Tomasz Nędzi
www.skills.pl
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
 Projekt jest to ograniczone w czasie przedsięwzięcie podejmowane w celu
wytworzenia unikatowego produktu lub usługi.
 Środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej
liczby produktów biznesowych zgodnie z określonym Uzasadnieniem
Biznesowym .
 Seria czynności zmierzających do osiągnięcia jasno
określonych celów w zdefiniowanym okresie czasu i
określonym budżecie
" Stworzenie nowego wyrobu lub usługi,
" W prowadzenie zmiany w strukturze organizacyjnej, strukturze zatrudnienia lub stylu funkcjonowania organizacji,
" Zaprojektowanie nowego środka transportu,
" Opracowanie lub pozyskanie nowego lub udoskonalonego systemu informatycznego,
" Budowa budynku lub obiektu przemysłowego,
" Budowa instalacji wodno-kanalizacyjnych dla potrzeb lokalnej społeczności w kraju rozwijającym się,
" Przeprowadzenie kampanii politycznej,
" W drożenie nowej procedury lub procesu w organizacji
Wiele zrealizowanych projektów w przeszłości:
 piramidy,
 stadiony,
 mosty,
 podróże odkrywców&
Zarządzanie projektem jest procesem polegającym na wykorzystaniu do działań projektowych wiedzy, um iejętności, narzędzi i technik w
celu osiągnięcia lub przekroczenia oczekiwań i potrzeb głównych interesariuszy projektu (klienta!)
Zarządzanie projektem  planowanie, m onitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektu oraz
motywowanie wszystkich zaangażowanych w jego realizację do osiągnięcia celów projektu w term inie, przy określonych kosztach,
wymaganej jakości i poziom ie wykonania.
Cele projektu:
Zakres
Wymagany zakres
" Wymagany zakres prac (scope)
" Cel budżetu (budget)
" Cel czasowy (time)
Cel
" Zaspokojenie oczekiwań klienta (quality)
Koszt
Linia budżetu
Data ukończenia
Czas
( harm onogram )
1941 1955 1958 1960 1970 1980
" Worldbank
Manhattan USAir Force US Navy
" UNIDO (United
Engineering POLARIS MISSILE,
Nations Industrial
District Project
Development
Organization),
" ILO (International
Labour
Organization),
" C/SCSC PERT
pierwsza
Wiele
Standardy
(Programme
(Cost/Schedule
dokumentacja
projektów IT i
zarzÄ…dzania
Evaluation and
Control System
projektu
budowlanych
projektami
Review
Criteria) realizowanych
Technique)
" PM concept za pomocÄ…
AFSCM 375 technik
(Air Force System stworzonych w
Command Manual) armii
9
1989 1996 2001
1996
1996
PRINCE PRINCE2 PCM
PMBOK®Guide
I(PMA)CB
10
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
 Metodyka to zbiór zasad dotyczących sposobów wykonywania jakiejś pracy lub trybu
postępowania prowadzącego do określonego celu.
Brak metodyki zarządzania projektami powoduje, że:
" zlecajÄ…cy projekt,
" zarzÄ…dzajÄ…cy projektem
" pracujÄ…cy nad projektem
mają inne poglądy na temat tego jak praca powinna być zorganizowana i kiedy projekt będzie
skończony.
Bez stosowania metodyki zarządzania projektami, projekty rzadko są kończone na czas i w ramach
akceptowalnych kosztów  jest to w szczególności prawdą dla dużych projektów.
Zauważenie wspólnych praktyk (czytaj: metodyk) zarządzania projektami dla różnych branż zarówno
budowlanej jak i farmaceutycznej stworzyło Standardy.
 Standard to dokument ustanowiony przez zgodę i zatwierdzony przez uznaną organizację, która daje
do powtarzalnego i ogólnego użytku, reguły, wytyczne albo charakterystyki czynności lub ich
rezultatów, mające na celu osiągnięcie optymalnego poziomu porządku w danym kontekście
(International Organisation for Standards)
W Polsce do najbardziej rozpowszechnionych standardów należą:
1. PMBOK®Guide,
2. PRINCE2,
3. ICB (IPMA),
4. PCM.
Zarządzanie projektam i jest osiągane poprzez procesy które bazują na  wejściach i tworzą
 wyjścia .
wejścia wyjścia
czynności
Proces jest zestawem powiązanych ze sobą działań i czynności, które są realizowane w celu
osiągnięcia wcześniej określonego zestawu produktów, rezultatów lub usług.
1996
A Guide to the Project Managem ent
PMBOK®Guide
Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) stworzony w 1996 roku przez
Project Management Institute Inc.
(PMI®).
Ostatnia wersja Third Edition z 2004
roku.
15
W 1981 roku zarząd amerykańskiego PMI (Project Managem ent Institute) zaakceptował projekt
stworzenia procedur i koncepcji koniecznych do wspierania zawodu kierownika projektu za pomocÄ…:
" Wyróżnienia charakterystyk przedstawicieli zawodu (etyka).
" Zawartości i struktury wiedzy wymaganej od zawodu (standardy).
" Uznania zawodowych osiągnięć (akredytacja).
Dalszy rozwój możliwy jest dzięki potwierdzaniu kwalifikacji pracowników certyfikatami Project
Managem ent Professional (PMP)
44 procesy zarządzania projektami mogą być umieszczone na mapie:
" 5 Grup Procesów Zarządzania Projektami
" 9 Obszarach Wiedzy ZarzÄ…dzania Projektami.
Procesy są podzielone na 5 grup procesów - Grupy Procesów Zarządzania Projektami:
1. Grupa Procesów Inicjowania
2. Grupa Procesów Planowania
Procesy
Procesy
planowania
inicjowania
3. Grupa Procesów Realizacji
4. Grupa Procesów Monitorowania i Kontroli
Procesy
Procesy
kontroli
5. Grupa Procesów Zam ykania
realizacji
Procesy
zam ykania
Obszary Wiedzy Zarządzania Projektami dzielą 44 procesy w 9 obszarów wiedzy takich jak:
ZarzÄ…dzanie projektam i
6. ZarzÄ…dzanie Czasem Projektu
5. ZarzÄ…dzanie Zakresem Projektu
4. ZarzÄ…dzanie IntegracjÄ… Projektu
6.1 Definicja Czynności
4.1 Stwórz Kartę Projektu
5.1 Planowanie Zakresu
6.2 Określanie kolejności czynności
4.2 Stwórz Wstępną Deklarację Zakresu Prac
5.2 Definicja Zakresu
6.3 Szacowanie Zasobów dla Czynności
4.3 Stwórz Plan Zarządzania Projektam i
5.3 Stwórz WBS
6.4 Szacowanie Czasu Trwania Czynności
4.4 Kieruj i ZarzÄ…dzaj RealizacjÄ… Projektu
5.4 Weryfikacja Zakresu
6.5 Tworzenie Harm onogram u
4.5 Monitoruj i Kontroluj PracÄ™ Projektu
5.5 Kontrola Zakresu
6.6 Kontrola Harm onogram u
4.6 Zintegrowana Kontrola Zm ian
4.7 Zam knij Projekt
9. ZarzÄ…dzanie Zasobam i Ludzkim i
8. Zarządzanie Jakością Projektu
7. ZarzÄ…dzanie Kosztam i Projektu
Projektu
9.1 Planowanie Zasobów Ludzkich
8.1 Planowanie Jakości
7.1 Szacowanie kosztów
9.2 Pozyskiwanie Zespołu Projektowego
8.2 Wykonaj Zapewnienie Jakości
7.2 Budżetowanie kosztów
9.3 Tworzenie Zespołu Projektowego
8.3 Wykonaj Kontrolę Jakości.
7.3 Kontrola kosztów
9.4 Zarządzanie Zespołem Projektowym
12. ZarzÄ…dzaniem Zakupam i Projektu
11. ZarzÄ…dzanie Ryzykiem Projektu
10. ZarzÄ…dzanie Kom unikacjÄ… Projektu
12.1 Zaplanuj Zakupy
11.1 Planowanie ZarzÄ…dzania Ryzykiem
12.2 Planuj przetargi
11.2 Identyfikacja Ryzyka
10.1 Planowanie Kom unikacji
12.3 Żądaj odpowiedzi od sprzedawców
11.3 Jakościowa Analiza Ryzyka
10.2 Dystrybucja Inform acji
12.4 Wybierz sprzedawców
11.4 Ilościowa Analiza Ryzyka
10.3 Raportowanie Rezultatów
12.5 Adm inistracja kontraktem
11.5 Planowanie Reakcji na Ryzyka
10.4 ZarzÄ…dzanie Interesariuszam i
12.6 Zam ykanie kontraktu
11.6 Monitorowanie i Kontrola Ryzyka
1989 1996
PRINCE PRINCE2
PRINCE (Projects in Controlled
Environm ents) stworzony jako
standard rzÄ…du Wielkiej Brytanii dla
projektów IT.
PRINCE2  ostatnia wersja standardu
może być używana we wszystkich
projektach.
20
PRINCE (Projects in Controlled Environm ents) został stworzony przez Central Com puter and
Telecom m unications Agency (CCTA) w 1989 jako standard RzÄ…du Wielkiej Brytanii dla zarzÄ…dzania
projektami IT.
PRINCE stał się szeroko używany w sektorze, zarówno publicznym jak i prywatnym i był
obowiÄ…zujÄ…cym rzeczywistym standardem dla zarzÄ…dzania projektami w Wielkiej Brytanii.
PRINCE został początkowo stworzony dla potrzeb projektów IT, ale metoda była także używana dla
wielu innych projektów.
PRINCE2 - ostatnia wersja metodyki - jest zaprojektowana by uwzględnić wymagania istniejących
użytkowników i rozszerzyć metody w kierunku ogólnego, stosującego najlepsze praktyki podejścia
do zarządzania wszystkim i typam i projektów.
Komponenty
(za pomocÄ…
czego)
Sterowanie Uzasadnienie
zmianami biznesowe
ZarzÄ…dzanie Strategiczne Projektem
ZS4
ZarzÄ…dzanie
Techniki
ZS1 ZS2 ZS3 ZS5
Organizacja
konfiguracjÄ…
(w jaki sposób)
ZarzÄ…dzanie
Zakresem
Etapu
Planowanie oparte
na produktach
Jakość w
Zamykanie
Przygotowanie Inicjowanie Sterowanie
Projektu Plany
środowisku
Projektu Projektu Etapem
projektu Sterowanie
Procesy
ZarzÄ…dzanie
Zmianami
(w jakiej
Planowanie
Wytwarzaniem
Produktów
kolejności)
Technika PrzeglÄ…du
ZarzÄ…dzanie Elementy
Jakości
ryzykiem sterowania
©Crown Copyright 2005 Przedruk na podstawie licencji OGC
22
ZarzÄ…dzanie Strategiczne Projektem
ZS4
ZS1 ZS2 ZS3 ZS5
ZarzÄ…dzanie
Zakresem Etapu
Przygotowanie Inicjowanie
Projektu Projektu
Sterowanie Zamykanie
Etapem Projektu
ZarzÄ…dzanie
Wytwarzaniem
Planowanie
Produktów
©Crown Copyright 2005 Przedruk na podstawie licencji OGC
23
1996
IPMA Com petence Baseline (ICB)
stworzona w 1996 przez IPMA
I(PMA)CB
(International Project Management
Association).
24
ICB (IPMA)
IPMA (International Project Managem ent Association) to organizacja zarejestrowana w Szwajcarii.
Jej celem jest stworzenie międzynarodowego standardu.
IPMA przygotowała do 1996 roku Wytyczne Kompetencji - IPMA Com petence Baseline (ICB)
Zgodnie z wytycznymi Kierownik projektu powinien posiadać nie tylko wiedzę i doświadczenie, ale
oczekuje się od niego również wysokich umiejętności interpersonalnych.
Standard opisuje wymagania dotyczące wiedzy, doświadczenia i umiejętności koniecznych
kierownikom projektów do kończenia projektów sukcesem.
ICB - zawartość
" Zachowania i postawy
" Wiedza i doświadczenie
14 elem enty dodatkowe:
28 elem enty podstawowe:
1. Umiejętność komunikacji
29. Informatyka w projektach
1. Projekty i zarzÄ…dzanie projektami
2. Inicjatywa, zaangażowanie, entuzjazm, zdolność
30. Standardy i uregulowania
2. Wdrożenie zarządzania projektami
do motywacji
31. Rozwiązywanie problemów
3. ZarzÄ…dzanie przez projekty
3. Umiejętność nawiązywania kontaktów, otwartość,
32. Negocjacje, spotkania 4. Wrażliwość, samokontrola, zdolność do oceny
4. Podejście systemowe i integracja
wartości gotowość do ponoszenia
33. Organizacja stała
5. Kontekst projektu
odpowiedzialności, integracja osobista
34. Procesy biznesowe
6. Fazy i cykl życia projektu
5. RozwiÄ…zywanie konfliktu, kultura sporu, fair play
35. Rozwój personelu
7. Rozwój i ocena projektu
6. Zdolność do znajdowania rozwiązań, myślenie
36. Uczenie siÄ™ organizacji
8. Cele i strategie projektu
całościowe
37. ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
9. Kryteria sukcesu i porażki projektu 7. Lojalność, solidarność, gotowość do pomocy
8. Zdolności przywódcze
38. Marketing, zarzÄ…dzanie produktem
10. Rozpoczęcie projektu
39. ZarzÄ…dzanie systemem
11. Zamknięcie projektu
40. Bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko
12. Struktury projektu
41. Aspekty prawne
13. Zawartość, zakres (based on  NCB Version 1.2 )
42. Finanse i księgowość
14. Harmonogramy
15. Zasoby
16. Koszty i finanse projektu
17. Konfiguracja i zmiany
18. Ryzyko projektu
19. Pomiar wyniku działalności
20. Kierowanie projektem
21. Informacja, dokumentacja, raportowanie
22. Organizacja projektu
23. Praca zespołowa
24. Przywództwo
25. Komunikacja
26. Konflikty i kryzysy
27. Dostawy, kontrakty
28. Jakość w projekcie
1993 2001
PCM
Project Cycle Management  PCM
opublikowany w 1993 przez KomisjÄ™
EuropejskÄ….
Podręcznik został uaktualniony w 2001
roku i ostatnia wersja została
opublikowana w 2004 roku.
27
W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestaw narzędzi do planowania i zarządzania
projektami nazwany Zarządzaniem Cyklem Życia Projektu ( ang. Project Cycle Managem ent -
PCM)
Pierwszy podręcznik ukazał się w 2001 roku.
Ostatnia edycja podręcznika opublikowana w 2004 ma na celu wspieranie dobrej praktyki zarządzania
i skutecznego sposobu podejmowania decyzji w trakcie cyklu życia projektu.
Stosowanie PCM w trakcie realizacji projektu prom uje spójność, oraz jasności podejścia,
umożliwiając operacyjną elastyczność wymaganą od dynamicznych i zróżnicowanych zewnętrznych
programów pomocowych.
Celem zastosowania PCM było usprawnienie zarządzania projektami i programami
współfinansowanymi z UE.
" Programowanie  uzgodnienie pomiędzy Unią
EuropejskÄ…, a krajami Dokumentu Strategii Krajowej,
" Identyfikacja identyfikowanie projektów zgodnych
ze strategiÄ…,
Program owanie
" Formułowanie  potwierdzenie wykonalności
projektów i przygotowania planów projektów,
" W drożenie  dostarczenie rezultatów i osiąganie
Ocena i audyt Identyfikacja
celów poprzez zarządzanie dostępnymi zasobami,
oraz monitorowanie i raportowanie postępów,
" Ocena i audyt  .ocenianie czynności, będących
odpowiedzialnością innej strony, oraz wyrażanie
wniosków, dla użytkowników o ocenianej czynności.
Wdrożenie Form ułowanie
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
Modele selekcji projektów
Numeryczne:
Nienumeryczne:
" Zysk/Zyskowność:
" Świętej krowy,
 Okres zwrotu,
 Åšrednia stopa zwrotu,
" Konieczności operacyjnej,
 Zdyskontowany przepływ finansowy,
 Wewnętrzna stopa zwrotu,
" Konieczności konkurencyjnej,
 Współczynnik zyskowności,
 Inne modele zyskowności
" Rozszerzenia linii produktów,
" Punktowanie:
" Porównywania korzyści
 Nie ważony model 0-1,
 Nie ważony model punktowania
czynników,
 Ważony model punktowania
czynników,
 Ograniczony ważony model
punktowania czynników.
 Inne model punktowania.
Kryteria uwzględniane przy wyborze
kierownika projektu:
" Mocne podstawy techniczne
" Wytrwały menedżer
" Dojrzała osobowość
" Ktoś kto jest dostępny
" Ktoś będący w dobrych układach z wyższymi
decydentami
Kierownik projektu to:
" Osoba potrafiąca utrzymać zespół projektowy
ten, który potrafi spowodować skończenie prac
szczęśliwym
tzn.
" Ktoś kto pracował w wielu różnych działach
Najważniejszą cechą kierownika projektu jest
" Osoba, która potrafi chodzić po wodzie
 Napęd do skończenia zadania
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
 planowanie zabiera za dużo czasu
 Plany są tylko dobrymi intencjami, chyba, że
 klienci nie wiedzÄ… czego chcÄ…
natychmiast przekształcą się w ciężką pracę
 jeśli się zobowiązujemy jesteśmy traktowani
Peter Drucker
jak odpowiedzialni PraktykujÄ…cy Project
Manager
Elementy dobrego
planu projektu
" Opis projektu
 Idz
wolno, żeby iść szybko
" Cele
Ostrożnie przygotuj swój plan " Ogólne podejście
bazowy
" Aspekty kontraktowe
" Harmonogramy
" Zasoby
" Personel
" Sposoby oceny
" Potencjalne problemy
WBS  Work Break-down Structure
Opracowanie szkolenia
1.1 1.2 1.3
Zaprojektowanie Przeprowadzenie
programu pilotowego
szkolenia szkolenia
1.2.1 1.2.3
1.2.2 1.2.5
1.2.4
Napisanie Sprawdzenie
Utworzenie Wydrukowanie
Przygotowanie
zawartości zawartości
nośników podręczników
podręczników.
podręczników
1.1.1
1.1.2
1.1.3 1.1.4
1.1.5
Ustanowienie
Analiza zadań
Zidentyfikowanie Stworzenie projektu
Stworzenie
celów
zadań ogólnego
projektu
technicznego
1.3.1 1.3.2 1.3.3
Przeprowadzenie Ocena Zakończenie
szkolenia szkolenia szkolenia
Struktura Podziału Produktów to hierarchiczna struktura zawierająca wszystkie produkty projektu.
Pojedynczy prostokÄ…t na szczycie
schematu podsumowuje rezultat
Dostarczony
całego projektu, etapu lub Pakietu produkty
Prac.
Stworzony Stworzony Stworzony
Produkty specjalistyczne sÄ… dzielone
Moduł A Moduł A Moduł A
na ich ważniejsze produkty
specjalistyczne lub grupy produktów
tworząc następny
Stworzona Stworzona Stworzona
poziom w strukturze. Część 1 Część 1 Część 1
Produkty na
wyższych
Materiał Materiał Materiał
poziomach w
Każdy z powstałych produktów jest
X Y Z
Strukturze Podziału
następnie dzielony do momentu kiedy
Produktów to
zostanie osiągnięty odpowiedni
produkty pośrednie i
poziom szczegółów.
reprezentujÄ…
znaczÄ…ce produkty
specjalistyczne lub
ich grupy.
Opracowane szkolenie
1.1 1.2 1.3
Zaprojektowany Wykonane Przeprowadzone
program materiały pilotowe
szkolenia szkoleniowe szkolenie
1.2.1 1.2.3
1.2.2 1.2.5
1.2.4
Napisana
Utworzone nośniki Wydrukowane
Przygotowane
zawartość
podręczniki
podręczniki
podręczników
1.1.1
1.1.2
1.1.3 1.1.4
1.1.5
Przeanalizow
Zidentyfikowane Stworzony projekt
Stworzony
ane zadania
zadania ogólny
Projekt
techniczny
1.3.1 1.3.2 1.3.3
Przeprowadzone Zakończone
szkolenie szkolenie
Dział szkoleń
1.1 1.2
1.3
Komórka Komórka produkcji
Komórka trenerów
projektowania szkoleń
1.2.1
1.2.2 1.2.3
1.2.4 1.2.5
Sekretarz
Edytor Projektant i
Sekretarz
Sekretarz i grafik
eksperci
1.1.1
1.1.2
1.1.3 1.1.4
1.1.5
Kierownik
Projektant
Eksperci dziedzinowi Eksperci
Projektant
projektu
1.3.1 1.3.2
1.3.3
Instruktor
Sekretarz
Zadanie Czynności Podzadanie Osoba
1.Opracowanie 1.1 Zaprojektowanie 1.1.1 Ustanowienie celów. Kierownik projektu
szkolenia programu szkolenia
1.1.2 Analiza zadań. Projektant
1.1.3 Zidentyfikowanie zadań. Eksperci dziedzinowi
1.1.4 Stworzenie projektu ogólnego. Eksperci
1.1.5 Stworzenie projektu technicznego. Projektant
1.2 Wykonanie materiałów 1.2.1 Napisanie zawartości podręczników. Sekretarz
szkoleniowych
1.2.2 Utworzenie nośników. Edytor
1.2.3 Sprawdzenie zawartości. Projektant i eksperci
1.2.4 Przygotowanie podręczników. Sekretarz
1.2.5 Wydrukowanie podręczników. Sekretarz i grafik
1.3 Przeprowadzenie 1.3.1 Przeprowadzenie szkolenia. Instruktor
pilotowego szkolenia
1.3.2 Ocena szkolenia. Uczestnicy szkolenia
1.3.3 Zakończenie szkolenia. Sekretarz
" Przez analogię/porównanie
" Estymacja parametryczna
" Zgadywanie
" Ocena ekspertów
" Oferty sprzedawców
Czas realizacji = ( Praca / Wydajność) / Dostępność
Zadanie Czynności Podzadanie Oszacowanie zadania Osoba
(w godzinach)
Opracowanie Zaprojektowanie 1.1 Ustanowienie celów. 20 Kierownik projektu
szkolenia
szkolenia 1.2 Analiza zadań 25 Projektant
1.3 Zidentyfikowanie zadań 22 Eksperci ds. zagadnienia
1.4 Stworzenie projektu ogólnego. 20 Eksperci
1.5 Stworzenie projektu technicznego. 19 Projektant
Wykonanie 2.1 Napisanie zawartości podręczników. 120 Sekretarz
szkoleniowych 2.2 Utworzenie nośników. 40 Edytor
2.3 Sprawdzenie zawartości. 80 Edytor i eksperci
2.4 Przygotowanie podręczników. 100 Sekretarz
2.5 Wydrukowanie podręczników. 20 Grafik
Przeprowadzenie 3.1 Przeprowadzenie szkolenia. 16 Instruktor
szkolenia 3.2 Ocena szkolenia. 2 Uczestnicy szkolenia
3.3 Zakończenie szkolenia. 40 Sekretarz
Koszt = (Praca / Wydajności) x Koszt jednostkowy
Na koszty projektu składają się zazwyczaj:
1. Koszty bezpośrednie  określa się mnożąc stawki godzinowe przez
czas jaki pracownicy mają spędzić nad projektem
2. Koszty ogólne  wydatki ponoszone w związku z obsługą
środowiska, w którym pracują pracownicy
3. Dodatkowe wynagrodzenia  wynagrodzenia inne niż regularne
pensje, które otrzymują pracownicy w organizacji
4. Koszty dodatkowe  wydatki, związane z projektem, których
organizacja nie ponosi regularnie
" Szacowanie  od góry
" Wymaga wiarygodnych danych historycznych lub doświadczonych
ekspertów,
" Jest szybsze i tańsze, lecz mniej dokładne,
" Szacowanie przez analogiÄ™ (ocena eksperta),
" Szacowanie parametryczne,
" Szacowanie  od dołu
" Warunek: dobrze zdefiniowane pakiety prac w WBS
" Wynik jest prostą akumulacją w górę WBS,
Diagram sieciowy projektu jest schematycznym przedstawieniem działań
projektu i logicznych zależności pomiędzy nimi.
Metoda diagramu poprzedników jest techniką sieciową, w której działania
przedstawione są jako węzły powiązane strzałkami określającymi
zależności pomiędzy działaniami.
Relacje zależności w metodzie diagramu
poprzedników (MDP)
Koniec-PoczÄ…tek Koniec-Koniec PoczÄ…tek-Koniec PoczÄ…tek-PoczÄ…tek
Metoda ścieżki krytycznej jest techniką analizy sieciowej, stosowaną do
wyznaczenia czasu realizacji projektu przez analizowanie która sekwencja
działań (która ścieżka) ma najmniejszą elastyczność harmonogramowania
(najmniejszy luz).
Wczesny Wczesny
start Koniec
Póz
ny
Póz
ny start
koniec
0 0,5 0,5 0,5 1 1,5 1,5 2 3,5 3,5 1 3,5 4,5 1 5,5
Oddziel dobre
Zbierz narzędzia Zdejm ij drzwi Usuń dach Rozłącz ściany
kawałki
0 0 0,5 0,5 0 1,5 1,5 0 3,5 3,5 0 4,5 4,5 0 5,5
0,5 2 1 9 4 13
Wylicz nowe Zam ów nowe Kup nowe
Złóż szopę
kawałki kawałki kawałki
5,5 0 6 6 0 8 8 0 9 9 0 13
5,5 0,5 6 6 2 8
Określ sprzęt Kup sprzęt
1 1
5,5 2 7,5
PrzenieÅ› dobre
kawałki
7 1,5 9
0 0 0
Przygotowane
m iejsce
9
Ryzyko można zdefiniować jako narażenie na nieplanowane
zdarzenie, które ma wpływ na osiągnięcie celu.
Czynniki ryzyka zawierajÄ…:
" wpływ wystąpienia ryzyka
" prawdopodobieństwo ryzyka
" skutek wystÄ…pienia ryzyka
Ryzyko Prawdo- Wpływ Istotność Pozycja Reakcja na ryzyko
podobieństwo (m/s/d) (m/s/d) rankingowa
(m/s/d)
1
2
3
4
5
" Zapobieganie (prewencja) - usunięcie zagrożenia.
" Redukowanie - zajęcie się zagrożeniem.
" Przeniesienie - przekazane stronie trzeciej zarzÄ…dzania ryzykiem.
" Akceptacja - pogodzenie się z istniejącym zagrożeniem.
" Tworzenie rezerw - planowanie i organizowanie odpowiednich działań.
53
W oparciu o materiały OGC PRINCE2.
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
Działania realizacji obejmują:
" Organizowanie i motywowanie zespołu
" Tworzenie zespołu
" Ustanowienie kanałów komunikacji
" Zatwierdzenie wymagań technicznych
" Ustanowienie systemów kontroli
" Zapewnienie dóbr i usług
" Wykonanie pakietów pracy
" Rozwiązywanie problemów
Tworzenie zespołu
jest procesem (ukierunkowanym na zmiany) transformacji grupy osób,
które mogą posiadać różne zainteresowania, wykształcenie i
doświadczenie, w zintegrowany i efektywny zespół roboczy.
a
Budowanie zespołu
jest procesem kreowania świadomości. Pomaga ludziom zrozumieć, że
zespołowo mają większe znaczenie niż indywidualnie. Pozwala
zrozumieć, że wszystkie nasze decyzje są lepsze, jeśli członkowie
wnoszą do zespołu pewien stopień zaangażowania.
Zarządzanie jakością projektu jest częścią zarządzania projektem,
obejmującą procesy zapewniające osiągnięcie potrzeb, dla
których projekt został podjęty.
Zawiera:
 Wszystkie działania ogólnego zarządzania, które określają politykę
jakości, celów i odpowiedzialności oraz wdrażają je przy pomocy:
planowania jakości, kontroli jakości, zapewnienia jakości i
doskonalenia jakości w ramach systemu jakości
W typowym projekcie udział kosztów programu jakości powinien
wynosić 3-5% i zależy od rodzaju projektu i jego całkowitego
kosztu.
Zarządzanie zmianami jest procesem zapewniającym, że wszelkie zmiany są
wprowadzone z minimalnym wpływem na projekt.
System zarządzania zmianami jest tak opracowany, żeby zmniejszać zagrożenia
implementacji przez śledzenie i kontrolowanie zmian.
Etapy zarzÄ…dzania zmianÄ…:
1.Zidentyfikować i wychwycić każdą wnioskowaną zmianę
2.Ocenić zmianę ilościowo
3.Zdecydować czy zmianę przyjąć, odrzucić czy też odroczyć
4.Wprowadzić zatwierdzone zmiany
Zarządzanie kosztami umożliwia:
" śledzenie wydatków
" zapewnienie udokumentowania wszystkich właściwych zmian
" zapobieganie włączaniu do planu bazowego wydatków wszelkich nieprawidłowych
zmian
" wymianÄ™ z inwestorem informacji dotyczÄ…cych zatwierdzonych zmian
" uzyskanie odpowiedzi na pytanie skÄ…d siÄ™ biorÄ… odchylenia ( w obie strony) od
założonych kosztów
Plan harmonogramu Odchylenia:
kosztowego
" czasowe (TV)
(baza)
STWP-ATWP
ACWP
ujemne, gdy jest opóz
nienie
" kosztowe (CV)
BCWP-ACWP
ujemne, gdy przekroczono
Odchylenie wydatków " harm onogram u (SV)
BCWS
BCWP-BCWS
lub przekroczenie
ujemne, gdy jest opóz
nione
Bieżący koszt
kosztów
(ilość i cena)
Współczynniki:
Odchylenie
harmonogramu
" odchylenia czasu
STWP/ATWP
BCWP
" odchylenia harm onogram u
BCWP/BCWS
Wartość ukończona
1 2
Odchylenie
MiesiÄ…c
czasowe
(opóz
nienie 10
dni)
PieniÄ…dze
ATWP
STWP
ZarzÄ…dzania kontraktem  proces nabywania, formowania i zarzÄ…dzania umowami w
celu nabycia lub sprzedaży usług lub produktów pomiędzy stronami
Kontrakt:
" Umowa, która narzuca prawne regulacje pomiędzy dwiema stronami
" Wzajemna wymiana zobowiązań
Elementy kontraktu:
" Umowa (oferta/akceptacja)
" Kompetencje stron
" Wzajemne zależności
" Postanowienia prawne
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
Monitorowanie postępu prac jest stałym porównywaniem planów ze stanem aktualnym
w celu podjęcia działań korygujących, o ile są potrzebne.
Jako minimum wymaga siÄ™:
1. Okresowego porównania ilościowego i jakościowego stanu projektu z planem
2. Systemu efektywnej komunikacji pomiędzy kierownikiem projektu, zespołem i
sponsorem
3. Systemu komunikacji wspierajÄ…cej formalny i nieformalny proces tworzenia
raportów rewizyjnych
Codziennie  części projektu, które wymagają śledzenie z dnia na dzień
Co tydzień  zbiera i grupuje informacje codzienne
Co m iesiąc  składa raport zwierzchnikom, wewnętrznym i zewnętrznym
Kwartalnie  wspiera proces zapewnienia jakości
Codziennie Co tydzień Miesięcznie Kwartalnie
Kontrola projektu jest procesem ciągłym i obejmuje cały cykl życia projektu.
Celem kontroli projektu jest doprowadzenie do wykonania projektu w terminie, w
ramach budżetu i zgodnie ze specyfikacją poprzez:
" weryfikacjÄ™ ustanowionego planu bazowego projektu
" skupienie się na monitorowaniu, analizowaniu i porównywaniu wyników
planowanych z realnymi prognozami wyników projektu
" identyfikację rozbieżności opóz
niających osiągnięcie celów
" wprowadzenie (odpowiednio wcześnie) poprawek do planu i podejmowanie działań
zapobiegawczych
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
" Zamknięcie projektu to proces, zestaw czynności i zadań, które są
wykonywane w celu doprowadzenia projektu do końca (sukcesu).
" Zamknięcie projektu powinno rozpocząć się w chwili rozpoczęcia projektu
" Zamknięcie projektu powinno być zaplanowane, skosztorysowane i objęte
harmonogramem
" W procesie zamykania projektu powinna uczestniczyć ta sama grupa
osób, która uczestniczyła w jego inicjacji.
Czynności zamykania
projektu
Czynności związane z zamykaniem projektu to:
" Opracowanie planu przekazania
 Dostarczanie rozwiÄ…zanie do klienta
" Przeprowadzenie formalnego zamknięcia
 Skompletowanie dokumentacji zwiÄ…zanej z miarami projektu
 Zgromadzenie wszystkich informacji o projekcie sformalizowanie zamknięcia projektu
" Zakończenie działań klienta/sponsora
" Zamknięcie kontraktów
 Wypełnienie i zamknięcie kontraktów
 Rozwiązanie wszystkich otwartych problemów
" Wykonanie planu zamknięcia
" Podpisanie skompletowanej dokumentacji
1.ZarzÄ…dzanie projektami wprowadzenie:
a.Projekt  definicje, cechy i przykłady
b.ZarzÄ…dzanie projektami - definicja
2.Procesy zarządzania projektem wg. standardów:
a.PMBOK®Guide
b.PRINCE2
c.ICB (IPMA)
d.Project Cycle Management (PCM)
3.Procesy zarządzania projektem - przykład:
a.Inicjowanie projektu
b.Planowanie projektu
c.Realizacja projektu
d.Monitorowanie i sterowanie
e.Zakończenie projektu
doradztwo i szkolenia
Bardzo dziękuję za uwagę
www.skills.pl
Zapraszam ponownie!
[e-mail]