2.Rachunek kosztów działań nowa idea patrzenia na koszty

2.1.Geneza i założenia rachunku kosztów działań

Ostatnie dziesięciolecia ubiegłego wieku cechują się dużym rozwojem nowych technologii,

automatyzacją i informatyzacją procesów produkcyjnych, wzrostem znaczenia jakości,

zróżnicowaniem produktów oraz sposobów obsługi klientów czy wreszcie globalizacją rynków.

Elementy te wpłynęły w sposób znaczny na strukturę kosztów ponoszonych przez

przedsiębiorstwa. Przyczyniły się do znacznego wzrostu pośrednich kosztów produkcyjnych i

nieprodukcyjnych. Dotychczasowe modele rachunku kosztów nie przedstawiały takiego podziału

kosztów.

„Pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku amerykańscy przedstawiciele nauki

rachunkowości, Robin Cooper i Robert Kaplan, przedstawili koncepcję Activity Based Costing

(ABC), znaną obecnie w Polsce pod nazwą rachunku kosztów działań. Rachunkowość zarządza

zdominowana przez tradycyjny rachunek kosztów od tej pory przybrała nowy kierunek. Stopniowo

koncepcja ABC upowszechniała się, z pewnymi modyfikacjami, również w Europie. Koncepcja

ta dotarła również do Polski i cieszy się coraz szerszym zainteresowaniem i uznaniem”34.

Istotą rachunku kosztów działań - Activity Based Costing (w skrócie ABC) - jest metoda

pomiaru kosztów i efektywności działań, zasobów, produktów, klientów i innych obiektów

kosztów, polegającą na powiązaniu zasobów z działaniami oraz działań z innymi obiektami

kosztów na podstawie stopnia wykorzystania działań oraz poznania przyczynowo-skutkowych

relacji pomiędzy czynnikami powstawania kosztów a działaniami35.

Podstawową koncepcją rachunku kosztów działań jest postrzeganie przedsiębiorstwa

nie przez pryzmat pionów czy wydziałów, ale działań (procesów) niezbędnych do wytworzenia i sprzedaży określonych produktów36.

Prawidłowo zaprojektowany rachunek kosztów działań pozwala na bardziej zbliżone

do rzeczywistości rozliczenie kosztów pośrednich, ze względu na fakt, że bazuje

on na dokładnym poznaniu i opisaniu realnych procesów (działań) zachodzących w

przedsiębiorstwie. Wprowadzenie rachunku kosztów działań jest systemem skomplikowanym i

wymaga znacznych nakładów, dlatego wykorzystywany jest w przedsiębiorstwach o określonych

uwarunkowaniach ponoszenia kosztów37.

Według Kaplana i Coopera „Zarządzanie kosztami i efektywnością” należy kierować się niżej

3

4 R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 22.

3

5 G. K. Świderska Rachunkowość zarzą dcza i rachunek kosztów, tom I, Difin, Warszawa 2003, s. 121.

3

6 G. K. Świderska Rachunkowość zarzą dcza i rachunek kosztów, tom I, Difin, Warszawa 2003, s. 121.

3

7 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarzą dcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2004, s.133.

wymienionymi zasadami przy podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu rachunku kosztów działań do przedsiębiorstwa:

• zasada wysokich kosztów pośrednich

• zasada dużej różnorodności.

Pierwsza zasada stwierdza, że rachunek kosztów działań wdraża się w przedsiębiorstwach,

których udział kosztów pośrednich oraz kosztów działalności pomocniczej w kosztach

całkowitych jest wysoki i charakteryzuje się wzrostem; druga zaś zakłada dużą różnorodność

działalności pod względem zróżnicowania asortymentowego oraz klientów.

Ważną rzeczą w rachunku kosztów działań jest określenie czynników wyznaczających poziom

pośrednich kosztów działalności oraz ustalenie zależności tych kosztów od określonych

parametrów działalności przedsiębiorstwa. Dlatego istotny jest w ABC właściwy sposób

grupowania i pomiarów kosztów pośrednich oraz ich rozliczanie na produkty, kierując się

różnorodnymi kluczami rozliczeniowymi. Koszty pośrednie są grupowane według działań jako

przyczyna ponoszenia tych kosztów, a nie według miejsca ich powstania (rachunek tradycyjny).

Model rachunku kosztów działań

Każdy system rachunku kosztów jest pewną uproszczoną próbą odzwierciedlenia

rzeczywistości według przyjętych zasad, opartych na pewnych założeniach. Przyjęty model

zniekształca rzeczywistość. Podobnie jest z modelem rachunku kosztów działań. Istnieją jednak

przesłanki zminimalizowania ich ograniczającego wpływu, a zatem przedstawienie zjawisk jak

najbardziej rzeczywistych, co jest nieodzowne w procesie podejmowania decyzji.

Model rachunku kosztów działań opiera się na dwóch podstawowych perspektywach:

perspektywie kosztów oraz perspektywie procesów. Wykonywane działania znajdują się w centrum

uwagi. Co przedstawia rysunek 3.

Rysunek 3. Model rachunku kosztów działań

Perspektywa kosztów

Zasoby

Nośniki kosztów zasobów

Miary oceny

Czynniki kosztotwórcze

Działania

Perspek

efektywności

tywa

procesu

Nośniki kosztów działań

Obiekty kosztowe

Źródlo: J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 216.

śeby zrozumieć zasadę funkcjonowania modelu ABC należy poznać podstawowe pojęcia takie

jak40:

1. Obiekt kosztów.

2. Działanie.

3. Proces.

4. Zasoby.

5. Nośnik kosztów zasobów.

6. Nośnik kosztów działań.

Obiekt kosztowy należy rozumieć jako coś dlaczego gromadzi się i liczy koszty. Termin ten stosuje się do: dowolnego klienta, wyrobu, usługi, umowy, przedsiębiorstwa lub innej jednostki pracy, dla której wymagany jest odrębny pomiar kosztów41. Obiekt może być indywidualny albo

zbiorczy. W zależności od celów dla jakich ma służyć rachunek kosztów działań można dalej

definiować obiekty kosztów (cele strategiczne, pośrednie, indywidualne).

4

0 R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 25.

4

1 J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 8.

Działanie jest to oznaczona część procesów gospodarczych, czynności lub zdarzeń powiązanych, niezbędnych do wytworzenia i sprzedaży wyrobów. Powtarzalność oraz możliwość sprawowania

kontroli nad przebiegiem poszczególnych zdarzeń jest warunkiem uznania jako działania. Ze względu

na możliwość oddziaływania na poziom kosztów działań, a także ich specyfikę należy je

sklasyfikować. Można rozróżnić takie rodzaje działań jak42:

• dotyczące pojedynczych produktów,

• dotyczące partii produktów,

• dotyczące asortymentu produktów,

• dotyczące całego przedsiębiorstwa.

Proces jest to ciągłe i regularne działanie, które jest wykonywane w określony sposób dla osiągnięcia założonego rezultatu. Charakteryzuje się więc tym, że jest stałym działaniem lub serią następujących po sobie działań. Procesy zachodzące w działalności przedsiębiorstwa klasyfikuje się dla potrzeb rachunku kosztów działań na procesy podstawowe i procesy pomocnicze. Procesy podstawowe są bezpośrednio związane z produktami przedsiębiorstwa. Dotyczą czynności wytwarzania i sprzedaży produktów. Procesy pomocnicze są

to czynności wykonywane dla wspierania procesów podstawowych. Są one przyczyną ponoszenia kosztów pośrednich, wspierających realizację procesów bezpośrednio produkcyjnych.

Zasoby są to wszelkie środki gospodarcze wykorzystywane lub zużywane w czasie wykonywania

działań. Dla potrzeb rachunku kosztów działań przyjmuje się cztery podstawowe rodzaje zasobów

ekonomicznych:

• materiały,

• pracownicy,

• urządzenia,

• pomieszczenia.

Nie uwzględnia się, z punktu widzenia ABC, zasobów niematerialnych czyli nie generujących

kosztów.

Nośnik kosztów zasobów jest to miara ilości zasobów wykorzystanych przez dane działanie.

Wyraża on stopień zapotrzebowania działań na konkretne zasoby. W literaturze nośniki kosztów

zasobów nazywane są kluczami rozliczeniowymi pierwszego stopnia (rodzaju). Przykładową

specyfikację nośników wybranych zasobów w przedsiębiorstwie produkcyjnym przedstawia tabela 5.

Tabela 5. Przykłady nośników kosztów zasobów

4

2 K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak Podstawy rachunkowoś ci zarzą dczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.185.

Kategoria zasobu

Koszt

Nośniki kosztów zasobów

• liczba godzin potrzebnych do

wykonania działania

Zasoby ludzkie

Wynagrodzenia

• liczba pracowników

wykonujących dane działanie

Amortyzacja, • powierzchnia pomieszczeń

Hale produkcyjne, czynsze, koszty

związana z wykonywaniem

magazyny,

remontów i

działań

powierzchnie

konserwacji, ochrona • kubatura pomieszczeń z

biurowe

itp.

wykonywaniem działań

Amortyzacja,

Maszyny,

• czas pracy urządzeń z

koszty ruchu,

urządzenia

poszczególnymi działaniami

materiały pośrednie

• procentowe zużycie mediów

Media

technologicznych do

Zużycie energii

technologiczne

wykonania określonego

działania

Źródło: R. Piechota Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005, s. 33.

Nośnik kosztów działań jest miarą częstotliwości i wielkości zapotrzebowania na działania generowane przez obiekty kosztów. Jest najważniejszym elementem rachunku kosztów działań. Pełni rolę kluczy rozliczeniowych drugiego rodzaju. Na ich podstawie dokonuje się alokacji kosztów działań

pomiędzy te wyroby dla których odpowiednie działania były wykonane. Dotyczy to rozliczenia kosztów

pośrednich kosztów wyrobów, które wstępnie zostały ujęte według działań. Do najczęściej

występujących nośników kosztów działań stosuje się takie wielkości miary jak46:

• liczbę wykonywanych działań,

• czas wykonywania działań,

• ilość zasobów zaangażowanych

• wartość działań.

4

6 K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak Podstawy rachunkowoś ci zarzą dczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s.188.

Tradycyjny rachunek kosztów a rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań jest najlepiej rozwiniętym w teorii i najczęściej stosowanym w

praktyce nowoczesnym rozwiązaniem rachunku kosztów. Jeżeli chodzi o prawidłowości kalkulacji

kosztów w przedsiębiorstwie rachunkowi kosztów działań przeciwstawiany jest tradycyjny

rachunek kosztów47.

Zadania rachunku kosztów wiążą się z wymaganiami informacyjnymi, decyzyjnymi i

kontrolnymi wobec niego. Rachunek kosztów powinien zaspokoić potrzeby związane z

przygotowaniem sprawozdania finansowego – potrzeby zewnętrzne oraz dostarczyć informacji dla

zarządzania organizacją – potrzeby wewnętrzne. Zadania zewnętrzne wynikają z zakresu

obligatoryjnej sprawozdawczości zewnętrznej uregulowanej prawnie. Są to48:

• regulacja prawna rachunkowości finansowej (sprawozdawczość finansowa),

• regulacja podatkowa,

• regulacja informacji dla organów statystki państwowej.

Zadania wewnętrzne wynikają z potrzeb zarządzających firmą. Można tutaj wymienić

informacje:

• kosztach do podejmowania decyzji strategicznych, operacyjnych, specjalnych,

• dla planowania i kontroli kosztów,

• kosztach do podjęcia decyzji cenowych,

• kosztach do zarządzania efektywnością zasobów i procesów,

• kosztach do zarządzania rentownością produktów i klientów,

• kosztach do zarządzania nowymi produktami i technologią,

• kosztach dla oceny działalności i pracowników.

Jeżeli chodzi o tradycyjny rachunek kosztów struktura kosztów pośrednich jest pochodną

funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Koszty pośrednie w pierwszej kolejności

ujmowane są według jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa (najczęściej wg wydziałów,

stanowisk roboczych). Następnie rozliczane są na produkty. Podczas kiedy w rachunku kosztów

działań wynika ze struktury działań wykonywanych w celu wytworzenia produktu. Liczba

wyodrębnionych działań jest zazwyczaj większa od liczby wydziałów i innych jednostek

organizacyjnych przedsiębiorstwa, na które odnoszone są koszty49.

W tradycyjnym rachunku kosztów do kalkulacji kosztów produktów stosuje się klucze

4

7 I. Sobańska Rachunek kosztów i rachunkowość zarzą dcza, C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 445.

4

8 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarzą dcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2004, s.13.

4

9 G. K. Świderska Rachunek kosztów i rachunkowość zarzą dcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2004, s.13.

podziałowe związane z wielkością produkcji (zazwyczaj roboczogodziny, maszynogodziny lub koszty bezpośrednie). Natomiast w rachunku kosztów działań koszty każdego działania

przypisywane są do produktów za pomocą indywidualnego nośnika kosztów.

Wyniki kalkulacji uzyskiwane z różnych metod rachunku kosztów zazwyczaj różnią się między

sobą. W tradycyjnym systemie kalkulacji koszty pośrednie zbierane są na wydziałach, po to by następnie zostały rozliczone na produkty. Rezultatem tego podejścia jest rozliczenie kosztów wielu

zróżnicowanych działań przy wykorzystaniu jednego klucza podziałowego. W rachunku kosztów

działań koszty zbierane są najpierw w przekroju działań, a dopiero później rozliczane są na

produkty. Tutaj podstawą rozliczenia kosztów pośrednich jest bezpośredni związek między

działaniem i produktem. Najważniejsze różnice między tradycyjnym rachunkiem kosztów, a

rachunkiem kosztów działań przedstawia tabela 6.

Tabela 6. Różnice między tradycyjnym rachunkiem kosztów, a rachunkiem kosztów działań

Podejście tradycyjne

Podejście Rachunku kosztów działań

Jedna lub dwie pule kosztów pośrednich dla każdego

Wiele jednorodnych pul kosztów pośrednich związanych

wydziału lub zakładu - zazwyczaj niejednorodne

z wieloma wyodrębnionymi działaniami

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich często nie

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich są najczęściej

są nośnikami kosztów

nośnikami kosztów

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich to często

Podstawy rozliczania kosztów pośrednich to często

zwykle wielkości finansowe, takie jak koszty

zwykle wielkości niefinansowe, takie jak ilość

robocizny czy materiałów bezpośrednich

komponentów w produkcie czy długość czasu testowania

Źródło: I. Sobańska Rachunek kosztów i rachunkowość zarzą dcza, C.H. BECK, Warszawa 2003, s. 446.

Inną różnicą pomiędzy tradycyjnym rachunkiem kosztów, a rachunkiem kosztów działań jest

ocena kosztów historyczne dla ich potrzeb. Przedsiębiorstwa w tradycyjnym rachunku kosztów

wykorzystuje poniesione koszty historyczne jako podstawę do opracowania standardów dla

kosztów wytworzenia. Koszty te niejednokrotnie zawierają straty produkcyjne, powielanie działań,

koszty niewykorzystanych zasobów, koszty niskiej efektywności, a zatem nie stanowią dobrej

podstawy do budowania standardów w celu doskonalenia organizacji produkcji.

Natomiast rachunek kosztów działań koszty historyczne traktuje wyłącznie jako punkt

odniesienia do projektów poprawiających działalność firmy dążąc do zachowania konkurencyjnej

pozycji w przyszłości. W systemie ABC eliminuje się straty produkcyjne i doskonali działania w celu utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Zastosowanie Activity Based Costing

Firmy wdrażają system zarządzania kosztami działań, ponieważ ufają, że pomoże to im w

podejmowaniu lepszych decyzji. Menadżerowie wykorzystują ABC do mierzenia efektywności lub

jej poprawę, skupiają się na redukcji kosztów albo zwiększeniu sprzedaży. Zastosowanie systemu zależy od konkretnej sytuacji firmy i jej branży. Bez względu na sposób podejścia każda firma potrzebuje informacji. Informacji potrzebnej do podejmowania decyzji, ustalenia priorytetów,

alokacji zasobów i monitorowania podejmowanych działań. Systemy zarządzania kosztami działań

stworzone są po to by zaspokoić te wymagania informacyjne53.

Ogólne zastosowanie zarządzania kosztami działań ściśle związane jest z funkcjonowaniem

firmy na różnych etapach jej rozwoju. Wyodrębnia się następujące etapy sytuacji rynkowej firmy z

zastosowaniem informacji ABM54:

• rozwój/ekspansja przedsiębiorstwa,

• brak wzrostu – stały poziom działalności,

• zmniejszanie się poziomu sprzedaży,

• niewystarczające moce przerobowe.

Rozwój/ekspansja przedsiębiorstwa zmierza do zwiększania zysku i wydajności poprzez

szybszy wzrost sprzedaży niż wzrost kosztów. Działania nie tworzące wartości muszą być

eliminowane i w tym celu niezbędne są właściwe informacje.

Brak wzrostu – stały poziom działalności: zyski i wydajność zwiększa się - wykorzystując

mniejszą ilość zasobów do utrzymania tego samego poziomu sprzedaży. Wyłączanie działań i

optymalizacja procesów tworzy wolne moce przerobowe oraz zasoby, które można wykorzystać do

rozwoju firmy.

W oparciu o tak ogólny podział znaczenia informacji dla firmy ekonomiści wyodrębnili

następujące koncepcje rachunku kosztów działań:

• zarządzanie kosztami działań,

• poprawę efektywności procesów,

• budżetowanie kosztów działań,

• wyznaczanie wzorców (benchmarking) ,

• reorganizację procesów.

Zarządzanie kosztami działań sprowadza się do ustalenia zaangażowania zasobów do działań, które przynoszą największe korzyści strategiczne oraz poprawa w obszarach mające znaczenie dla zwiększenia

wartości dla klienta. Na przychody przedsiębiorstwa mają wpływ te działania w trakcie, których powstaje

5

3 J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 13.

5

4 J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 14-15.

wartość. Typowym zastosowaniem zarządzania kosztów działań jest to np55:

• ustalenie kosztów procesów i działań,

• ustalenie rezultatów procesów i działań,

• pomiar kosztów jednostkowych rezultatów procesów i działań (powiązanie kosztów z

rezultatami, do jakich prowadzi zużycie zasobów),

• pomiar efektywności procesów i działań w aspekcie produktywności, jakości, czasu,

zadowolenia klienta i skuteczności,

• zarządzanie operacyjne efektywnością procesów i działań,

• zarządzanie niewykorzystanym potencjałem (niewykorzystane moce przerobowe,

pojemność sieci, niewykorzystane środki transportu w firmach transportowych),

• zarządzanie rozbudową potencjału,

• realizacja celów przedsiębiorstwa przy mniejszym zużyciu zasobów,

• strategiczne zarządzanie produktami i usługami, kanałami sprzedaży, segmentami rynku,

• analiza czynników kosztotwórczych,

• analiza mierników rezultatów działań.

Poprawa efektywności procesów jest wynikiem analiz tych działań oraz procesów, których usprawnienie może przynieść największe korzyści firmy. Działania te są definiowane, analizowane oraz wyceniane w celu ustalenia rzeczywistego obrazu sytuacji. Dzięki wycenie tych korzyści można

skoncentrować wysiłki na poprawie efektywności 56.

Najnowocześniejszym sposobem budżetowania stosowanym obecnie na świeci jest tak zwane

budżetowanie na działaniach ściśle związane z koncepcją zarządzania kosztami działań oraz rachunkiem

kosztów działań. W praktyce metoda ta sprowadza się do budżetowania kosztów działań czyli Activity Based Budgeting w skrócie ABB. Wychodząc od zakładowego planu sprzedaży i analizując nośniki

kosztów działań, możemy określić rodzaj i ilość działań niezbędnych do realizacji tego planu. One z kolei pozwolą nam na określenie ilości i wartości zasobów, których koszty należy uwzględnić w budżecie57.

Zasady tworzenia budżetu dopiero na samym końcu pozwalają przełożyć informacje o wymaganych

zasobach na wartość kosztów w układzie tradycyjnego planu kont. Budżetowanie wspomaga także decyzje

w zakresie kosztów docelowych (Target Costing), nowych produktów i usług. Zatem Activity Based Budgeting charakteryzuje się tym, że58:

• bazuje na popycie,

• wykorzystuje współczynnik konsumpcji,

• uwzględnia potencjał wytwórczy,

5

5 Controlling i Rachunkowość Zarządcza 9/2006 z 04.09.2006, s. 51.

5

6 J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 20.

5

7 Gazeta Prawna 22/2001 z 21.02.2001 s. 15.

5

8 Monitor – rachunkowości i finannsów nr 12(35)/2001, s. 67.

• bierze pod uwagę koszty zasobów,

• określa niezbędny poziom zasobów do zaspokojenia popytu.

Benchmarking porównanie do najlepszych wzorców polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych w celu zastosowania tych zasad u siebie59. Podpatrywanie nie oznacza, że wprost przejmuje się zasady z

podpatrywanego przedsiębiorstwa, ale uczenie się i twórcze adoptowanie najodpowiedniejszych

metod. Analizowane są procesy zbieżne w celu wykorzystania ich u siebie po zaadoptowaniu do

podniesienia efektywności działań. Do faz benchmarkingu należą:

• wybór zagadnień do porównania,

• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych,

• wybranie firm uznanych za wzorcowe,

• zbieranie danych,

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń,

• opracowanie planu wprowadzenia zmian,

• wprowadzenie zmian,

• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

Reengineering jest to proces ciągły nie zajmujący się samym produktem, lecz procesem

zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i

kontrolowaniem. Jest to metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych

procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu

optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. W szczególności polega na dokonaniu

istotnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników. Istotą reengineeringu jest

przejście do realizowanych procesów, a następnie skupienie się na procesach szczególnie

związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie tej metody pozwala na

eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia

klienta. Wdrożenie procedury reengineeringu pozwala na określenie typowych efektów, np. takich

jak60:

• znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,

• dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy,

• krótszy czas przekazywania informacji klientom,

• udoskonalenie obsługi klientów,

• eliminację niepotrzebnych czynności i redukcję opóźnień,

5

9 J. A. Miller Zarzą dzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 87.

6

0 Z. Martyniak Nowe metody i koncepcje zarzą dzania, Wydawnictwo Akdenii Ekonomicznej w rakowie, Kraków 2002, s. 73.

• zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Największa zaletą reengineeringu jest dostarczenie narzędzi, które umożliwią zmianę procesów

zarządzania. W efekcie pozwala to na lepsze skupienie się nad problemami, związanymi z

istnieniem konkurencji na rynku.

Przedstawione koncepcje są przejawem podejścia procesowego, które znajduje coraz szersze

zastosowanie w praktyce wielu przedsiębiorstw.