Koncepcje
zarządzania
WSAiB, Gdynia 2010/2011
Koncepcje zarządzania
Wykład 6.
Business Process Reengineering
Prowadzący:
Prowadzący:
dr Marek Szymański
dr Marek Szymański
[e-mail]
[e-mail]
[e-mail]
[e-mail]
Gdynia 2010/2011
Reengineering
Reengineering
Istota reengineeringu polega na
Istota reengineeringu polega na
fundamentalnym, radykalnym i
fundamentalnym, radykalnym i
dramatycznym zburzeniu starych struktur i
dramatycznym zburzeniu starych struktur i
procesów w organizacji i zbudowaniu ich od
procesów w organizacji i zbudowaniu ich od
nowa, przy wykorzystaniu posiadanych i
nowa, przy wykorzystaniu posiadanych i
odzyskanych zasobów oraz
odzyskanych zasobów oraz
wykorzystywaniu nowoczesnych technologii
wykorzystywaniu nowoczesnych technologii
informatycznych
informatycznych
M. Hammer, J. Champy
M. Hammer, J. Champy
4
Kaizen i reengeering
Cechy Kaizen Reengineering
kontynuacja zmian zmiana radykalna
Rodzaj zmiany
dotyczy subprocesów, procesów dotyczy megaprocesów
Przedmiot zmian
funkcjonalnych i działań stanowisk
dotychczasowe funkcje, subprocesy i proces jako punkt wyjścia zarówno dla
Punkt wyjścia
działania stanowisk przebiegów, jak i kształtowania struktur
horyzont ulepszania  długi horyzont zmian krótki do średniego
Czas
indywidualne, ciągle uczenie się przynosi celem prac projektowych jest osiągnięcie
Stopień ryzyka
udoskonalenie dotychczasowych procesów i optymalnej produktywności; ryzyko 
funkcji; ryzyko  umiarkowane wysokie
wszyscy pracownicy włączeni do procesu udział pracowników ograniczony
Zaanga\
owanie
tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego
pracowników
rozwijania nowego wzoru postępowania
wychodzi od pracowników ni\
szych i wychodzi od kierownictwa
Inicjatywa zmian
średnich szczebli
Domniemane korzyści z
Domniemane korzyści z
reengineeringu
reengineeringu
Je\
eli za pomocą działań restrukturyzacyjnych
Je\
eli za pomocą działań restrukturyzacyjnych
uzyskamy:
uzyskamy:
" 70% oszczędności zatrudnienia,
" 70% oszczędności zatrudnienia,
" 70% skrócenia czasu wytwarzania,
" 70% skrócenia czasu wytwarzania,
" 70% skrócenia czasu wejścia nowego produktu
" 70% skrócenia czasu wejścia nowego produktu
na rynek (B+R),
na rynek (B+R),
" przy jednoczesnej redukcji kosztów o min. 40%,
" przy jednoczesnej redukcji kosztów o min. 40%,
" poprawie jakości i zadowolenia klientów o min.
" poprawie jakości i zadowolenia klientów o min.
40%,
40%,
" wzroście rentowności 40% i
" wzroście rentowności 40% i
" udziału w rynku o 25%,
" udziału w rynku o 25%,
to dopiero to jest reengineering.
to dopiero to jest reengineering.
6
& albo \
e&
& nasz sposób działania był zdecydowanie
anachroniczny, niesprawny, bezsensowny!
Kaizen i BPR
Sprawność
organizacji
kaizen
BPR
Czas
Istota reengineeringu
Istota reengineeringu
" Dodatkowo chodzi równie\
o ograniczenie
" Dodatkowo chodzi równie\
o ograniczenie
biurokracji w organizacji, uzyskanie płaskiej
biurokracji w organizacji, uzyskanie płaskiej
struktury organizacyjnej, ograniczenie
struktury organizacyjnej, ograniczenie
funkcjonalnego i specjalistycznego podziału
funkcjonalnego i specjalistycznego podziału
pracy oraz wzrost elastyczności i szybkości
pracy oraz wzrost elastyczności i szybkości
reagowania na potrzeby rynku całej organizacji.
reagowania na potrzeby rynku całej organizacji.
" Reengineering nie jest prostym usprawnieniem.
Jest to diametralna poprawa funkcjonowania
organizacji najczęściej realizowana metodą
prognostyczną.
9
 Rozwodnienie reengineeringu
 Rozwodnienie reengineeringu
Pod koniec lat 90-tych pod wpływem krytyki ze strony praktyki
Pod koniec lat 90-tych pod wpływem krytyki ze strony praktyki
Hamer i Champy złagodnieli i rozluz
nili swoje zało\
enia. Od
Hamer i Champy złagodnieli i rozluz
nili swoje zało\
enia. Od
tej pory reengineering nazywany jest restrukturyzacją
tej pory reengineering nazywany jest restrukturyzacją
procesową i wykorzystuje się go do przeprojektowywania
procesową i wykorzystuje się go do przeprojektowywania
indywidualnych procesów w organizacji  logistyki, dystrybucji,
indywidualnych procesów w organizacji  logistyki, dystrybucji,
produkcji, B+R i innych.
produkcji, B+R i innych.
Przeprojektowanie czyli:
Przeprojektowanie czyli:
zmiana technologii (wytwórczej, informatycznej),
zmiana technologii (wytwórczej, informatycznej),
zmiana sposobu wykonania (działania),
zmiana sposobu wykonania (działania),
zmiana miejsca,
zmiana miejsca,
zmiana kolejności,
zmiana kolejności,
łączenie działań,
łączenie działań,
eliminacja działań lub procesów.
eliminacja działań lub procesów.
10
Niedostatki tradycyjnej koncepcji organizacji
Niedostatki tradycyjnej koncepcji organizacji
y
ródło: P. Grajewski, Koncepcja struktury organizacji procesowej, TNOIK, Toruń 2003 11
Obsługa klienta
Procesy wsparcia
Procesy wytwórcze
Zintegrowana logistyka
Zintegrowana organizacja
\

a
d
e
z
r
p
S
g
n
i
t
e
k
r
a
M
a
j
c
k
u
d
o
r
P
e
i
n
e
z
r
t
a
p
o
a
Z
R
+
B
Główne ró\
nice pomiędzy tradycyjnym, a procesowym
podejściem do organizacji
Obszar analizy Podejście funkcjonalne Podejście procesowe
Sposób myślenia Organizacja to zbiór funkcji i specjalności Organizacja to zbór procesów głównych i
zawodowych, konkurujących między sobą o pomocniczych wykorzystujących zasoby
zasoby i wpływy organizacyjne organizacyjne dla realizacji wspólnych celów
Mechanizm Nastawienie na realizację poszczególnych Nastawienie na sprawną realizacje
funkcjonowania funkcji w ramach formułowanych poszczególnych procesów będących pochodną
(zadanych) planów oczekiwań klientów
Dominujący Struktura wieloszczeblowa, rozbudowana Struktura organizacyjna spłaszczona. Du\
a
model struktury hierarchia organizacyjna. Zespoły autonomia zespołów wielodyscyplinarnych
organizacyjnej monospecjalistyczne skupionych wokół realizacji poszczególnych
procesów
Komunikacja Dominuje komunikacja pionowa Dominuje komunikacja pozioma
Klient Nastawienie na zaspokojenie wymagań Nastawienie na maksymalizowanie satysfakcji
klienta zewnętrznego i przeło\
onych. Brak klienta (jakość, koszt, proces) zarówno
relacji klient-dostawca wewnątrz zewnętrznego jak i wewnętrznego
przedsiębiorstwa.
Kierowanie Odgórne, przy braku autonomii i oddolnego Przywództwo dą\
ące do delegacji zadań i
zaanga\
owania. Skupia się na koordynacji uprawnień oraz oddolnego zaanga\
owania.
poszczególnych funkcji i działań. Skupia się na efektach i poprawie sprawności
funkcjonowania organizacji.
Zachowania Dominuje indywidualizm i partykularyzm. Dominuje zespołowość i zaanga\
owanie w
organizacyjne Wynagradzanie za realizację zadań i realizację zadań. Wynagradzanie za wyniki.
poświęcany czas.
13
Istota procesu
1. Proces jest sekwencją czynności, które
transformują mierzalne wejścia w mierzalne
wyjścia
2. Proces ma mierzalny cel  tworzenie wartości
uznanej i zaakceptowanej przez klienta
3. Proces ma dostawcę i odbiorcę
4. Proces jest powtarzalny
Przykład  Mapy procesu
Model  łańcucha wartości M. E. Portera
Model  łańcucha wartości M. E. Portera
Punktem wyjścia do przeprowadzenia reengineeringu jest
zrozumienie istoty procesowego funkcjonowania organizacji w
oparciu o  Model łańcucha wartości M. Portera
16
Rodzaje procesów w organizacjach
Rodzaje procesów w organizacjach
Pomocnicze:
Pomocnicze:
Podstawowe:
Podstawowe:
- powstają dla sprawnego
- w efekcie ich działania - powstają dla sprawnego
- w efekcie ich działania
powstaje produkt,
powstaje produkt,
funkcjonowania i wsparcia
funkcjonowania i wsparcia
realizacji procesów
- tworzą wartość dodaną, realizacji procesów
- tworzą wartość dodaną,
którą postrzega klient i za
którą postrzega klient i za
podstawowych,
podstawowych,
którą płaci,
którą płaci,
- mają pośredni wpływ na
- mają pośredni wpływ na
- powiązane ze sobą
- powiązane ze sobą
tworzenie wartości dodanej
tworzenie wartości dodanej
tworzą tzw. megaproces
tworzą tzw. megaproces
(umo\
liwiają jej wytworzenie)
(umo\
liwiają jej wytworzenie)
(są w bezpośredni
(są w bezpośredni
- mają bezpośredni wpływ na
- mają bezpośredni wpływ na
sposób związane z
sposób związane z
tworzenie wartości dla klienta
realizacją strategii) tworzenie wartości dla klienta
realizacją strategii)
wewnętrznego,
wewnętrznego,
- np. projektowanie
- np. projektowanie
produktu, wytworzenie
produktu, wytworzenie
- np. zzl, obsługa
- np. zzl, obsługa
wyrobu, sprzeda\

wyrobu, sprzeda\

informatyczna, zarządzanie
informatyczna, zarządzanie
wyrobu, serwis, logistyka
wyrobu, serwis, logistyka
finansami, badania rynku,
finansami, badania rynku,
wewnętrzna, logistyka
wewnętrzna, logistyka
planowanie strategiczne,
planowanie strategiczne,
zewnętrzna
zewnętrzna
administracja itp.
administracja itp.
17
Przykładowy proces i jego
podprocesy
1. Rozwój nowego produktu:
- badania rynku
- analiza konkurentów
- badanie koncepcji produktu
- projekt szczegółowy
- zatwierdzenie koncepcji
- badania rynkowe nowego produktu
- projektowanie procesu produkcji
ESIA
1. Eliminuj (eliminate)  nadprodukcję, czas
oczekiwania, transport itp.
2. Uprość (simplify)  formularze, procedury,
przekaz informacji itp.
3. Zintegruj (integrate)  zespoły, działania,
klientów itp.
4. Zautomatyzuj (automate)  czynności nudne,
trudne, brudne, niebezpieczne, zbieranie i
obróbkę danych)
Metodyka reengineeringu wg Hammera i
Metodyka reengineeringu wg Hammera i
Champy ego
Champy ego
" Wybór procesu przeznaczonego do
" Wybór procesu przeznaczonego do
reengineeringu
reengineeringu
" Utworzenie zespołu roboczego
" Utworzenie zespołu roboczego
" Zrozumienie procesu
" Zrozumienie procesu
" Rekonstrukcja procesu
" Rekonstrukcja procesu
" Wdro\
enie rekonstrukcji w \
ycie
" Wdro\
enie rekonstrukcji w \
ycie
20
Zasady reengineeringu
Zasady reengineeringu
Koncentracja wokół wyników
Koncentracja wokół wyników
Korzystający z rezultatu procesu powinni być jego
Korzystający z rezultatu procesu powinni być jego
kierownikami
kierownikami
Rozproszone przestrzennie zasoby powinny być
Rozproszone przestrzennie zasoby powinny być
traktowane jakby znajdowały się w jednym miejscu
traktowane jakby znajdowały się w jednym miejscu
Równolegle przebiegające procesy nale\
y
Równolegle przebiegające procesy nale\
y
koordynować
koordynować
W miarę mo\
liwości nale\
y łączyć działania
W miarę mo\
liwości nale\
y łączyć działania
Decentralizacja decyzji
Decentralizacja decyzji
Dostępność informacji
Dostępność informacji
21
Podstawowe zasady restrukturyzacji
Podstawowe zasady restrukturyzacji
procesowej P. Grange
procesowej P. Grange
" wychodzenie od potrzeb klientów,
" wychodzenie od potrzeb klientów,
" analizowanie i poprawianie procesów w firmie,
" analizowanie i poprawianie procesów w firmie,
" uwzględnianie i przełamywanie istniejących
" uwzględnianie i przełamywanie istniejących
ograniczeń i stereotypów myślenia w firmie,
ograniczeń i stereotypów myślenia w firmie,
" myślenie twórcze, innowacyjne (lateralne,
" myślenie twórcze, innowacyjne (lateralne,
boczne).
boczne).
22
Próby reengineeringu
Próby reengineeringu
Wg A. Kiesera spośród prób wdro\
enia reengineeringu w
Wg A. Kiesera spośród prób wdro\
enia reengineeringu w
niemieckich, austriackich i szwajcarskich
niemieckich, austriackich i szwajcarskich
przedsiębiorstwach 70% zakończyło się niepowodzeniem.
przedsiębiorstwach 70% zakończyło się niepowodzeniem.
Przyczyny niepowodzeń reengineeringu
Przyczyny niepowodzeń reengineeringu
" przerwanie w połowie wdra\
ania (koszty, czas, opór),
" przerwanie w połowie wdra\
ania (koszty, czas, opór),
" autorytarny styl wdra\
ania koncepcji,
" autorytarny styl wdra\
ania koncepcji,
" pomijanie pracowników w trakcie tworzenia koncepcji,
" pomijanie pracowników w trakcie tworzenia koncepcji,
" wysokie koszty wdra\
ania tej koncepcji,
" wysokie koszty wdra\
ania tej koncepcji,
" zaniedbywanie aspektów kulturowych (silny opór wobec
" zaniedbywanie aspektów kulturowych (silny opór wobec
tego typu zmian).
tego typu zmian).
Wg Hamera i Champy ego, je\
eli się nie udaje, to jest to
Wg Hamera i Champy ego, je\
eli się nie udaje, to jest to
wina kierownictwa. Opornych pracowników nale\
y
wina kierownictwa. Opornych pracowników nale\
y
zwolnić i zastąpić innymi.
zwolnić i zastąpić innymi.
23
Dziękuję za uwagę
OPRACOWANIE
Marek Szymański