÄ… narodowÄ….
Na podstawie badań przeprowadzonych na przełomie lat
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku wśród
pracowników koncernu IBM zatrudnionych w kilkudziesięciu
krajach Hofstede wykazał, że pewne wzorce myślenia,
odczuwania i zachowania, które odróżniają członków jednej
organizacji od drugiej (kultura organizacyjna), sÄ…
charakterystyczne dla przedstawicieli danego narodu.
Wg G.Hofstede
kultura to zbiorowe zaprogramowanie
umysłu.
??
Typologia kultur:
Kultura introwertywna i ekstrawertywna:
- zachowawcza i innowacyjna
- męska i kobieca
- biurokratyczna i pragmatyczna (małe
przywiązywanie wagi do reguł i procedur)
- silna i słaba
G.Hofstede wyróżnił 5
wymiarów:
1. indywidualizm vs kolektywizm
2. męskość vs kobiecość
3. dystans do władzy
4. stosunek do niepewności (tolerancja na
zagrożenie)
5. perspektywa czasowa
G.Hofstede na podstawie
wymiarów wyróżnił:
1. Kultury o orientacji na stabilizację o bezpieczeństwo
(przestrzeganie reguł i procedur, sztywne).
2. Kultury o orientacji na strukturÄ™ i rutynowe procesy
(współdziałanie).
3. Kultury nastawione na wspieranie jednostek i małych
grup.
4. Kultury zorientowane na realizacjÄ™ potrzeb.
Nowa kultura organizacji:

Pracuj, żyj, kochaj, ucz się  zamiast pracuj, pracuj, pracuj.

Dąż do sensu istnienia i do pieniędzy  zamiast jedynie do
pieniędzy.

Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków  zamiast hierarchii
władzy.

 Nie czyń drugiemu szkody  zamiast  niech się strzeże
nabywca .

Dbaj o utrzymanie zasobów  zamiast  po nas choćby potop .

Dbaj o pracę i rodzinę  zamiast  rośnij szybko .
1. Indywidualizm vs
kolektywizm:
Określa postawy jednostek względem ważności interesów
grupowych i indywidualnych.
Indywidualizm  USA, Niemcy, Austria.
Kolektywizm  Japonia, Chiny, Korea.
Pomiar społecznego stopnia indywidualizmu
USA- 91, UK- 89, Holandia- 80, Szwecja- 71, Francja- 71, Niemcy-
67, Polska- 60, Japonia- 46,
To w moich notatkach:
W krajach indywidualistycznych członkowie społeczeństwa
postrzegają siebie jako jednostki, które same muszą zadbać o swoje
interesy. Ceni się autonomię, osiągnięcia indywidualne i prywatność.
Przedstawiciele kultur kolektywnych postrzegają siebie jako członków
grupy, która opiekuje się nimi w zamian za lojalność. Dzielą ludzi na
członków grupy i tych z zewnątrz. Z grupą wewnętrzną utrzymują
bliskie relacje i traktują ją w uprzywilejowany sposób.
2. Dystans do władzy:
Określa stopień, w jakim członkowie danego społeczeństwa są w stanie
zaakceptować duże różnice w zakresie władzy między różnymi jednostkami i
grupami.
Wymiar ten determinuje stosunek do hierarchii i jej zasadności.
Polska- 68 (duży dystans)
duży- ludzie czytają mało prasy, rzadko dyskutują o polityce, wygrywa jedna
i ta sama partia, centrum jest bardzo słabe (albo lewica albo prawica), grupa
bogatych jest nieliczna, rzesze biednych bardzo liczne, zwiÄ…zki zawodowe
kontrolowane przez rząd, korupcja jest postrzegana jako duży problem
społeczny: udział w skandalu jest tuszowany
To w notatkach:
W krajach o dużym dystansie do władzy (szanujących władzę)
występuje poszanowanie osób sprawujących funkcje kierownicze
i duża akceptacja podejmowanych przez nie decyzji. Relacjom
hierarchicznym towarzyszy duży ładunek emocjonalny.
Kraje akceptujące władzę (o małym dystansie do władzy) dążą
do równości i partnerstwa w stosunkach międzyludzkich, a
przejawy hierarchii mogą być odbierane wrogo.
3. Stosunek do niepewności:
Wymiar, który opisuje zakres, w jakim ludzie akceptują zdarzenia
nieprzewidywalne. Znajduje to odzwierciedlenie w stopniu tolerancji
ludzi do zmian i niepewności.
A
atwiej przeprowadza siÄ™ zmiany w krajach o wysokiej tolerancji
niepewności (niskim unikaniu niepewności), jak np. kraje
skandynawskie i USA.
Społeczności unikające niepewności będą dążyły do jej oswojenia
poprzez tworzenie różnego rodzaju procedur; największa niepewność
 kraje łacińskie (różne zabobony).
3. Stosunek do niepewności cd.:
Wskaz
nik unikania niepewności:
Polska- 93, Japonia- 92, Francja- 86, Niemcy- 65,
Holandia- 53, USA- 46, UK- 35, Szwecja- 29
4. Męskość i kobiecość:
Wymiar ten opisuje, co motywuje ludzi w osiąganiu różnych celów.
Męskie kultury preferują dobra materialne, pieniądze i asertywne
postawy. Cenione są osiągnięcia, rozwój kariery oraz rywalizacja.
Kobiece kultury motywowane są poprzez chęć poprawy jakości
życia, relacji społecznych i budowania dobra grupowego. Preferują
równouprawnienie i harmonię w miejscu pracy, pewność
zatrudnienia i atmosferÄ™ w pracy minimalizujÄ…cÄ… stres.
Polska jest bardziej kobieca.
4. Męskość i kobiecość cd.:
USA- 62, Japonia- 95, Niemcy- 66, Francja- 43,
UK- 66, Szwecja- 5, Holandia- 14, Polska- 64
Najmniejszy współczynnik mają kraje kobiece
5. Perspektywa czasowa /
stosunek do czasu:
Określa zakres, w jakim członkowie danego społeczeństwa przyjmują
pespektywę krótko- lub długookresową w pracy i życiu.
Kultury nastawione na dłuższy horyzont czasu oczekują efektów swoich
wysiłków w bardziej odległej przyszłoS
ci.
Natomiast kultury o krótkookresowym nastawieniu spodziewają się
natychmiastowych rezultatów podejmowanych działań.
Polska jest mocno zdeterminowana przez przeszłość (np. IPN).
Do notatek
Dla porównania: w Polsce przeważa nastawienie na przeszłość, średnie jest
nastawienie na teraz
niejszość, najmniejsze zaś  na przyszłość. W USA
5. Perspektywa czasowa /
stosunek do czasu cd.:
USA- 29; Japonia- 80; Niemcy- 31; Francja- 39;
UK- 25; Szwecja- 33; Holandia- 44; Polska- 32
DA
UGOTERMINOWAÄ…ð WYSOKI WSKAy
NIK
Kultura narodowa i regionalna
kształtuje kulturę organizacji

otoczenie organizacji: kultura narodowa, system wartości
danego społeczeństwa, system wartości regionu

typ organizacji: w jakiej działa branży, sytuacja rynkowa,
stosowana technologia

cechy organizacji: jej historia, wielkość, przywództwo, system
wartości i struktura

cechy uczestników: wartości, cechy, postawy, więzy
emocjonalne
W oparciu o wymiary G.Hofstede
funkcjonujÄ… 3 systemy zarzÄ…dzania:
japoński, amerykański i europejski.
Japoński styl zarządzania
Głównie w latach 70-tych Japonia  błysnęła
( cud gospodarczy ), zaczął się gwałtowny
rozwój. [Wałęsa chciał z nas zrobić  drugą
Japonię ]. Do II wojny światowej Japończycy
byli biedni, odcięci; teraz  potęga gospodarcza
(pracowitość, kolektywizm, kultura, solidność).
Mentalność Azjatów można określić
następującymi cechami:

siła zbiorowości  określająca lojalność wobec rodziny, jako najważniejszej
(rodziny, planu czy firmy)

harmonijność i bezkonfliktowość  powstrzymują się od definitywnej odmowy,
żeby nie stracić  twarzy (jest to dla nich tak ważne, że  tracąc twarz , są w stanie
popełnić samobójstwo; rodzinne kodeksy)

ugodowi i ustępliwi

mało werbalni, skrywający swoje prawdziwe uczucia

uważają, że popełnienie błędu przynosi ujmę na honorze

skromni, unikajÄ…cy ostentacji

oficjalni i konserwatywni

życie prywatne przeplata się z zawodowym
Japoński styl kierowania
Japoński styl kierowania oparty jest o obowiązkową
lojalność wobec grupy pracowników i firmy. Również
pojęcie  zysku jest inne. Menadżerowie japońscy
skłonni są godzić się na niewielkie marże zysków,
dążąc do uzyskania wysokich obrotów  czyli dążą do
jak największego udziału w rynku, nawet, jeżeli w
początkowym okresie będą musieli ponieść straty.
Podejmowanie decyzji- zasady

pracownicy są współzależni i kompromisowi

decyzja podejmowana jest decentralizacyjnie
przez grupÄ™

szef pełni funkcję ceremonialną
Manadżer japoński

nie jest tak agresywny i przedsiębiorczy, jak
menadżer zachodni

zwierzchnicy nie oczekujÄ… od niego dominacji nad
innymi czy działania z pozycji siły

ma za zadanie inspirować innych i wzbudzać
zaufania

zarzÄ…dzanie opiera siÄ™ o wzajemne zobowiÄ…zania
podwładnych i przełożonych
Do notatek
Przełożony ma pociągać za sobą ludzi poprzez podtrzymywanie i kreowanie
dobrych wzajemnych stosunków, jak również reprezentowanie swoich
kolegów wobec innych. Jego rolą jest troska o harmonię przy jednoczesnym
przewodzeniu. Nie powinien odrzucać poglądów podwładnych (bo mogą
ostro zareagować).
Japoński styl oparty jest o zaczynanie z dołu do góry, gdzie większość pracy
kierowniczej wykonuje średni szczebel zarządzania. Od menadżera wymaga
się wnikliwości, szerokich horyzontów, racjonalności, wiarygodności,
umiejętności współdziałania, inspirowania innych i poświęcenia. Jest
oceniany na postawie tego, jak działa.
Cechy japońskiego stylu
zarzÄ…dzania:

gloryfikacja pracy

bardzo silna identyfikacja z firmÄ… (jedna
wielka rodzina)

grupowa siła i dynamizm

praca zespołowa

specyficzny sposób obsługi klienta
Cechy japońskiego stylu
zarzÄ…dzania cd.

najem dożywotni

wynagrodzenie za wysługę lat

awans poziomy (awans pionowy najwcześniejszy po 10 latach pracy)

[zmieniając pracę, zaczyna się od nowa, od najniższego szczebla]

decyzje zespołowe (ringi)

do testu: co to są ringi?  przy zatrudnianiu młodego pracownika, patrzy
się, co można zmienić; pisze on projekt, który następnie jest kserowany i
wszyscy go dostajÄ…, nanoszÄ… poprawki i dostaje to kierownik, potem
projekt jest realizowany

[otwarty sposób wprowadzania innowacji]
Wg wymiarów Hofstede- kultura
japońska

umiarkowany dystans do władzy

kolektywizm

silna męskość

wysokie unikanie niepewności (mała
tolerancja na zagrożenie)

długodystansowa perspektywa czasowa
Amerykański styl zarządzania

Mentalnie Amerykanie są bliżsi Polakom niż
Japończycy
Cechy stylu amerykańskiego

optymistyczne podejście do zarządzania, wynikające z
przysłowiowej wiary w nieograniczone ludzkie możliwości i
nieustanne chęci odniesienia sukcesu

formalizacja procesów zarządzania oznaczająca staranną
klasyfikację niemalże każdej czynności

zasada  awansujesz lub odchodzisz preferująca nieustanną chęć
doskonalenia i sprawdzania własnych umiejętności

preferowanie młodszej kadry oznaczające kształtowanie lepszych
szans kariery dla młodszego personelu
Cechy stylu amerykańskiego cd.

praca grupowa  podejmowanie decyzji, które są wynikiem
kompromisu i pracy całego zespołu

doskonała komunikatywność na wszystkich szczeblach
zarządzania (optymalna ilość informacji, które powinienem mieć)

przywiązywanie dużej wagi do aktualizacji swojej wiedzy
(szkolenia, egzaminy inżynierskie)
A gdy to zbadać

Amerykanie pracujÄ… najlepiej, gdy sami
muszą odpowiadać za osiągnięte wyniki,
słabo pracują przy anonimowej pracy
grupowej
Styl amerykański
- otwarci, nie boją się wchodzenia w inne kręgi kulturowe
- zarzÄ…dzanie- intelektualne, analityczne
- cechy: samorealizacja widziana jako indywidualizm, autonomia i
niezależność, przebojowość, optymizm i otwartość
- panowanie, pinowanie dotrzymania terminów
- szybkie podejmowanie decyzji
- skupienie na problemie, a nie na ludziach
- bezpośredni, nieceremonialni
- ważne u innych: asertywność, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych,
rywalizacja, natomiast mniejsze znaczenie mają więzi międzyludzkie,
okazywanie wrażliwości, troska o innych
Różnice między uniwersalizmem amerykańskim a kulturami np.
Francji i Japonii nastawionymi na rozmaitość, szczegółowość czy
różnorodność widać na przykładzie wykonywania towarów na
zamówienie. Amerykanie zafascynowani są planowaniem spotkań i
dotrzymywaniem terminów. Inne kultury nie przywiązują do kwestii
czasu tak wielkiego znaczenia. Firmy amerykańskie podejmują decyzje
szybko i jeśli rozmowy z kontrahentem zagranicznym przeciągają się,
to rezygnują z nich. Bardzo szybko rozmowy (często w towarzystwie
adwokata) zmierzają do głównego tematu, co oznacza, że są bardziej
zainteresowani sprawą niż ludz
mi. Na Bliskim Wschodzie czy w
Ameryce A
acińskiej menedżerowie nie lubią wyznaczać dokładnych
terminów i rzadko kiedy dotrzymują terminów wybiegających w
przyszłość. Amerykanie są osobami bardzo bezpośrednimi i mówią,
wprost co myślą (kultura nieceremonialna). Mają skłonność do
pomijania tytułów, nie zważania na różnice w statusie społecznym, a
swych partnerów najchętniej nazywają po imieniu. Zobowiązania
ustne nie mają dla nich większego znaczenia. Zwracają uwagę na takie
cechy jak: asertywność, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych,
rywalizacja, natomiast mniejsze znaczenie mają więzi międzyludzkie,
okazywanie wrażliwości, troska o innych. Absolutnie nie akceptują
kontaktów z  nieudacznikami . Zatem w trakcie rozmów nie należy
Komunikowanie siÄ™:
- duże zróżnicowanie ze względu na różnice etniczne i
charakterologiczne
- ekspresja, ekstrawertyczność,
- mało kontekstowy sposób wyrażania się,
- otwartość, aluzyjność, dwuznaczność w sposobie wyrażania się,
- głośność, mogą pojawiać się :konwersacyjne nakładki ,
- dystans społeczny w kontakcie interpersonalnym,
Prezentacja towarów i usług:
- dobrze przyjęte będzie żywe, rzeczowe prezentowanie usług,
towarów, przez ludzi kompetentnych, dobrze mówiących w
języku angielskim
Znaczenie kontraktu:
- udział prawników w negocjacjach i sporządzaniu umów,
- przywiązywanie uwagi do punktów i aspektów umów,
- omawianie każdej klauzuli umów,
- ścisłe  trzymanie się spisanych zobowiązań, mniej istotne
ustaenia ustne
Styl europejski- w skrócie
Różnice kulturowe i narodowościowe przekładają się na sposób
prowadzenia rozmów i interesów.  Styl europejski nie jest jednolity.
Można w jego ramach wyróżnić system północny, obejmujący kraje
skandynawskie i Beneluksu i łaciński, z Francją i Włochami. W tym
pierwszym dominuje współdecydowanie, gotowość do zawierania
kompromisu, zaangażowanie na rzecz konstruktywnego działania.
Społeczna akceptacja pracy kobiet i ich udziału w negocjacjach jest
najbardziej preferowana w krajach skandynawskich. Dużą wagę do
punktualności przywiązują niewątpliwie Niemcy i mieszkańcy
północnej Europy (kultury monochroniczne). Z pewnością zaś do
kultur polichronicznych, kładących mniejszy nacisk na czas zaliczymy
Włochów czy Hiszpanów. Na pewno też bardziej powściągliwi w
wyrażaniu emocji i prowadzeniu negocjacji będą Niemcy i obywatele
krajów nordyckich.
Kutura organizacyjna
Jest to istność wytwarzana
- w otoczeniu organizacyjnym
- wewnÄ…trz organizacji
- "w umysłach ludzi"
Lojalność pracownicza- Wielka
Brytania

Pracownicy i pracodawca- wzajemna nieufność, dążenie
do maksymalnej kontroli (sformalizowane umowy)

Związki zawodowe- zgrupowanie zawodów i profesji, a
nie kategorie społeczno-organizacyjne, np. Branże

Możliwość strajków, związki zawodowe to naturalna
konkurencja
stosunki pomiędzy pracodawcami i pracobiorcami oparte są na wzajemnej nieufności i dążeniu do
maksymalnej, wzajemnej kontroli w postaci wysoce sformalizowanych umów zbiorowych.
Ponadto 'indywidualistyczne' interesy dają znać o sobie również w samej strukturze związków
zawodowych, które grupują poszczególne zawody i profesje, a nie szersze kategorie społeczno -
organizacyjne takie jak. np. branże czy poszczególne typy organizacji. W jednej firmie może być
nawet kilkanaście różnych związków zawodowych, negocjujących oddzielnie ze swoim
pracodawcą, a nawet konkurujących między sobą o zasoby w ramach danego przedsiębiorstwa.
Pracodawca jest tutaj postrzegany jako przeciwnik, stąd możliwość wystąpienia strajków, a inne
związki zawodowe są traktowani jako naturalna konkurencja grup zewnętrznych, stąd małe
szanse na kooperację między nimi.
Japonia
Reguły stosowane w japońskich przedsiębiorstwach:
1. dożywotnie zatrudnienie, wiążące pracownika z jego firmą,
która staje się niejako jego rodziną, z którą jest on na zawsze
zwiÄ…zany;
2. senioralny system płac (wyższe płace dla starszych
pracowników), gdzie ważna jest zasada starszeństwa,
charakterystyczna dla tradycyjnego społeczeństwa japońskiego;
3. organizowanie jednego zwiÄ…zku zawodowego na bazie
jednego przedsiębiorstwa, gdzie zadaniem związków
zawodowych jest zapewnienie swym członkom zatrudnienia.
Japonia cd.- notatki
Tradycyjne wartości paternalistyczne społeczeństwa japońskiego
wyrażają się w trzech typowych regułach polityki personalnej
stosowanej w japońskich przedsiębiorstwach:
Skłaniają się one zatem do współpracy z kierownictwem i zachowania
'harmonii', by przyczynić się do rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa.
Niektórzy badacze sądzą, iż zasada ta jest przedłużeniem realizacji
ideałów tradycyjnej 'rodziny-domostwa'. Duch familijności, więzi z
domem rodzinnym zachował się do tej pory. Związki zawodowe nadal
są postrzegane jako dodatkowy element 'przedsiębiorstwa - domu
rodzinnego'.
Trzy powyższe zasady przyczyniają się do wykształcenia w
przedsiębiorstwie japońskim kultury organizacyjnej charakteryzującej
się harmonijnymi stosunkami pracowniczymi, lojalnością i wysokim
morale pracowniczym powiÄ…zanym z uczestnictwem w grupach
pracowniczych.
Japonia cd.
Zasady opierają się na regułach, których należy przestrzegać:
- lojalność wobec władcy, lojalność i obowiązki wobec ojca ('cześć
synowska'), i rodziny, obowiÄ…zki ojca wobec rodziny,
przestrzeganie społecznych rytuałów i etykiety
- życiem człowieka kierowac powinny: wartość wykształcenia i
ciężkiej pracy oraz wartość utrzymywania dobrych stosunków
międzyludzkich
- nacisk na ścisłe przestrzeganie związanych z etykietą rytuałów
oraz rytuałów grupowych doprowadziło do przezwyciężenia
indywidualizmu, a w konsekwencji do wykształcenia społecznie
regulowanej 'życzliwości' wobec innych (od Konfucjusza)
Lojalność pracownicza- Japonia

Założenie- ludzie mają skłonność do życia w grupie, przekładanie interesów
grupy nad własne, harmonijne stosunki z innymi

W każdej firmie tyko 1 związaek zawodowy, kooperacaja z pracowadwcą

Pracownicy dbają przede wszystkim o interesy firmy, potem o własne

Rzadkie strajki- wartości grupowe i harmonijne współpracowanie są ważne
podejmowanie działań ugodowych
Każda pojedyncza firma japońska może posiadać zatem najwyżej jeden
związek zawodowy, który zwykle kooperuje z pracodawcą, bowiem firma jest
postrzegana jako grupa pierwotna (rodzina, społeczność lokalna) i o jej
interesy dbają przede wszystkim poszczególni pracownicy, a nie o swoje
własne. W firmach bardzo rzadko dochodzi do strajków, bowiem wartości
grupowe oraz wartości harmonijnego układania stosunków z innymi
powodują podejmowanie działań raczej ugodowych niż konfliktowych.
Konsensus staje siÄ™ tu normÄ….
Komunikacja- niezależna od
kultury
Np. wg badań okazuje się, że wielkość
organizacji bardziej wpływa na natężenie
komunikacji face-to-face traktowanej jako cecha
kultury organizacyjnej niż kultura danego kraju.
Im większa organizacja, tym mniejsze natężenie
komunikacji face - to - face bez względu na
kulturę danego kraju. Dotyczy to zarówno firm
japońskich, jak i amerykańskich.
Polska

Dyrektor- niekwestionowany lider, cieszący się szacunkiem i prestiżem wśród
pracowników

Wartości, propagowane przez niego: lojalność, 'sprzedaż przede wszystkim',
ciągłe kształcenie się oraz samodzielność i innowacyjność

Lojalność pracowników osiągana poprzez docenienie ich zasobów emocjonalnych
na równi z intelektualnymi. Dyrektor dostępny dla pracowników, którzy chcieli z
nim porozmawiać na temat własnych problemów zawodowych, jak również
prywatnych.

Ciągłe kształcenie się i doskonalenie swoich kwalifikacji jako wartość mogła
zostać wprowadzona do codziennego życia firmy poprzez organizowanie
szkoleń.

Przywództwo organizacyjne dyrektora naczelnego miało bardzo duży wpływ na
wytworzenie siÄ™ obecnej w firmie kultury organizacyjnej charakteryzujÄ…cej siÄ™:
pozytywnymi i aktywnymi postawami do konkurencyjnego otoczenia,
wartościami 'sprzedaży', założeniem o niepodzielnej władzy lidera
organizacyjnego oraz wadze stosunków międzyludzkich i zasobów ludzkich.

Typowe dla polskiej kutury: ceremonia powitania gościa przez sekretarkę lub
portiera firmy, całowanie w rękę kobiet.
Dopasowanie jednostka-organizacja
Wielu badaczy jest zdania, ż adaptacja pracownicza jest
czynnikiem, od którego powinno się rozpocząć wszelkie analizy i
badania organizacji i zachowań wewnątrz niej. Model adaptacji
pracowniczej obejmuje koncepcje:
(1) koncepcja dopasowania człowieka do zawodu jako takiego,
znana w literaturze przedmiotu jako  P-Theory (Person-Job
Theory);
(2) koncepcja dopasowania człowieka do środowiska fizycznego
pracy nazwana  P-E The (Person-Environment Theory)
(3) koncepcja dopasowania człowieka do organizacyjnych
czynników pracy, znana pod nazwą  P-Theory (Person-
Organization Theory)
Dopasowanie cd.
Dopasowanie jednostka - organizacja wpływa na postawy wobec
pracy, tj. zadowolenie z pracy i zaangażowanie oraz na
zachowania, takie jak większa chęć do pracy zespołowej, większa
skłonność do zachowań etycznych, mniejszy stres w organizacji.
Person- organization (osoba- organizacja)
Dopasowanie P-O jest wynikiem czterech komplementarnych
aspektów roli : rola oczekiwana i postrzegana (po stronie
kandydata do pracy) oraz rola akceptowana i wykonywana (po
stronie pracodawcy).
Osoba- organizacja
Dopasowanie P-O ma charakter systemowy, gdyż nie składa się jedynie z cech
osoby ani cech otoczenia pracy, ale z istącej między transakcji.
Tak rozumiane dopasowanie osoba-organizacja można opisywać na cztery
różne sposoby:
(1) jako stopień zgodności pomiędzy wartościami jednostki a wartościami
organizacji;
(2) jako przystawanie celów kadry kierowniczej i pozostałych pracowników
organizacji;
(3) jako zgodność między potrzebami, preferencjami pracownika a
wzmocnieniami dostępnymi w otoczeniu pracy;
(4) jako zgodność osobowości jednostki i kultury organizacji.
Typy dopasowania
Podstawową różnicą miedzy powyższymi typami dopasowania jest
przyjęta definicja organizacji. Organizacja w przypadku dopjest
opisywane przez ludzi bezpośrednio w niej funkcjonących, a w
przypadku dopasowania komplementarnego również przez osoby nie
mające z nią styczności.
I tak dopasowanie suplementarne występuje, gdy jednostka uzupełnia,
wzbogaca lub posiada charakterystykÄ™ podobnÄ… do charakterystyki
organizacji (np. kultura, klimat emocjonalny, wartości, cele, normy, itp.).
Charakterystyka jednostki jest więc badana poprzez wartości, cele,
osobowość i postawy. Im większe podobieństwo między tymi opisami,
tym większe dopasowanie. Najczęściej używaną operacjonalizacją
dopasowania suplementarnego była zgodność pomiędzy indywidualnymi
a organizacyjnymi wartościami.
Z kolei dopasowanie komplementarne występuje, gdy charakterystyka
jednostki tworzy całość z charaą organizacji lub, gdy jednostka oferuje coś
czego brakuje organizacji.
To już koniec
Dziękuję za uwagę
:)