Psychologiczne mechanizmy oceniania
Nie sposób wyobrazić sobie kierowania innymi bez sprawnego systemu oceny. Ocena
pracownika, jak każda inna ocena, podlega pewnym regułom, które zostały odkryte dzięki
przeprowadzonym badaniom naukowym. Psychologowie zajmujący się badaniami w tym zakresie
weryfikowali różne aspekty procesu oceny: począwszy od wpływu cech osoby oceniającej na proces
oceniania, poprzez poznawcze mechanizmy, a także wpływ cech, które podlegają ocenie, a kończąc
na uwarunkowaniach wiążących się z osobą ocenianą. W tym artykule zajmiemy się jedynie
uwarunkowaniami procesu oceniania kompetencji pracowników, jaki zachodzi w każdej organizacji.
W pierwszej części tego artykułu zapoznamy czytelnika z idealnym modelem oceniania. W
drugiej części, opierając się na badaniach, powiemy dlaczego ów  idealny model pozostaje
niedoścignionym ideałem.
Idealny model oceniania kompetencji pracowników
Wyobraz
my sobie sytuację, w której przełożony (oznaczmy go symbolem A) ocenia pracę swojego
podwładnego (B). Ocena tam ma za zadanie spełnić dwa cele: z punktu widzenia A  oszacować i
przewidzieć możliwości wykorzystania potencjału pracownika do realizacji celów organizacji; z punktu
widzenia B  ocenić potencjalne umiejętności i możliwości pracownika oraz jego bieżący poziom
pracy. Dodatkową funkcją oceny jest niesienie informacji o kierunku rozwoju danego pracownika. Niżej
zamieszczona rycina ilustruje idealny model oceniania pracownika.
KONTEKST SYTUACYJNY
cechy
zachowanie
psychofizyczne,
samoocena,
kompetencje
postawy,
A B
schematy
poznawcze
cechy fizyczne
elementy, które nie powinny wpływać na ocenę
elementy, które bezpośrednio wpływają na ocenę
elementy, które w pośredni i odpowiedni sposób wpływają na ocenę
Mając na uwadze cele i funkcje oceny, jej przedmiotem powinny być kompetencje pracownika.
Przypomnę tylko, iż poprzez termin kompetencje rozumiemy  wszelkie osobiste dyspozycje w zakresie
wiedzy, umiejętności i postaw pozwalających realizować zadania zawodowe na odpowiednim
poziomie . Jedynym obserwowalnym wskaz
nikiem kompetencji jest zachowanie, to też bezpośrednio
zachowanie pracownika (B) podlega ocenie przez przełożonego. Badania Sternberga dowodzą, że
rzeczywiście człowiek oceniając ludzi na podstawie ich zachowania wnioskuje o posiadanych przez
nich cechach (w naszym przykładzie byłyby to kompetencje). Jednakże w ocenie tej popełniamy wiele
błędów, zbyt pochopnie szacując o obecności lub braku określonej cechy.
Czytelnik mógłby zapytać, dlaczego zamiast zachowań nie brać innych kryteriów oceny, takich
jak wskaz
niki efektywności (wielkość sprzedaży), czy też formalne kwalifikacje (wykształcenie, staż).
Odpowiedz
brzmi w sposób następujący: Po pierwsze dlatego, że ocena taka nie spełnia wcześniej
przytoczonych funkcji, po drugie, w przypadku większości stanowisk nie jesteśmy w stanie wyodrębnić
wymiernych wskaz
ników efektywności.
Wracając jednak do naszego modelu, należy rozważyć, jakiego rodzaju zachowania mają
stanowić miernik posiadania określonych kompetencji. W idealnej sytuacji zachowania te są ściśle
powiązane z wykonywaniem zadań, a także zachowania te są przejawem względnie stałych
dyspozycji. Niżej zamieszczona tabela prezentuje zachowania stanowiące najbardziej typowe
przejawy kompetencji komunikatywność.
Kompetencja Przejawy w sytuacjach zawodowych1
1. Sprawdza, jak to, co przekazuje jest rozumiane
przez innych.
Komunikatywność
2. Formułuje jasne i zwięzłe wypowiedzi.
3. To, co mówi, jest spójne z jego gestykulacją i
zachowaniem.
Inaczej mówiąc, idealna ocena kompetencji odnosi się do zachowań ściśle związanych z
zadaniami, które pracownik jest w stanie powtórzyć przy każdej okazji wykonywania tej czynności.
Jednakże, oba warunki są trudne do spełnienia. Ponieważ&
Błędy w ocenianiu
HEURYSTYKI OCENIANIA
& człowiek jest z natury istotą oszczędną, przynajmniej w sensie swoich zasobów
poznawczych. Innymi słowy, szuka drogi  na skróty , która pozwoli mu ograniczyć przetwarzanie
informacji potrzebnych do dokonania oceny do niezbędnego minimum.
Posługiwanie się heurystykami oceniania jest przykładem działania służącego powyższemu
celowi. Heurystyka, powtarzając za wybitnym psychologiem społecznym profesorem Elliotem
Aronsonem, jest prostą regułą rozwiązywania jakiegoś problemu. Heurystyki nie wymagają zbyt wiele
myślenia, wystarczy wybrać odpowiednią regułę i ją zastosować.
Jedną z takich metod jest często stosowana heurystyka reprezentatywna polegająca na tym,
iż pierwsza informacja, jaką otrzymujemy na temat ocenianej osoby lub obiektu wpływa w dużym
stopniu na dokonywaną przez nas
ocenę globalną, nasuwając już pewne gotowe wnioski co do jej cech. Informacje o płci, wieku, rasie,
czy atrakcyjności fizycznej są przykładami takich informacji. Dla przykładu, liczne badania (Wojciszke,
1991) wykazały, iż osoby atrakcyjne są uważane za bardziej popularne, wrażliwe, serdeczne i mają
lepszy charakter niż ludzie mniej atrakcyjni. Również płeć osoby ocenianej wpływa na dokonywaną
przez nas ocenę. Kobiety są często uważane za mniej kompetentne od mężczyzn, nawet, gdy
osiągane przez nich wyniki są porównywalne (Biernat, 1997).
Innym przykładem heurystyki jest heurystyka znana pod nazwą efektu aureoli (efekt halo).
Efekt aureoli to inaczej ogólne nastawienie polegające na tym, że pierwsze wrażenie (korzystne lub
nie korzystne), jakie wywarła na nas osoba, z którą mieliśmy styczność może istotnie zniekształcić
przyszłe oczekiwania i wnioski dotyczące tej osoby. Mechanizm ten jest prosty  jeżeli jakaś osoba np.
nasz pracownik wywrze na nas na początku bardzo pozytywne wrażenie, to możemy nie zauważać
jego póz
niejszych negatywnych zachowań i przeceniać jego pozytywne osiągnięcia. Podobnie
mechanizm ten działa w drugą stronę: pracownik, który od początku został przez nas uznany za osobę
niekompetentną będzie przez nas niżej oceniany, przez pryzmat tego pierwszego, negatywnego
wrażenia.
Jakie okoliczności sprzyjają pojawieniu się heurystyk oceniania? Najczęściej stosuje się je
wtedy, gdy nie ma wystarczającej ilości czasu, by przemyśleć starannie ocenę oraz gdy ilość
napływających o danej osobie informacji jest zbyt duża lub, gdy jest jej zbyt mało. (Pratakanis, 1989)
INNE CZYNNIKI WPA
YWAJ
CE NA PROCES OCENIANIA
Niewątpliwie czynnikiem również wpływającym na dokonywane przez nas oceny jest nastrój.
Pozytywny nastrój sprawia, że widzimy innych w bardziej pozytywnym świetle niż w momencie, gdy
jesteśmy przygnębieni. y
ródło powyższego mechanizmu tkwi w tym, iż osoba będąca w pozytywnym
nastroju łatwiej wydobywa z pamięci informacje, które są zgodne z jej bieżącym nastrojem. Podobnie
z negatywnym nastrojem  osoby przygnębione częściej poszukują negatywnych informacji.
Warto również wspomnieć o starej, dobrej regule wpływu społecznego, jaką jest reguła
wzajemności (Cialdini, 2002). Osoby, którym coś zawdzięczamy, które były do nas przyjaz
nie
nastawione, które lubimy, są przez nas najczęściej wyżej ocenianie niż osoby, do których nie
przejawiamy pozytywnego stosunku emocjonalnego.
1
W tabeli wymieniono 3 zachowania o największym ładunku czynnikowym dla danej kompetencji
(z
ródło: badania - ProFirma, 2002).
Proces wyjaśniania, a raczej oceniania ludzkich zachowań jest rozumiany także jako proces
odnajdowania odpowiedniości między oberwanym zachowaniem i leżącą u jego podstaw intencją oraz
trwałą dyspozycją osobowościową wykonawcy. Według Jonesa i Davisa przebiega on w dwóch
etapach: identyfikacja intencji oraz atrybucja dyspozycji. Mamy wtedy do czynienia z podstawowym
błędem atrybucji, wynikającym z nieprawidłowym określeniem przyczyn obserwowanego zachowania.
Najczęściej przyczyn zdarzeń doszukujemy się w cechach osobowości ocenianej przez nas osoby,
pomijając tym samym okoliczności zewnętrzne, które mogły wywrzeć wpływ na obserwowane
sytuacje. Owa tendencja do spostrzegania zachowania aktora jako zgodnego z jego wewnętrzną
naturą, wynika z tego, że zapominany o ograniczeniach wynikających z pełnionych przez niego w
momencie oceny ról społecznych lub wymagań społecznych przed nim stawianych. Obserwując
czyjeś słabe postępy w nauce jesteśmy bardziej skłonni stwierdzić, że mamy do czynienia z osobą
niezbyt pracowitą, niż doszukiwać się przyczyn obecnego stanu rzeczy w czynnikach zewnętrznym
np. trudnej sytuacji rodzinnej.
Przykładem błędu atrybucji może być posługiwanie się stereotypami. W pewnym
eksperymencie (Shirley Feldman  Summers i Sary Kiesler, 1974) poproszono studentów o wyrażenie
swojego zdania na temat fizyczki i fizyka, którzy odnosili duże sukcesy na polu naukowym. Studenci
uważali fizyczkę za mniej kompetentną od odnoszącego sukcesy fizyka i sądzili, że miała ona
łatwiejszą drogę do sukcesów. Studentki natomiast nie przypisywały większych kompetencji fizykowi,
jednak uważały, że to fizyk miał łatwiejszą drogę kariery. Jednak zarówno studentki jak i studenci
przypisywali kobiecie większą motywację, musiała się bardziej starać niż mężczyzna.
Ocenianie ludzi jest procesem automatycznym (Wojciszke, 1991), ponieważ każda informacja
o otoczeniu społecznym, jaka do nas dociera ma znaczenie ewaluatywne, czyli określa wartość
(pozytywną lub negatywną) osób, które spotykamy. Z racji swoich funkcji proces oceniania nie może
być czasochłonny, a heurystyki oceniania i oparte na ich działaniu inne psychologiczne mechanizmy
oceniania znacznie proces ten ekonomizują.
Chcąc dokonywać obiektywnych ocen należy zadbać więc o rzetelne i zrozumiałe narzędzia
oraz pamiętać o owych mechanizmach psychologicznych, które często zniekształcają naszą percepcję
rzeczywistości.
Natasza Kosakowska, Paweł Jurek
Literatura:
1. Feldman  Summers S.; Kiesler S.B., Those who are number two try harder; The effects
of sex on attributions of casuality, Journal of Personality and Social Psychology,1974, 30,
ss. 80-85
2. Wojcisze, B. (1991) Procesy oceniania ludzi, Nakom, Poznań.
3. Cialdini Cialdini., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, 2002.
4. Pratakanis A.R., The cognitive representation of attitudues [w:] A.R. Pratacais, S.J.
Beckler, A.G. Greenwald (red.) Attitude structure and function, Erlbaum Hillsdale NJ, 1989