Lista pytań z Podstaw zarządzania:
I. Organizacja i zarządzanie przegląd podstawowych pojęć
1. Przedstaw model Leavita.
2. Wymień cechy charakterystyczne organizacji.
·ð Systemy otwarte( wpÅ‚yw otoczenia, ale sam tez decyduje)
·ð Systemy celowe (cel główny, cele szczegółowe)
·ð Systemy zÅ‚ożone (wielostronne współdziaÅ‚anie)
·ð Systemy ustrukturyzowane ((ma strukturÄ™, podziaÅ‚ zadaÅ„ i współzależnoÅ›ci)
·ð Systemy o strukturze hierarchicznej (podsystemy)
·ð Efekt synergii (wystÄ™powanie nowych, swoistych wÅ‚aÅ›ciwoÅ›ci, wiÄ™ksze od części skÅ‚adowych)
·ð Systemy homeostatycznymi ((zachowanie zÅ‚ożonej wewnÄ™trznej równowagi)
·ð Systemy adaptacyjne(zdolność o przystosowania siÄ™ do zmian otoczenia)
·ð System z wbudowanymi mechanizmami samoregulacji (zdolnoÅ›ci do poszukiwania jak najwiÄ™kszych
korzyści)
·ð Spójność(zmiany w jednym podsystemie - zmiany winnych też)
3. Wymień i krótko opisz cztery zasadnicze funkcje celów.
·ð Zasadnicza wskazówka (jednolity kierunek, wyznaczenie kierunku)
·ð UÅ‚atwiajÄ… planowanie i koordynacjÄ™(skuteczne wyznaczanie celów sprzyja dobremu planowaniu)
·ð Ukierunkowanie uwagi pracowników niższych szczebli (konkretne sformuÅ‚owanie celów)
·ð StwarzajÄ… podstawy do formuÅ‚owania standardów( ocena na postawie stopnia realizacji zaÅ‚ożonych
celów)
4. Wymień i zdefiniuj trzy postaci sprawności.
·ð W znaczeniu uniwersalnym  jako każdy z walorów dobrej roboty z osobna, musi być chociaż jeden
walor dobrej roboty
·ð W znaczeniu syntetycznym  sprawność jako ogół walorów dobrej roboty
·ð W znaczeniu manipulacyjnym  jako zrÄ™czność w posÅ‚ugiwaniu siÄ™ przez istoty żywe narzÄ…dami oraz
narzędziami podczas działania
5. Wymień i zdefiniuj trzy wymiary sprawności.
·ð Skuteczność  jeÅ›li pozwala osiÄ…gnąć zamierzony cel ; nieskuteczność, przeciwskuteczność,
stopniowalna (różny stopień realizacji)
·ð Korzystność  ocenia pozytywnie ze wzglÄ™du na przewagÄ™ nabytków
·ð Ekonomiczność  stosunek efektu di wÅ‚ożonego nakÅ‚adu,
6. Wymień i krótko opisz alternatywne wytyczne sprawnego działania.
·ð Specjalizacja- uniwersalizacja (podziaÅ‚ pracy, specjalizacja, kumulacja wyspecjalizowanych dziaÅ‚aÅ„)
·ð Aktywizacja dziaÅ‚ania- minimalizacja interwencji (zwiÄ™kszenia dziaÅ‚aÅ„ wÅ‚asnego, zaleceniem min.
Interwencji)
·ð Kunktacja  antycypacja (9zachowanie swobodnego manewru)
·ð PotencjaÅ‚ sil- peÅ‚ne wykorzystanie zasobów (równowaga miedzy brakiem a nadmiarem rezerw)
·ð Koncentracja sil  dywersyfikacja dziaÅ‚ania(rozszerzenie lub zwężenie obszaru biznesu)
7. Wymień i krótko opisz etapy cyklu działania zorganizowanego (niealternatywna wytyczna sprawnego
działania).
·ð UÅ›wiadomienie (rzeczywiste cele dziaÅ‚ania i ich wzajemny stosunek)
·ð Planowanie dziaÅ‚ania (Å›rodki i sposób dziaÅ‚ania)
·ð Pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów
·ð Realizowanie planu
·ð Kontrola realizacji
8. Wymień, krótko opisz oraz podaj przykłady rodzajów władzy.
·ð Nagradzania
·ð Wymuszania
·ð Legalna
·ð Ekspercka
·ð odniesienia
9. ZarzÄ…dzanie a kierowanie.
·ð ZarzÄ…dzanie  kierowanie ludz
mi w procesie gospodarowanie zasobami, instytucjami
·ð Kierowanie  dziaÅ‚anie, którego celem jest sprawdzanie funkcjonowania innych rzeczy lub ludzi
zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje
o Do rzeczy- szersze
o do ludzi - węższe
10. Wymień i krótko opisz funkcje zarządzania.
·ð Planowanie ( cele + sposób realizacji)
·ð Organizowanie (pozyskiwanie zasobów)
·ð Motywowanie (zachÄ™cenie do dziaÅ‚ania zgodnego z celem)
·ð Kontrola (porównywanie osiÄ…gniÄ™tych wyników z zaplanowanymi)
11. Wymień i opisz umiejętności kierownicze.
·ð Techniczne(znajomość metod + technik zarzÄ…dzania)
·ð SpoÅ‚eczne ( nawiÄ…zywanie kontaktów, komunikacja, negocjacja)
·ð Koncepcyjne (kreatywne, wizjonerskie myÅ›lenie)
·ð Analityczne ( analiza, diagnoz- rozwiÄ…zywanie problemów)
12. Opisz rodzaje kierowników ze względu na poziomy (szczeble) zarządzania.
·ð najwyższego szczebla - prezes, dyrektor (dÅ‚ugoterminowy)  d. STRATEGICZNE
·ð Å›redniego szczebla  kierownicy działów  decyzje TAKTYCZNE
·ð najniższego szczebla  kierownicy (krótkoterminowe sprawy)  decyzje OPERACYJNE
13. Wymień role kierownika według H. Mintzberg a (z uwzględnieniem ich podziału na podgrupy).
·ð Interpersonalne:
o Przywódca
o A
Ä…cznik
o Pośrednik
·ð Informacyjne:
o Obserwator
o Informator
·ð Decyzyjne
o Rzecznik
o Inicjator
o Dyspozytor
o Rozjemca
o Negocjator
II. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
14. Wymień i krótko opisz rodzaje więzi organizacyjnych.
·ð Hierarchiczne ( sÅ‚użbowe)  relacja podwÅ‚adny  przeÅ‚ożony (linia ciÄ…gÅ‚a)
·ð Funkcjonalne(niehierachiczne)  pomaganie, doradzanie, opiniowanie (linia przerywana)
·ð Informacyjne  wtórne do. Hierarchicznych i funkcjolanych
·ð Techniczne  przepÅ‚yw energii, materii
·ð Motywacyjne  zbieżne ze sÅ‚użbowymi
15. Zdefiniuj pojęcie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz wymień jej elementy składowe
·ð Struktura organizacyjna przedsiÄ™biorstwa  rozmieszczenie elementów skÅ‚adowych caÅ‚oÅ›ci oraz zespół
relacji, występujących miedzy nimi
·ð Elementy:
o Stanowisko pracy
o Komórka organizacyjna (zbiór stanowisk pracy)
o Jednostka organizacyjna (zbiór Komorek organizacyjnych jednym kierownikiem)
16. Narysuj schemat, podaj wady i zalety struktur: liniowej, funkcjonalnej, liniowo-sztabowej,
dywizjonalnej, projektowej, macierzowej, tensorowej.
17. Wymień i krótko opisz pięć wymiarów astońskich struktury organizacyjnej.
·ð Konfiguracja ( usytuowanie i liczbÄ™ pionów, komórek, stanowisk)
·ð Centralizacja (rozmieszczenie uprawnieÅ„ decyzyjnych)
·ð Specjalizacja (podziaÅ‚ pracy, zadaÅ„, obowiÄ…zków)
·ð Formalizacja (system przepisów regulujÄ…cych postÄ™powanie)
·ð Standaryzacja 9 system ujednoliconych sposobów postÄ™powania)
III. Kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
18. Wymień i krótko opisz wewnętrzne czynniki strukturotwórcze.
·ð Technologia:
o Produkcja masowa i wieloseryjna
o Produkcja jednostkowa i małoseryjna
o Produkcja ciągła niezróżnicowanych wyborów(benzyna, energia elektryczna)
·ð CzÅ‚onkowie organizacji
o Umiejętności
o Poziom wiedzy
·ð Cykl życia:
o Narodziny
o Młodość
o Dojrzałość
·ð Wzrost poprzez:
o Kreatywność
o FormalizacjÄ™
o Delegowanie uprawnień
o KoordynacjÄ™
o współpracę
19. Wymień i krótko opisz zewnętrzne czynniki strukturotwórcze.
·ð Otoczenie:
o Stabilne (liniowe, funkcjonale)
o Zmienne (liniowo  sztabowe)
o Burzliwe (dywizjonalne, projektowe, macierzowe, holdingowe)
20. Na czym polega wpływ strategii na strukturę organizacji (strategia jako czynnik strukturotwórczy).
·ð Analiza uwarunkowaÅ„ zewnÄ™trznych i wewnÄ™trznych
·ð OkreÅ›lenie odlegÅ‚ych celów, przyjecie kierunków dziaÅ‚ania, alokacja zasobów, realizacja celów
o S. wzrostu (jednowydziałowe)
o S. integracji pionowej (funkcjonalne)
o S. dywersyfikacji (dywizjonalne)
21. Krótko opisz oraz podaj wady i zalety jednej z podstawowych metod projektowania struktur
organizacyjnych  metody diagnostycznej.
Analiza stanu rzeczywistego oraz diagnozowanie.
·ð Konkretyzacja celu i zakresu projektowania zmian
·ð Identyfikacja stanu istniejÄ…cego
·ð Krytyczna ocena stanu istniejÄ…cego
·ð Projektowanie wariantów zmian struktury organizacyjnej
·ð Wybór wariantu optymalnego
zalety wady
·ð Możliwy systematyczny przeglÄ…d wszystkich ·ð Badanie obejmuje fragment struktury, nie
obszarów organizacji postrzega organizacji całościowo
·ð Okazja do treningu umiejÄ™tnoÅ›ci ·ð Koncentracja na wewn. Elementach
analizowania, integracji załogi organizacji
·ð Poznanie i zrozumienie specyfiki ·ð Duża pracochÅ‚onność
funkcjonowania organizacji
·ð Wysokie koszty
22. Krótko opisz oraz podaj wady i zalety jednej z podstawowych metod projektowania struktur
organizacyjnych  metody prognostycznej.
Dokonanie syntezy rozwiÄ…zani wzorcowego, idealnego.
·ð Konkretyzacja celu i zakresu badania
·ð Gromadzenie informacji
·ð Budowa systemu wzorcowego
·ð Identyfikacja ograniczeÅ„
·ð Projektowanie wariantów systemu możliwego do wdrożenia
·ð Ocena wariantów i wybór optymalnego
zalety wady
·ð Kompleksowość podejÅ›cia ·ð Wysoki stopieÅ„ trudnoÅ›ci
·ð RozwiÄ…zani oderwane od stereotypów ·ð Wysokie koszty
·ð Elastyczność proponowanych rozwiÄ…zaÅ„ ·ð Duży zakres
·ð Mniejsze opory przeciwko zmianom
IV. Funkcja motywowania w procesie zarzÄ…dzania
23. Opisz teorię hierarchii potrzeb A.H. Maslowa występującą w ramach podejścia do motywowania od
strony treści.
o Zasada deficytu
o Zasada rozwoju
24. Opisz teorię ERG występującą w ramach podejścia do motywowania od strony treści.
·ð Kontakty spoÅ‚eczne, wzrost , rozwój; opozycja do Maslowa
·ð 3 kategorie:
o Potrzeby egzystencji (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa)
o Potrzeby społeczne (przynależności, uznania prze innych)
o Potrzeba wzrostu (potrzeby szacunku do samego siebie, samorealizacji)
·ð DziaÅ‚anie wywoÅ‚ane kilkoma potrzebami
·ð Dodatkowy element frustracja- regresja  cofanie siÄ™ do poprzedniego poziomu, gdy na wyższy klÄ™ska
25. Opisz teorię oczekiwań stworzoną przez V. Vroom a występującą w ramach motywowania od strony
procesu.
·ð Cel; wyjaÅ›nienie indywidualnych procesów podejmowania decyzji
·ð Tylko teraz
niejszość ma wpływ na działanie i decyzje
·ð Motywacja zależy od:
o Siły pragnienia
o prawdopodobieństwa spełnienia
·ð model motywowania oparty na oczekiwaniach
1. motywacja
2. wysiłek +indywidualne możliwości + otoczenie
3. osiągnięcie
4. wynik(nagroda)
5. wartościowość (atrakcyjność nagrody)
26. Opisz teoriÄ™ wzmocnienia B.F. Skinnera.
·ð Teoria ta wykazuje, w jaki sposób w powtarzalnym procesie uczenia siÄ™ skutki zachowaÅ„ z przeszÅ‚oÅ›ci
wyznaczają postępowanie w przyszłości
·ð Rodzaje wzmocnieÅ„:
o Nagroda (wzmocnienie pozytywne)
o Unikanie
o Kara
o eiminacja
V. Funkcja kontrolowania w procesie zarzÄ…dzania
27. Wymień i krótko opisz etapy procesu kontroli.
·ð Opracowanie standardów i kryteriów ( odpowiadajÄ… na pytania co należy robić aby osiÄ…gnąć ć
zmierzone cele?, czego jeszcze nie zrobiono, cele muszą być określone w czasie)
·ð Ocena dziaÅ‚aÅ„ w stosunku do tych standardów lub okreÅ›lenie rzeczywistych efektów (porównanie,
efekty a oczekiwania kierownika, określenie stopnia ich odchylenia od standardów, ustalenie tolerancji
parametrów, odpowiadaj a na pytanie czy niezbędne jest podjecie działań korekcyjnych? jakich?)
·ð Wskazanie jak usunąć ewentualne odchylenia od stanu pożądanego i podjÄ™cie dziaÅ‚aÅ„ korygujÄ…cych
o Nie podejmować żadnych działań
o Usunąć odchylenia
o Zweryfikować standardy kontrolne
28. Zdefiniuj pojęcie controllingu i wymień jego rodzaje.
·ð Controlloling - to filozofia, metoda zarzÄ…dzania, instrument zarzÄ…dzani, proces sterowania, forma
decentralizacji zarzÄ…dzania, systemem wspomagajÄ…cy decyzje
·ð Rodzaje:
o Operacyjny
o Strategiczny
o Funkcjonalny:
żð Logistyczny (procesy planowania, kontroli, informacji0
żð Produkcyjny ( co? Ile? Gdzie? Jak? Kiedy?)
żð Marketingowy (monitowanie, koordynowanie dziaÅ‚aÅ„)
żð ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi
żð Inwestycyjny (prognozy inwestycyjne, kontrola, wyniki)
żð Finansowy (odpowiedni poziom rentownoÅ›ci, opÅ‚acalność)
VI. Decyzje kierownicze w zarzÄ…dzaniu
29. Zdefiniuj pojęcie podejmowania decyzji i wymień rodzaje decyzji przyjmując dowolne kryterium
podziału.
·ð Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednego wariantu spoÅ›ród podanego ich zestawu
·ð Rodzaje decyzji:
o Zaprogramowane (często, określona struktura)
o Niezaprogramowane (rzadziej, brak określonej struktury)
·ð Typologia Minzberg a:
o D. przedsiębiorcze
o D. adaptacyjne
o D. planistyczne
·ð Warunki:
o Pewność
o Ryzyko
o niepewność
30. Wymień i krótko opisz etapy procesu podejmowania decyzji.
1. identyfikacja i analiza sytuacji decyzyjnej ( jakiego wyboru próbuje dokonać?
Dlaczego dana decyzja jest niezbędna? jak decyzja była podjęta ostatnio?)
2. opracowanie alternatywnych wariantów decyzji
3. ocena poszczególnych wariantów ze względu na:
·ð wykonalność
·ð wystarczalność
·ð skutki
4. wybór wariantu optymalnego
5. wdrożenie wariantu optymalnego
6. ocena skutków wdrożenia
31. Racjonalność rzeczowa a racjonalność metodologiczna w procesie podejmowania decyzji.
·ð Racjonalność rzeczowa polega na przystosowaniu dokonanego wyboru:
o Uwarunkowana przez:
żð Wykonawców
żð Warunków wykonania decyzji
·ð Racjonalność metodologiczna- dokonany wybór w dziaÅ‚aniu zgodnie z reguÅ‚ami podejmowania
decyzji, oraz na podstawie wszystkich informacji
o Określana poprzez:
żð Realne możliwoÅ›ci decydenta ( kwalifikacje, percepcja, intuicja, pamięć)
żð MotywacjÄ™ decydenta, którÄ… okreÅ›lajÄ… jego postawy, potrzeby, nastroje
żð DostÄ™pne dla decydenta informacje o sytuacji decyzyjnej
·ð MiÄ™dzy rzeczowa a metodologicznÄ… może być rozbieżność
VII. Style kierowania w organizacji
32. Zdefiniuj pojęcie stylu kierowania i wymień jego cechy.
·ð Styl kierowania- wzglÄ™dnie trwaÅ‚y, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do
działań w procesie realizacji celów organizacji
·ð Cechy:
o Powiązany z interakcjami pomiędzy uczestnikami organizacji
o Nierównomierny podział uprawnień
o Kształtowanie zachowania podwładnych
o Związany z określonymi wartościami
33. Opisz krótko teorię cech dotyczącą stylów kierowania.
·ð ZaÅ‚ożenie; efektywność stylu kierowania można wyjaÅ›nić poprzez cechy przywódcy
·ð ZaÅ‚ożenia:
o Przywódca człowiek się rodzi a nie staje
o Przywództwo jest rzadka umiejętnością
o Przywódcy posiadają charyzmę
34. Wymień i krótko opisz style kierowania wyróżnione przez R. Likert a.
·ð różnice ze stosowanych stylów kierowania
·ð Orientacja na zadnia
·ð Styl operacyjny (kierownik  autokrata)
·ð Styl paternalistyczny- kierownik podejmuje decyzje, pracownicy mogÄ…
komentować
·ð Styl konsultacyjny  kierownik podejmuje decyzje, ale konsultuje je z
pracownikami, pozytywna motywacja (materialna)
·ð Styl partycypacyjny- decyzje podejmuje siÄ™ grupowo, motywacja pozytywna (
gl. Niematerialna)
·ð Orientacja ma pracowników
35. Opisz siatkę stylów kierowania opracowaną przez R. Blake a i J. Mounton.
·ð Skala od 1  9; parametry :  troska o pracownika ,  troska o zadania , 81 styli, 5 dominujÄ…cych
o 1.1 kierowanie zubożone
o 1.9. kierowanie klubowe
o 9.1. kierowanie autorytarne
o 5.5 kierowanie zrównoważone
o 9.9 kierowanie zespołowe
36. Opisz model E. Fiedlera dotyczący stylów kierowania.
·ð 3 czynniki ksztaÅ‚tujÄ…ce sytuacjÄ™ kierowniczÄ…:
o Stosunki między kierownikiem a członkami podległego zespołu
o Struktura zadania
o Pozycja władcza kierownika
·ð Należy powierzyć kierownictwo konkretnym kierownikom w takich sytuacjach, jakie w najwyższym
stopniu sÄ… zgodne z ich stabilnym stylem kierowania
37. Wyjaśnij ewolucyjną teorię przywództwa stworzoną przez P. Hersey a i K. Blanchard a.
·ð ewolucyjna teoria przywództwa  efektywność stylu
kierowania zależy od dojrzałości pracowników; ich
zdolność do brania odpowiedzialności za swoje działania,
pragnienie osiągnięcia postawionych celów,
doświadczenie; kierownik może zmienić swój styl
kierowania w zależności od dojrzałości podwładnych;
identyfikuje ta dojrzałość poprzez ocenę dążenia
podwładnych od osiągnięcia celów, zdolności do brania
odpowiedzialności za własne działania, poziom
kwalifikacji i doświadczenie.
·ð 2 kryteria: nastawnie na zadania i na czÅ‚owieka
·ð IstniejÄ… 4 style kierowania:
o Autorytarny  stopień orientacji na zadania; niski poziom dojrzałości podwładnych, nie chcą
albo nie są w stanie ponosić odpowiedzialności za realizację zadań, potrzebne są im
instrukcje
o Integratywny  zorientowanie równo na zadnia jak i pracowników; pragną przyjąć na siebie
odpowiedzialność, lecz nie mogą
o Partycypacyjny  wysoki stopień dojrzałość, podwładni mogą, ale nie chcą ponosić
odpowiedzialności za realizacje zadań, uczestnictwo podwładnych w podejmowaniu decyzji,
o Dlegujacy  wysoki stopień dojrzałości, mogą i chcą brać na siebie odpowiedzialność
·ð Model ewolucyjnej teorii przywództwa rekomenduje wykorzystanie elastycznego, adaptatywnego
podejścia do stylu kierowania.
·ð Minusy modelu: brak zadawalajÄ…cej metody pomiaru, poziomu dojrzaÅ‚oÅ›ci, uproszczony podziaÅ‚
stylów, brak wyjaśnienia czy kierownicy są na tyle elastyczni by zmieniać swoje style kierowania
VIII. ZarzÄ…dzanie strategiczne
38. Zdefiniuj pojęcie strategii i opisz jej trzy poziomy (korporacji, jednostki biznesu, funkcji).
·ð Strategia- intensywny rozwój organizacji, dalekosiężny horyzont dziaÅ‚ania, kompleksowy, charakter
decyzji strategicznych
·ð WÄ…tki: celów, planu, relacji z otoczeniem, dziedziny biznesowych, przewagi konkurencyjnej i pozycji
rynkowej, grup interesów
·ð Poziomy:
o Korporacji  całokształt funkcjonowania organizacji, cele jako całość, obszary aktywności
biznesowej, alokacja zasobów
o Jednostki biznesu  wszystkie działania na poziomie jednostki biznesu powinny wspierać
działanie a na poziomie korporacji; przesadza o sposobie konkurowania na rynku, kształcie i
gr. Docelowej klientów, kształcie i strukturze portfela produktów, alokacja zasobów wew.
Jednostki biznesowej; muszą być spełnione warunki:
żð Zapewnienie niezależnoÅ›ci rynkowej
żð Zapewnienie niezależnoÅ›ci finansowej ( możliwość generowania nadwyżki
finansowej, samofinansowanie rozwoju)
żð Zapewnienie niezależnoÅ›ci organizacyjnej (struktura pozwalajÄ…ca na samodzielne
działanie na poziomie operacyjnym)
o Na poziomie funkcji  wyznacza ramy do działania dla jednostek i komórek organizacyjnych
wchodzących w skład jednostki biznesowej lub korporacyjnej: odnoszą się do
wyspecjalizowanych obszarów, pozwalają na realizacje strategii na poziomie korporacji i
jednostki biznesowej
39. Opisz klasyfikacjÄ™ strategii zaproponowanÄ… przez M. Porter a.
·ð Strategia wg Portera ma 2 wymiary :przewagÄ™ strategicznÄ… (unikatowość produktu lub jego koszt) i
wymiar zakresu działania (do sektora lub segmentu)
·ð 3 typy strategii:
o Różnicowania  osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez jakość (lojalność klientów,
zmiana wrażliwości na zmiany ceny, wzrost poziomu marży)
o Przywództwa kosztowego - osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez cenę
o Koncentracji - osiągniecie przewagi konkurencyjnej przez zaspokojenie potrzeb ze względu
na kryterium klienta lub lokalizacji, ograniczenie ilości sprzedaży
40. Wymień i krótko opisz etapy procesu zarządzania strategicznego.
·ð Badanie otoczenia ( identyfikacja i analiza trendów, które mogÄ… być szansÄ… lub zagrożeniem)
o Prognozowanie( metody ilościowe, metoda delficka)- szybka identyfikacja szans i zagrożeń
·ð Analiza silnych i sÅ‚abszych stron przedsiÄ™biorstwa ( ujawnia rzeczywiste możliwoÅ›ci firmy)
·ð Wybór i realizacja strategii ( odp na pytania)
o Jakie szanse i zagrożenia powstają w otoczeniu bliższym z i dalszym przedsiębiorstwa?
o Jakie SA silne i słabe strony przedsiębiorstwa? czy obecna struktura i charakter procesów
pozwalają na wykorzystanie szans i uniknięcia zagrożeń?
o Jakie działanie należy podjąć dla maksymalnego wykorzystania szans oraz silnych stron
przedsiębiorstwa? Jakie przeciwdziałania?
·ð 4 etapy procesu zarzÄ…dzania strategicznego:
o Analiza strategiczna ( misje- wyzwanie, ogniskujące wszystkich podmiotów
zainteresowanych pomyślna przyszłością organizacji i wizje- przyszły pożądany stan lub
rezultat, rozwija i konkretyzuje treść misji):
żð Otoczenie dalsze  zespól warunków funkcjonowania organizacji wynikajÄ…cy z
określonego regionu geograficznego, itp., określa możliwość rozwoju organizacji,
organizacja nie ma wpływu na te warunki, odczytuje bodz
ce jako szanse luz
zagrożenia bez możliwości reagowania na nie
żð Otoczenie konkurencje  wszystkie podmioty które sÄ… powiÄ…zane kooperacyjnie lub
konkurencyjnie z przedsiębiorstwem, pomiędzy elementami składowymi a
organizacja obustronne oddziaływanie
żð PotencjaÅ‚ strategiczny  przeprowadzanie oceny wnÄ™trza organizacji
o Formułowanie strategii na 3 poziomach:
żð Korporacji  organizacja jako caÅ‚ość
żð Jednostek biznesu  strategie konkurowania w odniesieniu do dziedzin aktywność i
biznesowych
żð Funkcji  opisywane strategie poszczególnych obszarów funkcjonalnych; odpowiedni
poziom spójności, na każdym poziomie cele strategiczne
o Wdrożenie strategii  zapewnieni odpowiednich warunków do osiągnięcia celów
strategicznych, dopasowani do istniejących rozwiązań organizacyjnych do przyjętej strategii
o Kontrola strategiczna  ciągłe monitorowanie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań
funkcjonowania oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych
41. Na czym polega istota macierzy BCG.
użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki
zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z
asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty
wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych.
Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w
rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś
mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.
Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach
strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez
organizacjÄ™ w rynku. Te obszary to:
1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w
przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie
inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a
inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić
się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:
o młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych,
ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
o stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział
w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc
finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być z
ródłem dofinansowania rozwijających się
gwiazd.
3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem
w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia,
przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające
perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już
w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego
sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian
znikome dochody.
42. Wyjaśnij krótko na czym polega metoda 5 sił M. Porter a.
·ð Model 5 siÅ‚ konkurencyjnych M. Portera:
a)Bariera wejścia i wyjścia. Barierą wejścia może być: wymagany kapitał, zróżnicowanie produktu, dostęp
do kanałów dystrybucji, polityka władz
b) pojawienie się na rynku nowych firm  jeśli nie następuje wzrost popytu, to nowe firmy będą stosować
agresywne formy przejęcia działów na rynku
c) siła przetargowa dostawców  zdolność dostawców do zwiększenia ceny bez ryzyka zmniejszenia
obrotów::
-ð zakup jest istotny dla nabywcy
-ð wysokie koszty zmiany dostawcy
-ð maÅ‚a liczba alternatywnych z
ródeł zaopatrzenia
-ð żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy
-ð integracja wprzód  np. producent samochodów uruchomi wÅ‚asnÄ… sieć sprzedaży
d) siła przetargowa nabywców:
-ð skoncentrowana grupa nabywców
-ð maÅ‚a lojalność nabywców
-ð niskie koszty zmiany dostawcy
-ð wysoki jest udziaÅ‚ w kosztach ogółem dostaw od jednego dostawcy
-ð produkty sÄ… standardowe, nieważne i niezbyt zróżnicowane
-ð nabywcy dysponujÄ… informacjami o ofercie konkurentów
-ð integracja wstecz  ostateczny konsument sam wytwarza dany produkt
e) zagrożenie ze strony substytutów:
-ð zmiana na produkt substytucyjny wiąże siÄ™ z niewielkimi kosztami zmiany dostawcy
-ð kilka jednakowo efektywnych sposobów zaspokajania tych samych potrzeb
-ð duża wrażliwość cenowa klienta podczas gdy substytut jest taÅ„szy
43. Na czym polega istota analizy SWOT.
Analiza SWOT  obiektywizuje ocenę wpływu otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa, jego słabych i
mocnych stron. Pozwala na konstrukcjÄ™ odpowiedniej strategii marketingowej, dopasowanej do analizy
otoczenia i specyficznych zasobów, którymi dysponuje firma, wykorzystanie jej możliwości, określenie,
kim jest, do czego zmierza oraz jakimi zasobami dysponuje. W ogólnych zarysach wskazuje typ strategii
marketingowej, jaki przedsiębiorstwo powinno realizować.