Definicja otoczenia
Podstawy Nauki
OTOCZENIE PRZEDSI
BIORSTWA
o Przedsiębiorstwie
TO OGÓA
WARUNKÓW ORAZ ODDZIAA
YWANIE
Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw
RÓŻNYCH ORGANIZACJI (INSTYTUCJI)
http://kep.wzr.pl/
WPA
YWAJ
CYCH NA ZACHOWANIE SI

Dr Joanna Pioch [e-mail]
PRZEDSI
BIORSTW
Otoczenie w teorii organizacji Hipoteza Czerwonej Królowej
Koncepcja wyjaśniająca m.in. proces  ewolucyjnego
wyścigu zbrojeń
Twórca  L. Van Valen (1973)
To koncepcja względności każdego postępu  wymierają te
gatunki, które są mniej elastyczne od rywali
Nazwa jest zapożyczona z powieści L.Carrolla  Po drugiej
stronie lustra
Czerwona Królowa szachów biegnąc bez przerwy wraz ze
zmieniającym się otoczeniem, mówiła do Alicji  aby
utrzymać się w tym samym miejscu, trzeba biec ile sił
Przedsiębiorstwo jako system Przedsiębiorstwo jako system
PRZEDSI
BIORSTWO
System
zarządzania
Wejście System Wyjście
informacyjny
System System
wykonawczy społeczny
1
OTOCZENIE
OTOCZENIE
Czynniki zmian w
przedsiębiorstwach
Otoczenie współcześnie
TENDENCJE
Zwiększenie konkurencyjności między przedsiębiorstwami
- odejście od produktu masowego (seryjnego), krótki cykl
KSZTAA
TUJ
CE OTOCZENIE WG ANSOFF A
życia produktów
WZROST NOWOŚCI ZMIANY
Liberalizacja i globalizacja rynków - silniejsze powiązania
WZROST INTENSYWNOŚCI OTOCZENIA
gospodarek krajowych
WZROST SZYBKOŚCI ZMIAN OTOCZENIA
Ogólny rozwój gospodarczy i cywilizacyjny
ROSN
CA ZA
OŻONOŚĆ OTOCZENIA
Duże tempo rozwoju technologicznego, postęp naukowo-
techniczny w świecie
BURZLIWOŚĆ, TURBULENTNOŚĆ OTOCZENIA
Społeczeństwo informacyjne   zmniejszanie się świata 
transport i telekomunikacja
Cykl życia wyrobu
Cykl rozwojowy
z upływem czasu dla poszczególnych wyrobów ulega skróceniu
Czas upływający od momentu wynalezienia do
wdrożenia wynalezionych technologii:
- Fotografia 112 lat
- Telefon 56 lat
- Radioodbiornik 35 lat
- Telewizor 12 lat
- Radar 8 lat
- Bomba atomowa 6 lat
wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek wycofanie - Tranzystor 5 lat
Strategie konkurencyjne
Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera
M. PORTER WYMIENIA TRZY SKUTECZNE STRATEGIE KONKUROWANIA:
Strategia konkurencji polega na określeniu
PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO  KONKURENCYJNE KOSZTY
kluczowych z
ródeł przewagi konkurencyjnej firmy
PRZY ZACHOWANIU JAKOŚCI WYROBU, POZIOMU OBSA
UGI ITP.
na podstawie pogłębionej analizy przedsiębiorstwa
oraz jego otoczenia zewnętrznego,
ZRÓŻNICOWANIA (DYFERENCJACJI)  W ODNIESIENIU DO
a także wykorzystaniu zasobów różnych krajów
WYROBÓW LUB USA
UG
(umiędzynarodowienie i globalizacja) oraz
KONCENTRACJI (SPECJALIZACJI) - NA OKREŚLONEJ GRUPIE
zasobów i umiejętności innych przedsiębiorstw
NABYWCÓW, RYNKU GEOGRAFICZNYM LUB WYCINKU
(alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) w celu
ASORTYMENTU PRODUKTÓW
osiągnięcia określonych celów.
2
Strategie konkurencyjne wg M.E.Portera
Strategie konkurencyjne
rozwój koncepcji PRZEWAGA STRATEGICZNA
Pozycja
Unikalne cechy
Kaplan wskazuje na podstawowe znaczenie dla strategii organizacji oferowania klientom
wyjątkowych propozycji wartości. Trzy strategie posiadają kluczowe znaczenie dla
niskiego kosztu
dla klienta
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej:
1)Strategia niskiego kosztu całkowitego, stanowiąca kombinację szerokiego wyboru
ZRÓŻNICOWANIE
produktów, zawsze wysokiej ich jakości, atrakcyjnej ceny i dogodnych warunków zakupu. w skali WIOD
CA POZYCJA
Strategię tę stosuję przedsiębiorstwa z różnych branż: motoryzacyjnych
sektora
KOSZTOWA
(Toyota), handlowych ( Wal  Mart), nowych technologii ( Dell Computer) i innych;
2)Strategia przywództwa produktowego, zakładająca oferowanie klientowi wyjątkowego
zestawu korzyści w następstwie ciągłego doskonalenia produktów. Zasada  pierwszy na rynku z
nowym doskonalszym produktem, szybkość, jakość, użyteczność, wyszukiwanie nowych nisz i
segmentów produktowych to praktyka konkurowania wielu firm ( Sony, Intel, Vodafone, itp.);
w skali
KONCENTRACJA
segmentu
3)Strategia całościowych rozwiązań dla klienta, obejmująca oferowanie klientom
kompleksowego zestawu pożądanych przez nich produktów i usług. Strategia ta zakłada
budowanie trwałych więzi z klientami poprzez indywidualne rozwiązania (najlepsze banki ; SAP,
HP), doskonałą obsługę po sprzedaży (GE, Boening), silne personalne relacje z klientem (Volvo).
Cztery wymiary strategii konkurencji
przedsiębiorstwa
Istota strategii dyferencjacji
1. Pozycja względem konkurentów
Dyferencjacja: zbiór cech poznawczych i emocjonalnych, różniących
osoby pełniące różne funkcje, oraz różnice strukturalne między
poszczególnymi częściami organizacji.
2. Relacja postrzeganej wartości do ceny
Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub
strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech,
które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są
3. Czynniki dyferencjacji ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do
bycia unikalnym (bądz
też przekonania nabywców o wyjątkowości) w
danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy
zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na
4. Zakres i głębokość dyferencjacji
cenę.
Dzięki strategii dyferencjacji możliwe jest uzyskanie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona możliwości wejścia do danego
sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, ponieważ na rynku
nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.
Przykład oddziaływania w
Konkurencyjność
poszczególnych strategiach
przedsiębiorstw
To zdolność firm do podtrzymywania swojej bazy zaspokajania
potrzeb klientów konsumentów poprzez bardziej sprawną podaż
towarów i usług, na coraz lepszych warunkach cenowych i
pozacenowych  lepszych od konkurentów
Na konkurencyjność składają się:
zdolność do przetrwania
zdolność do różnicowania swoich działań
zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami
klientów i konsumentów
3
CELE STRATEGICZNE
Konkurencyjność
przedsiębiorstw
Zdolność do przetrwania wiąże się
Z koniecznością maksymalizowania efektywności operacji
bieżących, w tym osiągnięcia konkurencyjnego poziomu
kosztów jednostkowych, światowego poziomu jakości,
stosowania nowych, sprawnych technik operacyjnych,
nowego wyposażenia technicznego itp.
Zdolność do różnicowania polega na
podkreślaniu swojej odrębności i szczególnych cech w
zakresie zaspokajania potrzeb klientów i konsumentów,
S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005
m.in. poprzez markę firmy i produktu
Zwiększanie
Konkurencyjność branży
konkurencyjności
Konkurencyjność to efektywność interakcji Konkurencyjność branży jest kształtowana przez zachowania firm
przedsiębiorstw otoczenia, a także przedsiębiorstw tworzących daną branżę, a więc przez stosowane przez firmy strategie,
między sobą które prowadzą do nawiązania określonego typu relacji między nimi.
Posunięcia przedsiębiorstw branżowych mogą mieć różny kształt w
Konkurencyjność to coś więcej niż tylko obniżka
zależności od tego, jakie wzorce zachowań są preferowane w danej
kosztów; to najczęściej wzrost kosztów (wzrost
branży. Najczęściej jednak w literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy
zatrudnienia i poziomu jego kwalifikacji), ale jeszcze
rodzaje zachowań:
większy wzrost dochodów
" konfrontacja (walka konkurencyjna, konflikt),
Konkurencyjność to doskonalenie działalności
" kooperacja (współpraca),
przedsiębiorstw we wszystkich sektorach gospodarki
" unik.
a nie tylko tych wybranych, a więc winno dotyczyć
W branży można równocześnie obserwować więcej niż jeden z wyżej
zarówno sektora wielkich, jak i średnich czy małych
wymienionych wzorców zachowań, dodatkowo mogą się też pojawić
firm, usług, ale i produkcji itd.
pewne ich kombinacje.
Konfrontacja
Kooperacja
Drugi typ relacji wewnątrz branży to kooperacja, która sprowadza się do
Niektórzy z teoretyków i praktyków gospodarczych są przekonani,
współdziałania z konkurentami branżowymi. Uzasadnieniem podjęcia
że konfrontacja to dominujący typ relacji między firmami
współpracy jest zabezpieczenie się przed zbyt silnymi rywalami oraz chęć
branżowymi. Jej występowanie oznacza, że każde z tych
powiększania potencjału konkurencyjnego uczestników branży. Współcześnie
przedsiębiorstw chce się rozwijać kosztem pozostałych rywali, co
zjawisko współpracy można obserwować w coraz większej liczbie branż, które
sprowadza się do ograniczenia możliwości ich ekspansji lub nawet
coraz częściej charakteryzują się strukturami oligopolistycznymi i
całkowitego wyparcia z rynku. porozumieniami mającymi niwelować destrukcyjną rywalizację.
Na ostrą rywalizację w branży należy patrzeć w dwojaki sposób. Z
Do najważniejszych form kooperacji między przedsiębiorstwami branżowymi
jednej strony, przedsiębiorstwa są poddawane silnej presji
zalicza się
konkurencji, co skłania je do wprowadzania żądanych zmian w
porozumienia monopolistyczne,
obszarze swojego potencjału konkurencyjnego. Z drugiej strony,
porozumienia krótkookresowe,
ostra rywalizacja może być motorem ulepszeń i nowatorskich
alianse strategiczne,
rozwiązań w branży, ale również może stać się siłą destrukcyjną,
stowarzyszenia,
która doprowadzi do zjawiska dominacji rynkowej.
joint venture,
połączenia.
W wypadku posunięć konfrontacyjnych konieczne jest więc
Współpraca między przedsiębiorstwami branżowymi pozwala podjąć
przyjęcie założenia, że nie mogą być one ukierunkowane na
rywalizację z konkurentem wcześniej niemożliwym do pokonania. Współpraca
zlikwidowanie zjawiska konkurencji, lecz mają służyć budowaniu
może jednak uśpić czujność przedsiębiorstw kooperujących, gdyż stwarza
trwałych przewag konkurencyjnych.
poczucie bezpieczeństwa w branży. Do podjęcia współpracy konieczne jest
ujawnienie informacji o sobie, co jest do pewnego stopnia ryzykowne.
4
Unik
Rodzaje otoczenia
Unik stanowi alternatywę dla tych przedsiębiorstw
branżowych, które z różnych względów nie mogą ani
rywalizować, ani kooperować. Dotyczy to zwykle
uczestników branży, którzy mają słaby potencjał
konkurencyjny. Unikanie konkurentów może sprowadzać
się do świadomej rezygnacji z ekspansji czy nawet
rezygnacji z rynków o kluczowym znaczeniu dla rywali
albo do poszukiwania niszy rynkowej, która zapewni im
bezpieczne funkcjonowanie.
Elementy otoczenia Elementy otoczenia wg Marka
Elementy makrootoczenia
WARUNKI
OTOCZENIA
Definicja makrootoczenia
Zespół warunków funkcjonowania
TECHNO- SPOA
ECZNO-
PRAWNE EKONOMICZNE EKOLOGICZNE
LOGICZNE KULTUROWE
przedsiębiorstwa wynikający z działania w
określonym kraju, regionie, w określonej strefie
klimatycznej, w danym układzie politycznym,
OBSZAR OBSZAR
PROCESY
WEWN
TRZNY ZEWN
TRZNY
prawnym, społecznym itp. GOSPODARKA PRODUKTY TECHNO- POST
POWANIE WARTOŚCI
PRZEDSI
- PRZEDSI
-
LOGICZNE
BIORSTWA BIORSTWA
Tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe
BRANŻE
warunki działania
w zależności od branży, sektora, lokalizacji
geograficznej, formy własności itp. RYNKI
1.ZAOPATRZENIA
2.ZBYTU
5
Analiza PESTER Otoczenie ekonomiczne i polityczne
Otoczenie polityczne
Otoczenie ekonomiczne
CZYNNIKI ZEWN
TRZNE:
" System polityczny
" Wzrost gospodarczy
POLITICAL  Polityczne
" Stabilność systemu politycznego
" Stopy procentowe
ECONOMIC  Ekonomiczne
" Protekcjonizm państwowy lub
" Stopa inflacji
SOCIAL  Społeczne
jego brak
" Kurs złotówki
TECHNOLOGICAL  Technologiczne
" Polityka gospodarcza
" Cła
ECOLOGICAL  Ekologiczne
" Polityka państwa wobec
" Podatki
REGULTIONS  Regulacje prawne
inwestorów zagranicznych
" Stopa bezrobocia
" Biurokracja
Otoczenie demograficzne i
Otoczenie prawne i społeczne
technologiczne
Otoczenie technologiczne
Otoczenie prawne Otoczenie społeczne Otoczenie demograficzne
" System prawny
" Infrastruktura gospodarcza
" Obowiązujący system wartości " Liczba ludności
" Stabilność prawa
" Internet
" Stosunek do wiary i Kościoła " Stopa przyrostu naturalnego
" Ustawy regulujące działalność
" Telekomunikacja
" Model rodziny, status kobiety " Struktura wiekowa ludności
w sektorze
" Nowe technologie
" Regulacje prawne dotyczące " Mody, trendy " Struktura wykształcenia
 produkcji
odbiorców
" Posiadanie lub brak umiejętności " Migracje
" Ustawa o ochronie danych  pakowania
" Świadomość prozdrowotna i " Wielkość grupy konsumentów
osobowych
 obsługi klienta
proekologiczna społeczeństwa
" Przepisy dotyczące ochrony " Długość życia
 telekomunikacji
środowiska
" Podatność na reklamę
" Stan zdrowia
" Wprowadzanie nowych
" Kodeks drogowy
wynalazków w życie
" Starzenie się społeczeństwa
" Liczba dni ustawowo wolnych
" Normy jakościowe, normy ISO
od pracy
Relacje między firmą a jej
otoczeniem
Otoczenie międzynarodowe i naturalne
Otoczenie naturalne
Otoczenie międzynarodowe
" Położenie geograficzne
" Umowy międzynarodowe
" Klimat
" Układy gospodarcze
" Zmiany pogodowe
" Globalizacja
" Występowanie określonych
" Wymiana turystyczna
gatunków roślin i zwierząt
" Sytuacja na giełdach
światowych
" Sytuacja międzynarodowa
" Konflikty zbrojne
6
Metody analizy otoczenia Analiza otoczenia wg Marka
identyfikacja otoczenia bliższego i dalszego
METODY I SPOSOBY ANALIZY OTOCZENIA
segmentacja otoczenia wg różnych kryteriów
MUSZ
BYĆ DOSTOSOWANE
analiza otoczenia bliskiego  sektora, branży przy
DO CELU JAKIEMU SA
UŻ

pomocy modelu Porter'a
analiza otoczenia ogólnego - makrootoczenia,
ORAZ DO TEGO JAKIEGO OTOCZENIA
w tym: stopy wzrostu PKB, stopy %, inflacji,
DOTYCZY BADANIE
bezrobocia, demografii, kursów walut, zmian
społecznych
analiza wnętrza firmy z użyciem schematu SWOT
Zasady analizy makrootoczenia Metody analizy makrootoczenia
Scenariuszowe
Bezscenariuszowe
 scenariusze możliwych
 ekstrapolacja trendów
Czynniki realnie występujące
zdarzeń
 analiza luki strategicznej
Czy szansa, czy zagrożenie
 scenariusze symulacyjne
 metody eksperckie
 scenariusze stanów
Możliwości wystąpienia zmian w
(metoda delficka itp.)
otoczenia
perspektywie 3 lat
 scenariusze procesów w
otoczeniu
Rodzaje luk strategicznych Rodzaje luk strategicznych
1.Luka zgodności
Analiza luki strategicznej daje odpowiedz
na pytania:
jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie
osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu;
Trend np.
jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie
dynamika
tempo wzrostu procesu wewnętrznego
osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu
wzrostu
(firma)
procesowi w otoczeniu.
sprzedaży
tempo wzrostu procesu
w otoczeniu (sektor)
Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu
zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu
procesu wewnątrz organizacji:
luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub
identyczne;
czas
luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend procesu w otoczeniu;
Udział w rynku constans
luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta
wolniej niż trend procesu w otoczeniu;
7
Rodzaje luk strategicznych Rodzaje luk strategicznych
2. Luka nadmiaru
3. Luka niedoboru
Trend Trend
Dynamika Dynamika
tempo wzrostu procesu wewnętrznego tempo wzrostu procesu wewnętrznego
wzrostu wzrostu
sprzedaży sprzedaży
tempo wzrostu procesu tempo wzrostu procesu
w otoczeniu (sektor) w otoczeniu (sektorze)
czas czas
Udział w rynku rosnący Udział w rynku malejący
Budowa scenariuszy - I. faza wstępna
Scenariusz stanów otoczenia
" Zdefiniowanie przedmiotu i horyzontu czasowego analizy
" Identyfikacja zjawisk w makrootoczeniu
" Ocena siły wpływu poszczególnych trendów dla wszystkich
czynników (wzrost, stabilizacja, regres)
" Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych trendów
III. faza prezentacji graficznej
Budowa scenariuszy - II. faza
" Scenariusz optymistyczny
" Scenariusz pesymistyczny
" Scenariusz najbardziej prawdopodobny
8
Metody analizy otoczenia bliższego
(konkurencyjnego, sektorowa)
Budowa scenariuszy - wnioski
IV. WNIOSKI
Metoda  5 sił M. Portera
" Rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
pesymistycznym
Mapa grup strategicznych
" Rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego
" Identyfikacja sfer zdominowanych przez szanse lub przez
Krzywa doświadczenia
zagrożenia
Sektoryzacja
" Wyodrębnienie ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego
procesów wiodących w otoczeniu Profil ekonomiczny sektora
" Ocena potencjalnej siły zjawisk, które mogą niespodziewanie
Analiza kluczowych czynników sektora
wpłynąć na sektor
Wiek sektora
Model analizy branży (5 sił) Porter a Analiza struktury branży wg Porter a
Podstawą analizy 5 S Porter a jest segmentacja
strategiczna  czyli proces wyodrębniania
strategicznych obszarów działalności
przedsiębiorstwa, które wyznaczane są przez podobne
produkty (grupy produktowe) lub usługi
To analiza z
ródeł oddziaływania i nacisków
konkurencyjnych w sektorze wskazująca silne i słabe
strony firmy, co pozwala sformułować strategię
konkurencji firmy
Analiza struktury branży wg Porter a
Interpretacja modelu Porter a
POTENCJALNI
GRANICE BRANŻY
WCHODZ
CY
NA POZIOM OBECNEJ KONKURENCJI
Groz
ba
nowych wejść
W SEKTORZE - BRANŻY MA WPA
YW
5 CZYNNIKÓW:
NA POZIOM KONKURENCJI KONKURENCI
W SEKTORZE
INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI
W BRANŻY MA WPA
YW Siła Siła
przetargowa przetargowa
dostawców nabywców
(OBECNA KONKURENCJA)
5 CZYNNIKÓW: DOSTAWCY NABYWCY
POZYCJA DOSTAWCÓW
RYWALIZACJA
INTENSYWNOŚĆ RYWALIZACJI
MI
DZY
ISTNIEJ
CYMI
KONSUMENCI I KANAA
Y FIRMAMI
(OBECNA KONKURENCJA)
DYSTRYBUCJI
POZYCJA DOSTAWCÓW
Groz
ba
POTENCJALNE WEJŚCIE
substytucyjnych
KONSUMENCI I KANAA
Y
wyrobów lub usług
PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE
DYSTRYBUCJI
SUBSTYTUTY
POTENCJALNE WEJŚCIE
PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE
9
Zagrożenie substytutami Zagrożenie substytutami - analiza
może być dotkliwie odczuwalne jeśli formy
produktów alternatywnych stanowią wyzwanie w Potrzeba = posiadanie czystej bielizny
stosunku do produktu już istniejącego oraz ich
Możliwości zaspokojenia
baza kosztowa przedstawia się relatywnie
" pranie ręczne
korzystniej w stosunku do produktu już
istniejącego
" pranie w pralce domowej
" pranie w pralni osiedlowej
SPOSÓB ANALIZY
" ciągłe kupowanie nowej bielizny
PROCENT POPYTU ZASPOKAJANY PRZEZ OBECNE SUBSTYTUTY
PRZYSZA
E SUBSTYTUTY I POTENCJALNE ZAGROŻENIE Z ICH STRONY
" używanie bielizny jednorazowego użytku
MOŻLIWOŚCI ROZPOCZ
CIA PRODUKCJI SUBSTYTUTÓW PRZEZ
" inne
PRODUCENTÓW SEKTORA
Siła przetargowa dostawców zależy od: Siła przetargowa nabywców zależy od:
stopnia koncentracji sektora dostawców (większego niż sektora
nabywców)
stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora
braku substytutów  niepowtarzalności wyrobu dostawcy (jedyny odbiorcy
dostawca)
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
niepowtarzalności wyrobu dostawcy
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
łatwości i kosztu zmiany dostawcy
znaczenia klienta (znaczący odbiorca)
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
możliwości przechowywania towaru (im mniejsza tym większa siła
możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
przetargowa dostawców)
łatwości i kosztu zmiany dostawcy ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy
możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy
wpływu państwa na konkurencję
Siła przetargowa - analiza
Groz
ba nowych wejść - determinanty
Analiza siły przetargowej dostawców
1. BARIERY WEJŚCIA
" segmentacja dostawców
2. FAZA ŻYCIA SEKTORA
" ocena siły przetargowej każdej z grup dostawców z osobna
3. OBECNA I/LUB PRZYSZA
A RENTOWNOŚĆ
" ocena średniej siły przetargowej dostawców
4. MOŻLIWOŚCI REPRESJI ZE STRONY
KONKURENTÓW
Analiza siły przetargowej nabywców
5. POTENCJALNI KONKURENCI ISTNIEJ
CY
" segmentacja nabywców
nowowchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności
" ocena siły przetargowej każdej z grup nabywców z osobna
produkcyjne i dążą do zdobycia udziału w rynku w
" ocena średniej siły przetargowej nabywców
rezultacie czego rosną koszty lub maleją ceny, a to
prowadzi do spadku rentowności
10
Bariery wejścia do branży
Bariery wejścia do sektora
" Przewaga kosztowa uczestników branży  Najczęściej wymieniana i najważniejsza bariera wejścia, której
" kapitałowe z
ródłem są zwykle korzyści skali oraz doświadczenia.
" Zróżnicowanie produktów  Rozpoznana marka i lojalność klientów, wypracowane przez reklamę,
wczesne wejście na rynek (firma pionierska), obsługę klienta czy wreszcie różnice w samym produkcie.
" konkurencyjne
" Potrzeby kapitałowe  Konieczność zainwestowania ogromnych finansowych zasobów, aby móc wejść i
konkurować (szczególnie poważna bariera w wypadku branż kapitałochłonnych).
 efekt doświadczeń " Koszty zmiany po stronie nabywcy  Koszty zmiany powstrzymują kupującego od zmiany dostawcy - na
ich poziom mają istotny wpływ zmiany technologiczne.
" Dostęp do kanałów dystrybucji  Przedsiębiorstwa wchodzące na rynek jako jedne z pierwszych blokują
 brak dostępu do kanałów dystrybucji
dostęp do korzystnych kanałów dystrybucji dla zainteresowanych wejściem.
" Polityka rządu  Rząd może ograniczać liczbę firm w branży przez licencjonowanie łub koncesje.
 wysoki poziom technologiczny i wysoka jakość wyrobów " Reklama  Intensywna reklama jako działanie uczestników branży podnosi koszty wejścia, oddziałuje na
lojalność klientów oraz na rozmiar korzyści skali.
" Liczba konkurentów  Nowe wejścia są mniej prawdopodobne w okresie, gdy wiele firm upada.
" biurokratyczne
" Badania i rozwój  Uczestnicy branży, inwestując w badania i rozwój, mogą osiągać technologiczne
korzyści skali oraz powodują, że branża ewoluuje w kierunku coraz większego zaawansowania
 cła technologicznego, co utrudnia wejście.
" Cena  Wojna cenowa odstrasza nowo wchodzących, szczególnie dotyczy to branż, w których firmy są
gotowe dokonać znacznych obniżek cen, aby wykorzystać dostępne zdolności produkcyjne.
 licencje, patenty, atesty sanitarne
" Technologia i zmiany technologiczne  Dotyczy przede wszystkim branż zaawansowanych technologicznie
i może podnieść lub obniżyć korzyści skali, które są istotnym z
ródłem przewagi kosztowej.
" Koncentracja po stronie nabywców  Wpływ koncentracji kupujących na wejścia do branży wydaje się
minimalny.
groz
ba wejścia zależy od barier wejścia oraz reakcji " Stopień koncentracji branży  Im wyższy stopień koncentracji, tym większy wpływ barier na zyski.
" Reakcja uczestników branży na nowo wchodzącego  Zainteresowani wejściem niekiedy rezygnują z
dotychczasowych konkurentów, jeśli bariery są duże a niego ze względu na przewidywany odwet działających w branży.
" Dostępność strategicznych surowców  Dostęp do strategicznych surowców sprzyja pozyskaniu i
oczekiwana reakcja konkurenta ostra to groz
ba wejścia jest podtrzymaniu przewagi kosztowej.
niewielka
Krzywa doświadczeń
Efekt doświadczeń
Na efekt doświadczeń składają się:
" Ekonomika skali
" Efekt specjalizacji i uczenia się
" Efekt innowacji
" Efekt substytucji kapitału i pracy
Analiza efektu doświadczeń pozwala:
" Określić bariery wejścia do sektora
Krzywa doświadczeń jest wyrazem graficznym efektu
" Porównać sytuację kosztową konkurentów
doświadczeń. Pokazuje, które firmy nie nadążają ze spadkiem
" Prognozować spadek kosztu jednostkowego
kosztu jednostkowego.
" Optymalizować strategię cenową (Gierszewska, s.104)
Rywalizacja między firmami w sektorze Rywalizacja między firmami w sektorze
Charakterystyka sektora Metody walki konkurencyjnej
wielkość i dynamika sektora cena
rentowność jakość
faza życia oferowane cechy produktu
stopień koncentracji sektora obsługa klienta
Uczestnicy sektora i stopień koncentracji gwarancja
ilu uczestników reklama/promocja
udziały w rynku sieć sprzedaży i serwisu
udział w rynku 4 największych firm sektora innowacje produktowe
11
Model 5 sił konkurencyjnych wg
Michael a Porter a - podsumowanie
Interpretacja modelu Porter a
intensywność konkurencji jest odwrotnie
proporcjonalna do dochodowości branży
silna pozycja dostawcy może ograniczać możliwości
negocjacji firm z branży ze względu na brak
alternatywnych z
ródeł dostaw
pozycja nabywców może stać się motorem działań
konkurencji, ale silna pozycja wpływa na obniżenie
zyskowności branży
Analiza konkurenta
Analiza SWOT przedsiębiorstwa
Jedną z popularniejszych
technik analizy strategicznej
jest analiza SWOT, której
nazwa pochodzi od pierwszych
liter angielskich słów:
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats.
Jest to badanie silnych i
słabych stron organizacji oraz
szans i zagrożeń pojawiających
się przed nią.
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,
 Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,
 Metody Planowania Strategicznego
Analiza SWOT przedsiębiorstwa Analiza SWOT przedsiębiorstwa
W analizie SWOT przeprowadzenie diagnozy polega Zarówno silne jak i słabe strony mogą mieć charakter
na określeniu silnych i słabych stron firmy. materialny jak i niematerialny.
Silnymi stronami organizacji można określić Przykład:
kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo
Silne strony  kwalifikacje kadry kierowniczej, dobra
zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w
opinia o organizacji, własna sieć sprzedaży;
otoczeniu i w gronie konkurentów.
Słabe strony  konflikty międzyludzkie, przestarzały
Słabe strony to te aspekty funkcjonowania
park maszynowy, brak doświadczenia w prowadzeniu
organizacji, które ograniczają sprawność i mogą
badań rynkowych, niska jakość produktów
blokować jej rozwój w przyszłości  mają one
tendencję do powtarzania się i do zwiększenia siły
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M.
oddziaływania. Lisiński,  Metody Planowania Strategicznego
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M.
Lisiński,  Metody Planowania Strategicznego
12
Analiza SWOT przedsiębiorstwa Analiza SWOT przedsiębiorstwa
Przykład szans: zmiana stawek celnych, wypadnięcie z gry konkurenta,
Kolejnym elementem analizy SWOT jest określenie szans i zagrożeń
wzrost popytu na produkt firmy czy rozpoczęcie współpracy z
organizacji. Celem jest tu określenie czynników zewnętrznych, które
zagranicznym kontrahentem
sprzyjają organizacji i wpływają na nią niekorzystnie. Punktem wyjścia jest
Przykłady zagrożeń: zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja
wyodrębnienie sektorów organizacji. Klasyczna lista szans i zagrożeń
na rynku, niewypłacalność głównego kooperanta, niewłaściwa polityka
dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia organizacji. Są to :
kadrowa.
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych
- obszary zmian rynkowych
Kolejnym etapem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych list jest
- obszary zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych
połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej
- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających
otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych
celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych,
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,  Metody Planowania
dopuszczalnych i wykonalnych strategii.
Strategicznego
y
ródło: A. Koz
miński, W. Piotrowski,  Zarządzanie. Teoria i praktyka ; M. Lisiński,  Metody Planowania
Strategicznego
13