Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
Proces Zarządzania Strategicznego:
Zarządzanie strategiczne  proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdra\
anie strategii, które zapew-
niają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów.
Model zarządzania strategicznego zawiera następujące elementy:
1) misja i główne cele organizacji,
2) analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagro\
eń, które zapowiada (OT),
3) ocena własnych atutów, którymi dysponuje firma, nie pomijając słabości (SW),
4) strategie bran\
/ biznesów zgrupowanych w firmie,
5) strategie w skali całej korporacji,
6) zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i zrezygnowań),
7) korekty w strukturze organizacyjnej,
8) wybór form kontroli,
9) wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli
Proces zarządzania strategicznego obejmuje cztery etapy:
1. Określenie celu strategicznego
2. Opracowanie PLANU strategicznego (STRATEGII)
3. Działanie zgodnie z przyjętym planem
4. Kontrola osiąganych wyników ze względu na przyjęte cele.
Metody analizy makrootoczenia:
a. Koncepcja wielorakich mo\
liwości:
Koncepcja bezscenariuszowa polega na budowie 1 wersji scenariusza rozwoju zdarzeń i na tej podstawie 1 strate-
gii. Sukces zale\
y tu od stopnia trafności, identyfikacji szans i zagro\
eń płynących z otoczenia. Charakterystyczną
cechą tej analizy jest więc antycypacja, przewidywanie przyszłych zdarzeń.
o Ekstrapolacja trendów to jedna z metod szczegółowych nale\
ących do grupy statystyczno-
matematycznych. Analiza trendu umo\
liwia przewidywanie przyszłości w oparciu o ciąg zdarzeń z przeszło-
ści. Uogólnia więc zjawiska o charakterze historycznym do pewnej zasady, w czym mo\
e tkwić błąd. Ko-
niecznym jest więc w tym przypadku oparcie na szczególnie rzetelnych danych. Metoda ta jest stosowana
przy analizowaniu zjawisk w bran\
ach o małej dynamice rozwoju egzystujących w stabilnym otoczeniu.
Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i ciągłość w czasie. Jest on trwal-
szy od tzw.  chwilowych mód .
o Analiza luki strategicznej jest formą ekstrapolacji trendu, a więc nale\
y do grupy metod statystycznych.
Dlatego mo\
e być stosowana jedynie w odniesieniu do zjawisk mierzalnych, o charakterze powtarzalnym,
dla których jesteśmy w stanie określić trend. Dzięki tej metodzie badać mo\
na trendy dotyczące zmian za-
chodzących zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji obejmujących zasoby, popyt, zmiany techno-
logii, inwestycje. Analiza luki pozwala na zbadanie zbie\
ności istniejącej i wdra\
anej strategii z sytuacją
obecną i prognozowanymi zmianami w otoczeniu. Strategiczna analiza luki powinna być rozumiana jako
metoda planowania strategicznego, w której dą\
y się do określania sposobów zniwelowania ró\
nic między
celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skoncentrowania strategii na analizie i zamknię-
ciu luki1.
W ogólnym rozumieniu  luka oznacza ró\
nicę między stanem po\
ądanym a istniejącym. Przez pojęcie
analizy luki mo\
na więc rozumieć analizę odstępu między granicą rozwoju i krzywą działalności podstawo-
wej przedsiębiorstwa2.
Analiza luki, w takim ujęciu, pozwala na zbadanie odstępu między dolnym a górnym jej ograniczeniem.
Dolną granicę wyznacza działalność podstawowa, górna to granica rozwoju. Luka jest tym mniejsza, im in-
tensywniej wykorzystano dotychczasowy potencjał. Analiza luki pozwala tak\
e na zbadanie mo\
liwości jej
wypełnienia w przyszłości, co daje podstawy do kreowania nowych planów strategicznych. Nale\
y przy tym
1
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 45.
2
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 51.
- 1 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
zaznaczyć, i\
luka operacyjna mo\
e zostać zapełniona przy wykorzystaniu dotychczasowych produktów i
bez konieczności wchodzenia na nowe rynki. Luka strategiczna wymaga natomiast nowych, atrakcyjnych
strategii, nowych produktów i rynków.
o Opinie ekspertów - Metoda delficka - wykorzystuje oceny ekspertów do prognozowania przyszłości.
Pozwala tak\
e na szacunkowe określenie rozmiarów pewnych zjawisk i prawdopodobieństwo ich wystąpie-
nia. Podstawowym zało\
eniem jest ustalenie grupy stałych ekspertów wyra\
ających swoje opinie w kolej-
nych etapach badania. Drugą wa\
ną zasadą jest izolacja wybranych ekspertów, tak aby nie mogli się kon-
taktować między sobą podczas badań. Technika delficka składa się z pięciu faz3:
1. Rozesłanie kwestionariusza zawierającego pytania pozwalające określić i ocenić kompetencje respondenta, za-
kres wiedzy, jego specjalizację.
2. Wysyłany jest nowy kwestionariusz z dokładnymi wynikami badań. Jest on proszony o uzasadnienie swojej
odpowiedzi.
3. Ankietowanym przedstawione zostają wyniki poprzedniego etapu. Następnie ekspertom zadawane jest pytanie,
czy w obliczu przedstawionych wniosków pozostają oni przy swoim stanowisku. Zmiana opinii musi być rzetel-
nie uargumentowana.
4. Tutaj powtarza się procedura z etapu 3. Efektem ma być otrzymanie ostatecznych odpowiedzi. Badanie prowa-
dzi się do momentu uzyskania w miarę zgodnych odpowiedzi.
5. W tej fazie następuje ostateczne opracowanie wyników, wyliczenie średniej oceny specjalistów i porównanie
wyników całej grupy z ocenami poszczególnych specjalistów.
b. Koncepcja scenariuszowa:
Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację
organizacji i stanu otoczenia w których będą w przyszłości funkcjonować oraz na zbudowaniu dla ka\
dej wersji
oddzielnej strategii. Nie dokonuje się w tej metodzie wyboru 1 scenariusza, 1 strategii działania. Realizuje się ten
wariant który w danym momencie jest najbardziej zbli\
ony do sytuacji w otoczeniu.
W koncepcjach scenariuszowych dodatkowo mo\
na stosować:
o Scenariusze mo\
liwych zdarzeń.
o Scenariusze symulacyjne.
o Scenariusze stanów otoczenia.
o Scenariusze procesów w otoczeniu.
Otoczenie firmy i jego wpływ na działalność przedsiębiorstw  analiza tendencji w otoczeniu:
Otoczenie firmy to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Są to wszystkie
uwarunkowania prawne, rynkowe, polityczno - społeczne, geograficzne i wszelkie inne, w których organizacja
funkcjonuje. Najprościej mówiąc to środowisko, w jakim działa firma.
W ramach otoczenia ogólnego mo\
na:
" sektor prawny - wszystkie normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji;
" sektor środowiska fizycznego - środowisko naturalne, w którym przedsiębiorstwo działa;
" sektor środowiska ekonomicznego - rynki, będące miejscem uczestnictwa organizacji;
" sektor środowiska technologicznego - z niego pochodzi wiedza i informacje dotyczące technologii sto-
sowanej w danej firmie;
" sektor środowiska społecznego - struktura społeczna i jej zmiany;
" sektor środowiska politycznego - z
ródło zmian organizacyjnych i zmian polityki rządu z punktu widze-
nia firmy;
" sektor środowiska kulturowego - z
ródło obowiązujących w organizacji norm.
Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy, które występują w skali międzynarodowej i globalnej.
Według innych kryteriów mo\
emy wyró\
nić:
" otoczenie bli\
sze  konkurencyjne - to przede wszystkim rynek, na którym działa organizacja. Składa
się ono z tych wszystkich elementów, które wchodzą w skład ka\
dego rynku: współpracowników, konku-
3
Por. J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
- 2 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
rentów i klientów. Ten wpływ jest obustronny - nie tylko otoczenie oddziałuje na firmę, ale równie\
ona
wpływa na środowisko. Mo\
e to czynić dzięki np. skutecznemu marketingowi.
" otoczenie dalsze - makrootoczenie - jest niezale\
ne od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany
wartości popytu i poda\
y, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie mo-
\
e poradzić na zmiany występujące w makrootoczeniu. Musi być jednak ostro\
nym, gdy\
często zmiany te
mogą doprowadzić do upadku firmy.
W celu łatwiejszego zrozumienia makrootoczenia podzielono je na kilka rodzajów, mających związek z podziałem
otoczenia ogólnego:
" otoczenie ekonomiczne - jest to stan środowiska gospodarczego danego państwa, w którym działa fir-
ma. Ten stan ekonomiczny mo\
emy poznać analizują wielkość np. inflacji, bezrobocia, stopę wzrostu go-
spodarczego, dług państwowy, itp.;
" otoczenie technologiczne - są to przede wszystkim te zasoby, które pozwalają na utrzymanie się firmy
na rynku czyli np. technologia informatyczna.
" otoczenie społeczne - wszystko to, co powoduje, \
e będąc w Polsce mo\
emy mieć dostęp do tego
wszystkiego czym \
yje cały świat. Oceniając wskaz
niki tego otoczenia nale\
ałoby wziąć pod uwagę akcep-
tację dla ró\
nych tendencji, mód czy ruchów antyglobalistycznych.
" otoczenie demograficzne - dokładne rozpoznanie pozwala na umiejscowienie przedsiębiorstwa w takim
otoczeniu, które zapewni jak najwięcej klientów, a tym samym jak największe zyski. Wskaz
nikiem, który
dla nas jako właścicieli przedsiębiorstwa o określonym profilu, mo\
e być np. informacja o odsetku ludzi w
określonym wieku czy dane na temat wiekowej struktury społeczeństwa.
" otoczenie polityczno - prawne - sytuacja polityczna i prawna, w kraju działania organizacji - mo\
emy
brać tutaj pod uwagę ró\
ne wskaz
niki, np. rankingi i raporty instytucji finansowych czy gospodarczych do-
tyczące sytuacji prawno - ekonomicznej, korupcji na szczeblach władzy i wśród ludzi biznesu.
" otoczenie międzynarodowe - jest to przede wszystkim wpływ sytuacji gospodarczej, politycznej czy
prawnej zagranicy na wymienione powy\
ej elementy makrootoczenia w państwie, gdzie znajduje się dane
przedsiębiorstwo.
Analiza otoczenia konkurencyjnego:
Mikrootoczenie, otoczenie konkurencyjne lub otoczenie bli\
sze przedsiębiorstwa  w ekonomii jest to
ogół podmiotów gospodarczych (konkretnych organizacji lub grup), które wpływają na przedsiębiorstwo i na które
przedsiębiorstwo mo\
e wpływać. Mikrootoczenie określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej bran\
y i na danym geograficznie rynku. Jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma.
W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku  od konkurencji poprzez kooperantów po klientów. Ta część
rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny wpływ, ale tak\
e odwrotnie  firma mo\
e wpły-
wać na to bli\
sze otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.
Do mikrootoczenia nale\
ą w szczególności:
o konkurenci (te\
konkurenci potencjalni),
o klienci (odbiorcy dóbr),
o dostawcy surowców,
o producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,
o regulatorzy rynku,
o siła robocza,
o właściciele (akcjonariusze),
o sojusznicy strategiczni.
Do analizy otoczenia konkurencyjnego słu\
ą:
o analiza strukturalna sektora, zwana analizą pięciu sił Portera,
o profil ekonomiczny sektora,
o punktowa ocena atrakcyjności sektora,
o koncepcja gron,
o mapa grup strategicznych,
o krzywa doświadczeń,
o ocena potencjału globalizacyjnego sektora.
- 3 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
Metody analizy sektorowej:
Analiza sektorowa ma udzielić odpowiedzi na następujące kwestie:
o jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i
zagro\
enia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,
o które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze mo\
liwości rozwoju,
łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębior-
stwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii,
o jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie nale-
\
y ponieść koszty wejścia do tych sektorów (G. Gierszewska, M. Romanowska 1997, s. 82).
W wyraz
nie szerszy sposób ujmuje zakres analizy sektorowej T. Pierścionek. Stwierdza on, \
e analiza sektorowa
syntetyzuje najwa\
niejsze składniki otoczenia, a przede wszystkim otoczenie rynkowe, konkurencyjne, prawne,
ekonomiczne, a tak\
e społeczne i polityczne. Włącza on równie\
w obszar analizy sektorowej agregatową ocenę
zasobów przedsiębiorstw, które nale\
ą do danego sektora (Z. Pierścionek 1997, s.158).
a. 5 sił Portera
Analiza pięciu sił Portera jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które
rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i za-
gro\
enia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.
Wg Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są:
1. siła przetargowa dostawców,
2. siła przetargowa odbiorców,
3. groz
ba pojawienia się nowych produktów,
4. groz
ba pojawienia się substytutów,
5. natę\
enie rywalizacji między firmami sektora.
Mo\
liwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabyw-
ców, im większe są mo\
liwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a
tak\
e im ostrzejsza jest walka konkurencyjni między przedsiębiorstwami w sektorze.
Najwa\
niejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierow-
nictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model mo\
e być stoso-
wany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjal-
nych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze po-
równania międzysektorowe.
Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę
analizy wyłącznie do bran\
y. Stąd te\
często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę
makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jako-
ściowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do  filozofii walki i rywalizacji i pomi-
janie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
Siła oddziaływania dostawców zale\
y od:
% stopnia koncentracji sektora,
% uzale\
nienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
% niepowtarzalność wyrobu dostawcy,
% łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
% du\
ego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,
% mo\
liwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,
% ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.
Siła oddziaływania nabywców zale\
y od:
% stopnia koncentracji sektora nabywcy,
% uzale\
nienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
% niepowtarzalność produktu,
% du\
ego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,
- 4 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
% łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
% mo\
liwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
% ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.
Natę\
enie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zale\
y od :
% koncentracji sektora,
% struktura udziałów rynku,
% liczba konkurentów.
Groz
ba pojawienia się nowych produktów i substytutów zale\
y od:
% atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora  im sektor jest bardziej
atrakcyjny, tym większe jest zagro\
enie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość
sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzeda\
y w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentow-
ność sektora;
% wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groz
ba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomi-
ka skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek,
bariery celne;
% mo\
liwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący ju\
w sektorze są w stanie skutecz-
nie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groz
ba pojawienia się
nowych rywali.
Nale\
y zauwa\
yć, \
e groz
ba pojawienia się substytutu zale\
y równie\
od szybkości zmian technologii.
Parametry określające atrakcyjność sektora:
% obecna wielkość sektora,
% przyszła wielkość sektora i dynamika sprzeda\
y w poszczególnych latach.
% obecna i przewidywana rentowność sektora.
Bariery wejścia do sektora:
% ekonomika skali,
% wysoki poziom technologiczny,
% brak dostępu do kanałów dystrybucji,
% formalne bariery wejścia na rynek,(normy sanitarne i jakościowe, licencje , patenty, atesty),
% bariery celne.
Bariery wyjścia z sektora:
% koszty materialne związane ze zmianą sektora ( demonta\
urządzeń, wprowadzenie nowej technologii, przekwa-
lifikowanie pracowników),
% koszty związane z utratą korzyści wynikających z bycia w sektorze, dobrych stosunków z dostawcami i klientami,
wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów,
% koszty społeczne.
b. Mapy grup strategicznych:
Mapa grup strategicznych  graficzna interpretacja koncepcji grup strategicznych, będąca jednym ze sposobów
analizy sektora.
Grupę strategiczną definiuje się jako grupę przedsiębiorstw, o takim samym podejściu do prowadzenia gry ryn-
kowej, o takiej samej strategii.
Metoda grup strategicznych pozwala zakwalifikować przedsiębiorstwo do jednej z grup strategicznych i na tej
podstawie ocenić jego pozycję konkurencyjną. W koncepcji tej walka konkurencyjna toczy się między podmiotami
w konkretnej grupie, w przeciwieństwie do ujęcia tradycyjnego, w którym pozycja przedsiębiorstwa, zale\
y od
sytuacji względem wszystkich konkurentów w sektorze.
Metoda grup strategicznych polega na konstrukcji szeregu map, według podstawowego schematu:
- 5 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
o identyfikacja i opracowanie listy kryteriów (czynników ró\
nicujących poszczególne sektory, stopień ich
atrakcyjności i przedsiębiorstwa), przy czym te kryteria powinny silnie ró\
nicować podmioty, powinny być
mierzalne i nie mogą być silnie skorelowane
o stworzenie i narysowanie wielu map strategicznych, z u\
yciem ró\
nych par kryteriów wybranych z opraco-
wanej listy
o ujęcie na tej mapie konkurujących przedsiębiorstw i narysowanie wokół nich kół, zgodnych z wielkością
udziału firm w danej grupie strategicznej
Analiza potencjału firmy:
a. KCS  Kluczowe Czynniki Sukcesu:
" słu\
y do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają
strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Zgodnie z tym podejściem
wa\
ne jest, aby przedsiębiorstwo wyró\
niało się głównie pod względem kluczowych czynników sukcesu, a
nie, \
eby było dobre pod ka\
dym względem.
" to analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, analiza mocnych i słabych stron za pomocą listy KCS.
" ograniczenie badań do grupy kryteriów najwa\
niejszych (kluczowych) dla pozycji konkurencyjnej i rozwoju
przedsiębiorstwa.
" le\
y u podstaw reguły  80-20
Metody postępowania przy tworzeniu listy KCS:
1. dwuetapowa:
a) pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów (we wszystkich
obszarach), następnie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy;
b) drugi etap to skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich
wnikliwej analizie;
2. jednoetapowa - określenie tylko listy KCS (lista musi być w miarę kompletna  uwzględnia najwa\
niejsze
czynniki z głównych obszarów działania firmy).
Procedura analizy KCS:
1. uło\
enie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora;
2. określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu;
3. zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie ka\
dy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy
mocną stroną, i wyra\
enia tej oceny w sposób liczbowy;
4. porównanie sumy wa\
onych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przed-
siębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.
b. Bilans strategiczny:
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - analiza umo\
liwiająca ocenę wszystkich obszarów funkcjonowania przed-
siębiorstwa. Najczęściej brane są pod uwagę następujące czynniki:
% marketing i sprzeda\
,
% produkcja i logistyka,
% badanie i rozwój,
% finanse,
% zarządzanie,
% zasoby ludzkie.
Jest on równie\
instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym przede wszystkim
jednak od strony ściśle rachunkowej np. bilans księgowy, bilans rzeczowy, bilanse rzeczowe.
Strukturę ramową typowego bilansu zasobów mo\
na przedstawić:
A. Przychody ogółem
I. Stan bazowy
II. Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie
B. Rozchód ogółem
I. Wielkość wykorzystania zasobu
- 6 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
II. Wielkość zredukowanego zasobu
III. Stan końcowy zasobu
Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Słu\
ą do
tego oceny porównawcze zachowań pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego porów-
nania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategicznych.
c. A
ańcuch wartości:
Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub równolegle ) faz procesu zarządza-
nia i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji
danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje ze-
wnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi się do poszczególnych
ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i wyra\
a bądz
wynik końcowy, np. zysk lub efek-
ty pośrednie, ale równie\
koszty, jakie są we wszystkich stadiach określonego procesu.
Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i
pora\
kach strategii firmy. Stanowią one istotę badań analitycznych, poniewa\
powinny ujawnić z
ródła niesprawno-
ści i wad funkcji łańcucha, a w konsekwencji tak\
e wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzy-
skania przewagi konkurencyjnej.
Wyró\
nia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch warto-
ści jest układem kooperacyjnym, wią\
ącym przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. We-
wnętrzny łańcuch wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych,
występujące w ramach organizacji firmy.
Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem modelu łańcucha wartości, są na-
stępujące :
" analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych
" badanie funkcji przedsiębiorstwa
" analiza kosztów i strat, które powstają w ró\
nych fazach procesu wytwórczego
" opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się na strategię napraw-
czą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej
Wyró\
nia się 2 podstawowe odmiany łańcucha wartości:
" Zewnętrzny
" Wewnętrzny
Model ten pozwala, zatem identyfikować te obszary funkcjonowania organizacji, które kreują jej przewagę konku-
rencyjną i generują wynik finansowy.
Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa, umo\
liwia identyfika-
cję z
ródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni zarówno dla firm działających w jednym sek-
torze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie łańcuch wartości tworzy się dla ka\
dego sektora oddzielnie, a na-
stępnie buduje się syntetyczny łańcuch wartości.
Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności. W praktyce
jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle
pomocna w podejmowaniu decyzji o współpracy z innymi firmami, a tak\
e opracowywaniu nowych strategii wobec
dostawców i odbiorców.
Zdolności wyróżniające:
y
ródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa są zdolności wyró\
niające, takie jak:
" architektura (wewnętrzna, zewnętrzna, sieć),
" innowacje,
" reputacja,
" zasoby strategiczne.
- 7 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
Na architekturę składają się kontakty wewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacje z otoczeniem zewnętrznym. Archi-
tektura pozwala przedsiębiorstwu zdobyć wiedzę organizacyjną, a tak\
e pozwala elastyczniej reagować na zmiany
zachodzące wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji.
Z kolei, reputacja słu\
y przekazywaniu interesariuszom, szczególnie klientom, informacji na temat przedsiębior-
stwa, jego wyrobów i usług. Dobra reputacja zapewnia trwałe pozytywne odczucia wobec firmy i jej oferty, tym
samym gwarantując firmie ró\
norodne korzyści. Związana z nią jest to\
samość oraz kultura organizacyjna.
Zasoby strategiczne są wykorzystywane w sytuacji kryzysowej. Dzielą się na zewnętrzne  wynikające z charak-
teru sektora, np. licencje, patenty, pozwolenia i certyfikaty oraz wewnętrzne  np. rezerwy bankowe, akcje, obli-
gacje i nieruchomości.
Innowacje są ostatnim elementem stanowiącym zdolności wyró\
niające przedsiębiorstwo na tle innych firm na
rynku oraz zwiększającym jego przewagę konkurencyjną. Przywiązywanie uwagi do rozwoju technologii jako z
ró-
dła przewagi konkurencyjnej wobec wyczerpywania się mo\
liwości innych z
ródeł, takich jak ziemia, kapitał czy
praca, jest szczególnie wa\
nym aspektem funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. Z uwagi na zło\
oność i
wysokie koszty procesu wdra\
ania innowacji, tylko nielicznym przedsiębiorstwom udaje się budować swoją prze-
wagę konkurencyjną bazując na tym z
ródle, jakim jest innowacja.
Kluczowe kompetencje:
Kluczowa kompetencja to istotna umiejętność, która pozwala firmie oferować unikalną wartość klientom. Od-
zwierciedla wspólne uczenie się organizacji, a w szczególności koordynację ró\
nych umiejętności produkcyjnych i
integrację zło\
onych technologii.
Kluczowe kompetencje tworzą stałą przewagę konkurencyjną i pomagają rozszerzać działalność o nowe rynki.
Kluczowe kompetencje, przyczyniają się tak\
e zasadniczo do korzyści jakie produkty firmy oferują klientom. Trud-
no konkurencji je skopiować lub zdobyć. Zrozumienie Kluczowych Kompetencji pozwala firmom inwestować w
mocne strony, które ją wyró\
niają i stworzyć strategię która zjednoczy całą organizację.
Polegają one na zdolności do pozyskania mniejszym kosztem i szybciej ni\
konkurenci głównych umiejętności,
które pozwalają zarówno na szybkie dostosowywanie się przedsiębiorstwa so zmieniających się potrzeb rynku i
dostarczanie wartości postrzeganych przez klientów, jaki wartości dodanej.
Kluczowe
Rodzaje kluczowych kompetencji:
kompetencje
o Ekonomiczno  mened\
erskie i rynkowe dotyczące metod działań prowadzących do uzyskania
przewagi kosztowej, większej rentowności produkcji i usług oraz korzyści z rynku globalnego,
Zasoby
o Kreujące perspektywę i nowe cechy konkurencyjności,
Biznes
o Określające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa,
o Wynikające z konkurencyjności systemowej,
o W sferze osobowości i charakteru firmy.
Organizacja
Kontrola
Koordynacja
Zbiór kluczowych kompetencji nie mo\
e składać się z przypadkowych indywidualnych elementów, ale powinien
stanowić zbudowany z du\
a rozwagą system składający się z wzajemnie zale\
nych komponentów tworzących siły
konkurencyjne przedsiębiorstwa. Koncepcja takiego systemu bazuje na zasobach, zakresie biznesu, mechanizmach
koordynacyjnych, systemie kontroli i strukturze organizacyjnej.
Kompleksowa analiza SWOT/TOWS:
Analiza SWOT to narzędzie planowania strategicznego.
Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Oppor-
tunities (szanse), Threats (zagro\
enia). Przedmiotem analizy SWOT mo\
e być firma, region, gmina, inwestycja o
dowolnym charakterze, organizacja, stowarzyszenie, kampania reklamowa ... praktycznie trudno znalez
ć sytuację
do której nie mo\
na by zastosować metody SWOT. Podstawą metody SWOT jest wyszczególnienie czynników we-
- 8 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
wnętrznych (słabych i silnych stron) oraz zewnętrznych (szans i zagro\
eń) charakteryzujących przedmiot analizy
SWOT.
Podstawowym zadaniem analizy SWOT jest określenie w perspektywie czasowej prognozy strategii postępowa-
nia w poszczególnych okresach. Perspektywa czasowa zale\
y od przedmiotu analizy. W przypadku, gdy przedmio-
tem analizy jest inwestycja rzeczowa to perspektywa czasowa powinna odzwierciedlać prognozowany czas istnie-
nia produktów na rynku będących wynikiem planowanej inwestycji.
Schemat dzielący czynniki analizy SWOT na cztery kategorie:
" zewnętrzne pozytywne (szanse lub okazje). Nale\
y znalez
ć w otoczeniu kluczowe czynniki, które po-
zwolą na utrzymanie pozycji lub jej ekspansję, a jednocześnie osłabią zagro\
enia. Szanse mają pozytywny
wpływ na rozwój i pokonywanie barier płynących z otoczenia.
" zewnętrzne negatywne (zagro\
enia). Musimy zidentyfikować w otoczeniu kluczowe czynniki, które są
przeszkodą dla utrzymania pozycji, rozwoju lub ekspansji. Zagro\
enia mają negatywny wpływ przede
wszystkim na utrzymanie pozycji, jak równie\
na perspektywy rozwoju.
" wewnętrzne pozytywne (mocne strony). Identyfikacja mocnych stron wynika ze znajomości przedmiotu
analizy. Im ta znajomość jest głębsza, tym wynik analizy jest bardziej efektywny..
" wewnętrzne negatywne (słabe strony). Identyfikacja słabych stron przebiega podobnie jak identyfikacja
mocnych stron przedmiotu analizy i jest wynikiem znajomości przedmiotu analizy.
Poziomy strategii zarządzania  rodzaje strategii:
I. Ofensywne strategie Portera
M. Porter proponuje trzy podstawowe strategie ofensywne, za pomocą których przedsiębiorstwo mo\
e uzyskać
lepsze wyniki od innych firm w swoim sektorze.
Są to:
" strategia niskich kosztów - polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całko-
witych. Wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, energicznego dą\
enia do obni\
a-
nia kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unika-
nie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dzie-dzinach, jak: badania i rozwój
(B&R), obsługa posprzeda\
na, reklama itp.
" strategia ró\
nicowania (dyferencjacji) - Polega na takim zró\
nicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali
go jako coś wyjątkowego, niepowtarzalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Ró\
nico-
wanie to mo\
e dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi posprzeda\
nej czy
sieci sprzeda\
y. Zró\
nicowanie chroni firmę przed konkurencją ze względu na lojalność klientów wobec
marki i wynikającą z niej mniejszą wra\
liwość na cenę, a tak\
e zwiększa mar\
ę zysku. Zwykle jednak
uniemo\
liwia zdo-bycie większego udziału w rynku, poniewa\
wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z
masowej sprzeda\
y.
" strategia koncentracji - Koncentracja polega na skupieniu się przedsiębiorstwa na określonej grupie na-
bywców, na danym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta opiera się na
zało\
eniu, \
e firma mo\
e w ten sposób sprawniej i skuteczniej obsłu\
yć swój wąski strategiczny segment
ni\
konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie przedsiębiorstwo osiąga zró\
nicowane w wyniku lep-
szego zaspokajania potrzeb swojego segmentu albo obni\
a koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. W ten
sposób firma mo\
e uzyskać wy\
sze ni\
przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem.
II. Defensywne strategie Portera
M. Porter wyró\
nia cztery rodzaje strategii konkurowania w okresie schyłkowym, które to strategie przedsiębior-
stwo mo\
e stosować osobno lub sekwencyjnie:
1) Przywództwo - dą\
enie do zdobycia przywódczej pozycji z punktu widzenia udziału w rynku.
2) Nisza - zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie.
3) śniwa - równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystania silnych stron.
4) Szybkie wycofanie się - mo\
liwie wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej.
- 9 -
Zarządzanie Strategiczne  ćwiczenia
Wybór strategiczny:
Aby dokonać takiego wyboru, kierownictwo musi zdecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów.
Czy najlepszą strategią jest przynosząca w określonym czasie największe sumaryczne zyski, czy te\
zapewniająca
najwy\
szą rentowność obrotów, powiększenie udziału w rynku, poprawę image firmy itp.
O tym, jakimi kryteriami nale\
y się posłu\
yć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspól-
ną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwy\
szego szczebla za szczególnie wa\
ną
dla rozwoju i osiągnięć przedsiębiorstwa.
Decyzję o tym, jaką strategię nale\
y uznać za najlepszą, nale\
y oprzeć na wielu kryteriach na które mają wpływ
następujące procesy decyzyjne:
a) generowanie alternatywnych opcji strategicznych,
b) określenie strategii kierunkowych- przesłanki i mo\
liwości,
c) sformułowanie kryteriów oceny,
d) określanie technik oceny.
Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru ,,wygrywającej strategii. Program strategicznego działania fir-
my nie jest tym, czym odzie\
konfekcyjna, lecz musi być robiony ,,na miarę . Przedsiębiorstwo musi harmonijnie
zestawiać trzy złote zasady : przewidywanie, działanie i realizację.
- 10 -