Moduł 6
SPOSOBY KIEROWANIA LUDy
MI.
SPOSOBY KIEROWANIA LUDy
MI.
STYLE I STRATEGIE
STYLE I STRATEGIE
6.1. Wprowadzenie
Do podstawowych problemów, jakie stwarza ka\
de zespołowe przed-
sięwzięcie nale\
ą problemy kooperacji. Pod pojęciem tym rozumie się
 działanie wielopodmiotowe (...) w którym ka\
dy z uczestników liczy się
z czynami innych (Pszczołowski 1978, s. 106). W zale\
ności od tego,
czy cele uczestników danego przedsięwzięcia są ze sobą zgodne czy te\

nie, zwykło się wyró\
niać kooperację pozytywną, czyli współdziałania
oraz negatywnÄ…, polegajÄ…cÄ… na walce bÄ…dz
rywalizacji. Kooperacja Å‚Ä…-
cząca w sobie cechy współdziałania i walki nosi w literaturze miano
współzawodnictwa (Zieleniewski 1978, s. 117).
Zagadnieniom, o których mowa, poświęcono dotąd wiele miejsca
w teorii organizacji. Przewa\
a poglÄ…d, \
e sprawna praca zespołów zorga-
nizowanych wymaga zapewnienia warunków uprawiania między ludz
mi
kooperacji pozytywnej, ewentualnie rozsądnie pojmowanego współza-
wodnictwa. Niektórzy skłonni są kooperację negatywną traktować jako
zjawisko o znamionach patologii, którą w imię urzeczywistniania organi-
zacji  sprawnej nale\
ałoby konsekwentnie zwalczać. Nie nale\
Ä… do od-
osobnionych głosy, \
e jeśli kierownik nie potrafi zapewnić wśród podle-
głego mu personelu zgodnego, harmonijnego współdziałania wszystkich
jego członków, opartego na kooperacji pozytywnej, akceptacji  wspól-
nych celów itp., daje dowód, i\
nie posiada odpowiednich kwalifikacji
kierowniczych.
Istnieją podstawy do sformułowania tezy, \
e takie ujmowanie sprawy
jest niezupełnie słuszne. W istocie przecie\
świat organizacji ludzkich
wcale nie jest pełen harmonii i zgody interesów, a przeciwnie, owe intere-
sy bywajÄ… rozbie\
ne, a nierzadko nawet ze sobą wręcz sprzeczne (Koz
-
miński (red.) 1983, s. 241; Grzelak 1978, s. 9 i nast.). Jest tak m.in. ze
1
Władysław Kobyliński
względu na ograniczoność dóbr stojących do dyspozycji człowieka. Po-
niewa\
przeciętna jednostka ludzka jest na ogół skłonna działać we wła-
snym przede wszystkim interesie i przedkładać swoje korzyści nad korzy-
ści partnerów  kooperacja negatywna staje się nieuniknionym składni-
kiem realnego \
ycia organizacji (Crozier, Friedberg 1982, s. 25).
Jednak\
e pomiędzy uczestnikami organizacji muszą istnieć tak\
e ja-
kieś punkty wspólne. Powodzenie ka\
dego zespołowego przedsięwzięcia
wymaga minimalnej przynajmniej akceptacji przez ludzi biorÄ…cych w nim
udział wspólnie realizowanych celów, respektowania interesów partne-
rów, a czasem nawet rezygnacji z niektórych osobistych planów i zamie-
rzeń. Ka\
de zespołowe przedsięwzięcie  jak piszą M. Crozier i E. Frie-
dberg  pociąga za sobą konieczność integracji zachowań jednostek dą\
Ä…-
cych do realizacji swych grupowych czy indywidualnych celów (Crozier,
Friedberg 1982, s. 27 i nast.).
Najogólniej rzecz ujmując mo\
na powiedzieć, \
e integracjÄ™ w zespo-
łach ludzie osiągają w dwojaki sposób. Po pierwsze, poprzez u\
ycie siły
czy groz
by jej zastosowania, albo te\
w drodze negocjacji i przetargów.
W pierwszym przypadku osoba kierująca ściśle określa, jak mają się za-
chować członkowie podległego jej personelu i egzekwuje ich powinności
odwołując się do posiadanego repertuaru nagród i kar, w drugim sprawa
staje się znacznie bardziej zło\
ona. Kierownik stara się tu raczej stworzyć
odpowiednie reguły gry i czuwa, by były one przestrzegane. Istnieje, na-
turalnie, inny jeszcze sposób integracji zachowań członków grupy polega-
jÄ…cy na nieanga\
owaniu się kierownika w tę problematykę w ogóle, bo 
w jego przekonaniu   wszystko najlepiej uło\
y siÄ™ samo . W tym przy-
padku podwładni sami rozstrzygają ró\
norodne problemy ich wzajemnej
kooperacji (Crozier, Friedberg 1982, s. 27-8).
Dostrze\
enie istnienia takich mo\
liwości doprowadziło badaczy
omawianej problematyki do wyró\
nienia trzech odmiennych stylów kie-
rowania ludz
mi. Pierwszy, polegający na ścisłym ustalaniu przez przeło-
\
onego co i jak podwładni mają robić oraz egzekwowaniu tych ustaleń
w praktyce zwykło się określać mianem autokratycznego stylu, drugi,
w którym podwładni zabierają w owych ustaleniach głos na zasadzie
partnerstwa, nosi nazwÄ™ stylu demokratycznego. Kierowanie oparte na
samodzielnym rozstrzyganiu przez realizatorów danego przedsięwzięcia
pojawiających się problemów kooperacji nosi nazwę stylu liberalnego
(nieingerującego). W praktyce, naturalnie, mogą wystąpić tak\
e inne
jeszcze sposoby oddziaływania kierownika na podwładnych, zawierające
2
elementy wszystkich z wymienionych stylów i to w ró\
nych wzajemnych
proporcjach (Brown 1962, s. 32; Kie\
un: 1975, 1997, s. 155-6).
Zanim przejdziemy do szczegółowej ich analizy chwilę uwagi po-
święćmy wyjaśnieniu pojęcia  styl kierowania . Otó\
jego treść mo\
na
łatwo zrozumieć przez odwołanie się do innych sfer \
ycia społecznego,
w których ma ono bardziej jednoznacznie określony sens i znaczenie.
Mówimy np. o stylu pisania czy wypowiadania się, ubierania czy nawet
prowadzenia samochodu. W takim zastosowaniu pojęcie stylu oznacza
zespół specyficznych cech postępowania danej osoby (bądz
grupy osób),
charakteryzujących ją i wyró\
niających spośród innych. W tym samym
znaczeniu operujemy pojęciem stylu mówiąc o wytworach kultury mate-
rialnej danej epoki, np. średniowiecza czy romantyzmu. Mamy wówczas
na myśli całokształt ideowo-artystycznych cech charakteryzujących ogól-
ny kierunek rozwojowy kultury materialnej tej epoki.
Niemal identycznie jest, gdy pojęcie stylu odniesiemy do zachowań
kierowniczych. Oznacza tu ono charakterystyczny dla danej osoby sposób
postępowania z ludz
mi. Znajduje on wyraz w doborze metod i technik
skłaniających podwładnych do coraz lepszej i coraz bardziej wydajnej
pracy. Ów sposób kształtuje się pod wpływem bardzo wielu czynników,
jak usposobienie czy temperament, zamiłowania i uzdolnienia, a nawet
stan zdrowia. Dla stosowanego stylu kierowania ludz
mi du\
e znaczenie
mogą mieć tak\
e tradycje i wzorce kulturowe, warunki pracy, a często
tak\
e charakter sytuacji organizacyjnej. Inny styl implikuje zazwyczaj
zachowanie siÄ™ w warunkach spokoju i mo\
liwości namysłu, ni\
wów-
czas, gdy trzeba działać natychmiast, bowiem  jak np. w sytuacjach za-
gro\
enia zdrowia bÄ…dz
\
ycia  chwila zwłoki mo\
e przynieść niepoweto-
wane straty.
Zdaniem M. Bielskiego (1996, s. 271) stosowany przez kierownika
styl pracy znajduje wyraz w rodzaju stosunków zachodzących pomiędzy
nim a członkami podległego mu personelu. Owe stosunki mogą układać
się na zasadzie wzajemnego zrozumienia i poszanowania podmiotowości
partnera, bÄ…dz
te\
traktowania go wyłącznie jako obiekt oddziaływań kie-
rowniczych. Podobnie rozumieją pojęcie stylu kierowania B. Kaczmarek
i Cz. Sikorski, którzy utrzymują, \
e jest to  sposób sprawowania przez
kierownika władzy organizacyjnej, określający charakter bezpośrednich
interakcji między przeło\
onym a podwładnymi (Kaczmarek, Sikorski
1996, s. 172). Tak\
e w  Encyklopedii organizacji i zarzÄ…dzania (1981,
s. 503) znajdujemy poglÄ…d, \
e styl kierowania to  całokształt sposobów
3
Władysław Kobyliński
oddziaływania przeło\
onego na podwładnych w celu skłonienia ich do
wypełniania ról organizacyjnych .
Tak du\
a zgodność poglądów co do istoty stylu kierowania nie ozna-
cza bynajmniej, ze wszystkie kwestie, których problematyka stylów doty-
czy, zostały wystarczająco dobrze zbadane i wyjaśnione. Przeciwnie, za-
równo w naukowej literaturze przedmiotu jak i w praktyce zarządzania
spotykamy w tej dziedzinie wiele jeszcze znaków zapytania i wątpliwo-
ści. Wokół problematyki stylów narosło sporo nieporozumień, co spra-
wia, \
e w powszechnym obiegu funkcjonuje na ten temat wiele poglądów
nie w pełni naukowo uprawnionych, a niekiedy nawet merytorycznie
błędnych. W efekcie kierownicy nie zawsze wiedzą, jakie sposoby od-
działywania na podwładnych stosować, by osiągnąć zamierzone cele.
W tej sytuacji nie pozostaje nic innego jak poznawanie zgromadzonego
na ten temat dorobku, dokonywanie krytycznej jego analizy i oceny,
wzbogacanie go zasobem własnego doświadczenia oraz adaptowanie do
specyficznych warunków danej sytuacji. Nie powinno to być jednak
wierne kopiowanie rozwiązań oferowanych przez reprezentantów ogólnej
teorii organizacji, a raczej poszukiwanie sposobów współdziałania kie-
rownika z ludz
mi w danych warunkach najbardziej odpowiednich.
6.2. Typy stylów kierowania wyró\
niane w literaturze
naukowej
Początki zainteresowań problematyką stylów kierowania sięgają lat
trzydziestych XX wieku i znaczą się słynnymi badaniami K. Lewina,
kontynuowanymi następnie przez R. Lippita i R. White`a (Lewin Lippit
1938; Czermiński i in. 1998). Próbowali oni ustalić reakcję dzieci na ró\
-
ne sposoby oddziaływania na ich zachowanie ze strony instruktora (Biel-
ski 1996, s. 271; Martyniak 1996, s. 123; Sikorski 1999, s. 89). Okazało
siÄ™, \
e w przypadku gdy instruktor stosował polecenia i ściśle egzekwo-
wał ich wykonanie, wyniki pracy  jeśli je rozpatrywać w wymiarze ilo-
ściowym  były na ogół wy\
sze. Inaczej było z jakością pracy. Wzrastała
ona wtedy, gdy instruktor pozwalał grupie dyskutować i wpływać na po-
dejmowane decyzje. Okazało się tak\
e, i\
w sytuacji maksymalnej swo-
body uczestników grupy objętej eksperymentem oraz ograniczeniu roli
instruktora do biernego w nim uczestnictwa poziom wyników był nieza-
dowalajÄ…cy pod ka\
dym względem (Bielski 1996, s. 272).
4
 Wyniki eksperymentu uogólniono następnie i wykorzystano do bu-
dowania koncepcji kierowania ludz
mi we wszystkich okolicznościach
i sytuacjach. Na tej podstawie przyjęło się wyró\
niać trzy odmienne ro-
dzaje zachowań kierowniczych oraz odpowiadające im style kierowania
ludz
mi: autokratyczny, demokratyczny i bierny. Ten ostatni bywa te\

określany jako liberalny bądz
nieingerujÄ…cy, albo te\
leseferystyczny (od
słowa francuskiego laissez  faire  dajcie czynić, co się komu podoba)1.
Kierownik posługujący się stylem autokratycznym wydaje przede
wszystkim rozkazy i polecenia, domaga się, by go słuchano, a za niepod-
porzÄ…dkowanie siÄ™ jego woli wyciÄ…ga stosowne wnioski. W jego oddzia-
ływaniu na podwładnych przewa\
ajÄ… kary, jakkolwiek autokrata nie odci-
na siÄ™ tak\
e od przyznawania nagród, tyle tylko, \
e sam określa, co i jak
ma być karane bądz
nagradzane. Autokrata trzyma siÄ™ z dala od wszel-
kich przejawów aktywności grupowej. Stale pamięta o organizacyjnym
dystansie, jaki go dzieli od pracowników, w związku z czym nie próbuje
nawet uzasadniać swoich racji, traktując je jako coś nie podlegającego
dyskusji. U z
ródeł takiego stylu pracy le\
y wiara kierownika w potęgę
własnej wiedzy i umiejętności oraz przekonanie o wyłączności jego
uprawnień do podejmowania decyzji (Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 181).
Na istotÄ™ autokratyzmu dobrze zresztÄ… wskazuje z
ródłosłów tego pojęcia.
Pochodzi ono mianowicie z języka greckiego (od słów  autos - sam oraz
 kratos  siła, moc, władza), w którym oznacza niczym nieograniczoną,
skupioną w jednym ręku, absolutną władzę (Kopaliński 1989, s. 52).
Czymś zgoła odmiennym jest demokratyczne kierownictwo. Cha-
rakteryzuje siÄ™ ono przede wszystkim tym, \
e kierownik stwarza pod-
władnym warunki do wykazywania się inicjatywą i samodzielnością oraz
zachęca do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji. W tym celu or-
ganizuje spotkania i narady starając się przy tej okazji uzyskać od pod-
władnych aprobatę dla swoich poczynań, a tak\
e przekonać ich o słuszno-
ści takich czy innych rozstrzygnięć. W sposobach jego współdziałania
z ludz
mi dominuje nastrój bezpośredniości i swobody, a podejmowane
decyzje są rezultatem kompromisów uwzględniających rację obu stron
(Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 181). Mo\
na powiedzieć, \
e demokratycz-
ne kierowanie to tak\
e stwarzanie obu stronom równych szans w roz-
strzyganiu spornych kwestii, ustalanie w tym zakresie jednolitych reguł
i zasad działania, a tak\
e konsekwentne przestrzeganie tych zasad w prak-
1
Jest rzeczÄ… godnÄ… uwagi, \
e próbę wyró\
nienia odmiennych stylów kierowania
ludz
mi znajdujemy w pracy polskiego pedagoga, S. Klebanowskiego ju\
w roku 1930.
5
Władysław Kobyliński
tyce. Demokracja, jak to wynika z genezy tego terminu (z języka greckie-
go  demos  lud), to  po prostu  sposób sprawowania rządów oparty
na dopuszczeniu ludzi do współrządzenia, czyli władza ludu (Kopaliński
1989, s. 113).
Oba z wymienionych stylów bywają, niestety, nader często pojmowa-
ne wadliwie, co stwarza szereg nieporozumień i niejasności. Niektórzy
mianowicie skłonni są uto\
samiać autokratyzm z  twardą ręką osoby
kierującej, podobnie jak demokratyzm z  ręką miękką czy wręcz z nie-
udolnością jej rządów (Kowalewski 1982, s. 240). Kierownik, który zmu-
sił niezdyscyplinowanego osobnika do podporządkowania się obowiązu-
jącym zasadom postępowania, zwłaszcza jeśli odwołał się w tym celu do
drastycznych środków, bywa odbierany jako autokrata, taki znów, który
nie panuje nad sytuacją i pozwala ludziom robić co chcą, uchodzi za de-
mokratę (Brown 1962 , s. 34-35; Kobyliński 1981, s. 155 i nast.). Jest to,
rzecz jasna, wyraz wadliwego pojmowania sprawy. Przekonuje o tym
obserwacja sposobów zorganizowania \
ycia społecznego we wszystkich
niemal krajach uchodzÄ…cych za symbole demokracji. IstniejÄ… tam miano-
wicie instytucje powołane do obrony demokratycznych porządków, które
w swoim działaniu odwołują się niekiedy nawet do rozwiązań drakoń-
skich.
Istotę demokratycznego stylu trafnie scharakteryzował S. Kowalew-
ski. Jego wypowiedz
wydaje się być na tyle interesująca, \
e zasługuje na
przytoczenie w jej tu brzmieniu dosłownym.  Sens stylu demokratyczne-
go  pisze autor  polega głównie na przestrzeganiu następujących metod
postępowania: usamodzielniać podwładnych do granic ich kwalifikacji
i poziomu moralnego, stymulować dyskusję i pilnie przysłuchiwać się
opinii załogi, korzystać z tych opinii, integrować załogę wokół społecznie
akceptowanych celów, utrzymywać wspólny język z tak zintegrowaną
załogą i w granicach umo\
liwionych moralnÄ… postawÄ… i kwalifikacjami
załogi wciągać ją do współrządzenia (Kowalewski 1982, s. 240).
Przejdz
my do krótkiej charakterystyki stylu liberalnego. Kierownik
stosujÄ…cy taki styl jest w istocie niezdolny do sprawowania jakiejkolwiek
władzy, kontroli ani koordynacji działań. To raczej nim kieruje bieg wy-
darzeń i dyspozycji płynących zarówno  z góry jak i  z dołu . Trafnie to
ktoś ujął w sposób nieco humorystyczny twierdząc, \
e jeśli tu mo\
na
mówić o jakimś kierowaniu, to w tym jedynie sensie, w jakim figurka
umieszczona na dziobie okrętu kieruje jego kursem.
6
 InteresujÄ…ce na ten temat spostrze\
enia znajdujemy w pracy Z. Marty-
niaka. Jego zdaniem style kierowania dają się scharakteryzować poprzez
pewne specyficzne zwroty, jakimi kierownicy zwykli posługiwać się
w rozmaitych kontaktach z ludz
mi, a które odzwierciedlają ich sposoby
myślenia o sposobach wypełniania ich organizacyjnych ról. Otó\
jeśli dla
autokraty  pisze autor  charakterystycznym jest powiedzenie typu:  ja
zdecydowałem ,  ja zrobiłem itd., to demokratycznie nastawiony kie-
rownik będzie raczej mówił:  my zdecydowaliśmy ,  my zrobiliśmy itd.
Natomiast kierownik o skłonnościach liberalnych w takich przypadkach
powie:  oni zdecydowali ,  oni zrobili itp. (Martyniak 1996, s. 125).
Pogłębionej analizy i typologii stylów dokonał J. A. C. Brown (1962).
Uznał on, i\
wszystkich kierowników mo\
na podzielić na autokratów,
demokratów oraz takich, którzy stosują zasadę minimalizacji interwencji,
tj. liberalnych. W obrębie poszczególnych rodzajów stylów dostrzegł jed-
nak spore ró\
nice, co pozwala mówić o specyficznych odmianach tych
samych stylów. I tak np. autokratów podzielił na: surowych, \
yczliwych
i nieudolnych.
Autokrata surowy jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy i pryncypial-
ny w respektowaniu ustalonych reguł. śyczliwy pragnie stworzyć pod-
władnym mo\
liwie dobre warunki pracy, sam wszak\
e określa, co dla
kogo jest dobre. Uwa\
a jednocześnie, \
e podwładni powinni jego roz-
strzygnięcia przyjąć i być zadowoleni. Autokrata nieudolny jest  z kolei
- despotyczny i nieobliczalny, a jego zachowania zale\
Ä… od chwilowego
nastroju.
Tak\
e pozostałe z wyró\
nionych przez autora rodzajów stylów mogą
ró\
nić się od siebie znacznie. W praktyce mamy do czynienia z tak liczbą
rodzajów i odmian stylów, ile osób poddamy badaniu (Kie\
un 1975).
Inną klasyfikację stylów podają R. Tannenbaum i L. H. Schmidt (Kie-
\
un 1997, s. 157). Wyró\
niają oni siedem rodzajów stylów kierownictwa,
przy czym za kryterium podziału przyjmują stopień partycypacji pod-
władnych w podejmowaniu decyzji, a mianowicie:
1) kierownik podejmuje decyzje i ogłasza je (kierowanie skoncentrowa-
ne na osobie kierownika);
2) kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swej decyzji;
3) kierownik przedstawia pomysły i zachęca do stawiania pytań;
4) kierownik przedstawia swoje pomysły jako te, które mogą ulec zmianie;
5) kierownik przedstawia problem wymagający rozstrzygnięcia, zbiera
od podwładnych sugestie i decyduje;
7
Władysław Kobyliński
6) kierownik określa granice swobody decydowania podwładnych i za-
chęca, by z owej swobody robili oni praktyczny u\
ytek;
7) kierownik zezwala działać w granicach określonych przez przeło\
o-
nego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych).
Walorem omawianej koncepcji - jak słusznie uwa\
a W. Kie\
un  jest
dostrze\
enie faktu, i\
pomiędzy typami skrajnymi wystąpić mo\
e wiele
stadiów pośrednich, co zbli\
a tę koncepcję do realiów \
ycia. Jednak\
e
autorzy upraszczajÄ… problem wprowadzajÄ…c jako jedyne kryterium po-
działu stylów stopień partycypacji podwładnych w procesach decyzyj-
nych, pomijajÄ… natomiast inne czynniki charakteryzujÄ…ce stosowany przez
kierownika styl pracy (Kie\
un 1997, s. 158). KoncepcjÄ™ R. Tannenbauma
i L. H. Schmidta ilustruje rysunek nr 16.
Rysunek 16
Udział kierownika i jego podwładnych w procesach podejmowania decyzji
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: Sikorski 1999, s. 30 oraz Kie\
un 1997,
s. 157)
Z podobną koncepcją stylów mamy do czynienia w pracy D. Stewart
(1996, s. 55). Znajdujemy tam podział stylów na: nakazowy, nakłaniają-
cy, konsultatywny, współuczestniczący oraz delegujący. W nakazo-
wym kierownik sam podejmuje decyzje, zapoznaje podwładnych z nimi
i egzekwuje ich wykonanie. Nakłaniający zawiera element współudziału
podwładnych w podejmowaniu decyzji. Polega to na dopuszczeniu ich do
wypowiadania swoich poglądów oraz przekonywaniu, dlaczego dana de-
cyzja jest słuszna. W konsultatywnym stylu kierownik przed podjęciem
decyzji zasięga rad i zachęca do zadawania pytań. Styl określany jako
współuczestniczący charakteryzuje przedstawienie jedynie przez kierow-
nika problemu oraz określenie ograniczeń w sposobach jego rozwiązania.
Samo podejmowanie decyzji dokonuje się wspólnie. Przy zastosowaniu
8
delegujacego stylu kierownik pozwala działać podwładnym w określo-
nych granicach, sam jednak tak\
e dostosowuje się do tych wymagań.
G. S. Sargie wyró\
nia natomiast następujące style: osobisty, impul-
sywny, bezosobowy, zbiorowy i spokojny (Kie\
un 1997, s. 158). Kryte-
rium podziału są tu cechy osobowości kierownika. Zarówno w stylu oso-
bistym, jak i impulsywnym, stanowiÄ…cym pejoratywnÄ… jego odmianÄ™,
przejawia się egocentryzm kierownika, przekonanie o jego nieomylności
itp., a jednocześnie brak wiary w mo\
liwości podwładnych. Stosując styl
bezosobowy kierownik nie anga\
uje siÄ™ emocjonalnie, reprezentuje po-
stawę racjonalną i powściągliwą.
Styl zbiorowy jest odpowiednikiem stylu powszechnie uznawanego
za demokratyczny, a polegającego na traktowaniu podwładnych po part-
nersku. Decyzje są tu podejmowane w toku dyskusji, w której kierownik
uczestniczy na tych samych zasadach, co jego podwładni. Styl spokojny
 wreszcie  jest funkcjÄ… uporzÄ…dkowanej i spokojnej natury kierownika.
Efektem stosowania takiego stylu jest ład i spokój w organizacji. Kierow-
nik podejmuje decyzje przy ograniczeniu kolegialności do minimum, ale
rozwa\
nie i spokojnie, bez nerwów i zbędnego pośpiechu (Kie\
un 1997,
s. 158).
W sprawie typologii stylów oraz ich charakterystyki zabierali te\
głos
polscy autorzy. I tak np. J. Kurnal wyró\
nił model dyrektywnego stylu
kierowania ludz
mi oraz model integratywny (Kurnal 1965, s. 230).
Pierwszy polega na silnym podkreślaniu formalnego czynnika hierarchii
organizacyjnej oraz egzekwowaniu przede wszystkim formalnych wyma-
gań instytucji, a tak\
e rygorystycznym przestrzeganiu wzorców ustalo-
nych przepisami. Na plan pierwszy wysuwają się tu zwłaszcza funkcje
kontrolne aparatu kierowniczego. Model integratywny, stanowiÄ…cy jego
przeciwieństwo, wyra\
a siÄ™ w stosowaniu bodz
ców pobudzających siły
integrujące i uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji celów instytucji.
Drugi z przedstawicieli polskiej myśli organizacyjnej, J. Zieleniewski,
za kryterium podziału stylów przyjął proporcje, w jakich w pracy ka\
dego
kierownika występują ró\
ne składniki zarządzania.  Wszystkie składniki
zarzÄ…dzania (zlecenia, bodz
ce i argumenty)  pisze autor  zawsze muszÄ…
uczestniczyć w procesie zarządzania, ale w ró\
nych  stylach jedne wystÄ™-
pują w świetle bardziej jaskrawym, ni\
inne (Zieleniewski 1981, s. 533).
W rezultacie przeprowadzonych dociekań autor wyró\
nił dwie odmienne
grupy stylów kierowania  style autokratyczne i style integratywne.
Jeszcze inny pogląd na temat stylów kierowania ludz
mi sformułował
S. Kwiatkowski (Kie\
un 1975). Wyró\
nił on mianowicie dwa odmienne
9
Władysław Kobyliński
ich rodzaje: zadaniowy i instrukta\
owy. Czynnikiem ró\
nicujÄ…cym oba
style jest stopień swobody podwładnych co do sposobów realizacji zadań.
W stylu zadaniowym oczekiwania kierownika ujęte są bardzo ogólnie,
a sankcje za ich niespełnienie zazwyczaj łagodne. W przypadku stylu
instrukta\
owego kierownik obok zadań określa tak\
e sposoby ich wyko-
nania, a za niepodporządkowanie się jego woli stosuje bez porównania
ostrzejsze sankcje.
Zdaniem autora wybór przez kierownika takiego bądz
innego rodzaju
stylu nie jest całkowicie swobodny, a wynika z charakteru ponoszonej
przez niego odpowiedzialności. Inaczej mówiąc zale\
y od sposobu, w jaki
jest on rozliczany przez zwierzchnictwo ze spoczywajÄ…cych na nim obo-
wiązków. W przypadku odpowiedzialności heteronomicznej, tj. dotyczą-
cej całości zadań, a nie ich elementów bądz
procedur ich realizacji, kie-
rownik musi stosować styl instrukta\
owy2. Jeśli owa odpowiedzialność
ma charakter autonomiczny, kierownik ma większą swobodę wyboru sty-
lu3. Mo\
e stosować styl zadaniowy bądz
instrukta\
owy, w zale\
ności od
własnej oceny sytuacji. Zdaniem M. Bielskiego uwarunkowaniami tego
typu mo\
na w du\
ym stopniu tłumaczyć niezwykłą popularność  autokra-
tycznego i instrukta\
owego stylu kierowania w polskich przedsiębior-
stwach w latach scentralizowanej gospodarki planowej . Niezale\
nie od
innych czynników główną przyczyną ich autokratyzmu była  jak pisze
autor   heteronomiczna odpowiedzialność dyrektorów przedsiębiorstw
wobec nadrzędnych jednostek zarządzania gospodarką (Bielski 1996,
s. 279).
WyjÄ…tkowo du\
y wkład do pogłębionego rozumienia problematyki
stylów kierowania wniósł D. McGregor (1960 oraz Bielski 1996; Greu-
dzewski, Hejduk 2001, s. 12-13). Jego zdaniem u podstaw stosowanych
stylów le\
ą poglądy kierownika na naturę człowieka. Z nich ka\
dy kie-
rownik czerpie przeświadczenie, \
e jego określone działanie wywoła
u podwładnych łatwo dające się przewidzieć reakcje (Kowalewski 1982,
s. 235). Poglądy te autor skonceptualizował w postaci tzw. teorii X oraz
teorii Y (McGregor 1960, s. 33-34, 47-48).
2
Heteronomiczny, od słów pochodzenia greckiego występujących w zło\
eniach:
 hetero-  inny, ró\
ny, innego gatunku, odmienny, zawierający ró\
ne elementy, niejed-
norodny oraz  -nomia  system praw rzÄ…dzÄ…cych danÄ… dziedzinÄ…, dziedzina nauki, umie-
jętności (Kopaliński 1989, s. 209 i 355).
3
Autonomiczny, od słowa greckiego  autonomos  samorządny, niezale\
ny (Ko-
paliński 1989, s. 53).
10
 Teoria X zakłada, \
e przeciętna jednostka ludzka jest z natury leniwa i
stara się pracować tak mało, jak to jest tylko mo\
liwe. Człowiek kocha
nade wszystko spokój, wygodę i konsumpcję, a za wykonaną pracę ocze-
kuje przede wszystkim korzyści materialnych. Poniewa\
jednak wrodzo-
na niechęć do pracy jest tak silna, \
e perspektywa nagrody, jako zbyt od-
legła, nie jest w stanie jej przełamać, ludzi nale\
y do pracy przymuszać.
Zdaniem zwolenników teorii X najbardziej do tego celu nadają się ró\
ne
kary i zagro\
enia.
Teorii X przeciwstawił D. McGregor teorię Y. Głosi ona, \
e praca
stanowi naturalną potrzebę człowieka, w związku z czym ludzie wykonu-
ją ją chętnie i nie wymagają stałego nadzoru. Posiadają te\
ambicje za-
wodowe, wykazują na ogół du\
ą inicjatywę i pomysłowość, chętnie po-
dejmują się zadań odpowiedzialnych i samodzielnych. Nie trzeba ich za-
tem do pracy przymuszać. Nale\
y raczej okazywać im zaufanie i \
yczli-
wość, stosować częściej bodz
ce pozytywne ni\
te, które mogłyby być
odczuwane jako przykre. Przy przyjęciu takiego zało\
enia głównym za-
daniem kierownika staje się stwarzanie ludziom odpowiednich warunków
pracy, takich zwłaszcza, które najlepiej odpowiadają ich psychofizycz-
nym właściwościom i przyczyniają się do wszechstronnego ich rozwoju.
Zdaniem McGregora na gruncie wyznawania  jako słusznej  jednej
bÄ…dz
drugiej teorii kształtują się dwie ró\
ne od siebie orientacje kierowni-
cze, skłaniające do wyboru zupełnie odmiennych stylów kierowania.
Pierwsza, oparta na teorii X, nastawiona na pracę, skłania do autokratycz-
nych rozstrzygnięć, druga natomiast ukierunkowana na zaspokajanie ró\
-
norodnych potrzeb pracowników stwarza zachętę do stosowania demo-
kratycznego stylu.
Autor opowiada siÄ™ zdecydowanie za stylem demokratycznym, opar-
tym na zało\
eniach teorii Y. Styl taki lepiej odpowiada naturze człowie-
ka, uwzględnia bowiem tak\
e jego potrzeby psychiczne. Wypadałoby
zatem odchodzić m.in. od hierarchicznych struktur, nadmiaru formaliza-
cji, centralizowania decyzji itp. na rzecz budowania klimatu sprzyjajÄ…ce-
go wyzwalaniu w ludziach tkwiÄ…cych w nich mo\
liwości twórczych. Au-
tokratyczne kierowanie, oparte na teorii X, nie słu\
y dobrze tym celom,
bo hamuje ludzką inicjatywę i pomysłowość i utrudnia właściwy rozwój
organizacji. Słuszność tego poglądu znalazła zresztą potwierdzenie
w wynikach wielu empirycznych badań (Sikora 1970, s. 149 i nast.).
Do najwa\
niejszych z nich mo\
na zaliczyć badania R. Likerta (1961,
1967). Wychodząc z podobnych co D. McGregor zało\
eń podjął on próbę
ustalenia korelacji pomiędzy sprawnością instytucji a stosowanym przez
11
Władysław Kobyliński
kierownika stylem pracy. Metoda  lekkiego nadzoru okazała się bardziej
efektywna. Tam, gdzie pracownicy odczuwali mniejszÄ… presjÄ™ ze strony
zwierzchnika, rosła  po prostu  wydajność pracy. Wyciągnięto stąd ge-
neralny wniosek o przewadze demokratycznego stylu nad autokratycz-
nym. Do podobnych wniosków doszedł te\
W. Kie\
un w badaniach prze-
prowadzonych wśród dyrektorów oddziałów operacyjnych NBP (Kie\
un
1974, 1997, s. 157).
U. R. Likerta znajdujemy ponadto interesujÄ…cÄ… koncepcjÄ™ analizy spo-
tykanych w praktyce stylów kierownictwa. Oparł ją na wyró\
nieniu czte-
rech czynników charakteryzujących ka\
dy system zarzÄ…dzania, a miano-
wicie: stosunki interpersonalne w relacji: przeło\
ony  podwładni, sto-
pień partycypacji kierownika i jego podwładnych w podejmowaniu de-
cyzji, metody motywacji oraz panujÄ…ca w organizacji atmosfera pracy
(solidarność grupy). Na tej podstawie wyró\
nił następujące style:
" eksploatacyjno-autorytatywny,
" \
yczliwy, autorytatywny,
" konsultacyjny, oraz
" grupowo-partycypacyjny.
Syntezę Likertowskiej koncepcji stylów przedstawia tabela nr 2.
Tabela 2
Style kierowania wg R. Likerta
Styl
Charakterystyka autokratyczny
Autokratyczny Konsultacyjny partycypacyjny
\
yczliwy
Dbałość postawa paternali-
śadna dbałość średnia bardzo dobre
o personel styczna
Stosunki:
zupełny brak serdeczne, pełne
przeło\
ony- z dystansem bardzo dobre
zaufania zaufania
podwładny
kierownik akceptuje: Wymiana idei,
decyzje podejmu- decyzje konsul-
Partycypacja  sugestie partycypacja
je kierownik towane
 opinie w decyzjach
system premiowa- nagradzanie, nagradzanie na
System strach, sankcje,
nia, trochÄ™ obawy sankcje okazjo- podstawie party-
motywacyjny okazyjne nagrody
przed sankcjami nalne cypacji
Atmosfera
nie istnieje Słaba dość silna bardzo silna
solidarności
y
ródło: Kie\
un 1997, s. 157.
Za styl najbardziej odpowiedni uznał Likert styl grupowo-
-partycypacyjny, jakkolwiek  jego zdaniem  rzeczywiste korzyści sto-
sowania takiego stylu dają zazwyczaj o sobie znać dopiero po pewnym
12
czasie. Charakterystyczne dla partycypacyjnego stylu zorientowanie kie-
rownika na członków podległego mu personelu uruchamia pewne pozy-
tywne zjawiska, które znajdują wyraz m.in. w lojalności pracowników
wobec firmy, zwiększeniu ich zaufania do przeło\
onego, lepszym prze-
pływie informacji itp., co z kolei prowadzi do wy\
szych efektów pracy.
Poglądy Likerta stanowią zatem kontynuację myśli, które  jak pamię-
tamy  zapoczątkował E. Mayo w swojej koncepcji Human Relations.
O ile jednak  jak słusznie zauwa\
a M. Bielski  koncepcja E. Mayo mia-
ła na celu zhumanizowanie stosunków pracy, by  uszczęśliwić człowie-
ka , u Likerta mamy do czynienia z troskÄ… przede wszystkim o interes
organizacji. W lansowanym przez niego stylu partycypacyjnym efektyw-
ność organizacji jest po prostu większa (Bielski 1996, s. 275).
PoglÄ…d ten zrewidowali nieco R. R. Blake i J. S. Mouthon (Brown
1962). Biorąc pod uwagę ró\
ny stopień zainteresowania kierowników
realizacją zadań organizacji oraz ludz
mi realizujÄ…cymi te zadania opraco-
wali oni dwuwymiarowÄ… siatkÄ™ obrazujÄ…cÄ… warianty, w jakich oba te
czynniki mogą występować w praktyce (zob. rysunek nr 17).
Za najgorszy wariant autorzy uznali ten, który polega na znikomym
zainteresowaniu kierownika zadaniami oraz ludz
mi, którzy je realizują
(zob. A, 1 1), za najlepszy natomiast ten, w którym kierownik łączy tro-
skÄ™ o jedno i drugie na maksymalnym poziomie (zob. D, 9 9).
Wariant B (9 1) obrazuje sytuację, w której kierownik jest maksy-
malnie zorientowany na zadania, w znikomym zaÅ› stopniu na potrzeby
członków podległego mu personelu. Jego uwagę absorbują problemy or-
ganizacyjno  techniczne, takie zwłaszcza jak formułowanie celów, do-
konywanie podziału pracy, usprawnianie systemów informacji itp., a tak-
\
e kontrola uzyskiwanych wyników. Jeśli pojawiają się jakieś problemy
 ludzkie , kierownik rozstrzyga je przede wszystkim z punktu widzenia
interesów zakładu pracy (Kie\
un 1997, s. 159). Taki styl kierowania auto-
rzy koncepcji określają jako klasyczny, oparty na zało\
eniach tzw. na-
ukowej organizacji pracy (Bielski 1996, s. 276).
Rysunek 17
Siatka kierownicza
ludzie
9
13
C D
8
7
6
Władysław Kobyliński
y
ródło: Na podstawie: Blake, Mouthon 1964, s. 187.
Styl maksymalnie zorientowany  na ludzi , oznaczony w schemacie
symbolem C (1 9) wyra\
a się w działaniach zmierzających do utrzyma-
nia spójności grupy, trosce o poprawne rozstrzyganie konfliktów i zapo-
bieganie ich powstawaniu, a tak\
e dowartościowywaniu pracowników
poprzez poświęcanie mo\
liwie wiele uwagi ich pomysłom, emocjom
i zachowaniom (Sikorski 1999, s. 94). Kierownik stara siÄ™ tu maksymal-
nie zaspokajać potrzeby pracowników i stworzyć im jak najbardziej ko-
rzystną atmosferę pracy. Jest to styl typowy dla propozycji, które w tym
zakresie sformułowali zwolennicy szkoły Human Relations.
R. R. Blake i J. S. Mouthon zdajÄ… sobie, naturalnie, sprawÄ™, \
e w rze-
czywistości mo\
e wystąpić wiele wariantów pośrednich polegających na
łączeniu zainteresowań kierownika obu tymi czynnikami równocześnie
i to w ró\
nych wzajemnych proporcjach. Opisali zresztÄ… jeden z nich,
zaznaczony w naszym schemacie symbolem E (5-5). Obrazuje on umiar-
kowany (średni) poziom zainteresowań kierownika realizacją zadań oraz
potrzebami pracowników. Ten wariant ma cenny walor, bo jest na ogół
dla kierownika  bezpieczny . Pozwala mu mianowicie utrzymać wyniki
14
pracy na dostatecznym poziomie, a równocześnie chroni przed powsta-
waniem w organizacji ró\
norakich nieporozumień i konfliktów.
Za najbardziej odpowiedni styl  jak wspomniano  R. R. Blake
i J. S. Mouthon uznali ten, który wią\
e siÄ™ z wysokim poziomem zaintere-
sowania kierownika zarówno realizacją zadań jak i potrzebami pracowni-
ków. W analizowanym schemacie obrazuje go symbol D (9 9). Jest to
styl idealny. Zdaniem autorów koncepcji wszyscy kierownicy powinni do
takiego stylu zmierzać pamiętając jednak\
e, i\
nigdy prawdopodobnie nie
da się go osiągnąć w pełni (Kie\
un 1997, s. 159).
Merytoryczną słuszność tego poglądu podwa\
yły wyniki badań
F. Fiedlera (1967) z Uniwersytetu w Waszyngtonie. Wykazały one, i\

zarówno kierownicy zorientowani na zadania jak i na ludzi realizujących
je, mogą osiągnąć znakomite sukcesy. Rzeczywista wartość stosowanego
przez kierownika stylu zale\
y od wielu czynników, a zwłaszcza stopnia
jego akceptacji u podwładnych, zakresów formalnej władzy, a tak\
e po-
siadanego autorytetu. W sytuacjach skrajnych, w których owe czynniki
kształtują się bardzo korzystnie bądz
te\
niekorzystnie, dobre na ogół
wyniki daje zadaniowy styl pracy, w umiarkowanych natomiast warun-
kach lepiej sprawdza się styl ukierunkowany na pracowników (Czermiń-
ski i in. 1998, s. 35; Bielski 1996, s. 277 278; Kie\
un 1997, s. 167; Sto-
ner, Wankel 1992, s. 404). Efektywność stylu zale\
y zatem od rodzaju
sytuacji (Koz
miński (red.) 1983, s. 308).
W badaniach F. Fiedlera okazało się tak\
e, i\
kierownicy majÄ… zni-
kome mo\
liwości modyfikowania swego rzeczywistego stylu pracy. Re-
alizowane style okazały się nieelastyczne tak dalece, \
e  zdaniem autora
 nawet starannie organizowane procesy kształcenia nie są w stanie nic
istotnego w tym zakresie zmienić. Nie ma zresztą po temu merytorycz-
nych powodów, skoro w ró\
nych sytuacjach ka\
dy styl mo\
e się okazać
najbardziej odpowiedni. Wypadałoby raczej dobierać kierowników do
sytuacji ni\
wymagać, by dą\
yli do stosowania adekwatnego do niej stylu
pracy. I tak np. kierownikowi o nastawieniu  zadaniowym nale\
ałoby
powierzać zespół funkcjonujący dobrze w ramach dyrektywnych metod,
takiemu zaś, który preferuje potrzeby pracowników ( ukierunkowanie na
ludzi )  dać podwładnych zdolnych do działań twórczych i samodziel-
nych. Jeśli nie mo\
na byłoby tego dokonać, trzeba by doprowadzić do
zmiany sytuacji organizacyjnej (Czermiński i in. 1998, s. 35).
Przewa\
ająca jednak większość autorów zdaje się opowiadać za mo\
-
liwością dowolnego kształtowania stosowanego przez kierownika stylu
pracy. Niektórzy z nich twierdzą wręcz, \
e jest to konieczne, jeśli kie-
15
Władysław Kobyliński
rownik chce osiągnąć zamierzone cele. Odpowiednie zmiany w tym za-
kresie powinny następować w miarę jak podnosi się poziom kwalifikacji
podwładnych, rośnie ich zawodowa dojrzałość, a zwłaszcza poczucie ich
osobistej odpowiedzialności. Po dłu\
szym okresie wzajemnych kontak-
tów kierownik powinien dą\
yć do maksymalnego usamodzielniania pod-
władnych, a jego styl pracy powinien ewoluować w stronę demokratyzmu
i partnerstwa (Czermiński i in. 1998, s. 35-36).
Podobne stanowisko w tej sprawie znajdujemy w pracy J. J. Morse
i J. W. Lorscha, zaliczanych tak\
e do reprezentantów sytuacyjnego podej-
ścia do problematyki stylów kierowania ludz
mi (Bielski 1996, s. 279).
Analogicznie jak F. Fiedler odrzucają oni tezę o bezwzględnej wy\
szości
jednego stylu nad drugim wskazujÄ…c, \
e powszechnie uznawany jako lep-
szy, demokratyczny styl pracy, w niektórych sytuacjach  po prostu  się
nie sprawdza. Ich zdaniem jednak kierownicy powinni starać się dopaso-
wać swój styl pracy zwłaszcza do rodzaju wykonywanych zadań oraz
preferencji uczestników organizacji. Owe preferencje są czymś indywi-
dualnym i zale\
ą m.in. od wyznawanego systemu wartości jak równie\

repertuaru potrzeb. Istotne jest tak\
e dopasowanie stosowanego stylu do
warunków otoczenia, celów i zadań, osobowości ludzi realizujących je
itp., słowem  specyfiki istniejącej sytuacji.  Sztuka zarządzania organi-
zacjami  jak to lapidarnie określił M. Bielski (1996, s. 281)  sprowadza
się w istocie do umiejętnego wzajemnego dopasowania tych czynników .
6.3. Strategie kierowania
Strategia kierowania w znaczeniu, jakie pojęciu temu nadaje się we
współczesnej teorii organizacji, to świadomie przyjęta przez daną osobę
koncepcja jej współdziałania z podwładnymi, nastawiona na osiągnięcie
zamierzonych celów. Jest ona rezultatem krytycznej oceny sytuacji, do-
strzegania tkwiÄ…cych w niej ewentualnych szans i zagro\
eń, zdolności
jednostki do podejmowania ryzyka itp., a tak\
e jej teoretycznej wiedzy
o kierowaniu podbudowanej zasobem zgromadzonego doświadczenia.
Niektórzy z autorów uto\
samiajÄ… strategiÄ™ ze stosowanym przez kie-
rownika stylem pracy. Nie jest to, naturalnie, stanowisko słuszne, zakresy
tych pojęć bowiem nie pokrywają się ze sobą. O ile styl pracy  jak mó-
wiliśmy  stanowi indywidualną cechę zachowania się danej osoby i wy-
nika z oddziaływania czynników, na które nie ma ona zazwyczaj du\
ego
16
wpływu ( np. temperament), to strategia jest koncepcją zachowania się
realizowaną z rozmysłem. Kierownik, podobnie zresztą jak ka\
dy
z członków podległego mu personelu, wybiera taką koncepcję zachowań,
jaka  w jego subiektywnym przekonaniu  w konkretnej sytuacji przy-
niesie mu najwięcej korzyści.
Uzasadnione staje się pytanie: na czym powinna się koncentrować
uwaga kierownika przede wszystkim: doskonaleniu stylu pracy czy te\

raczej realizowanej strategii? Wydaje siÄ™, \
e w du\
ym stopniu mo\
na
zgodzić się z poglądami tych autorów, którzy zdecydowanie opowiadają
się za doskonaleniem strategii. Takie podejście  jak pisze S. Kowalewski
  bardziej słu\
y potrzebom współczesnego podwładnego, który oczekuje
inteligentnego kierownictwa, nie zaÅ› nacechowanego zawsze pierwiast-
kiem woluntaryzmu praktykowania stylów (Kowalewski 1982, s. 238).
Autor twierdzi wręcz, i\
 epokę stylów powinniśmy uznać za okres, który
ju\
mamy za sobą. Koncentrować się natomiast nale\
y na opanowaniu
strategii (Kowalewski ..........).
Opinia ta, naturalnie, jeśli ją brać dosłownie, nie wydaje się w pełni
słuszna, jakkolwiek  w ostatnich latach zainteresowanie strategiami wy-
daje się rzeczywiście wypierać zainteresowanie problematyką stylów. Ale
i badania nad stylami absorbują i zapewne długo jeszcze absorbować bę-
dą uwagę reprezentantów teorii i praktyki zarządzania. Nie są to dziedzi-
ny wiedzy ze sobą sprzeczne, a komplementarne. Dla skuteczności proce-
sów kierowniczych potrzebna jest wiedza zarówno o strategiach jak i sty-
lach pracy. Właściwą strategię mo\
na realizować przy wykorzystaniu
adekwatnego do sytuacji stylu pracy. I odwrotnie: w ramach danego stylu
mo\
na realizować ró\
ne, niekiedy nawet pozornie zupełnie odmienne
strategie.
Przejdz
my zatem do mo\
liwie zwięzłego ich przeglądu. Otó\
obser-
wacja zachowań kierowników w procesach realizacji ich organizacyjnych
zadań doprowadziła badaczy tej problematyki do wyró\
nienia dwóch
odmiennych od siebie rodzajów strategii  ofensywnych i stanowiących
ich przeciwieństwo strategii defensywnych. Dostrze\
ono te\
, i\
obie mo-
gą występować łącznie, w ró\
nych zresztÄ… wzajemnych proporcjach, jako
tzw. strategie mieszane (Koz
miński, Zawiślak 1982, s. 97).
Strategia ofensywna wyra\
a siÄ™ w dÄ…\
eniu uczestnika organizacji do
maksymalizowania szans tkwiących w istniejącej sytuacji działania, de-
fensywna zaÅ› w minimalizacji zagro\
eń. Mo\
na te\
powiedzieć, \
e strate-
gia ofensywna jest koncepcją działań o charakterze zaczepnym i atakują-
cym, zmierzającym do sprowokowania partnera do działań, a w efekcie
17
Władysław Kobyliński
tak\
e zdobycia nad nim po\
Ä…danej przewagi. Strategia defensywna nato-
miast jest ukierunkowana na obronÄ™. Ta ostatnia bywa zazwyczaj reali-
zowana dopóty, dopóki nie pojawi się szansa zdobycia nad partnerem
upragnionej przewagi, co skłania na ogół do podjęcia ataku (strategia
ofensywna). Mamy wówczas do czynienia ze strategią o charakterze mie-
szanym.
A. K. Koz
miński i A. M. Zawiślak (1982, s. 97) utrzymują, \
e taka
typologia strategii jest jedynie sensowną. Słuszność tego poglądu jednak
wydaje się wątpliwa w świetle wyników empirycznych badań (Kobyliń-
ski 1986). WskazujÄ… one mianowicie, \
e bogactwo typów strategii reali-
zowanych we współczesnych organizacjach jest w rzeczywistości znacz-
nie większe. I tak np. mo\
na wyró\
nić strategie zadaniowe i integratyw-
ne, pragmatyczne i biurokratyczne, produktywne i nieproduktywne
itp., a wśród tych ostatnich równie\
takie, które noszą znamiona paso\
yt-
nictwa.
Zanim przejdziemy do ich omówienia chwilę uwagi poświęćmy gene-
zie strategii oraz ich istocie. Zastanówmy się tak\
e, dlaczego uczestnik
organizacji wybiera taką a nie inną strategię? Za punkt wyjścia naszych
rozwa\
ań przyjmijmy zasygnalizowaną ju\
tezÄ™, \
e ka\
dy uczestnik orga-
nizacji dÄ…\
y zazwyczaj do zdobycia nad partnerem przewagi i osiągnięcia
sukcesu w wypełnianiu swojej organizacyjnej roli. Pragnie wypaść  do-
brze w interakcjach z innymi ludz
mi i to zarówno ulokowanymi w struk-
turze organizacji, jak i poza niÄ…. Sukcesem mo\
e być np. zdobycie jakiejś
pozytywnie ocenianej wartości, jak awans czy odznaczenie, podwy\
ka
płacy bądz
premii itp., albo te\
pozyskanie (zwiększenie) uznania dla wy-
konywanej pracy. U podstaw wielu strategii le\
y te\
nierzadko chęć
zmniejszenia uciÄ…\
liwości związanej z uczestnictwem w organizacji, np.
zredukowanie niepewności co do spodziewanego biegu wydarzeń, usu-
nięcie ze swego otoczenia realnych bądz
potencjalnych przeciwników,
słowem  zmniejszenie ewentualnych strat. Dodajmy, \
e dość często obie
te tendencje współistnieją za sobą, a nawet warunkują się wzajemnie.
Bywa, \
e z chwilą uniknięcia zagro\
enia jednostka podejmuje próbę
zmaksymalizowania tkwiących w danej sytuacji szans osiągnięcia sukce-
su i wyciągnięcia stąd dla siebie maksymalnych korzyści.
Gdyby zdobycie i utrzymanie przez uczestnika organizacji pozytyw-
nie ocenianych wartości było mo\
liwe dzięki jego własnym działaniom,
sprawa byłaby względnie prosta. Wystarczyłoby zachowywać się tak, jak
to przewidujÄ… regulaminy i instrukcje, przepisy prawa oraz normy etycz-
18
no  moralne. W praktyce jednak okazuje siÄ™  niestety  \
e sprawa jest
znacznie bardziej zło\
ona. Nie tylko zresztÄ… z tego powodu, \
e owe regu-
ły postępowania bywają mało adekwatne do rzeczywistości, ale równie\

dlatego, \
e zdobycie i utrzymanie wielu powszechnie cenionych wartości
dość często koliduje z interesami innych osób. Zdarza się tak\
e, i\
w tej
samej kwestii wszyscy chcÄ…  dobrze , tyle tylko, \
e ka\
dy to  dobrze
zazwyczaj nieco inaczej sobie wyobra\
a. Te i podobne czynniki skłaniają
właśnie uczestników organizacji do poszukiwania najbardziej skutecz-
nych dróg wyjścia z trudnych sytuacji oraz stosowania  ich zdaniem 
najbardziej odpowiednich strategii.
Uwa\
na analiza zachowań kierowników prowadzi do wniosku, \
e
w dÄ…\
eniu do właściwego wypełniania ich organizacyjnych ról niektórzy
koncentrują uwagę głównie na zadaniach instytucji, inni znów starają się
w pierwszym rzędzie dostrzegać potrzeby ludzi realizujących te zadania.
Na tej podstawie mo\
na wyró\
nić strategie zadaniowe i stanowiące ich
przeciwieństwo strategie integratywne. Bywają, naturalnie, osoby, które
potrafią umiejętnie godzić te niezupełnie zbie\
ne ze sobÄ… tendencje, czÄ™-
ściej jednak mo\
na zaobserwować dawanie pierwszeństwa jednej bądz

te\
drugiej z nich. Koncepcja ta jest jedynie pozornie identyczna z oma-
wianym ju\
zadaniowym i ukierunkowanym  na ludzi stylem pracy.
O ile styl  jak mówiliśmy  jest indywidualną właściwością postępowa-
nia danej osoby i wynika niejako z jej natury, tj. cech umysłu i osobowo-
ści, temperamentu itp., to tu mamy do czynienia z działaniem wykonywa-
nym świadomie. Decydując się na dawanie pierwszeństwa realizacji for-
malnych zadań bądz
te\
zaspokajaniu ró\
norodnych potrzeb ludzi, którzy
je wykonują, kierownik ma zazwyczaj na celu perspektywę osiągnięcia tą
drogą określonych korzyści.
Co mo\
e zyskać osoba, której uwaga ukierunkowana jest przede
wszystkim na zadania? Otó\
strategia taka  w subiektywnym odczuciu
jednostki  stwarza nadzieje na większą akceptację w oczach innych lu-
dzi, a zwłaszcza bezpośrednich zwierzchników i kolegów, a z pewnością
tak\
e sporej części ogółu podwładnych. W naszej tradycji kulturowej
odziedziczyliśmy pod tym względem wyraz
nie określone wzorce. Liczy
się nade wszystko pracowitość w realizacji zadań instytucji, choćby na-
wet nie przynosiła spodziewanych wyników pracy, mniej natomiast do-
strzegana bywa troska kierownika o właściwą atmosferę pracy, zaspoka-
janie ró\
norodnych potrzeb pracowników, a tym bardziej ich zawodowy
i ogólny rozwój. Kierownik, który nawet powa\
nie zaniedbał się w pracy
nad doskonaleniem podwładnych, ale wzorowo wykonał formalne zada-
19
Władysław Kobyliński
nia instytucji, na ogół bywa odbierany jako ten, który  daje sobie radę
mimo rozlicznych przeszkód i trudności. Niezale\
nie od tego koncentra-
cja na zadaniach stwarza jednostce poczucie pewnego komfortu psy-
chicznego, bo redukuje niepewność i stwarza złudzenie posiadania du-
\
ych zakresów władzy.
Bywają, naturalnie, kierownicy, którzy dają priorytet zainteresowaniu
czynnikiem ludzkim biorącym udział w procesach pracy. Takie strategie,
ukierunkowane  na ludzi , majÄ… zazwyczaj swoje z
ródło w trafnym ro-
zumieniu roli tego czynnika w rozwoju współczesnych społeczeństw.
Okazało się mianowicie, \
e ludzie stanowią najcenniejszy z zasobów
ka\
dej organizacji (Armstrong 1996, s. 9-25; Koz
miński, Piotrowski
(red.) 1996, s. 455; Stoner, Wankel 1992, s. 277). Jest tak dlatego, \
e
- w istocie  to oni przesÄ…dzajÄ… o tym, czy i w jakim ewentualnie stopniu
zostaną zrealizowane zamierzone cele. Zgromadzony kapitał oraz urzą-
dzenia i środki techniczne są bez ludzkiej pracy całkowicie bezu\
yteczne.
Stąd te uwagę współczesnych kierowników coraz częściej absorbują stra-
tegie integratywne. Polegają one na stwarzaniu podwładnym właściwych
warunków pracy, takich mianowicie, w których ich wiedza i umiejętno-
ści, pasje i motywacje, zamiłowania i uzdolnienia itp., znajdą okazję do
uzewnętrznienia się i rozwinięcia.
Spore ró\
nice pomiędzy zachowaniami kierowników dostrze\
emy
równie\
wtedy, gdy rozpatrzymy ich stosunek do formalnych zakresów
ich organizacyjnych zadań, odpowiedzialności i uprawnień, istniejących
struktur organizacyjnych, a tak\
e przepisów obowiązującego prawa.
Z łatwością zauwa\
ymy wówczas, \
e niektórzy z kierowników wykazują
wyraz
ną skłonność do koncentrowania się na dą\
eniu do uzyskania nale-
\
ytych efektów swoich działań, inni znów na ścisłym przestrzeganiu usta-
lonych procedur w dÄ…\
eniu do celów. Dla jednych np. przepisy obowiązu-
jÄ…cego prawa sÄ… instrumentem regulujÄ…cym zasady funkcjonowania insty-
tucji, w związku z czym starają się pozostawać raczej w zgodzie  z du-
chem ni\
 literą prawa, inni znów dokładają usilnych starań, by 
głównie w sensie formalnym  przepisom prawa  stało się zadość . Mo\
-
na w ten sposób wyodrębnić strategie pragmatyczne oraz ró\
niÄ…ce siÄ™ od
nich znacznie strategie biurokratyczne.
U podstaw pragmatycznej strategii le\
y przekonanie, \
e wszystkie
posunięcia są dobre, je\
eli tylko zapewniajÄ… po\
Ä…dany wynik. Ich ocena
w kategoriach etyczno  moralnych czy prawnych staje siÄ™ zagadnieniem
drugorzędnym, wa\
niejsze są konsekwencje działań. Pragmatyzm  jak
20
wiadomo  nie uwzględnia \
adnych obiektywnych konieczności, nie-
wzruszonych zasad czy wymogów systemu, jedyną miarą oceny ludzkich
działań staje się ich rzeczywista u\
yteczność praktyczna (Tatrakiewicz
1970, s. 198).
Nie podejmując się dokonywania pogłębionych ocen owej strategii
zauwa\
my, ze konsekwencje jej stosowania mogą być bardzo ró\
ne.
Pragmatyczne myślenie skłania przecie\
do nieliczenia z istnieniem ja-
kichkolwiek ograniczeń i osiągania celów za wszelka cenę. Stąd te\
stra-
tegii pragmatycznej w jej rozumieniu dosłownym, \
adnÄ… miarÄ… zaakcep-
tować nie mo\
na. Jej rezultatem mogą okazać się zachowania sprzeczne
z zasadami etyki i obowiązującego prawa, a nawet takie, które wykazują
znamiona przestępstwa.
Strategia biurokratyczna  z kolei  wyra\
a siÄ™ w usilnym i zazwyczaj
przesadnym dÄ…\
eniu do przestrzegania i egzekwowania od innych ustalo-
nych norm postępowania. Kierownik biurokrata wyznaje zasadę, \
e aby
instytucja mogła funkcjonować właściwie, trzeba przede wszystkim dać
ludziom odpowiednie wzorce i postarać się o to, by były one znane
i przestrzegane. Uwa\
a m.in., \
e im lepsze będzie dopasowanie owych
wzorców do rodzaju instytucji i warunków jej działalności, tym lepiej
będzie ona mogła osiągać zamierzone cele (Kurnal (red.) 1972).
Takie rozumowanie nawiÄ…zuje do klasycznej koncepcji biurokracji
sformułowanej przez Maxa Webera (1947), o którym była mowa
w pierwszym rozdziale. Stworzył on modelową konstrukcję instytucji
biurokratycznej, będącą wysoce teoretycznym uogólnieniem rzeczywisto-
ści. Ustalił m.in. zbiór cech, jakimi powinna charakteryzować się racjo-
nalnie zorganizowana instytucja, tj. instytucja zbudowana na biurokra-
tycznych podstawach. Znajdują się wśród nich np.:
" przejrzysta hierarchia organizacyjna;
" jasny podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności;
" fachowość rozkazodawstwa itp.; a tak\
e
" zasada pisemnego formułowania wszelkich aktów administracyjnych
i decyzji.
W ślad za M. Weberem tak\
e wielu innych autorów podjęło próby
opracowania biurokratycznych modeli organizacyjnych, wszystkie one
jednak nawiązują  w mniejszym lub w większym stopniu  do sformu-
łowanego przezeń modelu idealnego (Kurnal 1989; Lewin. Lippit 1938,
s. 392-397; Bielski 1996).
21
Władysław Kobyliński
Obserwacja rzeczywistości wskazuje jednak, \
e w instytucjach zorga-
nizowanych na biurokratycznych zasadach nie zawsze mo\
na liczyć na
zachowania ludzkie ściśle odpowiadające ustalonym wzorcom. Przeciw-
nie, ludzie zachowują się na ogół nieco inaczej, ni\
wynikałoby to z for-
malnych reguł. Kierownik  biurokrata podejmuje wówczas określone
działania korygujące. Skoro zawodzi dotychczas obowiązujący przepis
czy instrukcja uznaje za stosowne uściślić go bądz
uszczegółowić, wzmóc
kontrolę jego wykonania itp. Rezultaty działań podejmowanych w tej
dziedzinie bywają jednak zazwyczaj mało skuteczne, a często nawet prze-
ciwne do zamierzonych. Ka\
dy dodatkowy przepis stwarza potrzebÄ™ wy-
dania następnego, a kontrola zapoczątkowanego w ten sposób procesu
formalizowania wszystkiego, co dzieje siÄ™ w instytucji, staje siÄ™ niemo\
-
liwa (Gouldner 1954, s. 232-234; Koz
miński, Zawiślak 1982, s. 32).
W efekcie rodzi siÄ™ biurokratyzm, stanowiÄ…cy swoistÄ… chorobÄ™ instytucji
biurokratycznej (Kurnal (red.) 1972, s. 6-7). Najbardziej typowe jej ob-
jawy to:
" mała elastyczność struktur organizacyjnych,
" niedostosowanie ich do potrzeb itp., a tak\
e
" nadmierne zrutynizowanie pracy i schematyzm w rozstrzyganiu wciÄ…\

zmieniajÄ…cych siÄ™ przecie\
problemów organizacji.
Najbardziej bodaj charakterystycznÄ… cechÄ… strategii biurokratycznych
jest celowe komplikowanie przez kierownika procesów podejmowania
decyzji i wydłu\
anie terminów ich realizacji. W tej koncepcji ka\
da
sprawa musi siÄ™ najpierw  ule\
eć i  nabrać urzędowej mocy . Chcąc
chronić się przed ryzykiem kierownik  biurokrata, nawet przy błahych
okazjach, zwołuje narady i posiedzenia, konferencje i zebrania. Spotka-
niom tym nadaje zazwyczaj odpowiedniÄ… oprawÄ™, a przede wszystkim
stara się je utrwalić w odpowiedniej dokumentacji. Ta ostatnia na ogół
niczemu innemu nie słu\
y, jak zgromadzeniu dostatecznie du\
ej liczby
argumentów dla potrzeb ewentualnej obrony. Bywa, \
e spotkania, o któ-
rych mowa, dotyczą rozstrzygania problemów, które są oczywiste, bądz

te\
takich, w sprawie których wią\
Ä…ce decyzje ju\
zapadły, nie zostały
jednak utrwalone na piśmie jako kolektywne. W ten sposób rośnie liczba
dokumentów, wszyscy tracą czas i zdrowie, a istota sprawy znika z pola
widzenia członków organizacji.
Przejawów strategii biurokratycznych znamy wszyscy z własnego
doświadczenia wiele, mamy te\
świadomość potrzeby zwalczania biuro-
kratyzmu we wszystkich jego odmianach. Niestety, zjawisko okazało się
22
odporne na wszelkie zmiany. W wyniku podejmowanych prób przezwy-
ciÄ™\
ania tego zjawiska okazało się niejednokrotnie, \
e pojawiało się ono
ponownie i to w większej skali (Kurnal (red.) 1972, s. 105). Jest tak
prawdopodobnie dlatego, \
e leczono objawy, a nie przyczyny choroby
(Koz
miński, Zawiślak 1982, s. 34). Ma zapewne rację J. Kurnal pisząc, \
e
w celu przezwyciÄ™\
enia biurokratyzmu wypadałoby częściej odwoływać
siÄ™ do metod naukowych (Kurnal (red.) 1972, s. 14; Kurnal 1989,
s. 44-47).
Obserwacja zachowań kierowników w ró\
nych sytuacjach pozwala
te\
zauwa\
yć, \
e niektórzy z nich dają pierwszeństwo działaniom zmie-
rzającym do zapewnienia wysokiej jakości pracy podległego personelu,
inni znów zdają się preferować działania podyktowane przez partykularne
cele i interesy osobiste. Mo\
na w ten sposób wyró\
nić m.in. strategie
o charakterze produktywnym oraz strategie nieproduktywne, a wśród
tych ostatnich równie\
takie, które wykazują znamiona paso\
ytnictwa.
Kierownik posługujący się strategią produktywną lubi przede wszyst-
kim zmianÄ™, wprowadzanie innowacji oraz nieuniknione w zwiÄ…zku z tym
ryzyko (Kuc 1985, s. 5). Nie narzuca jednak nigdy ludziom własnej woli,
stara się raczej tworzyć warunki do powstawania w zespole śmiałych ini-
cjatyw i pomysłów, a tak\
e urzeczywistniania ich w praktyce w miarÄ™
ujawniania siÄ™ po temu realnych potrzeb i posiadanych mo\
liwości. Po-
sługuje się w tym celu trafnie rozumianymi zało\
eniami demokratyczne-
go stylu i partnerstwa. Jest rzeczą zrozumiałą, \
e upowszechnianie siÄ™
tego typu strategii le\
y w dobrze pojętym interesie społecznym.
Czymś zgoła odmiennym są strategie nieproduktywne, a zwłaszcza te,
które zawierają przejawy paso\
ytnictwa. Te ostatnie wyra\
ajÄ… siÄ™ w dÄ…\
e-
niu jednostki do osiągania dla siebie określonych korzyści cudzym kosz-
tem. Ich występowanie ma charakter rozległy i spotykamy je na ró\
nych
szczeblach kierowania i we wszystkich bodaj dziedzinach \
ycia. Jest
swego rodzaju paradoksem nasilenie się tego typu zjawisk po przełomie
ustrojowym roku 1989, z którym przecie\
wiÄ…zano tak wielkie nadzieje
m.in. na moralną odnowę społeczeństwa, przezwycię\
enie nepotyzmu
i korupcji, klikowości i  układów . Niestety, mimo licznych prób w kie-
runku przezwyciÄ™\
enia tego typu zjawisk, podejmowanych m.in. przez
reprezentantów Państwa i Kościoła, działaczy społeczno  politycznych
i zwiÄ…zkowych, a tak\
e wielu tzw. przeciętnych obywateli, nie zanikają
one, a wręcz nasilają się w ostatnich latach. Eliminowanie strategii paso-
23
Władysław Kobyliński
\
ytniczych z \
ycia społecznego okazało się zadaniem znacznie trudniej-
szym, ni\
to pierwotnie sÄ…dzono.
6.4. Style i strategie kierowania w praktyce w świetle badań
Obserwacja zachowań kierowników w procesach realizacji ich orga-
nizacyjnych zadań upowa\
nia do sformułowania tezy, \
e są oni na ogół
świadomi potrzeby wykazywania usilnej troski o właściwe współdziała-
nie z członkami podległych im zespołów. Tak\
e wyniki empirycznych
badań skłaniają do wyra\
enia opinii, \
e w harmonijnym układzie stosun-
ków z podwładnymi widzą oni zazwyczaj jeden z podstawowych warun-
ków wysokiej efektywności swojej pracy. W badaniach przeprowadzo-
nych przed laty przez piszącego te słowa okazało się np., \
e wśród ogółu
osób objętych wywiadem nie było nikogo, kto troskę o właściwy układ
stosunków z podwładnymi uznałby za rzecz mało istotną, a tym bardziej
zbędną (Kobyliński 1986).
InteresujÄ…ce, \
e wśród respondentów zabierających w tej sprawie głos
dominował pogląd, i\
współdziałanie kierownika z członkami podległego
mu personelu powinno opierać się na zasadach demokratycznych. Pogląd
ten koresponduje z opiniami większości przedstawicieli współczesnej
myśli organizacyjnej, o czym zresztą była ju\
mowa. Deklaracje osób
objętych badaniem nie zawsze jednak znajdowały odbicie w stosowanym
przez nie rzeczywiście stylu pracy. Zaobserwowano mianowicie zacho-
wania w ewidentny sposób z demokratyzmem sprzeczne.
Samo pojęcie demokratyzmu zresztą miało u osób objętych badaniem
niejednolite znaczenie. Jedni sÄ…dzili np., \
e demokratyczne kierownictwo
polega na stosowaniu takich metod, które pozwalają  łączyć osobiste in-
teresy pracowników z celami organizacji , inni znów, \
e raczej
w  umiarkowanej ingerencji kierownika w pracę podwładnych . W obu
koncepcjach rola kierownika nie powinna ograniczać się do funkcji kon-
trolnych, a tym bardziej wymierzania kar, a powinna obejmować tak\
e
działania z dziedziny pozytywnej motywacji. Te ostatnie  jak stwierdziła
większość rozmówców  lepiej ni\
kary słu\
ą kształtowaniu ludzkich
postaw, wiązaniu pracownika z instytucją i wywierają korzystny wpływ
na jego wszechstronny rozwój. Rzeczą najistotniejszą w demokratycznym
kierownictwie  jak stwierdził jeden z respondentów  jest tak organizo-
24
wać pracę,  by kierownik był mało widoczny, ale miał nad wszystkim
pieczÄ™ .
Inni z kierowników objętych badaniem podkreślali natomiast, \
e de-
mokratyczne kierownictwo polega w pierwszym rzędzie na  stwarzaniu
ludziom poczucia bezpieczeństwa, niezbędnego dla harmonijnej i spokoj-
nej pracy . IstotÄ™ demokracji upatrywali w  liczeniu siÄ™ kierownika
z wolą podwładnych oraz  zasięganiu opinii załogi w procesach decy-
zyjnych . Kierownik demokrata  jak to stwierdził jeden z rozmówców 
 respektuje interesy podwładnych, nie podejmuje nigdy decyzji wbrew
ich woli, nie narzuca im własnych rozwiązań, a stara się raczej dać lu-
dziom maksimum swobody i samodzielności . Jak łatwo zauwa\
yć takie
podejście do omawianej problematyki odbiega nieco od współczesnego
rozumienia zasady demokratyzacji stosunków słu\
bowych i zbli\
a je do
koncepcji kierowania o tendencjach liberalnych.
Jeszcze inni z respondentów formalnie opowiadając się wprawdzie za
potrzebą dawania pierwszeństwa stylowi demokratycznemu wskazywali
na konieczność odchodzenia od niego w określonych sytuacjach organi-
zacyjnych. Ró\
ne argument słu\
yły uzasadnieniu słuszności tych opinii,
przewa\
yła jednak myśl, \
e  zbyt częste liczenie się ze zdaniem pod-
władnych niejednego ju\
kierownika nabawiło kłopotów . Trzeba być
czasem autokratą  jak stwierdził jeden z uczestników wywiadu   jeśli
się chce mieć wymaganą przez władze dyscyplinę pracy . Dzięki temu,
\
e czasem potrafię być  twardy  dorzucił inny   mam niezłe wyniki i 
jak dotąd  daję sobie radę . Tego typu poglądów i opinii, niewątpliwie
zbyt powierzchownych i uproszczonych, mo\
na przytoczyć znacznie
więcej.
Główne ich z
ródło zdaje się tkwić w istnieniu powa\
nych nieporozu-
mień co do istoty demokratycznego stylu. Generalnie rzecz biorąc mo\
na
powiedzieć, \
e badania ujawniły zjawisko nader częstego uto\
samiania
demokratyzmu z  miękką ręką kierującego, a autokratyzmu z rygory-
zmem. Nie jest to, jak ju\
mówiliśmy, pogląd słuszny. Ma zapewne rację
S. Kowalewski, który pisze, i\
kierownik, który zmusił niezdyscyplino-
wanego podwładnego do podporządkowania się obowiązującym normom
czy regulaminom i odwołał się w tym celu do rozwiązań drastycznych,
zachował się jak najbardziej demokratycznie. śałować jedynie wypada,
dodaje autor, \
e taki kierownik nie zawsze zdaje sobie z tego sprawÄ™
i miewa wyrzuty sumienia (Kowalewski ....., s. 6).
Jednak\
e wykonane badania ujawniły tak\
e sporo przypadków za-
chowań, które z całą pewnością mo\
na uznać za sprzeczne z zasadami
25
Władysław Kobyliński
trafnie rozumianego demokratycznego stylu kierowania ludz
mi. Okazało
siÄ™ mianowicie, \
e ponad połowa osób objętych wywiadem wykazywała
skłonność do apriorycznego rozstrzygania pojawiających się problemów,
rezygnowała z konsultowania z podwładnymi wa\
niejszych decyzji,
a nawet rzetelnego informowania ich o podstawowych problemach ich
codziennej pracy. Zaobserwowano te\
stronniczość w ocenianiu poszcze-
gólnych osób, podyktowane partykularnymi względami  ucinanie dysku-
sji , pozbawianie niektórych ludzi mo\
liwości wypowiedzenia się itp.,
a tak\
e konspirowanie realizowanej przez kierownika polityki. Spora
część kierowników objętych badaniem przejawiała przy tym bezkrytycz-
ną wiarę w potęgę własnej wiedzy i umiejętności zawodowych oraz scep-
tycyzm co do mo\
liwości działania ich podwładnych w sposób twórczy
i samodzielny.
Krytyczne refleksje nasuwa te\
uwa\
na analiza realizowanych przez
kierowników strategii. Okazało się m. in., \
e wśród osób objętych bada-
niem zdecydowaną przewagę miały strategie defensywne, nastawione na
zwiększanie poczucia własnego bezpieczeństwa i obronę zajętych ju\

przez daną osobę pozycji. Strategie te były dość często zabarwione ele-
mentem komformizmu wyra\
ajÄ…cym siÄ™ w rezygnacji z wyznawanych
wartości oraz usilnej trosce, by nie narazić się osobom ulokowanym wy-
\
ej w organizacyjnej hierarchii. Sporo zwolenników znalazły sobie strate-
gie:  zawsze z wiatrem ,  rób, czego chce zwierzchnik ,  nie wychylaj
się itp. Do zupełnie nielicznych wyjątków nale\
ały przypadki stosowa-
nia strategii ofensywnych, nastawionych na postęp i zmianę, realizację
cennych społecznie celów, związanych jednak z du\
ym zazwyczaj dla
danej osoby ryzykiem. Kierownicy objęci badaniem zdawali się raczej
dÄ…\
yć do poprzestania na  małych wygranych , ni\
decydować podjęcie
 gry o wszystko z równoczesnym nara\
aniem się na ewentualną klęskę.
Przyczyna omawianego zjawiska zdaje się tkwić w działaniu czynnika
określanego przez niektórych autorów jako swoista asymetria bodz
ców,
którym poddawani są ludzie zajmujący w organizacjach stanowiska kie-
rownicze. Istota sprawy polega na tym, \
e  nagrody, nawet za wybitne
osiągnięcia, są na ogół niewielkie (innymi słowy sytuacja autorów tych
osiągnięć jest tylko nieznacznie lepsza od pozostałych), natomiast sankcje
za drobne nawet odchylenia od obowiązujących zadań i przepisów okazu-
ją się niekiedy drakońskie (Koz
miński, Zawiślak 1982, s. 28). W przy-
padku niepowodzenia kierownik mo\
e być łatwo odwołany z zajmowa-
nego stanowiska pracy, jako ten, który  nie spełnił pokładanych w nim
26
nadziei , nie zyskuje natomiast wiele, gdy osiÄ…gnie nawet maksymalny
sukces.
Zaobserwowano te\
sporą popularność strategii zadaniowych, polega-
jących  jak pamiętamy  na dą\
eniu do celu  za wszelkÄ… cenÄ™ , bez na-
le\
ytego liczenia się z rozmiarami wysiłku, dzięki któremu owe cele mają
byś osiągnięte. Strategiom tym towarzyszy zazwyczaj powa\
ne zanie-
dbywanie nawet elementarnych potrzeb podwładnych, na które nierzadko
kierownikom brakuje  po prostu  czasu. W okresie badań du\
o zwolen-
ników znajdowały te\
strategie biurokratyczne, polegajÄ…ce na nadmier-
nym, a często wręcz bezmyślnym oddawaniu się kierownika  papierko-
wej robocie . Niektóre z osób objętych badaniem zdawały się przy tym
wyznawać zasadę, \
e jakikolwiek pośpiech w rozwiązywaniu pojawiają-
cych się problemów nie jest wskazany, wa\
niejsze natomiast jest utrwa-
lenie ich w odpowiedniej dokumentacji. Zdaniem kierownika  biurokraty
ka\
da sprawa musi siÄ™ najpierw  ule\
eć , by  nabrać urzędowej mocy .
Efektem stosowania takich strategii bywa  naturalnie  nadmiar doku-
mentów, a równocześnie powa\
ne zaniedbania kierownika i to nawet
w podstawowych zakresach jego funkcji organicznych.
Nasuwa siÄ™ pytanie o przyczyny tak du\
ej popularności tych właśnie,
z pewnością społecznie niepo\
Ä…danych, strategii. Jest ich prawdopodob-
nie wiele i trudno byłoby tu je wszystkie wskazać, ze względu na zbyt
skromny jeszcze stan badań. Ogólnie jedynie mo\
na powiedzieć, \
e więk-
szość z nich sprowadza się do wadliwego doboru kierowników do ich
organizacyjnych zadań, a tak\
e niedoskonałości stosowanych dotąd sys-
temów oceniania oraz kształcenia i doskonalenia ich pracy.
Na istniejÄ…cym w tej dziedzinie stanie rzeczy w jakimÅ› stopniu zawa-
\
yło z pewnością dziedzictwo przeszłości. Zauwa\
my, \
e przez dziesiÄ™-
ciolecia kadrÄ™ kierowniczÄ… dobierano, oceniano oraz przygotowywano do
pracy przede wszystkim w duchu posłuszeństwa wobec ustaleń przedsta-
wicieli organów wy\
szych szczebli. Przejawy inicjatywy czy samodziel-
ności w działaniu nie zawsze znajdowały akceptację ze strony osób ulo-
kowanych na wy\
szych szczeblach organizacyjnej hierarchii. Generowało
to postawy bierne i asekuranckie, ukierunkowane na  niewychylanie siÄ™
poza przyjęte wzorce oraz poszukiwanie i realizację najbardziej  bez-
piecznych strategii.
Pewne zmiany w sposobach myślenia o tych sprawach nastąpiły po
roku 1989, jakkolwiek racjonalne gospodarowanie kadrÄ… kierowniczÄ…
mo\
na wciÄ…\
traktować jako postulat przyszłości. Nadal wiele stanowisk
kierowniczych zajmują osoby mało kompetentne czy wręcz zupełnie nie
27
Władysław Kobyliński
przygotowane do ich rzeczywistych zadań, a ich style i strategie nierzad-
ko budzÄ… zdecydowany sprzeciw. Trudne do zaakceptowania sÄ… tak\
e
sposoby oceniania wyników ich pracy. W ocenie dość często liczą się
racje pozamerytoryczne, oparte niekiedy na zasadzie, \
e dana osoba nale-
\
y do właściwego  układu , w związku z czym jest  po prostu  dobra.
W efekcie nader często mamy do czynienia z przypadkami urzędniczej
arogancji i niekompetencji, klikowości i  układów , łamania zasady de-
mokratyzmu w stosunkach słu\
bowych, a nawet bezprawia. W wielu krÄ™-
gach społecznych narasta przekonanie, \
e istniejÄ…cy w tym zakresie aktu-
alnie stan rzeczy trzeba jak najszybciej zmienić. Postulat ten nabiera
szczególnej wymowy w kontekście wielkiego wyzwania, jakim jest włą-
czenie naszego kraju do wspólnoty państw europejskich.
28