MODEL PETERSA
MODELE I TEORIE
SIKORSKIEGO
Model Petersa
Na współczesną kulturę w organizacji składają się czynniki
warunkujące:
- innowację, kreatywność, zmianę i wprowadzanie nowości
- działanie, osiągnięcia, energię i wyniki
- kontrolę, konsolidację, ochronę i konserwatyzm
- harmonię, rozwagę, porozumienie i zabezpieczenie.
Według tych czynników powstały cztery typy kultur:
* kultura innowacyjna z przeciwstawną kulturą kontroli
* kultura działania z przeciwstawną kulturą harmonii.
Model Petersa
Kultury innowacji i działania są przede wszystkim
nastawione (ukierunkowane) na świat zewnętrzny.
Natomiast kultury kontroli i harmonii do wewnątrz firmy, do
wartości własnej organizacji, do tradycji i zasobów
ludzkich.
Cechą wspólną kultur innowacji i harmonii jest podejście
bardziej jakościowe, z kolei kontroli i działania skłaniają
się bardziej do podejście ilościowego, analitycznego,
twardszego widzenia rzeczywistości.
Model Petersa
Firma o kulturze innowacyjnej:
* pracownicy czują większy związek z firmą oraz są zdolni do
podejmowania ryzyka w większym stopniu niż w innych
firmach,
* większość deklaruje pracę nie tylko w określonych godzinach,
ale także po określonym ramami czasie pracy,
* nie istnieje ściśle określona hierarchia,
* w ramach wewnętrznej polityki nie odgrywają roli formalne
instrukcje organizujące pracę ani formalne sposoby oceny,
* dominują kontakty nieformalne, najczęściej w cztery oczy,
* pracownicy często są szkoleni na stanowiskach pracy.
Model Petersa
Silne strony firmy o innowacyjnej kulturze:
* wrażliwość rynkowa,
* potencjalna wysoka rentowność,
* pracownicy są związani więziami emocjonalnymi na odpowiednim
poziomie,
* pracownicy mają udział w tworzeniu innowacyjnej atmosfery,
* indywidualne zdolności i charyzma ważnych osób w organizacji.
Słabe strony:
* chaos,
* nie kontrolowane koszty,
* problemy z rozwojem.
Model Petersa
Firma o kulturze działania:
* firma działa w oparciu o założenie, że silny, ekspansywny
przedsiębiorca przetrwa na rynku,
* inicjatywa w firmie jest mile widziana, ale błędy mogą być
surowo karane,
* nagradzani i promowani są pracownicy z osiągnięciami,
* ocena pracowników jest dokonywana na podstawie ich
udziału w osiąganiu zamierzonych celów.
Model Petersa
Silne strony firmy o kulturze działania:
* prężność i energia pracowników,
* zdolność do dostosowania się do wymagań rynkowych,
* handlowe ambicje.
Słabe strony:
* firma może  wyciskać pot ze swoich pracowników,
* trudności w delegowaniu władzy
(może prowadzić do nadmiernego obciążenia naczelnego
kierownictwa i koncentracji jego uwagi na drobnych problemach
i zagadnieniach zamiast dużych).
Model Petersa
Firma o kulturze opartej na kontroli:
* kultura biurokratyczna,
* pracownicy mogą czuć się bezpiecznie, choć są w pewien sposób
ograniczeni,
* pracownicy są dumni z historii i sukcesów firmy,
* podejmowanie ryzyka nie jest typowe dla tej kultury,
* struktury są zhierarchizowane,
* panuje znaczna formalizacja kontaktów między młodszą a starszą kadrą,
* skrupulatne rejestrowanie czasu pracy (często za pomocą kart
zegarowych, arkuszy zatrudnienia, odnotowuje się przyjścia i wyjścia),
* firma ceni lojalnych pracowników i takich nagradza regularnie poprzez
podnoszenie zarobków,
* komunikacja wewnętrzna firmy odbywa się bardzo formalną drogą,
pisemną,
* organizuje się dużą liczbę spotkań służbowych,
Model Petersa
Silne strony firmy o kulturze opartej na kontroli:
* bardzo dobrze sprawdza się na rynku dojrzałym,
zmieniającym się powoli lub systematycznie,
* klienci doceniają odpowiedzialność o troskę o jakość.
Słabe strony:
* zamknięcie na świat zewnętrzny,
* awersja do podejmowania ryzykownych decyzji,
* niewielka kreatywność,
* trudności w dokonywaniu zmian.
Model Petersa
Firma o kulturze harmonijnej:
* ludzie są najważniejsi (dewiza firmy),
* przedsięwzięcia są podejmowane zespołowo,
* rytuałem jest prezentowanie osiągnięć i wręczanie nagród na forum całego zespołu,
* idea z zewnątrz może zostać przyjęta w firmie tylko jeśli jest zgodna z jej
wewnętrznymi zasadami, normami i wartościami, w przeciwnym razie zostanie *
odrzucona,
* wartości kulturowe maja większy wpływ na działanie firmy niż plany, polityka
wewnętrzna czy charakter rynku,
* obszary strategicznych decyzji są kształtowane i prowadzone przez wartości
kulturowe,
* dyspozycyjność i lojalność są doceniane i nagradzane,
* inwestuje się w szkolenia (szczególnie opracowane na programie własnych firmy),
* komunikacja w firmie jest otwarta, jawna, zwołuje się liczne zebrania spotkania
pracownicze,
* funkcjonuje regularny system ocen.
Model Petersa
Silne strony firmy o kulturze harmonijnej:
* bardzo dobrze funkcjonuje na rynku dojrzałym i z wolnym
tempem zmian,
* firma koncentruje się na potrzebach klientów i na kontakcie z
nimi.
Słabe strony:
* koncentracja na wewnętrznych sprawach pracowniczych,
* niespójność działań w stosunku do otoczenia,
* kultura najbardziej niepodatna na zmiany.
Modele Sikorskiego
Sikorski wyróżnia 3 modele kultury
organizacyjnej:
1. model orientacji kulturowej
2. model identyfikacji
3. model wartościowania działań
Modele Sikorskiego
1. Model orientacji kulturowej
O typie orientacji kulturowej pracowników przedsiębiorstwa decyduje
lokalizacja z
ródeł wzorców kulturowych w przestrzeni i czasie. Ze względu
na lokalizację w przestrzeni możemy mówić o wzorcach kulturowych
umiejscowionych wewnątrz przedsiębiorstwa lub w jego otoczeniu (postawy
lokalne lub kosmopolityczne). Ze względu na czas można mówić o
wzorcach płynących z zdobytych doświadczeń lub z oczekiwań
rozwojowych (postawy konserwatywne lub proinnowacyjne). W większości
organizacji wzorce pochodzą po części ze wszystkich z
ródeł. Krzyżując ze
sobą skale postaw lokalne  kosmopolityczne oraz konserwatywne 
proinnowacyjne otrzymujemy cztery zbiory cech kulturowych.
Modele Sikorskiego
Typy kultury organizacyjnej ze względu na kierunek orientacji
Modele Sikorskiego
2. Model identyfikacji
To z kim lub z czym identyfikują się członkowie zespołów roboczych to
ważna cecha kulturowa i wyróżnik typów kultury organizacyjnej. Pracownik
może identyfikować się z :
- zadaniami indywidualnymi, który wykonuje,
- wykonywanym zawodem,
- zespołem roboczym, którego jest członkiem ( grupą pracowniczą),
- zakładem pracy (instytucją).
Wymienione czynniki integracji pracowniczej mogą stanowić podstawę
określenia różnych typów kultury organizacyjnej ze względu na przedmiot
identyfikacji i powiązane są z wymiarami kultury na skali: indywidualizm 
kolektywizm oraz elitaryzm  egalitaryzm. Krzyżując te dwie skale
otrzymamy 4 modele kultury organizacyjnej.
Modele Sikorskiego
Modele Sikorskiego
3. Model wartościowania działań
Poprzez dominujący sposób wartościowania działań przez
członków instytucji można określić pewien zbiór wartości, które
wysuwają na pierwszy plan przy ocenie działania. W zależności
od tego jakie wartości dominują, zajmują czołowe miejsca w
osobistej i grupowej hierarchii, można mówić o kulcie:
przywództwa, planowości, jedności i spontaniczności.
Modele wg Sikorskiego
Kultury wg Sikorskiego
Dodatkowo Sikorski zaprezentował 4 typy
samych kultur:
* kultura dominacji
* kultura rywalizacji
* kultura współdziałania
* kultura adaptacji
Kultury wg Sikorskiego
Kultura dominacji:
Cechy, warunki powstawania i składniki kultury dominacji:
- jest rezultatem oddziaływania silnych i jednolitych wzorów kulturowych (z jakimi przyszli
pracownicy przychodzą do organizacji)
- jest określona tradycja kulturowa, a zachowania ludzi i stosunki społeczne są według tej
tradycji postrzegane i wyjaśniane
- reakcje ludzi są przewidywalne i identyczne, reakcja sprzeczna z wzorami jest traktowana
jako anormalna (dziwaczna, szkodliwa)
- warunkiem rozwoju są:
- jednolitość doświadczeń kulturowych członków organizacji (dśw. wyniesionych z szerszego
kręgu kulturowego)
- względna stabilność rozwiązań organizacyjnych i sposobu działalności
- warunkiem utrwalenia kultury jest niekonkurencyjne otoczenie sprzyjające rutynowym formom
działalności organizacyjnej
- podstawą kultury jest wiara w prawdziwość przyjmowanych założeń i poglądów. Towarzyszy
im silna potrzeba pewności i bezpieczeństwa  pojawiająca się w dwóch przypadkach:
* gdy ludzie maja małe zaufanie do własnych możliwości radzenia sobie z niepewnością
(szukają punktu oparcia i nie poddają go wówczas w wątpliwość)
* gdy potrzeba pewności i bezpieczeństwa wiąże się z wyjątkowo wysoką samooceną
(przekonanie o własnej wartości sprawia, że środowiska stają się zamknięte na nowe idee 
esprit de corps duch koleżeństwa  to wyraz obrony grupy przed ludz
mi niekompetentnymi)
Kultury wg Sikorskiego
Kultura dominacji c.d.:
- dążenie do pewności i bezpieczeństwa to podstawa założeń kulturowych  skłania do
poszukiwania prawd i wartości ze strachu przed ryzykiem
- postawa unikania niepewności z jednej strony obawa przed nowymi sytuacjami, z drugiej
poszukiwanie pomocy i własnej pewności w swoim otoczeniu, kierując się własnymi prawami i
zasadami postępowania
- orientacja na przeszłość zgodność tradycji staje się najważniejszym kryterium oceny
słuszności podejmowanych działań
- dystans władzy  podkreśla się rolę hierarchii w życiu społecznym, nierówność dostępu do
władzy traktowana jest jako naturalna i zapewniająca ład i porządek  przywileje i oznaki
statusu są powszechnie akceptowane
- pracownicy oczekują, że silna władza organizacyjna pełnić będzie funkcje stabilizujące układ
społeczny
- nie ma partnerskich stosunków
- tożsamość w organizacji zyskuje się dzięki przynależności do grupy  kolektywna ze względu
na to, ze jednostka łączy się z całą grupą a nie tylko jej częścią
- niechęć do zmian, czyli tradycjonalizm  działanie i sposób myślenia powinny być kontynuacją
życia przodków, bowiem dziedziczy się po nich obowiązki, cele i odpowiedzialność a ponad
wszystko system wartości
Kultury wg Sikorskiego
Kultura dominacji c.d.:
- kulturowym wzorcem jest pracownik skuteczny, wykonujący wyłącznie
swoje ściśle określone obowiązki  nikomu nie zagrażający (bo nie
wprowadza dysonansu)
- stosunek do pracy ma z
ródło w motywacji zewnętrznej zachowań
organizacyjnych (wpływ maja bodz
ce z otoczenia pracy i zjawiska jej
towarzyszące, ale nie związane z praca jako taką)
- przeświadczenie o otrzymaniu stanowiska w zamian za wieloletnie
uczestnictwo i lojalność, zatem za nienaganna służbę
- brak akceptacji różnorodności w metodach i efektach pracy, zdecydowane
preferowanie profesjonalizmu
- podsumowując: posłuszeństwo wobec przełożonych, lojalność wobec
współpracowników, społeczny konformizm oraz ograniczenie kontaktów z
otoczeniem
Kultury wg Sikorskiego
Kultura rywalizacji:
Cechy, warunki powstawania i składniki kultury rywalizacji:
- powstaje gdy w organizacji jest kilka subkultur, z których żadna nie dominuje
wyraz
nie (ale ich członkowie maja na to ochotę
- świadomość konkurencji między subkulturami sprzyja:
* przekonaniu członków grup o potrzebie udowodnienia własnej wyższości
* uznaniu innych grup kulturowych i ich prawa do rozprzestrzeniania się
- oznacza ustawiczne ścieranie się ze sobą różnych wzorów kulturowych
- dysonans kulturowy traktowany jest jako z
ródło mobilizacji członków systemu
organizacyjnego. Wielość wzorów kulturowych sprzyja rozwojowi organizacji
- kierownik obserwując subkultury dokonuje selekcji wzorów kulturowych, stara się
wspierać te, które uzna za najlepsze dla organizacji
- dysonans kulturowy ma dwa znaczenia:
* pozwala korzystać ze zróżnicowanych doświadczeń środowiskowych
* ma służyć umacnianiu pozycji kierownika, jako sędziego i rozjemcy (zasada dziel
i rządz
)
Kultury wg Sikorskiego
Kultura rywalizacji c.d.:
- z
ródłem rozwoju kultury jest zróżnicowanie społeczne pracowników
- za czynnik sprzyjający rozwojowi kultury rywalizacji uważa się kolektywizm wzorowany na
modelu stosunków rodzinnych. Wzorce takie sprzyjają izolacji silnie zintegrowanych zespołów
pracowniczych w ramach jednego systemu organizacyjnego,
- rozwój kultury ma miejsce w niekonkurencyjnym otoczeniu, w którym świadomość braku
bezpośredniego zewnętrznego zagrożenia skierowuje uwagę ich uczestników na
wewnętrzne gry i przetargi
- nacisk na wewnętrzne współzawodnictwo, ale połączone ze względną stabilnością w
otoczeniu
- organizacja jest postrzegana w tej kulturze jako zbiór wewnętrznie zróżnicowanych układów
społecznych, których uczestnicy dążą do maksymalizacji własnych korzyści
- organizacja jest rodzajem rynku, na którym pracownicy konkurują ze sobą, stosując określone
strategie i wykorzystując posiadane zasoby, jak wiedza, umiejętności, dostęp do informacji,
uprawnienia decyzyjne
- konflikty uważa się za:
* nieuniknione w warunkach dysonansu kulturowego
* korzystne dla organizacji pod warunkiem utrzymania ich na odpowiednim poziomie
intensywności
Kultury wg Sikorskiego
Kultura rywalizacji c.d.:
- jako przyczyny konfliktów uważa się najczęściej: konieczność korzystania ze wspólnych
zasobów, niezgodność celów oraz współzależność działań
- kierownik ma za zadanie umiejętnie pobudzać i utrzymywać konflikty na poziomie korzystnym
dla organizacji oraz rozwiązywać je z korzyścią dla realizacji celów organizacji
- zwiększona motywacja pracowników pozwala im ujawniać większe aspiracje, potrzeby i
postawy, co jest cennym z
ródłem informacji dla kierownika
- miejsce ustawicznej konkurencji, w którym pozycja i możliwości działania grupy społecznej
zależą od siły i aktywności jej członków i są stale zagrożone działaniami innych grup
- ze względu na panujący kolektywizm konkurencja jest dopuszczalna jedynie pomiędzy
poszczególnymi grupami społecznymi
- dbałość o wyraz
ne określenie granic między subkulturami. Określone normy i wartości
dotyczą tylko danej grupy społecznej
- emocje towarzyszące rywalizacji zachęcają do posługiwania się zasadą: albo my ich, albo oni
nas
- dwie podstawowe wartości tej kultury to: społeczne uznanie i poczucie przynależności
Kultury wg Sikorskiego
Kultura współdziałania:
- utrwalenie się tego typu kultury wymaga powszechnego przekonania o korzyściach, jakie
osiąga organizacja cechująca się kulturową różnorodnością
- pluralizm kulturowy cechujący pozwala na różnicowanie reakcji na zmiany w otoczeniu i
zwiększenie tym samym zdolności przystosowawczej
- dysonans kulturowy traktowany jest jako naturalna i pożądana cecha kultury
- różnorodność i stabilność  aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować w różnorodnym
otoczeniu, musi posiadać zdolność absorbowania tej różnorodności
- kierownik w procesie zarządzania akceptuje pluralizm organizacyjny i kulturowy, starając się
jedynie o właściwą koordynację harmonizację zróżnicowanych elementów organizacyjnych (nie
poszukuje jednego właściwego typu kultury)
- kierownik zachęca poszczególne subkultury do rozwijania własnych wzorów kulturowych (ze
względu na korzystny wpływ silnych kultur na sprawność funkcjonowania organizacji), a
jednocześnie dąży do zwiększenia wrażliwości podwładnych na problemy i potrzeby ludzi o
odmiennych nawykach kulturowych
- współdziałanie zakłada uwzględnienie we własnym działaniu innych grup społecznych i
liczenia się z ich interesem
Kultury wg Sikorskiego
Kultura współdziałania c.d.:
- do rozwoju kultury współdziałania przyczyniają się procesy globalizacji
- synergia  sposób działania jest bezkonfliktowy, w porozumieniu z innymi grupami co daje
efekt synergiczny
- harmonia w relacjach z innymi subkulturami, autonomia i równość grup
- niewielki dystans społeczny między kierownikiem a podwładnymi  kierownik nastawiony
jest na maksymalne wykorzystanie lokalnych uwarunkowań, w tym specyficznych wzorów
kulturowych
- kierownik skoncentrowany jest na funkcjach inspirujących i kontrolnych, w mniejszym stopniu
na decyzyjnych
- kierownik podejmuje decyzje na podstawie konsultacji z przedstawicielami poszczególnych
grup i jest otwarty na sugestie i krytykę ze strony podwładnych
- rozproszenie odpowiedzialności kierownik daje znaczny poziom swobody i samodzielności
przy jednoczesnym określeniu sposobów oceny wyników pracy
- partykularyzm cechuje członków kultury współdziałania. Metody są dostosowywane do
konkretnych okoliczności
Kultury wg Sikorskiego
Kultura współdziałania c.d.:
- stosunek do działania jest umiarkowany. Wybitne osiągnięcia i ambitne cele nie budzą
zbytniego entuzjazmu, nie są traktowane jako szczególnie atrakcyjne
- umiarkowane kontakty z otoczeniem
- zasada suwerenności kultur różnice między kulturami nie powinny być podstawą
jakiegokolwiek wartościowania
- równość kultur (bez oceniania)
- przedstawiciele subkultur przyjmują cele organizacji a nie swoje własne wartości kulturowe
jako podstawy ewentualnej współpracy
- dwie podstawowe wartości kultury współdziałania to:
* stan równowagi w relacjach z otoczeniem polegający na dążeniu do harmonii z
otoczeniem
* tolerancja jako podstawa wszelkiego współdziałania (zgoda na niedogodności, aby
uszanować czyjąś autonomię oraz jako warunek rozwoju i osiągania pożądanych celów
Kultury wg Sikorskiego
Kultura adaptacji:
- kultura całkowicie podporządkowana realizacji formalnych celów organizacyjnych, w której
większość wzorów traktowana jest instrumentalnie jako coś, co powinno być uzależnione od
potrzeb organizacji realizującej określone cele w określonych warunkach
- dysonans kulturowy stanowi z
ródło kulturowej twórczości, uruchamianej i dostosowywanej do
zmiennych i zróżnicowanych potrzeb organizacji
- zróżnicowanie kulturowe członków pozwala wykorzystać różne elementy do tworzenia
jednolitej choć nietrwałej organizacji (zmiany w kulturze mają nadążyć za zmianami organizacji
formalnej)
- różnorodność kulturowa jest uważana za podstawowe z
ródło kreatywności członków
organizacji, dysonans kulturowy poszerza perspektywy poznawcze i zapewnia większą liczbę
pomysłów oraz utrudnia stadne myślenie
- rozwój kultury następuje, gdy pracownicy koncentrują się na potrzebach klientów i na
własnym indywidualnym rozwoju zawodowym (najważniejszą potrzebą są osiągnięcia
zawodowe)
- gdy potrzeba osiągnięć jest silniejsza od potrzeby pewności i bezpieczeństwa pracownicy
mogą odczuwać zadowolenie z pracy twórczej (zatem kultura adaptacji nie może istnieć w
warunkach pracy rutynowej)
Kultury wg Sikorskiego
Kultura adaptacji c.d.:
- kultura adaptacji jest możliwa przy silnej motywacji wewnętrznej pracowników (z
ródłem
satysfakcji jest praca, jaką wykonują)
- nie ma sprzeczności między celami organizacji, a indywidualnymi celami pracowników (cele
organizacji są środkiem do realizacji celów indywidualnych, dla pracodawcy cele indywidualne
pracowników są środkiem do osiągnięcia celów organizacji)
- z
ródeł tej kultury należy szukać w indywidualistycznej i liberalnej tradycji. Zgodnie z tym
jednostka ludzka ma naturalne prawo do rozwoju, rozumianego jako autokracja, czyli
formowanie siebie według własnego projektu
- orientacja na osiągnięcia jest głównym motywatorem ludzkich zachowań, bo człowiek jest
kowalem własnego losu (ale indywidualistyczna orientacja na osiągnięcia nie oznacza jednak
poświęcenia potrzeb i celów innych ludzi dla własnej korzyści)
- postawy kosmopolityczne często rozwijają się w firmach o kulturze adaptacji, ze względu na
odpowiednie do tego warunki (otoczenie traktowane jest jako zbiór szans na pomyślny rozwój
grupy, stąd podpatruje się występujące w otoczeniu zjawiska i przenosi na własny grunt wzory
zachowań i postawy oraz normy)
- instrumentalne traktowanie wzorów kulturowych jest z jednej strony warunkiem, z drugiej
skutkiem procesów uczenia się pracowników. Procesom tym sprzyja rosnąca presja innowacji
technicznych i organizacyjnych. Prowadzi ona do poczucia relatywizmu ról społecznych w
organizacji
Kultury wg Sikorskiego
Kultura adaptacji c.d.:
- stosunki władzy charakteryzują się partnerstwem, dystans społeczny między przełożonymi a
podwładnymi nie istnieje
- nie ma zainteresowania ze strony pracowników awansem na stanowiska kierownicze.
Dominuje profesjonalny model kariery, który polega na przechodzeniu do coraz trudniejszych
i odpowiedzialnych zadań. Funkcje kierownicze często traktowane są marginalnie
- specyficzny indywidualizm, bo z jednej strony pracownik myśli w perspektywie  ja , z drugiej
zaś wie, że dla osiągnięcia celów konieczne jest uczestnictwo w kolektywie
- charakterystyczną cechą relacji społecznych jest intensywność i spontaniczność
komunikacji interpersonalnej. Członków zespołu cechuje otwartość, słucha się tego, co mają
do powiedzenia inni, a odmienne poglądy są wręcz wymagane
- łatwość integrowania (mniej postaw do trwałej identyfikacji z jedną grupą społeczną)
- postawy proinnowacyjne dominują. Pracownicy poszukują własnych, nowych metod, nie są
przywiązani do wypróbowanych schematów działań
- wysoki stopień tolerancji niepewności  pracownicy traktują otoczenie jako szansę dla siebie
na rozwój, a nie jako zagrożenie