Zeszyty
2006
Naukowe nr 715
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Arkadiusz Potocki
Katedra Zachowań Organizacyjnych
Istota i komponenty zachowań
organizacyjnych (ZWO  zachowań
w organizacji)
Dokonując porównań między pracą wykonawczą a pracą menedżera, można
dostrzec różnice, ale też podobieństwa. Zasadniczą różnicą jest sposób realizacji
zadań, a więc osiągania celów. W pracy rzemieślnika o wykonaniu zadania decy-
dują jego wiedza, a także ręce wyposażone w odpowiednie instrumenty  narzę-
dzia. Otóż, przedłużeniem jego ręki chwytającej są kleszcze, ręki formującej
 prasa, ręki podtrzymującej  podpora itd.
 Przedłużeniem menedżera są jego współpracownicy. Menedżerowie nie
osiągają celów kierowanych przez siebie jednostek organizacyjnych sami. Zadania
są wykonywane głównie przez podwładnych, a ich rola sprowadza się do posłu-
giwania się narzędziami zarządzania, jakimi są funkcje zarządzania, a zwłaszcza
kierowania, a w ich ramach odpowiednie metody organizacji i zarządzania. Jednak
nie zawsze współpracownicy rozumieją intencje przełożonego lub też organizację
traktują jako miejsce, w którym mogą zrealizować własne cele. Każdy kierownik
zatem powinien posiadać wiedzę o mechanizmach, prawidłowościach i procesach
zachowywania się ludzi w organizacjach po to, aby doprowadzić do wykonania
zadań kierowanej przez niego jednostki organizacyjnej, umożliwiając jednocześ-
nie współpracownikom zaspokojenie swoich oczekiwań względem pracy, rozwoju
zawodowego itd., inaczej  ich upodmiotowienia w organizacji. Tej wiedzy dostar-
czają zachowania organizacyjne, zwane inaczej zachowaniami ludzi w organizacji
(organizational behavior).
Organizacje są systemami społecznymi, co oznacza, że to ludzie tworzą organi-
zacje, a nie budynki, urządzania itp. Budynki i maszyny są uzupełnieniem wiedzy
pracowników, którzy realizując zadania, odpowiednio działają, a więc zachowują
się po to, aby osiągnąć cele organizacji. Stąd też  wiedzę o ludziach w pracy
ZN_715.indb 5 1/30/08 1:08:29 PM
6 Arkadiusz Potocki
określa się jako wiedzę o zachowaniach w organizacji [Robbins 1998, s. 16].
 Zachowanie ludzi w organizacji jako dyscyplina naukowa, zajmuje się badaniem
jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym [Sikorski 2002, s. 9].
S.P. Robbins [2001. s. 18] wskazuje, że  nauka o zachowaniach w organizacji zaj-
muje się systematycznym badaniem działań i postaw ludzi w ramach organizacji .
Można zatem stwierdzić, że dyscyplina ta wykorzystuje wyniki badań po to, aby
ustalić związki między przyczynami a skutkami postaw i działań (zachowań)
pracowników. Chodzi tu o skutki nie tylko dla pracowników, ale i instytucji ich
zatrudniającej.
Z kolei B. Kożusznik uważa, że  zachowania ludzi w organizacji są rozumiane
przede wszystkim w kontekście współzależności technicznych potrzeb organiza-
cji i potrzeb ludzkich  czy to będzie mała grupa, czy cała organizacja, czy też
pojedynczy pracownik [Kożusznik 2002, s. 20]. Dodaje przy tym, że aby zrozu-
mieć zachowania grup czy pojedynczych pracowników, to na organizację należy
patrzeć, jak na cały system społeczny.
Celem każdego kierownika jest osiągnięcie właściwej efektywności wykonaw-
ców i ten postulat dotyczy wszelkich instytucji. Należy zatem odpowiedzieć na
pytanie: jakie zasadnicze czynniki decydują o efektywności pracowników? Są to:
 wydajność,
 nieobecność w pracy,
 fluktuacja zatrudnienia.
Każdy kierownik i pozostali pracownicy służby organizatorskiej troszczą
się o poprawę ilości i jakości wykonywanych produktów i świadczonych usług.
Mają do dyspozycji badanie metod pracy, mierzenie i normowanie pracy (w tym
techniki etatyzacji), aby w sposób analityczny określać czas trwania poszczegól-
nych czynności (a w konsekwencji niezbędną liczbę zatrudnionych), instrumenty
zarządzania jakością, w tym pożądany wzorzec wykonania. Wysoka wydajność
jest drogą do obniżania kosztów pracy, te zaś wpływają na cenę, która jest jed-
nym z instrumentów walki konkurencyjnej. Stąd tak wielkie znaczenie wydaj-
ności w funkcjonowaniu współczesnych organizacji. Absencja obniża wydajność,
gdyż nieobecny pracownik nie może być wydajny. Z kolei fluktuacja powoduje
konieczność zastępowania dotychczasowych pracowników nowymi, a więc mniej
doświadczonymi (wprawionymi), a zatem mniej wydajnymi.
Przyjmuje się także, że zadowoleni pracownicy są obecni w pracy, nie powo-
dują fluktuacji, a zatem są bardziej wydajni. Zachowania organizacyjne zajmują
się m.in. zadowoleniem ludzi z pracy, choć trudno jest jednoznacznie stwierdzić,
że wzrost zadowolenia powoduje wzrost wydajności. Badania S.P. Robbinsa
wykazują,  że współczynnik korelacji między zadowoleniem a wydajnością
pracy wynosi jedynie około +0,14. Autor wysuwa na tej podstawie następującą
wskazówkę dla menedżerów:  przestań skupiać uwagę jedynie na tym, w jaki
ZN_715.indb 6 1/30/08 1:08:29 PM
Istota i komponenty zachowań organizacyjnych& 7
sposób możesz zwiększyć zadowolenie ludzi z pracy. Nie szczędz
wysiłków, żeby
pomóc pracownikom poprawić ich wydajność. Na przykład zastanów się nad
zwiększeniem nakładów na szkolenie, doskonaleniem projektów pracy, przydzie-
laniem lepszych narzędzi pracy i usuwaniem wszelkich barier przeszkadzających
pracownikowi w znakomitym wykonywaniu zadań. Prawdopodobnie takie dzia-
łania doprowadzą do większego zadowolenia pracowników z pracy [Robbins,
s. 42 43]. Nauka o zachowaniu ludzi w pracy zajmuje się także motywowaniem
pracowników, gdyż zadowolenie nie jest jedynym czynnikiem powodującym
wzrost wydajności pracy.
Byt współczesnych organizacji uwarunkowany jest także innowacyjnością pro-
duktów i świadczonych usług, a także procesem zarządzania wnętrzem firmy. Aby
zmiany organizacyjne, a szczególnie innowacje, miały miejsce, muszą być kreo-
wane takie zachowania organizacyjne, które zapewnią partycypację pracowników
w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa, i aby procesy organizacyjnego
uczenia się obejmowały wszystkie szczeble piramidy organizacyjnej.
Zachowania organizacyjne są w pełni ukształtowaną domeną nauki organiza-
cji i zarządzania, korzystają jednak z dorobku innych dyscyplin behavioralnych,
odnoszących się do zachowań jednostek ludzkich w organizacji, funkcjonowania
grup i zespołów, czy też funkcjonowania organizacji jako pewnej zbiorowości. Ze
wszystkich tych nauk czerpie się wyniki badań, które mogą być przydatne w ana-
lizie i przewidywaniu zachowań ludzi w organizacjach. Wśród dziedzin nauki za
najbardziej przydatne okazują się: psychologia, socjologia, psychologia społeczna,
antropologia i politologia. Zakres korzystania z dorobku tych nauk w zachowa-
niach organizacyjnych prezentuje rys. 1.
Psychologia. Jest to nauka, która wnosi najwięcej do zachowań ludzi w orga-
nizacji w wymiarze indywidualnym, a więc pracownika jako jednostki. Wśród
problemów zachowań organizacyjnych, wymienić należy: zadowolenie z pracy,
problem zmęczenia i znużenia, procesy uczenia się, postrzegania, podejmowania
decyzji, oceny postaw, wpływu osobowości na funkcjonowanie w organizacji,
stresu, a ostatnio zjawiska wypalania zawodowego. Bardzo często zachowania
organizacyjne korzystają z dorobku psychologii w zakresie szkoleń, motywacji
i pomiaru efektywności pracy i projektowania pracy.
Socjologia. Zajmuje się funkcjonowaniem zespołów, w ramach których
poszczególni pracownicy ogrywają pewne role. Dotyczy to zarówno grup formal-
nych, jak i nieformalnych. Socjologia dostarcza zachowaniom organizacyjnym
wiedzy na temat biurokracji, dynamiki grup, kultury organizacji, komunikowania
się, korzystania z władzy w organizacji i metod rozwiązywania konfliktów.
Psychologia społeczna. Jest to dziedzina psychologii łącząca koncepcje psy-
chologii i socjologii. Wiedza pochodząca z tej dyscypliny jest szczególnie uży-
teczna w rozwiązywaniu problemów związanych z opracowywaniem, a zwłaszcza
ZN_715.indb 7 1/30/08 1:08:29 PM
8 Arkadiusz Potocki
Dyscyplina
Wkład Poziom analizy Wynik
behawioralna
Uczenie się
Motywacja
Osobowość
Szkolenie
Indywidualne podejmowanie decyzji
Psychologia Skuteczność przywódcza
Jednostka
Zadowolenie z pracy
Oceny efektywności
Rozmiar postaw
Projektowanie pracy
Stres w pracy
Dynamika grup
Zespoły robocze
Komunikacja
Pozycja
Władza
Konflikt
Socjologia
Badanie
Teoria organizacji formalnej
Grupa zachowań
Biurokracja
w organizacji
Zmiany w organizacji
Kultura organizacji
Zmiana zachowań
Zmiana postaw
Psychologia
Komunikacja
społeczna
Grupowe podejmowanie decyzji
Procesy grupowe
Porównawcze wartości
Porównawcze postawy
Analiza międzykulturowa
Antropologia
Kultura organizacji
System
Otoczenie organizacji
organizacyjny
Konflikt
Politologia Rozgrywki wewnątrz organizacji
Władza
Rys. 1. Dyscypliny naukowe, z których korzystają zachowania organizacyjne
y
ródło: [Robbins 2004, s. 21].
wdrażaniem zmian organizacyjnych. Chodzi tu zagadnienie pokonywania oporów
z nimi związanych. Ponadto psychologia społeczna dostarcza narzędzi pomiaru
i rozumienia zmiany postaw, sposobów funkcjonowania grup i jak zaspokajają
ZN_715.indb 8 1/30/08 1:08:30 PM
Istota i komponenty zachowań organizacyjnych& 9
potrzeby ich członków, jak przebiegają procesy komunikowania się w grupach
i jak podejmowane są decyzje grupowe.
Antropologia. Zajmuje się badaniem historii ludzkości. Podejmuje próby roz-
poznawania funkcjonowania zbiorowisk ludzkich w przeszłości, aby poznać istotę
i postępowanie naszych praojców. Na podstawie wykopalisk, ale i obserwacji
różnych kultur, preferowanych wartości, porównywanie postaw określa zachowa-
nie ludzi w owych kulturach. Właśnie z obserwacji zachowań organizacyjnych
w różnych państwach zachowania czerpią wiedzę o zarządzaniu w warunkach
wielokulturowości. To umożliwia m.in. analizę związków między organizacją a jej
otoczeniem.
Politologia. Mimo że jest to nauka o zachowaniach jednostek i grup spo-
łecznych w środowisku politycznym, z jej dorobku korzystają także zachowania
organizacyjne. Do takich zagadnień należą rozwój i strukturalizacja konfliktów,
mechanizmy powstawania, podziału i sprawowania władzy i instrumenty manipu-
lowania ludz
mi w celu osiągania korzyści.
Aby wskazać zasadnicze korzyści, jakie mogą osiągnąć menedżerowie dzięki
posiadaniu i wykorzystaniu wiedzy z zakresu zachowań organizacyjnych należy
wyróżnić następujące grupy zagadnień:
 nabycie właściwych umiejętności postępowania ze współpracownikami
w celu wzrostu wydajności i jakości pracy współpracowników,
 opanowanie metod komunikowania się nakierowanych na rozwiązywanie
problemów i tworzenie innowacji,
 właściwe reagowanie na skutki globalizacji dotyczące zarządzania instytucją,
 kształtowanie etycznych zachowań.
Wzrost wydajności pracowników zależy nie tylko od stosowanych w instytu-
cji metod organizacji pracy, ale także od umiejętności kierowników w zakresie
motywacji swoich współpracowników do pracy. Zdaniem C. Sikorskiego [2004,
s. 7] motywacja jest to  proces towarzyszący procesom wymiany między pracow-
nikiem a zatrudniającą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji. Pracow-
nik, chcąc uzyskać określone wartości, zawsze musi za nie zapłacić określonym
wkładem własnym. Motywacja to zatem nic innego jak gotowość do pewnego
wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, tak czy inaczej rozumianych, po to, aby
uzyskać coś dla siebie cennego. Motywacja jest tym większa, im więcej jesteśmy
gotowi poświęcić, aby osiągnąć oczekiwaną nagrodę. W teorii wymiany obo-
wiązuje teoria wzajemności. Tym więcej można zaoferować drugiej stronie, im
wyższych nagród się oczekuje. Wymóg ekwiwalentności wymiany uzasadniony
jest zarówno w kategoriach prakseologicznych, jak i moralnych . Motywacja jako
funkcja zarządzania jest w praktyce kierowania dość trudna, choćby z powodu
odmiennych cech każdego z pracowników, które wymagają indywidualnych
instrumentów oddziaływania. Brak ekwiwalentności wymiany prowadzić może do
ZN_715.indb 9 1/30/08 1:08:30 PM
10 Arkadiusz Potocki
różnych dysfunkcji, a nawet patologii w funkcjonowaniu organizacji. Dlatego też
dział zachowań organizacyjnych dotyczący zwłaszcza indywidualnych zachowań
organizacyjnych, ale także grupowych, daje menedżerowi wiedzę, jak stosować
narzędzia motywacji w stosunku do poszczególnych pracowników, jak i w sto-
sunku do zespołu.
J. A
ucewicz, mówiąc o pożądanych zachowaniach organizacyjnych grup i poje-
dynczych pracowników, uważa nawet, że zachęta powinna przewyższać wkład,
zakładając, że:
  zachęta  to zapłata, jaką organizacja daje uczestnikowi za wykonywaną
w jej ramach pracę; ma ona zawsze wartość użytkową,
 wkład  to wpłata, jaką wnosi uczestnik do organizacji; użyteczność wkładu
to wartość możliwości, które uczestnik odrzuca, aby dokonać wypłaty [A
ucewicz
1999, s. 124].
Brak właściwych relacji między zachętą a wkładem może prowadzić do trzech
sytuacji:
1) uczestnik pozostaje w organizacji i jest z tego zadowolony,
2) uczestnik z konieczności pozostaje w organizacji, ale ten fakt nie daje mu
satysfakcji,
3) uczestnik opuszcza organizację a to w konsekwencji powoduje niekorzystne
dla organizacji zjawisko, jakim jest fluktuacja [A
ucewicz 1999, s. 125 i nast.].
Z kolei w celu utrzymania odpowiedniego poziomu jakości pracy menedżer
ma do dyspozycji nie tylko koncepcję TQM, czy filozofię Kaizen, ale także wiele
metod komunikowania się ukierunkowanych na rozwiązanie różnych problemów,
takich jak: metoda kół jakości, Donalda Petersena, GroupTeamWare, Quality Audit
Meeting, Open Space Technology, czy koncepcję fermentacji drożdży. Ponadto
wiedza z zakresu komunikowania się jest niezwykle przydatna w procesach nego-
cjacji zewnętrznych i wewnętrznych, w tym przy stosowaniu negocjacyjnej metody
rozwiązywania konfliktów organizacyjnych. Jak można zauważyć dział dotyczący
jakości pracy i komunikowania się w ZO jest niezwykle bogaty w narzędzia nie-
zbędne w pracy menedżerów.
Wiedza w zakresie komunikowania się jest szczególnie przydatna w zakresie
kształtowania pożądanych zachowań grupowych. Znajomość procesów tworzenia
i funkcjonowania grup i zespołów pracowniczych, a zwłaszcza zespołów zadanio-
wych umożliwia stosowanie demokratycznego stylu zarządzania  tzw. zespołów
wiedzy nakierowanych na takie wykonywanie zadań stałych i okresowych, przy
którym stopień ingerencji menedżera jest bardzo ograniczony. Obecnie wręcz
twierdzi się, że praca zespołowa to nowy paradygmat zarządzania.  wiedzę,
a zatem znajomość rzeczy i odpowiedzi na pytania, można znalez
ć wszędzie
w organizacji  w umiejętnościach i znajomości spraw wszystkich członków orga-
nizacji, kiedy połączy się ich w zespoły [Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 502].
ZN_715.indb 10 1/30/08 1:08:30 PM
Istota i komponenty zachowań organizacyjnych& 11
Nie można też zapominać o tym, że w zakresie motywowania podstawowym
instrumentem jest komunikowanie się interpersonalne. W tym zakresie podczas
codziennych odpraw czy zebrań menedżerowie muszą być odpowiednio przygo-
towani do swych wystąpień oraz na krytykę swych współpracowników. Ważna
w tym względzie jest umiejętność wypowiadania się (formułowania myśli), spo-
soby przekazywania poleceń, czy też krytykowania adwersarzy w dyskusji. Odpo-
wiednia perswazja ustna może być bardziej skuteczna od kar dyscyplinarnych,
jakie są przewidziane w regulaminie organizacyjnym instytucji. Uczestniczenie
przez menedżerów w spotkaniach nieformalnych ze swymi podwładnymi nie
tylko jest okazją, aby ich dowartościować, ale także by prowadzić z nimi wymianę
poglądów. Ośmieleni współpracownicy będą bardziej skłonni do wyrażania kry-
tycznych sądów o realizowanych przez nich zadaniach i do wskazywania określo-
nych ulepszeń.
Nowym problemem w zarządzaniu, a zatem i w komunikowaniu się wewnętrz-
nym, jak i zewnętrznym jest wpływ globalizacji na zachowania organizacyjne.
Z jednej strony globalizacja każdemu pracownikowi daje możliwość korzystania
z jakiegokolwiek dobra, czy usługi pochodzącym z najbardziej odległych zakąt-
ków świata, z drugiej zaś prowadzi do niespotykanej dotychczas konkurencji. Stąd
organizacje muszą w zarządzaniu przyjąć  orientację na klienta , rozpoznawać
jego potrzeby i dostosowywać swoje produkty do jego specyficznych potrzeb. Jed-
nak informacje pochodzące z zewnątrz organizacji muszą być tak przetworzone
wewnątrz organizacji, a na wyjściu uzyskać  to coś . To powoduje wzrost wymagań
w stosunku do kadr kierowniczych, jak również w stosunku do pracowników. Jak
twierdzi C. Sikorski [1999, s. 19] oddziaływanie otoczenia organizacji  polega na
doborze pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, a niekiedy także  cechach
osobowościowych lub fizycznych . Wymaga się od nich nie tylko większego zaan-
gażowania w procesy pracy, ale przede wszystkim większej kreatywności i inno-
wacyjności. Większa kreatywność jest możliwa poprzez wykorzystanie wiedzy
w organizacji, co oznacza, że w organizacji uczącej się wszyscy muszą podnosić
i wykorzystywać swoją wiedzę. Podkreślić należy, że  umiejętność twórczego
myślenia nie jest związana z poziomem inteligencji , a  kreatywność stanowi zwy-
kłą cechę ludzkiej działalności [Proctor 2003, s. 32 i 66], zatem tylko odpowiednio
kształtując zachowania swych współpracowników, mogą owe pożądane i często
ukryte cechy  wydobyć i wykorzystać w codziennym funkcjonowaniu instytucji.
Dlatego tak ważne są we współczesnych organizacjach procesy organizacyjnego
uczenia się.
Inną konsekwencją globalizacji jest możliwość przemieszczania się w obrębie
różnych państw menedżerów i pracowników w celu zmiany miejsca pracy. Wiele
wielkich organizacji tworzy filie poza swoją siedzibą, zatem pojawia się problem
wielokulturowości w zarządzaniu i na to muszą być przygotowani współcześni
ZN_715.indb 11 1/30/08 1:08:30 PM
12 Arkadiusz Potocki
menedżerowie. Konsekwencją są nie tylko problemy komunikowania się, ale także
motywacji nie tylko w stosunku do pojedynczych pracowników cudzoziemców,
ale także całych ich grup. Pochodzenie etniczne może przesądzać o tym, które
instrumenty motywacji można stosować w odniesieniu do konkretnych pracowni-
ków, a które nie. A
. Sułkowski twierdzi, że menedżerowie w stosunku do swych
cudzoziemskich współpracowników mogą mieć uprzedzenia, czy postrzegać ich
w sposób stereotypowy. Wykorzystywać mogą stereotypy dotyczące określonych
narodów czy państw, z których pochodzą konkretne osoby, podczas gdy:
  badanie wpływu kultur narodowych na organizacje nie dotyczy jednostek,
dlatego wyciąganie wniosków co do cech osobowości członków organizacji na
podstawie badań jej kultury jest nieuprawnione. Przełożenie wartości kultury na
wartości indywidualne ma jedynie charakter statystyczny i nie dotyczy osobowo-
ści człowieka;
 koncepcje  charakteru narodowego są jedynie spekulacjami i nie można
na ich podstawie wyciągać wniosków dotyczących większości członków danego
społeczeństwa;
 nie ma kultur  lepszych i  gorszych , ponieważ nie ma bezwzględnych kry-
teriów ich klasyfikacji [Sułkowski 2002, s. 147].
Zatem ZWO pomagają kierownikom stać się menedżerami globalnymi.
Według B. Glińskiego, B. Kuca i H. Foftyn [2000, s. 8]  globalny menedżer musi
umieć sprawdzić się w kluczowych wymiarach obejmujących: globalne myślenie,
przewidywanie przyszłych możliwości, kreowanie i zwiększanie uprawnień pra-
cowników, akceptowanie różnic kulturowych, budowanie zespołów i partnerstwa,
sprzyjanie zmianom, entuzjazm dla nowych technologii, wspieranie konstruk-
tywnych wyzwań, zapewnienie zadowolenia klientów, osiąganie przewagi konku-
rencyjnej, okazywanie osobistej siły i kompetencji, dzielenie się przywództwem,
działanie zgodne z głoszonymi wartościami .
Jak podkreślono wszystkie te nowe wyzwania wymagają zmiany w zachowa-
niach organizacyjnych nie tylko pracowników, ale przede wszystkim menedżerów.
Warunkiem odpowiedniej motywacji, jak się wydaje, jest upodmiotowienie swo-
ich podwładnych i traktowanie jako współpracowników. To oznacza w praktyce
zmianę stylu kierowania. W miejsce autokratycznych działań menedżerów musi
być wprowadzony humanistyczny styl, a więc szeroka partycypacja (por. [Mikuła,
Potocki 1998]).
Różne cele indywidualne pracowników, różne ich osobowości, preferowane
wartości grup pracowników mogą być w sprzeczności z celami organizacji. To
może wywoływać konflikty organizacyjne, na rozwiązanie których muszą być
przygotowani kierownicy wszystkich szczebli zarządzania. Także niezbędną
w tym zakresie wiedzę dają zachowania organizacyjne, przy czym im bardziej
ZN_715.indb 12 1/30/08 1:08:30 PM
Istota i komponenty zachowań organizacyjnych& 13
etyczne będą zachowania kierownictwa i pracowników tym mniej będzie konflik-
tów, a to znajdzie przełożenie na wyniki instytucji.
S.P. Robbins w jednej ze swych prac pisze, że generalnie zachowania organiza-
cyjne zajmują się  rozwijaniem umiejętności postępowania z ludz
mi, a konkretnie
ich celem jest ułatwienie wyjaśnienia, przewidywania zachowań ludzkich i spra-
wowanie nad nimi kontroli [Robbins 1998, s. 20 i nast.]. Często menedżerowie
zastanawiają się, dlaczego konkretny pracownik postąpił w określony sposób. Jeśli
kierownik wydał polecenie, na które negatywnie zareagował jego podwładny, to
powinien zrozumieć przyczyny takiego, a nie innego zachowania. Z kolei prze-
widywanie koncentruje się na przyszłych działaniach. Doświadczenia i wiedza
z zakresu zachowań organizacyjnych pozwoli mu na takie działania, które spowo-
dują u jego podwładnych pożądane reakcje i postawy.
 Najbardziej kontrowersyjnym celem jest wykorzystanie wiedzy z ZWO
(zachowania w organizacji) do sprawowania kontroli nad zachowaniami [Rob-
bins 1998, s. 21]. Jeśli kierownik zastanawia się, co powinien zrobić, aby jego
podwładni wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni, to chodzi
mu właśnie o sprawowanie kontroli, które nie może być w jakiejkolwiek postaci
manipulacją. Manipulacja jest czymś nieetycznym i takie działanie wcześniej czy
póz
niej zostanie wykryte i potępione. Z góry wiadomo, że za pomocą manipulacji
nie doprowadzi się do pożądanego wysokiego morale pracowników, a z nim wiąże
się nadzieję na zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji wysoką jej wydajność
i jakość.
Literatura
Gliński B., Kuc B., Foftyn H. [2000], Menedżeryzm, strategie, zarządzanie, Key Text,
Warszawa.
Kożusznik B. [2002], Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa.
A
ucewicz J. [1999], Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo Akademii Eko-
nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.
Mikuła B., Potocki A. [1998 ], Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.
Proctor T. [2003], Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psycho-
logiczne, Gdańsk.
Robbins S.P. [1998], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Robbins S.P. [2001], Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań.
Robbins S.P. [2003], Prawdy o kierowaniu ludz
mi& i tylko prawdy, PWE, Warszawa.
Robbins S.P. [2004], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Sikorski C. [1999], Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
Sikorski C. [2002], Zachowania ludzi w organizacji. Organizational Behaviour, PWN,
Warszawa.
ZN_715.indb 13 1/30/08 1:08:31 PM
14 Arkadiusz Potocki
Sikorski C. [2004], Motywacja jako wymiana. Modele relacji między pracownikiem a orga-
nizacją, Difin, Warszawa.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. [2001], Kierowanie, PWE, Warszawa.
Sułkowski A
. [2002], Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa.
The Essence and Components of Organisational Behaviours
(BIO  Behaviours in the Organisation)
This article relates to the fact that organisations are social systems, i.e., they are
created by humans. Thus, knowledge of attitudes and motives is essential in the work of
any manager. The author not only points to the essence of organisational behaviours as
a grounded behavioural domain of management, but also to the academic disciplines from
which BIO make the most use. In the article, the author also emphasises the fact that new
challenges for organisational behaviours have appeared due to globalisation and related
human resources management issues.
ZN_715.indb 14 1/30/08 1:08:31 PM