Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
81
Marek Smoleń
Uniwersytet Rzeszowski, Wydział Ekonomii, Zakład Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
WIEDZA I MOTYWACJA CZYNNIKA OSOBOWEGO
JAKO WARTOŚĆ PRZEDSI
BIORSTWA
1. Wprowadzenie
Sukces każdej organizacji uzależniony jest od różnych uwarunkowań
i czynników, wynikających zarówno z otoczenia wewnętrznego jak i zewnętrz-
nego. Jest jednak pewien wspólny element, będący czynnikiem sukcesu dla
wszystkich przedsiębiorstw, a mianowicie odpowiednio umotywowani i dobrze
wykształceni, a co za tym idzie efektywni i lojalni pracownicy. Chcąc skutecznie
oddziaływać na motywację pracowników trzeba ich nie tylko godnie i sprawie-
dliwie wynagradzać, ale też pobudzać do rozwoju, w pełni informować, umac-
niać przywiązanie do pracy, nadawać wartość i godność1.
Motywacja ekonomiczna do pracy ma podstawowe znaczenie w przedsię-
biorstwie. Dobrze rozwiązana przyczynia się do ładu w procesach pracy, zachę-
ca pracowników do pozytywnych i pożądanych postaw wobec pracy, pozwala
na realizowanie wytyczonych celów i zadań w skali przedsiębiorstwa i na po-
ziomie stanowisk pracy. Egzystencja i rozwój firmy, jej sprawność i efektyw-
ność działania zależą od jej pracowników, od ich zdolności i motywacji do pra-
cy, zmian i postępu technicznego. To oni wykorzystują technologię i zasoby
firmy, aby je przetworzyć w dobra finalne, to oni tworzą ją i uczestniczą w jej
życiu. Od tego, jacy są, jaki jest ich potencjał wiedzy i jak go wykorzystują dla
dobra firmy, zależy realizacja koncepcji jej działania i rozwoju. Pracownicy
zatrudniani są, aby generowali dla firmy określony zysk. Obok celu ekonomicz-
nego firma realizuje także cel społeczny, jakim jest stworzenie miejsc pracy
dając ludziom możliwości zaspokojenia swoich potrzeb niższego i wyższego
rzędu. W celu pogodzenia tych dwóch nie zawsze zbieżnych dążeń powstają
systemy motywowania pracowników, które z jednej strony sprawiają, że pra-
cownicy pracują dobrze, chętnie, z zaangażowaniem, identyfikują się z firmą,
z drugiej strony ci dobrze umotywowani pracownicy przynoszą firmie wymierne
zyski. Organizacji opłaca się motywować pracowników poprzez różne aspekty
1
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1999, s. 282.
MAREK SMOLEC

82
wynagrodzeń, ponieważ w efekcie swoich działań otrzymuje wygenerowane
przez załogę korzyści. Aby te korzyści powstały, firma musi zatrudniać ludzi,
których kompetencje odpowiadałyby wymaganiom stanowiska pracy i praco-
dawcy. Każdy pracownik powinien być przydatny zawodowo do wykonania
powierzonej mu pracy i efektywnie wykorzystywać czas pracy. Kompetencje to
nie tylko wiedza zdobyta przez wykształcenie i doświadczenie, ale praktyczna
umiejętność jej wykorzystania w rozwiązywaniu problemów zawodowych, to
także zalety indywidualne, które przyczyniają się do powodzenia zawodowego
na zajmowanym stanowisku. Podstawą kształtowania kompetencji pracownika
są cechy jego osobowości i zdolności do działania. Kompetencje pracownika to
jeden z czynników decydujący o poziomie wynagrodzenia. W aktualnej sytuacji
rynkowej i konkurencji, kompetencje wysuwają się na plan pierwszy, nawet
przed czasem pracy.
Konieczność budowania oraz rozwijania właściwych systemów motywacyj-
nych i szkoleniowych, doskonalenia kompetencji i wzmacniania pozytywnych
postaw pracowniczych, tworzenie polityki sukcesji i awansowania to zadania dla
kadry zarządzającej, to tworzenie mechanizmów sprzyjających, dzięki którym w
tej organizacji chce się pracować. Motywacja jest uważana również jako techni-
ka zarządzania. Nie jest wszak terminem jednoznacznym, bywa różnie rozumia-
na i rozbudzana. Można jednak z cała pewnością stwierdzić, że jest ona mecha-
nizmem psychologicznym organizującym działanie człowieka, ukierunkowanym
na osiągnięcie określonego celu. Decyduje więc o codziennej gotowości do pra-
cy2. Efekty pracy zależą od możliwości, zdolności i umiejętności ludzkich,
wspartych odpowiednią motywacją, wolą i chęcią działania, co można wyrazić
w następującej formule3:
( Wiedzieć * Móc * Chcieć ) �! Efektywność pracy
Właściwy dobór formy płac ma istotny wpływ na motywacyjną funkcję wy-
nagrodzenia. Prawidłowe opłacanie oznacza ocenę wkładu pracy i efektów dzia-
łalności pracownika, warunków, w jakich praca jest wykonywana i innych
aspektów, które różnicują pracę4. Wynagrodzenie pozwala zaspokoić podsta-
wowe potrzeby z hierarchii potrzeb. Jednocześnie jest miernikiem wartości pra-
cownika dla organizacji5. Świadczenia pozafinansowe są skutecznym sposobem
motywowania pracowników. Ważne jest jednak to, aby dla ludzi w firmie nie
były one czymś, co im się należy z racji zatrudnienia, ale dodatkiem, który pra-
2
T. Pomianek (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Infor-
matyki i Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 93.
3
L. Kozioł (red.), Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, Akademia
Ekonomiczna, Kraków 1997, s. 19.
4
Z. Jacukowicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskona-
lenia Kadr, Gdańsk 1998, s. 5.
5
Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 111.
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
83
codawca przyznaje swojemu personelowi, aby docenić jego zaangażowanie
i stworzyć mu lepsze warunki życia zawodowego i prywatnego6.
Celem opracowania jest ukazanie znaczenia wiedzy i motywacji czynnika
osobowego w procesie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Dla pełniejszego
zobrazowania podjętej problematyki dokonano wywiadu kierowanego z grupą
sześćdziesięciu respondentów z przedsiębiorstwa produkcyjnego funkcjonujące-
go na Podkarpaciu.
2. Istota i rola wiedzy w przedsiębiorstwie
Wiedza w dzisiejszych czasach uznawana jest za najbardziej strategiczny
zasób, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Wszystkie podmioty funkcjonujące na
rynku mogą wykorzystać posiadaną wiedzę, ponieważ7:
 sama wiedza może być produktem,
 umiejętność gromadzenia i wykorzystywania wiedzy to podstawowa kompe-
tencja przedsiębiorstwa,
 wiedza może strukturalizować się dzięki procesowi kodyfikacji, przykładowo
w technologiach, kompetencjach pracowników, bazach danych, procedurach
dokumentacji organizacyjnej,
 wiedza może się zmaterializować (uzewnętrzniać) w postaci produktów usług,
a przez to może być kopiowana,
 wiedza umożliwia też obniżenie poziomu niepewności podczas realizacji
przedsięwzięć ryzykownych.
W literaturze przedmiotu można spotkać się z trzema podejściami do wiedzy
i gospodarowania nią w organizacji:
 podejście zasobowe  wiedza traktowana jest jako nowy zasób i stała się pod-
stawowym warunkiem sukcesu w działalności statutowej przedsiębiorstw,
bowiem pozycja na rynku każdego przedsiębiorstw, w znacznej mierze zależy
od umiejętności zdobywania i wykorzystywania szeroko rozumianej informa-
cji. Zasoby wiedzy można podzielić na8:
zasoby indywidualne, związane z pracownikiem9 i jego zasobem informacji.
Osoba o odpowiednim wykształceniu, predyspozycjach intelektualnych,
6
 Personel i zarządzanie nr 3(180), marzec 2005.
7
B. Mikuła, Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych,
Anktywa, Kraków 2001, s. 61 62.
8
G. Probst, S. Raub, K. Romhard, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002, s. 29.
9
Wiedza jest związana z człowiekiem, ponieważ może powstawać tylko w efekcie czynności
umysłowej wykonywaną przez jednostkę  zob.: M. Strojny, Japońskie podejście do zarządzania
wiedzą,  Problemy jakości 2000, nr 6, s. 3.
MAREK SMOLEC

84
zdolnościach do uczenia się i ciągłego poszerzania kwalifikacji jest niezwy-
kle cenionym podmiotem każdego przedsiębiorstwa. Taki pracownik sta-
nowi bowiem z
ródło informacji i pomysłów,
zasoby zbiorowe  indywidualna wiedza pracowników składa się na wiedzę
całej organizacji. Istotny jest tu jednakże efekt synergii, związany z umie-
jętnością współpracy, bo tylko w ten sposób przedsiębiorstwa są w stanie
efektywnie wykorzystać potencjał, jakim dysponują zarówno indywidualne
jak i zbiorowe zasoby wiedzy wpływające na siebie wzajemnie i pozostają-
ce ze sobą w ścisłych zależnościach.
 podejście procesowe, w którym wiedza to  systematyczne rozwijanie umiejęt-
ności dostrzegania i wykorzystywania pojawiających się szans i unikania za-
grożeń 10. Takie ujęcie wiedzy nie traktuje jej jako zasobu organizacji, ale
utożsamia ją z procesem. Człowiek nabywa ją podczas całego życia, toku pra-
cy, nie tylko indywidualnie w zamkniętym okresie, ale przede wszystkim
współdziałając z innymi.  Uczenie się staje się integralną częścią wszystkich
procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz nową formą aktywności
zawodowej. Podejście procesowe powstało na bazie praktycznych doświad-
czeń firm konsultingowych, które wykorzystały szybko rosnące znaczenie
wiedzy oraz określiły ją jako podstawowy przedmiot własnej działalności.
Podmioty te przyczyniają się do upowszechniania koncepcji zarządzania wie-
dzą, a przez to do rozwoju całego sektora działalności opartej na wiedzy. Pro-
cesy składające się na zarządzanie wiedzą to:
tworzenie wiedzy (gdzie podprocesem jest lokalizacja wiedzy, pozyskiwa-
nie jej i rozwój),
kodyfikacja wiedzy,
transfer wiedzy, na które składa się wykorzystywanie oraz dzielenie i roz-
powszechnianie wiedzy. Aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować
w oparciu o wiedzę, musi najpierw tę wiedzę posiadać, jednak dla wielu or-
ganizacji tworzenie jej zasobów okazuje się poważną barierą. Kluczem do
rozwiązania tego problemu jest umiejętność posiadania z
ródeł wiedzy.
 podejście japońskie oparte na epistemologicznym podziale wiedzy na cichą
i formalną. Rozróżnienie to powstało w wyniku koncentracji uwagi na miejscu
powstawania wiedzy. Wyróżnia się zatem:
wiedzę ukrytą  intuicyjną, jest tą częścią wiedzy, której istnienia nie potra-
fimy wyjaśnić, jest to trudno wyrażalna i dostrzegalna. Z istnienia wiedzy
cichej zdajemy sobie sprawę, ponieważ wykorzystujemy ją na co dzień, ale
przekazywanie jej jest bardzo trudne, ponieważ nie potrafimy wyjaśnić jej
istoty. Jest ona wypadkową całego procesu edukacji, jakiemu podlega pra-
cownik oraz doświadczenia, które zbiera w trakcie pracy zawodowej, jest
10
G. Krupińska, K. Stobińska, Inwestowanie w pracownika, Poltext, Warszawa 1996, s. 20.
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
85
zatem również efektem przeżytych doświadczeń, sytuacji i problemów.
Bardzo często określa się ją jako wiedzę specjalistyczną, fachową, właściwą
dla pojedynczych pracowników11,
wiedzę formalną  skodyfikowaną  stanowi tę część wiedzy, która jest już
usystematyzowana i nie stwarza problemu przy przekazywaniu drugiej oso-
bie. Tę wiedzę można zaprezentować opisowo albo za pomocą liczb, zna-
ków czy symboli. Ma najczęściej postać dokumentów, instrukcji, regulami-
nów poleceń czy procedur. Jest ona w pełni sformalizowana i zmaterializo-
wana, najczęściej w formie tekstu.
Poza wiedzą cichą i jawną inni autorzy wyróżniają także wiedzę kulturową.
W ich rozumieniu jako wiedzę kulturową należy wyróżnić założenia, wartości
i przekonania wynikające z przynależności do danego kręgu kulturowego.
Kluczowym elementem sukcesu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
jest odpowiednia kultura organizacyjna, która powinna być nastawiona na
kształtowanie postaw pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą. W jednost-
ce organizacyjnej należy stworzyć odpowiednie warunki dla pracowników,
oparte na wzajemnym zaufaniu, dzięki którym możliwe będzie też rozpo-
wszechnianie, kreowanie czy wykorzystanie nowej wiedzy. Kultura organizacji
powinna być skoncentrowana wokół budowania systemów gromadzenia wiedzy
organizacyjnej. Przedsiębiorstwa realizujące koncepcje zarządzania wiedzą mu-
szą tworzyć odpowiednie systemu motywacyjne sprzyjające dzieleniu się wiedzą
wśród pracowników, pobudzające ich kreatywność i innowacyjność.
3. Motywacja czynnika osobowego
Motywacja to wpływanie na zachowanie się podmiotu działania za pośred-
nictwem bodz
ców, które przekształcone zostaną w motywy. Do interpretacji
terminu motywacja wprowadza tzw. mechanizmy organizmu ludzkiego  czyli
potrzeby, popędy, instynkty, aspiracje, a także stany napięć i określa on moty-
wację jako zespół sił i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka
w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia określonych celów.
Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy
postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich sys-
temów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywujące-
go (dotyczy to tzw. motywacji pracowniczej). Przez wiele lat naukowcy podej-
mowali próby dotarcia do z
ródeł powstawania motywu, a następnie jego klasy-
fikacji. Badano ludzkie potrzeby i dążenia, opracowywano metody. Jednak natu-
11
E. Skrzypek, Wpływ zarządzania wiedzą na wartość firmy [w:] Zarządzanie wartością
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, red. E. Urbańczyk, Szczecin 2001, s. 249.
MAREK SMOLEC

86
ra ludzka jest tak zawiła, iż nie sposób przewidzieć do końca różnych zachowań.
Metody, które powstawały, oczywiście były pomocne, jednak nie rozwiązywały
do końca problemów, jakie powstawały w procesie pracy. Poznanie motywów
wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej, to poznanie celów,
do których on dąży. Spośród wielu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem jedną
z najważniejszych ról spełnia motywowanie, które ma na celu odpowiednie roz-
budzenie motywacji i takie nią kierowanie, aby pracownicy właściwie angażo-
wali się w swoją pracę i obowiązki. Motywację można pobudzać i kształtować w
różny sposób i za pomocą różnych środków (motywatorów). Można wywoływać
ujemne bodz
ce motywacyjne, stwarzające warunki zagrażające temu, co pracownik
osiągnął bądz
bodz
ce dodatnie, umożliwiające mu pełniejsze osiągnięcie celów
(wartości), do których dąży. Można motywować przez zainteresowanie samą pracą,
jej treścią, kreatywnością itp. Struktura motywów ma zawsze układ hierarchiczny,
co oznacza, że jedne wartości są bardziej cenione, zaś inne mniej, przy czym ludzie
preferują te wartości, których brak odczuwają szczególnie, które wyżej cenią, a
jednocześnie te, które uznają za bardziej realne do osiągnięcia. Pobudzanie moty-
wacji jest procesem złożonym, wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy
człowiek ma swój system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne 
ogólnoludzkie, jak i jednostkowe  osobiste, zależne od jego indywidualnych po-
trzeb i aspiracji życiowych. Aby właściwie rozbudzić motywację, trzeba stworzyć
warunki umożliwiające zaspokajanie różnych potrzeb, a więc pozyskiwanie róż-
nych wartości, czyli tego, co ma rzeczywistą i wyobrażalną wartość do ich zaspoka-
jania. Na rysunku 1 zamieszczono wyniki wywiadu zawierające czynniki motywu-
jące do pracy, a na rysunku 2  demotywujące.
Motywacja jest zasadniczym czynnikiem skłaniającym jednostkę do tego,
by dawała z siebie wszystko. Postawy i zachowania personelu niemal zawsze
odzwierciedlają motywację lub jej brak. Przejawami motywacji są12:
 stałe osiąganie wysokiej wydajności i dobrych wyników,
 energia, zapał i determinacja w dążeniu do sukcesu,
 ochota do współpracy w pokonywaniu problemów,
 gotowość pracowników do przyjmowania odpowiedzialności,
 chętne dostosowanie się do niezbędnych zmian.
Pracownicy zniechęceni lub pozbawieni motywacji często natomiast ujawniają:
 apatię i obojętność wobec pracy,
 brak punktualności i częste nieobecności w pracy,
 przesadną ocenę wyników i trudności, co ujawnia się w problemach, sporach
i skargach,
 brak współpracy przy pokonywaniu problemów lub trudności,
 nieuzasadniony opór wobec zmian.
12
M. Kozielski, Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1997, s. 34.
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
87
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
najbardziej motywujące mniej motywujące najmniej motywujące nie motywujące
Rysunek 1. Czynniki motywujące do pracy
y
ródło: obliczenia własne.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
najbardziej demotywujące mniej demotywujące najmniej demotywujące nie demotywujące
Rysunek 2. Czynniki demotywujące do pracy
y
ródło: obliczenia własne.
e
a
y
y
a
ń
y
y
ju
ji
u
c
ci
r
a
ni
o
wa
ni
w
ż
ś
ow
acy
e
i
o
ra
kc
fe
e
w
i
r
t
ow
s
z
b
p
bo
s
no
od
zw
b
fa
ż
y
dz
ż
e
ż
r
w
u p
u
ja
ol
o
ro
u
u
udn
ys
mo
ł
a
s
ł
r
ł
c
r
d
t
p
s
a
t
a
at
h w
ci
s
z
ag
s
ś
a s
c
d
e z
e
iz
zat
a a
cz
j
n
t s
o
k
ok
ro
n
c
y
ni
w
hó
a
z
wy
ór
os
ść
ść
a
a
iw
c
bo
t
ka
l
o
o
o
w
rg
i
o
m
zr
t w
ż
pr
n
f
n
te
o
n
ys
i
l
o
j
w
o
l
z
os
ko
cz
am
po
r
a
r
n
bi
s
za
m
ce
a
s
ty
ę
t
s
p
wz
ze
yko
kw
s
la
wi
le
a s
e
e
k
z
c
w
ę
ą
i
e
ks
z
za
z
w
ę
s
i
ps
k
w
nos
ę
e
l
d
wi
po
a
i
en
l
o
k
sz
a
i
i
a
ji
i
y
y
ń
ju
j
u
c
n
o
ni
acy
ż
ś
er
ac
ac
e
i
r
kc
e
f
o
r
wa
w
a
st
m
z
n
ni
p
l
p
r
os
dz
y
sf
re
o
ja
o
y
ud
m
fo
roz
su
p
t
r
w
t
gr
ac
at
in
ść
k
zd
a
za
z
sa
ch
e
o
e
na
ie
o
z
c
y
ni
y
w
ć
ni
ek
ad
a
d
i
ś
ść
w
an
e
d
w
g
t
p
o
o
o
z
zl
sp
ę
n
k
o
or
pa
ys
rs
l
zn
st
j n
i
s
z
o
a
c
o
de
m
ie
g
a
ab
sz
ty
d
n
t
o
r
kor
za
sp
p
s
s
y
as
m
zy
j
a
go
e
el
z
rs
i
w
o
e
a
es
z
g
j
mn
s
sz
r
ni
ej
i
m
go
n
m
MAREK SMOLEC

88
Według respondentów, w badanym podmiocie czynniki, które mają duży
wpływ na stosunek do pracy (połączone odpowiedzi  bardzo duży i  raczej
duży ), to: stabilność zatrudnienia (97%), atmosfera pracy (93%), rozwój zawo-
dowy (87%) satysfakcja z pracy (86%), wysokość wynagrodzenia (83%), możli-
wość wykorzystywania własnych zdolności i umiejętności (83%), organizacja
pracy (83%). Dla wielu badanych ważne były również takie czynniki jak: możli-
wość podejmowania nowych wyzwań (77%) czy znajomość bieżących informa-
cji dotyczących urzędu prestiż zawodowy (66%). Najmniej badanych (42%)
wskazało elastyczny czas pracy za znaczący czynnik wpływający na ich stosu-
nek do pracy. Ustalono również, które czynniki i w jakim stopniu według bada-
nych miałyby największy wpływ na poprawę zadowolenia wykonywanej pracy,
a które w odczuciu badanych są demotywujące.
Czynnikiem, który według badanych miałby największy wpływ na poprawę
z wykonywanej pracy był wzrost wynagrodzenia (56% badanych uznało go za
 najbardziej motywujący ). Jego spadek z kolei dla takiej samej liczby badanych
(56%) oddziaływałby najbardziej demotywująco. Wśród trzech najczęściej wy-
mienianych czynników, które według badanych mogłyby wpłynąć na ich po-
prawę w stosunku do pracy, choć w różnym stopniu, znalazły się: lepsza organi-
zacja pracy (94%), wzrost wynagrodzenia (93%), większa stabilność zatrudnienia
(93%). Ciekawe jest jednak to, iż wszyscy badani (100%) uznali, że poprawa
atmosfery w pracy zawsze motywuje  najbardziej motywująca dla 20% oraz
mniej motywująca dla 80% pracowników. Wśród czynników uznanych za demo-
tywujące, najczęściej wymieniono: spadek wynagrodzenia (92%), pogorszenie
atmosfery w pracy (90%) i pogorszenie organizacji w pracy (90%).
Uważa się, że pobudzanie motywacji to proces złożony, wieloaspektowy.
Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości zawierający
zarówno wartości uniwersalne, ogólnoludzkie, jak i jednostkowe  osobiste,
zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych.
Aby powstał proces motywacyjny, muszą być spełnione dwa podstawowe wa-
runki  wynik musi być przez podmiot oceniany jako użyteczny oraz podmiot
musi mieć przeświadczenie, że wynik da się w danych warunkach osiągnąć
z prawdopodobieństwem wyższym od zera. Jeżeli użyteczność lub prawdopodo-
bieństwo osiągnięcia wyniku zeru, to i motywacja jest równa zeru.
W dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabie-
ra praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie
wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważa
się, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód
bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem,
że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie
jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń,
lecz jest to możliwe do wykonania. Z wyników badań prowadzonych przez mie-
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
89
sięcznik  Personel 13 wynika, że o ile awans szeregowych pracowników zależy
w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania in-
nymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tyl-
ko w 20%, zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi.
Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy
w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod
warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego,
gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Cza-
sem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet
wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie
powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podle-
głych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpo-
wiedzialni za to, co robią i kontrolować się sami. Należy pamiętać, że przywódca
ma na celu dobro grupy, nie zaś jedynie własne dobro, nie daje obietnic bez pokry-
cia i traktuje podwładnych uczciwie (pracownicy bacznie obserwują poczynania
szefa i jeśli zauważą faworyzowanie lub inne przejawy nieuczciwego traktowania
jednostek, wyrabiają sobie złą opinię o całej firmie).
Znajomość indywidualnych
Przeświadczenie, że
cech charakterystycznych
wysiłek przyniesie
efekty
WYSIA
EK
EFEKTY NAGRODY
Przeświadczenie, że
efekty przyniosą
nagrodę
Przestrzeganie roli
Przeświadczenie, że
nagrody są możliwe
do uzyskania
Rysunek 3. Motywacja  teoria oczekiwań
y
ródło: O. Lundy, A. Cowling, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy
ABC, Kraków 2001, s. 301.
13
http:/www.personnel.com.pl/motyw.
MAREK SMOLEC

90
Bardzo ważne jest, aby to właśnie szefowie dbali o utrzymanie własnej mo-
tywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie są pełni entuzjazmu, nie uda im się
 przelać tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzą w powodzenie danej
akcji, nie mogą przekonać innych. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się
poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludz
mi, dokładnie ana-
lizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonalaniem i unikać podej-
mowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na
krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamy-
wać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych, nie może sam tracić na-
dziei. Z każdym dniem menedżerowie muszą zaczynać od coraz bardziej złożo-
nego spojrzenia na ludzkie pragnienia, aby skłonić ich do osiągnięcia lepszych
wyników w pracy.
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się
w określony sposób. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku lub pra-
cować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczy swój
wysiłek do minimum. Celem menedżerów jest dążenie do maksymalizacji czę-
stotliwości występowania pierwszego typu zachowań. Zadaniem menedżerów
jest odpowiednie powiązanie motywacji pracowników z potrzebami organizacji.
Osiąganie wyraz
nych rezultatów w pracy zależy przede wszystkim od mo-
tywacji działania. Teoretycy kierowania zespołami ludzkimi wysunęli tezę, że
przydatność zawodowa pracownika jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji,
które się nawzajem wspomagają14. Oznacza to, że z
le umotywowany człowiek
może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, nawet jeśli posiada wysokie
kwalifikacje. Dlatego też kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania. Podejmując temat motywacji ludzi do pracy nie
można pominąć psychologicznego aspektu zachowań ludzkich. Działaniem
człowieka kierują różne cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości,
jego wiedzy, doświadczenia, aspiracji i sposobu myślenia. Czynniki te kształtują
jego racje określonego zachowania się i działania. Charakterystyczne dla za-
chowania człowieka jest to, że wiąże się ono zawsze z jakimś celem i można na
nie oddziaływać.
Proces motywacji jest złożony, a poznanie zależności w nim zachodzących
wymaga odpowiedniego zasobu wiedzy i kwalifikacji. Stwierdzono, że im sil-
niejsza jest motywacja, tym większą aktywność przejawia pracownik w dążeniu
do pożądanego rezultatu. Poznanie motywów jego działania oznacza poznanie
celów, do których on dąży. Tylko te sposoby pobudzania motywów działania
ludzi mają szansę skuteczności, które pomagają im osiągać cele. Sprawne
14
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kra-
ków 2000, s. 136.
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
91
i efektywne zarządzanie powinno łączyć indywidualne cele pracowników
z celami firmy, ponieważ dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Ważne jest,
aby pamiętać, że pracownik identyfikujący swoje interesy z interesami firmy jest
bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne.
4. Podsumowanie
W organizacji, w której w sposób świadomy i strategiczny zarządza się za-
sobami ludzkimi nie można zapominać o istocie ludzkich potrzeb i motywacji,
zawartej w stwierdzeniu Petera F. Druckera:  Ludzie są do siebie podobni bez
względu na rodzaj pracy, jaki wykonują, bez względu na to, czy są pracownika-
mi wykwalifikowanymi czy też niewykwalifikowanymi, robotnikami w produk-
cji, czy urzędnikami na pensji, wysokiej klasy specjalistami czy szeregowymi
pracownikami. Różnią się od siebie rodzajem wykonywanej pracy, wiekiem,
płcią, wykształceniem  ale zawsze, co ma znaczenie podstawowe, pozostają
jednostkami ludzkimi z ludzkimi potrzebami i motywacjami .
Motywacja do pracy stanowi jeden z kluczowych czynników warunkują-
cych jakość zasobów ludzkich w organizacji. Odpowiednie umotywowanie daje
pracownikowi poczucie satysfakcji i zadowolenia, co korzystnie oddziaływuje
na wydajność i jakość wykonywanej pracy oraz przywiązanie pracownika do
miejsca pracy. Skutecznym narzędziem motywowania jest sprawiedliwe, odpo-
wiednie do ważności wykonywanej pracy wynagrodzenie. Nie istnieje co praw-
da jedna idealna recepta na efektywność motywowania za pomocą wynagro-
dzeń, ale można zdefiniować kilka czynników, które z pewnością przyczynią się
do sukcesu tego działania. Aby wynagrodzenie spełniało funkcję motywacyjną
musi ono stanowić znaczącą wartość dla pracownika. Ważne jest również, aby
wynagrodzenie było w miarę możliwości indywidualnie zróżnicowane dla każ-
dego zatrudnionego.
Podczas projektowania systemu wynagrodzeń należy zwrócić uwagę, aby
zarówno składniki wynagrodzeń jak i zasady wynagradzania odpowiadały po-
trzebom zarówno zatrudnionych jak i pracodawcy (organizacji). W zarządzaniu
wynagrodzeniami zauważalna jest obecnie tendencja do uelastyczniania płac
oraz wprowadzania kafeteryjnych form płac umożliwiających pracownikowi
indywidualne skomponowanie zestawu dodatkowych świadczeń pozafinanso-
wych (tzw. benefitów). Wprowadzenie do przedsiębiorstwa efektywnego syste-
mu benefitów uwarunkowane jest jednak koniecznością osiągania przez pra-
cowników odpowiedniego poziomu zadowolenia z otrzymywanego dotychczas
wynagrodzenia.
MAREK SMOLEC

92
Ważnym aspektem budowania strategii wynagrodzeń jest możliwość od-
działywania przez płace na efektywność współpracy w grupach, konkurencyj-
ność przedsiębiorstwa oraz kształtowanie kultury organizacyjnej firmy. Nieza-
leżnie od tego czy sukces jest oklaskiwany przez cały świat, czy wąskie grono
przyjaciół, daje tylko wewnętrzną satysfakcję; motywacja zawsze odgrywa
istotną rolę. Ludzie są zdeterminowani chęcią ciągłego przerastania samych
siebie i otoczenia, potrzebują gonienia sukcesu. To motywacja sprawia, że czło-
wiek konsekwentnie dąży do wytyczonego celu. Po to, aby go osiągnąć, poko-
nuje wiele przeszkód, a zarazem czerpie satysfakcję z wykonywanej pracy. O
silnie zmotywowanych podwładnych z pewnością marzy każdy pracodawca.
Wiedza i motywacja są kluczowymi czynnikami rozwoju we współczesnym
świecie. Przejawia się on we wzroście konkurencyjności przedsiębiorstw.
Literatura
http:/www.personnel.com.pl/motyw.
Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia
Kadr, Gdańsk 1998.
Kozielski M., Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1997.
Kozioł L. (red.), Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, Akademia Ekono-
miczna, Kraków 1997.
Krupińska G., Stobińska K., Inwestowanie w pracownika, Poltext, Warszawa 1996.
Mikuła B., Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Ankty-
wa, Kraków 2001.
Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1999.
Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
2000.
 Personel i zarządzanie nr 3(180), marzec 2005.
Pomianek T. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki
i Zarządzania, Rzeszów 2000.
Probst G., Raub S., Romhard K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kra-
ków 2002.
Sekuła Z., Motywacyjne kształtowanie płac, TNOiK, Bydgoszcz 1997.
Skrzypek E., Wpływ zarządzania wiedzą na wartość firmy [w:] Zarządzanie wartością przedsię-
biorstwa w warunkach globalizacji, red. E. Urbańczyk, Szczecin 2001.
Strojny M., Japońskie podejście do zarządzania wiedzą,  Problemy jakości 2000, nr 6.
Notka o autorze
dr inż. Marek Smoleń
Pracownik Zakładu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, Wydziału Eko-
nomii Uniwersytetu Rzeszowskiego. Zainteresowania naukowe skupia na pro-
Wiedza i motywacja czynnika osobowego jako wartość przedsiębiorstwa
93
blematyce procesów zmian i uwarunkowań rozwoju gospodarczego w wymiarze
lokalnym i regionalnym.