STRATEGIE ktn

1. MOTYWY EKSPANSJI

ZAGRANICZNEJ FIRM

podnoszenie efektywno ci - poprawa

zyskowno ci,

poszukiwanie zasobów - najwi ksze znaczenie przypisuje si zasobom niematerialnym,

poszukiwanie rynków - rynków zbytu dla produktów i us ug firmy globalnej,

poszukiwanie strategicznych aktywów i

zdolno ci - podejmowanie prób przej cia innej firmy i/lub jej aktywów strategicznych.

PRZES ANKI DOKONYWANIA

EKSPANSJI ZAGRANICZNEJ

motywy rynkowe – dotycz obecnych oraz przewidywanych ró nic w uwarunkowaniach

dzia ania firmy na rynku macierzystym i poza jego granicami;

motywy kosztowe – wynikaj z mo liwo ci osi gni cia korzy ci skali przy równoczesnej

aktywno ci w kraju macierzystym i na rynkach

zagranicznych;

motywy zaopatrzeniowe - osi gniecie korzy ci skali poprzez zwi kszenie zaopatrzenia;

motywy polityczne – wynikaj ze stosowania stymuluj cych rodków polityki ekonomicznej w adz pa stwa.

2. ANALIZA OTOCZENIA

MI DZYNARODODWEGO

SZANSE ZEWN TRZNE – potencjalne czynniki

SZANSE WEWN TRZNE – krajowe instrumenty

atrakcyjno ci rynków zagranicznych dla inwestora stymuluj ce

internacjonalizacj

przedsi biorstw

krajowego

krajowych

du e, ch onne rynki zagraniczne,

protekcjonizm wobec krajowych eksporterów,

istnienie s abej konkurenc ji ze strony firm kraju istnienie systemu gwarancji i zabezpiecze ,

goszcz cego,

system ulg celnych i podatkowych dla eksporterów, niezaspokojony popyt,

sprzyjaj ca polityka mi dzynarodowa,

porównywany z zagranic poziom cen produktów,

kreowanie pozytywnego wizerunku macierzystych atwy dost p do lokalnych surowców i materia ów, firm, które dokona y umi dzynarodowienie.

sprzyjaj cy system podatkowy.

ZAGRO ENIA ZEWN TRZNE – cechy rynków

ZAGRO ENIA WEWN TRZNE – cechy rynków

zagranicznych utrudniaj ce internacjonalizacj firm krajowych zmuszaj ce do poszukiwania nowych rynków zbytu

chaos i niestabilna sytuacja polityczna kraju – celu bardzo

ostra

walka

konkurencyjna

rynku

ekspansji,

krajowym,

nieufno

wobec kapita u zagranicznego,

wysokie ceny krajowych czynników produkcji,

biurokracja decyzyjna,

niedobór

rynku

macierzystym

surowców

brak d ugofalowej polityki rz du,

materia ów,

nieufno

klientów do produktów zagranicznych,

niekorzystny wizerunek firmy na rynku krajowym, dyskryminacja ze strony lokalnych firm,

zagro enie ze strony konkurencji potencjalnej, zbyt du e uprawnienia zwi zków zawodowych i

nasycenie rynku w asnymi wyrobami.

innych grup interesu.

3.1. KRYTERIA WYBORU KRAJU

DZIA ANIA

krajów

globalnym

znaczeniu

strategicznym mo na zaliczy :

Kraj,

powa nym

ród em

dochodów lub zysków,

Macierzyste rynki klientów globalnych,

Macierzyste

rynki

konkurentów

globalnych,

Znacz ce rynki konkurentów globalnych,

Kraj b

cy g ównym ród em innowacji.

3.2. KRYTERIA WYBORU

SEGMENTU DZIA ANIA

Segmentacja rynków oznacza podzia rynku wiatowego na poszczególne kraje lub grupy krajów, wed ug okre lonych kryteriów, co prowadzi do wyodr bnienia rynków ponadnarodowych o okre lonych cechach, które odró niaj je od innych.

Segmentacja powoduje dokonanie podzia u rynku na wzgl dnie jednorodne grupy konsumentów, które z uwagi na podobie stwo cech ujawniaj podobny popyt.

Kryteria segmentacji:

ryzyko polityczne,

ryzyko ekonomiczne,

wielko

rynków zagranicznych,

barier wej cia i trudno ci w dzia aniu,

intensywno

konkurencji,

podobie stwo kulturowe,

odleg

geograficzna.

4. WYBÓR STRATEGII I METODY

WEJ CIA NA RYNKI ZAGRANICZNE

Strategie jak i metody wchodzenia przedsi biorstw na rynki zagraniczne ró ni si mi dzy sob przede wszystkim: wielko ci i zakresem zaanga owania kapita u, kadry oraz innych zasobów firmy,

lokalizacj produkcji wyrobów,

stopnie ponoszonego ryzyka,

zakresem kontroli nad dzia aniami marketingowymi na rynkach zagranicznych,

czasowym horyzontem zaanga owania i mo liwo ci wprowadzania zmian, w tym wycofania si z rynku.

4.1. PONADGRANICZNE

STRATEGIE KTN

DU A

STRATEGIA

GLOBALNA

TRANSNAROD

OWA

PRESJ

A NA

KOSZ

STRATEGIA

MI DZYNARO

WIELONARO

DOWA

MA A

DU A

PRESJA NA LOKALNE

DOSTOSOWANIE

STRATEGIA

MI DZYNARODOWA

strategia odpowiednia w warunkach niezbyt silnej presji na koszty i dostosowania na rynkach zagranicznych, KTN staraj

tworzy

warto

za pomoc

przenoszenia

swoich wyró niaj cych kompetencji i produktów do krajów, w których konkurenci nie mog

przedstawi równie dobrej oferty.

W krajach posiadaj cych ch onny rynek, przedsi biorstwa rozwijaj

produkcj

i marketing za pomoc

transferu swoich

kluczowych zasobów, a funkcje strategiczne pozostaj w kraju

macierzystym.

stanowi

odmian

strategii

dywersyfikacji

aspektach:

produktowym i krajowym,

osi gane w ten sposób korzy ci skali i lokalizacji mog by

ciowo zniwelowane przez niedostateczne

dostosowanie

produktów

wymaga

poszczególnych,

lokalnych rynków zbytu.

STRATEGIA

MI DZYNARODOWA

Zaleta:

mo liwo

wykorzystania

przewagi

konkurencyjnej zdobytej na rynku krajowym do

eksportu

wyrobów

rynki

podobne

krajowego.

Wada:

trudno

w osi ganiu korzy ci i optymalnej

lokalizacji z powodu ma ego dostosowania

oferty do rynku lokalnego przez ograniczone

mo liwo ci

wykorzystania

efektu

do wiadczenia.

STRATEGIA

WIELONARODOWA

Stosowana w warunkach ma ej presji na obni

kosztów

du ym

dostosowaniu

poszczególnych

funkcji

(projektowanie, produkcja, marketing, sprzeda ) do wymogów lokalnych konsumentów.

Strategia ta oparta jest na:

decentralizacji zarz dzania,

niezale nych dzia aniach konkurencyjnych

zagranicznych filii korporacji,

zró nicowaniu produktu oraz strategii marketingowych, oferowaniu ró nych wersji produktu na rynku

goszcz cym,

ograniczonym zakresie mi dzynarodowej dzia alno ci, geograficznym rozproszeniu produkcji i innych dzia alno ci bezpo rednio na lokalnych rynkach w pa stwach goszcz cych.

STRATEGIA

WIELONARODOWA

Zaleta:

mo liwo

dokonywania

lokalnych

analiz

rynku i szybkie dostosowywanie si

do tych

zmian.

Wady:

wysokie koszty wytwarzania zwi zane z

ró nicowaniem produktu,

mniejsze mo liwo ci wykorzystania efektów

skali produkcji,

konieczno

tworzenia filii, spó ek córek czy

joint venture na poszczególnych rynkach.

STRATEGIA GLOBALNA

strategia, która bazuje na strategii kosztowej –

obni anie kosztów jest efektem korzy ci p yn cych z du ej skali wytwarzania ró nych produktów lub pó produktów

niewielu

miejscach,

które

posiadaj

optymalne warunki produkcyjne

w ramach tej strategii sprzeda (niezbyt szerokiego asortymentu niedrogich wyrobów) jest realizowana na wielu ró nych rynkach

wszystkie dzia ania podejmowane przez KTN s

ci le

zintegrowane

skoordynowane

dla

sprawnego przebiegu ca

ci procesu produkcyjno-

handlowego w skali globalnej

STRATEGIA GLOBALNA

Zalety:

relatywnie niskie koszty wytwarzania,

wysoka koordynacj

strategiczn

pozwalaj

okre li obszar dominacji przedsi biorstwa.

Wady:

ponoszenie wysokich kosztów zarz dzania,

oraz ze wzgl du na niskie dostosowanie do

potrzeb konsumenta konieczno

wp ywania na

poziom

konkurencyjno ci

poprzez

wzrost

jako ci oferowanych wyrobów.

STRATEGIA

TRANSNARODOWA

strategia realizowana w warunkach silnej presji na obni anie kosztów oraz na dostosowywanie si

wymaga poszczególnych rynków zbytu,

presja na obni anie kosztów zwykle dzia a pod wp ywem konkurencji na danym rynku bran owym, a jednocze nie pod wp ywem

samego przedsi biorstwa do

podnoszenia globalnej efektywno ci (przez zwi kszanie skali

produkcji

oraz

specjalizacji

poszczególnych

jednostek),

tym niemniej produkty nie mog

by zbyt standardowe,

gdy nie zawsze odpowiada to wymaganiom nabywców na poszczególnych, lokalnych rynkach zbytu,

konieczne jest wi c pewne dostosowanie produktów do rynków lokalnych.

Strategia transnarodowa jest strategi

mix

szereg

cech strategii globalnej ze strategi wielonarodow .

STRTAEGIA

TRANSNARODOWA

Zaleta:

mo liwo

wykorzystania

zarówno

efektu

do wiadczenia jak i optymalnej lokalizacji.

Wada:

sprzeczne cele strategii : masowa produkcja i osi gni cie

efektu

skali

przy jednoczesnej

wra liwo ci na oczekiwania lokalnych klientów ponoszenie wysokich kosztów zarz dzania.

4.2. STRATEGIE WEJ CIA NA

RYNKI ZAGRANICZNE

ród strategii wej cia na nowe rynki mo na wymieni trzy grupy metod:

strategie eksportu:

eksport po redni,

eksport bezpo redni

eksport kooperacyjny;

strategie kontraktowe:

licencja,

franchisingu,

produkcja kontraktowa (subkontracting),

kontrakt mened erski;

strategie kapita owe;

filia/oddzia ,

joint ventures/alians strategiczny,

wykup/przej cie.

STRATEGIE EKSPORTU

To metody wej cia, które najmniej anga uj

przedsi biorstwo kapita owo i cz si z

najmniejszym ryzykiem.

Strategie te charakteryzuje to, e produkcja

wyrobów odbywa si wy cznie w kraju

macierzystym. W pierwszym kontakcie firmy z

rynkiem zagranicznym eksport jest

najcz

ciej wyst puj

form dzia ania. Jest

to równie strategia najbardziej nara ona na

przypadkowo

Korzy ci i ograniczenia strategii eksportu w punktu widzenia zagranicznego producenta – dostawcy na dany rynek

Strategie eksportu

Korzy ci

Ograniczenia

Eksport po redni

-ograniczone zaanga owanie inwestycyjne,

-brak

kontroli

nad

dzia aniami

-niewielkie ryzyko polityczne i rynkowe,

marketingowymi,

-elastyczno ,

-brak bezpo redniego kontaktu z rynkiem

-niekonieczne posiadanie do wiadczenia zbytu, mi dzynarodowego,

-utrata potencjalnych mo liwo ci rynkowych,

-mo liwo dzia ania na wielu rynkach;

-trudno ci

zdobycia

do wiadczenia

mi dzynarodowego,

-mniejsze zyski ze sprzeda y towarów

(mar a po rednika);

Eksport bezpo redni

-lepszy kontakt z lokalnym klientem,

-inwestycje w organizacj sprzeda y,

-wi ksza

kontrola

nad

dzia aniami

-wi ksze zaanga owanie zasobów,

marketingowymi,

-bezpo rednia konfrontacja z miejscow

-lepsza skuteczno marketingu,

konkurencj

-zdobywanie

do wiadczenia

-problemy komunikowania si z rynkiem

mi dzynarodowego,

zagranicznym

wynikaj ce

ró nic

-krótszy ni w eksporcie po rednim kana

kulturowych,

dystrybucji,

- mo liwe

negatywne

skutki

restrykcji

-mo liwo

wyboru

lokalnych

ogniw

handlowych;

po rednich i us ugodawców;

Eksport kooperacyjny

-podzia

kosztów

ryzyka

-mo liwy konflikt interesu uczestników

umi dzynarodowienia,

kooperacji,

-sprzeda

systemowa

ostatecznego

-niech

partnerów do rezygnacji z pe nej

odbiorcy.

niezale no ci.

STRATEGIE KONTARKTOWE

Strategie kontraktowe (bez zaanga owania kapita owego) – opieraj si na kontraktach z partnerem zagranicznym dotycz cych ró nych form wspó pracy z d

szym okresie.

W mi dzynarodowych kontraktach na poddostawcy (subcontracting lub contrach manufacturing) jedno przedsi biorstwo zleca podwykonawcy produkcj

elementów lub monta produktów gotowych z

dostarczonych przez siebie komponentów.

Kontrakty mened erskie polegaj na wiadczeniu klientowi zagranicznemu us ug z zakresu zarz dzania cznie z wysy aniem za granic odpowiedniej kadry mened erskiej np. w celu zapoznania klienta z procesem produkcji.

Korzy ci i ograniczenia kontraktowych strategii wej cia na rynek zagraniczny

Strategie kontraktowe

Korzy ci

Ograniczenia

Sprzeda licencji

-brak nak adów inwestycyjnych,

-niewielkie zyski,

-niewielkie ryzyko,

-ryzyko wyst pienia potencjalnej konkurencji po

-mo liwo

wej cia na ma e i trudne rynki,

rozwi zaniu umowy,

-szybkie wej cie

-potrzeba kontroli jako ci,

-lokalna obs uga sprzeda y,

-potrzeba kontroli finansów,

- atwe monitorowanie sprzeda y;

-trudno ciw globalnej koordynacji,

-gro ba nadmiernego licencjonowania,

-trudno ciw kontroli technologii,

-rezygnacja z korzy ci skali i krzywej do wiadcze ; Franchising

-równoczesne wej cie na wiele odleg ych geograficznie

-konieczno

szkolenia

biorcy

ka dora zowo

rynków,

wprowad zeniu zmian dotycz cych cech produktu c zy

-wykorzystanie miejscowych zasobów i umiej tno ci, technologii,

-mo liwo

ugruntowania globalnego wize runku ma rki

-ryzyko, e po rozwi zaniu umowy biorca stanie si (wzmacnianie preferencji klientów),

potencjalnym konkurentem na lokalnym rynku,

-ograniczone nak ady inwestycyjne;

-potrzeba

kontroli

ja ko ci

standardów

marketingowych,

-trudno ciglobalnej koordynacji;

Produkcja kontraktowa

-niepotrzebne nak ady inwestycyjne,

-potrzeba kontroli jako ci,

-ni sze koszty produkcji,

-potrzeba ochrony know-how,

-elastyczno ,

-problem z lokalnymi pracownikami zwi zany z nisk

-niewielkie ryzyko,

wydajno ci pracy,

-omini cie barier krajów goszcz cych;

-mo liwe ograniczenie dostaw;

Kontrakt mened erski

-eksport umiej tno ci,

-trudno ciw oszacowaniu kosztów i zysków,

-brak nak adów inwestycyjnych,

-problemy komunikowania si z parterem,

-niewielkie ryzyko.

-ograniczenia kulturowe.

STRATEGIE KAPITA OWE

asne filie i oddzia y na rynkach zagranicznych stanowi jedn z odmian zagranicznych inwestycji bezpo rednich. Filia lub oddzia stanowi wtedy w ca

ci w asno

inwestuj cego przedsi biorstwa.

Spó ka mieszana (joint-ventures) z udzia em partnera z kraju goszcz cego lub przez kilka

przedsi biorstw ma na celu wej

na rynek jednego z

partnerów.

Alianse strategiczne (mi dzynarodowe sojusze strategiczne) d

do uzyskania grupowej przewagi

konkurencyjnej.

Wykupu/przej cia miejscowego przedsi biorstwa (lub jego cz

ci) jest rodzajem inwestycji

bezpo rednich prowadzonych przez firm globaln .