2009-12-04

TRENDY ZMIAN

W PRZEDSIĘBIORSTWACH I ICH

OTOCZENIU

Współczesne koncepcje zarządzania

KONCEPCJA – ogólne ujęcie; obmyślony plan; teoria, pomysł, projekt

(Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1994) W zarządzaniu POJĘCIE KONCEPCJI będzie oznaczało

ogólne ujecie danego podejścia do zarządzania, zbiór zasad sformułowanych z jakiegoś punktu widzenia,

najczęściej

dotyczących

całości

organizacji

i

formułowanych na znacznym poziomie

ogólności.

Może wynikać z teorii, bądź być uogólnieniem badań i obserwacji praktycznych.

Program przedmiotu

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

1.

Trendy zmian we współczesnym świecie i w przedsiębiorstwach

–

Turbulencja otoczenia – przyczyny i następstwa dla działalności przedsiębiorstw,

–

Kierunki zmian we współczesnych organizacjach

2.

Paradygmaty elastyczności i procesowości w zarządzaniu

– Elastyczność organizacji – definicja, cechy organizacji elastycznych, elastyczność strategii, struktur i zasobów, stosowane rozwiązania

– Organizacja procesowa – założenia, typy, teoretyczne i praktyczne rozwiązania ujęcia procesowego

3.

Współczesne podejścia do zarządzania zmianą – benchmarking, reengeniering, outsourcing

– Benchmarking – definicje, cele, rodzaje, metoda zastosowania, warunki skutecznego benchmarkingu,

– Reegeneering – geneza, zakres pojęciowy, proces wprowadzania – zespół, fazy, operacje

– Outsourcing – pojęcie outsourcingu, zastosowanie, wady i zalety 4.

Koncepcja lean organization i inne koncepcje o japońskim rodowodzie

– Lean organization – japońska geneza koncepcji, założenia I komponenty, wybrane metody I narzędzia zarządzania wyszczuplającego 1

2009-12-04

5.

Organizacje wirualne i fraktalne oraz sieciowe

– Organizacja wirtualna – ewolucja koncepcji wirtualności, definicje, modele, perspektywy rozwoju wirtualności struktur organizacji,

– Organizacja fraktalna – pojęcie fraktala oraz organizacji fraktalnej, modele

– Organizacja sieciowa

6.

Zarządzanie jakością – TQM i inne koncepcje

– TQM – defininicja, model systemu

– Kaizen i six sigma

7.

Zarządzanie wiedzą i koncepcja organizacji uczącej się

– Wiedza jako zasób strategiczny, sposoby rozwijania i przekazywania wiedzy w organizacji, systemy zarządzania wiedzą

– Koncepcja i cechy organizacji ucząca się, proces uczenia się w organizacji

8.

Time Based Management

– Czas jako atrybut strategiczny

– Podstawy koncepcji i elementy składowe TBM

9.

Outplacement jako sposób na poprawę elastyczności organizacji –

istota i znaczenie programów outplacementowych

10. Koncepcja organizacji w ruchu

Zalecana literatura

Podstawowa

1. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i

metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003.

2. J. Brilman , Nowoczesne koncepcje i metody

zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem w

turbulentnym otoczeniu, pod red. R.

Krupskiego, PWE, Warszawa 2005

Uzupełniająca

•

W. M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002

•

U. R. Muller, Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 1997

•

Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005

•

P.M. Senge, Piąta dyscyplina – Teoria i praktyka organizacji uczącej się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

•

M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996

•

R. Kraszewski, TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001

•

M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001

•

Ch. E. Bogan, M. J. English, Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wyd.

Helion, Gliwice 2006

2

2009-12-04

Plan wykładu

• Tendencje zmian we współczesnym świecie

jako czynników turbulencji otoczenia

• Globalizacja jako jeden z głównych czynników

turbulencji otoczenia

• Zmiany organizacji spowodowane zmiennością

współczesnego otoczenia

• Elastyczność organizacji jako odpowiedź na

zmiany zachodzące w otoczeniu

• Organizacja procesowa

Tendencje wzrostu turbulencji otoczenia

• Wzrost nowości zmian

• Wzrost intensywności otoczenia

• Wzrost szybkości zmian

• Rosnąca złożoność otoczenia

Czynniki powodujące przyśpieszeni

zmienności otoczenia

• Globalizacja rynków zbytu

• Rozwój nowych technologii powiązany z globalizacją technologiczną

• Konsolidacja przedsiębiorstw

• Zmiany społeczne

• Wzrost zainteresowania problemami ekologicznymi

• Niepokoje gospodarcze

• Zmiany na mapie świata

• Bankructwa wielkich przedsiębiorstw

• Światowy terroryzm

3

2009-12-04

GLOBALIZACJA JAKO CZYNNIK

WZROSTU TURBULENCJI OTOCZENIA

• Globalizacja

to

proces

stopniowego

kurczenia

się

czasoprzestrzeni, w której poruszamy się i działamy (wg raportu ONZ)

• Globalizacja to proces, w którym rynki i produkcja w różnych krajach stają się coraz bardziej współzależne w związku z dynamiką wymiany towarów i usług, przepływem kapitału i technologii (Komisja Europejska)

• Globalizacja działalności gospodarczej to dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzeniu oraz intensyfikacji wzajemnych powiązań (inwestycyjnych, produkcyjnych, handlowych i kooperacyjnych), w wyniku czego powstaje

ogólnoświatowy

system

ekonomiczny

o

dużej

współzależności

i

znaczących

reperkusjach

działań

podejmowanych nawet w odległych krajach (A. Zaorska) Czynniki globalizacji

• Rozwój rynków globalnych

• Liberalizacja handlu światowego

• Procesy integracji gospodarczej

4

2009-12-04

TRENDY ZMIAN W PRZEDSIĘBIORSTWACH

W PRZESZŁOŚCI

W PRZYSZŁOŚCI

Rynek kształtowany przez popyt

Rynek kształtowany przez podaż

Klient-konsument: marketing,

Klient nasz pan: marketing, wartość dla

zabezpieczenie jakości

klienta, zarządzanie jakością totalną

(TQM)

Produkcja masowa

System just-in-time oraz

zindywidualizowana produkcja masowa

Pojawienie się małych i średnich

Mnożenie się małych i średnich

przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

Wzrost znaczenia marketingu

Pojawienie się handlu elektronicznego

bezpośredniego

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania Tradycyjne i nowe paradygmaty zarządzania

Tradycyjny paradygmat

Nowy paradygmat

Redukcja bezpośrednich kosztów

Redukowanie pośrednich kosztów

produkcji jako pierwszoplanowy

przedsiębiorstwa przy jednoczesnym

przedmiot uwagi zarządzania

osiąganiu wysokiej konkurencyjności

Operacje przedsiębiorstwa

Operacje elastyczne, zwinne i ciągle

charakteryzowane jako stabilne

doskonalone na potrzeby zmian

Linie produktów oparte o pojedynczą,

Linie produktów i technologii

szczególnie ważną technologię przy

wieloogniskowych (multi-core) przy

zachowaniu długich okresów życia

zaistniałych krótkich okresach życia

produktów

produktów

Kierownicy traktowani jako instruktorzy

Kierownicy traktowani jako decydenci, a ułatwiający pracę (coaches/facilitators), pracownicy jako bierni wykonawcy

a ludzie jako pracownicy wiedzy/kapitał

poleceń

intelektualny

Rynki światowe podzielone według

Globalne rynki światowe, większa uwaga

kryteriów narodowych; firmy narodowe

skierowana na rozwój

dominują na miejscowych rynkach

międzynarodowych struktur

gospodarczych i politycznych

W.M. Grudzewski, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 3/ 2006

W nowej rzeczywistości największe szanse

mają organizacje:

• Elastyczne i szczupłe

• Kooperatywne

• Inteligentne

5

2009-12-04

ELASTYCZNOŚĆ JAKO ODPOWIEDŹ NA

TURBULENCJE OTOCZENIA

• Elastyczność – ruchliwość, rozciągliwość, ale również szybki odreagowanie

• Organizacja elastyczna – taka której struktura i kultura umożliwiają szybkie dostosowanie

się do zmieniających się potrzeb klientów oraz

wymogów konkurencji

Cechy organizacji elastycznej

• Zdolność nadążania za zmianami otoczenia i

rozwijania się szybciej niż konkurenci

• Sprawny system poznawania opinii klientów i

reagowania na nie

• Krótkie procesy decyzyjne

• Pracownicy przyzwyczajeni do zmian

Sposoby na poprawę elastyczności

• Redundancja zasobów

• Dywersyfikacja działalności i/lub zasobów

• Monitoring

• Sprawne procesy decyzyjne

• Organizacja w ruchu

6

2009-12-04

Elastyczność strategii

• Strategie dywersyfikacji

• Planowanie scenariuszowe

• Podejście oparte na formułowaniu zasad

Zasady składające się na nowe ujęcie

strategii

Określają główne właściwości systemu funkcjonowania

„Jak?”

procesu: „Co czyni proces unikalnym?”

Zasady ograniczające

Pozwalają skoncentrować się na najlepszych okazjach Zasady priorytetowe

Pozwalają utworzyć ranking akceptowanych okazji

Zasady czasowe

Pozwalają na synchronizację działań związanych z

wykorzystaniem szans

Zasady wyjścia

Pomagają podjąć decyzję o odrzuceniu przestarzałych okazji

Źródło: R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.

Elastyczność struktur - źródła

• Modułowa budowa organizacji

• Cechy osobowe dyrektora

• Nieokreśloność organizacji wewnętrznej i kształtowanie jej pod wpływem chwili

• Świadome kształtowanie organicznych relacji wewnątrz organizacji

• Częste zmiany w organizacjach będących w okresach między zmianami organizacjami mechanistycznymi, funkcjonalnymi

• Specyfika działania

7

2009-12-04

INNOWACJE

• Zasadnicze zmiany istniejącego stanu na nowy,

polepszający efektywność działania

• Rodzaje innowacji:

– produktowe

– procesowe

– organizacyjne

Rola innowacji

Zewnętrzna

Wewnętrzna

Kreowanie/adaptacja do nowych wartości

Zapewnienie wewnętrznej elastyczności

funkcjonowania w niestabilnych

warunkach otoczenia

Tworzenie/wykorzystanie okazji

Integracja pionowa i pozioma procesów

rynkowych

realizowanych w przedsiębiorstwie

Wzmocnienie/utrzymanie pozycji

Zdolność adaptowania procesów

konkurencyjnej

wewnętrznych do wymagań otoczenia

Uczenie się przedsiębiorstwa

Źródło: R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.

W stronę organizacji procesowej

8

2009-12-04

Trendy zmian

W przeszłości

W przyszłości

Przedsiębiorstwo postrzegane jako zbór

Przedsiębiorstwo postrzegane jako zbiór

funkcji i specjalności zawodowych

procesów operacyjnych i projektów

konkurujących między sobą przy wytwarzaniu wspomaganych przez inne procesy i funkcje produktu

pomocnicze, wnoszące wkład do wytarzania

wartości dla klienta

Poprawianie jakości i wydajności w ramach

Poprawianie procesów pod katem jakości,

danej specjalności

kosztów i terminów oraz rozwój pracowników

Organizacja hierarchiczna, wiele szczebli

Koordynacja wzdłuż procesów, zmiana zadań

hierarchicznych (jednemu przełożonemu

kadry menedżerskiej od nadzoru w stronę

podległych 7-10 pracowników)

szkolenia i koordynacji działań; Zmniejszenie

liczby szczebli hierarchicznych, duża

autonomia zespołów, jeden przełożony dla

30-50 podwładnych

Dominuje komunikacja pionowa

Dominuje komunikacja pozioma

Koncentracja na osiągnięciach

Koncentracja na rezultatach procesów

poszczególnych funkcji i specjalności

zawodowych

W przeszłości

W przyszłości

Pracownicy rozdzieleni między funkcje i

Pracownicy rozdzieleni między procesy oraz

specjalności zawodowe

podprocesy lub projekty

Koncepcja klientów zewnętrznych

Koncepcja klientów wewnętrznych i

zewnętrznych

Szkolenie w zakresie technik funkcjonalnych

Szkolenie nastawione na rozwijanie

multikompetencyjności

Zespoły tworzone wokół jednej specjalności

Zespoły wielodyscyplinarne, poszerzanie

uprawnień decyzyjnych ich członków

(empowerment)

Dyrektorzy pionów funkcjonalnych i

Osoby odpowiedzialne za procesy i projekty

specjalności zawodowych

oraz kilku dyrektorów funkcjonalnych

Rozdział koncepcji od wykonawstwa

Integracja tworzenia koncepcji, wytwarzania

i usług posprzedażowych

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania DEFINICJA

• Proces

–

całość

złożona

z

sukcesywnie

wykonywanych

operacji

zmierzających

do

osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W

procesie wykorzystuje się zasoby wejściowe,

które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do

następnych procesów lub klienta finalnego (P.

Jocou, F. Lucas)

9

2009-12-04

Inne cechy procesów (wg. P. Grajewskiego)

• Proces sekwencyjnych czynności

transferujących mierzalne wejścia w mierzalne

wyjścia – dodawanie do zasileń nowej wartości

• Mierzalne cel procesu

• Istnienie w każdym procesie dostawcy i klienta

• Powtarzalność

Procesy w klasycznym modelu

funkcjonalnym

PRO

R C

O E

C S

E 1

PRO

R C

O E

C S

E 2

Organizacja procesowa

Szef (trener )

Szef (trener )

Szef (trener )

Specjaliści z

Specjaliści z

Specjaliści z

dziedziny A

dziedziny B

dziedziny C

Proces 1

Szef procesu 1

Proces 2

Szef procesu 2

10

2009-12-04

Podział procesów w przedsiębiorstwie

• Operacyjne (bussines proces) – centralne, za pomocą których określana jest wartość dla

klienta oraz innych zainteresowanych stron

• Pomocnicze – tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych

PROCESY PODSTAWOWE I POMOCNICZE

BADANIE RYNKU I OCZEKIWAŃ KLIENTÓW

E

WO

POZYSKIWANIE KONTRACHENTÓW

W

TASDO

PROJEKTOWANIE PRODUKTÓW I USŁUG

PYSE

WYTWARZANIE I LOGISTYKA

CORP

SPRZEDAŻ I FAKTUROWANIE

ZARZADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI I ROZWÓJ KADRY

EZICN

BADANIE RYNKU I OCZEKIWAŃ KLIENTÓW

COMO

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

PYSEC

ZARZADZANIE ZASOBAMI RZECZOWYMI

ORP

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ I DOSKONALENIE

ŹRÓDŁO: P. GRAJWSKI, ORGANIZACJA PROCESOWE, PWE, WARSZAWA 2007, s. 67

Przykład podziału procesów w firmie branży

telekomunikacyjnej

Procesy podstawowe

– Badanie rynku

– Tworzenie nowych usług

– Dostarczanie usług

– Marketing

– Sprzedaż

– Obsługa klienta

– Rozliczanie

– Planowanie i rozbudowa sieci

– Utrzymanie sieci

Procesy pomocnicze

- Obsługa finansowo-księgowa

- Wsparcie logistyczne

- Obsługa kadrowo-szkoleniowa

- Wsparcie informatyczne

- Planowanie

- Zarządzanie zasobami ludzkimi

- Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej

ŹRÓDŁO: P. GRAJWSKI, ORGANIZACJA PROCESOWE, PWE, WARSZAWA 2007, s. 126

11

2009-12-04

Zmiany w otoczeniu techniczno-technologicznym i ekonomicznym przedsiębiorstw przyczyniające się do rozwoju ujęcia procesowego:

• Postęp w sposobie przetwarzania informacji

• Zachodzące wśród klientów zmiany zachowań

dot. przechodzenia od nabywania produktów

do nabywania usług

Wytyczne dotyczące tworzenia

organizacji wokół procesów

• Uwzględnianie kryterium procesowego jako

podstawowego przy łączeniu stanowisk

• Zastępowanie stanowisk nastawionych na realizację prostych czynności stanowiskami wielowymiarowymi

• Odchodzenie od standardowych działań

• Delegowanie kompetencji na stanowiska obsługujące proces

12