ZarzÄ…dzanie talentami
BiaÅ‚a KsiÄ™ga Dale Carnegie®
autor:
William J. Rothwell, Ph.D., SPHR
The Pennsylvania State University
University Park, PA
Ile razy słyszeliśmy stwierdzenie, że  najcenniejszym zasobem naszej
organizacji sÄ… ludzie ? W zarzÄ…dzaniu talentami chodzi o to, by to
stwierdzenie nie było tylko pustym frazesem. Niektórzy obserwatorzy
przewidują obecnie, że działy HR zostaną zastąpione w przyszłości
przez działy zarządzania talentami.
Ale jak zdefiniować zarządzanie talentami? Jaki model zawiera
wszystkie ważne elementy tego systemu i może być sposobem na
Rada &
zintegrowanie tych elementów? Te właśnie ważne kwestie porusza
Dla jednych pojęcie to
BiaÅ‚a KsiÄ™ga Dale Carnegie®. Wskazuje również dodatkowe z
ródła
jest tożsame z
informacji na temat poruszonych tutaj kwestii.
planowaniem sukcesji;
dla innych oznacza ono
ciągłe zintegrowane
działania na rzecz
Jak zdefiniować zarządzanie talentami?
pozyskania, rozwoju i
zatrzymania najlepszych
Zarządzanie talentami to pojęcie poszukujące swojego znaczenia. Dla
ludzi; jeszcze inni
jednych pojęcie to jest tożsame z planowaniem sukcesji, dla innych
uważają, że kryją się za
nim działania, których
oznacza ono ciągłe zintegrowane działania na rzecz pozyskania,
celem jest zintegrowanie
rozwoju i zatrzymania najlepszych ludzi. Jeszcze inni uważają, że
wszystkich elementów
kryją się za nim działania, których celem jest zintegrowanie wszystkich
systemu HR danej
organizacji, w celu
elementów systemu HR danej organizacji, w celu pozyskania,
pozyskania,
wyselekcjonowania, ocenienia, nagrodzenia oraz zatrzymania
wyselekcjonowania,
najlepszych. Najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie definicji, która
ocenienia, nagrodzenia
oraz zatrzymania
najlepiej odpowiada specyficznym potrzebom danej organizacji
najlepszych
(Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003).
Copyright © 2008
Dale Carnegie & Associates, Inc.
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788
Wszelkie prawa zastrzeżone.
ZarzÄ…dzanie talentami 1
Jaki model zawiera najważniejsze elementy
zarzÄ…dzania talentami?
Każdy dobry program zarządzania talentami musi mieć mapę drogową
integrujÄ…cÄ… wszystkie jego komponenty (Rothwell, 2005a; Zula, 2006). Ryc. 1
pokazuje przykład mapy drogowej zarządzania talentami. Poniższy opis
pokazuje krok po kroku poszczególne elementy mapy drogowej.
Ryc. 1: Mapa drogowa efektywnego zarzÄ…dzania talentami
Krok 1:
Zapewnij zaangażowanie w
program
Krok 2: Przeanalizuj pracÄ™ i ludzi
Krok 9:
oraz ustal, co oznacza pojęcie
Oceń wyniki programu
talent.
Krok 3:
Krok 8:
Rekrutuj i selekcjonuj osoby
Zatrzymuj najlepszych ludzi
utalentowane
Krok 7:
Krok 4:
Zapewnij ludziom możliwości
Oceniaj wyniki
rozwoju
Krok 5:
Krok 6:
Przeanalizuj pracę i ludzi, którzy
Oceń potencjał
będą potrzebni do jej wykonania
y
ródło: Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building
talent from within. wyd. 3, New York: Amacom.
2 ZarzÄ…dzanie talentami
Krok 1: Zapewnij zaangażowanie w program
Żaden program zarządzania talentami nie będzie działał dobrze, jeśli nie będzie
w pełni wspierany przez kierownictwo najwyższego szczebla, szczególnie jeśli
nie będzie mógł liczyć na poparcie i zaangażowanie dyrektora naczelnego.
Zarządzanie talentami nie jest programem działu HR, jest to program dyrektora
naczelnego. Dyrektor naczelny jest głównym klientem i najważniejszym
elementem składowym.
Rada &
Należy przeprowadzić kilka działań, żeby zapewnić zaangażowanie:
Żaden program
" Wyjaśnij i przedstaw, dlaczego Twoja organizacja potrzebuje programu
zarzÄ…dzania talentami nie
zarzÄ…dzania talentami, biorÄ…c pod uwagÄ™ jej potrzeby biznesowe
będzie działał dobrze, jeśli
nie będzie w pełni
" Określ mierzalne cele, które program powinien osiągnąć
wspierany przez
kierownictwo najwyższego
szczebla, szczególnie jeśli
" ZdobÄ…dz
poparcie dla programu ze strony kierownictwa najwyższego
nie będzie mógł liczyć na
szczebla i dyrektora naczelnego
poparcie i zaangażowanie
dyrektora naczelnego
" Zdecyduj, jakie działania będą konieczne do zaspokojenia potrzeb
zwiÄ…zanych z programem
" Wyjaśnij, jaką rolę w programie zarządzania talentami będzie odgrywał dział
HR, menedżerowie najwyższego szczebla, menedżerowie średniego
szczebla oraz szeregowi pracownicy
" Stwórz metody, dzięki którym ludzie będą odpowiedzialni za osiąganie
mierzalnych celów zarządzania talentami
Cel programu zarządzania talentami może wydawać się jasny - przygotować
ludzi do awansu na szczebel wiążący się z większą odpowiedzialnością. To
jednak tylko jeden z wielu możliwych celów. Wśród nich można wyróżnić: (1)
przygotowanie pracowników na przyszłe wyzwania, wykorzystujące ich rosnące
doświadczenie techniczne (podwójna ścieżka kariery); (2) określenie, zebranie i
przekazanie wiedzy i doświadczenia instytucji (techniczne planowanie sukcesji)
(zob. Rothwell & Poduch, 2004) oraz (3) wskazanie kluczowych relacji
międzyludzkich i mentoring dla następców w celu zapewnienia w przyszłości
dostępu do ważnych ludzi (planowanie sukcesji w oparciu o relacje
międzyludzkie). Zob. Rothwell (2007c).
ZarzÄ…dzanie talentami 3
Krok 2: Przeanalizuj pracÄ™ i ludzi oraz ustal, co oznacza
pojęcie talent
Nie da się wdrożyć programu zarządzania talentami bez wyjaśnienia, co ludzie
robiÄ… obecnie, jacy ludzie dobrze wykonujÄ… tÄ™ pracÄ™ i co dla organizacji oznacza
talent.
Analizę pracy przeprowadza się dzięki systematycznej analizie mającej
Rada &
przygotować opisy stanowiska pracy i zakresu obowiązków, które realistycznie
podsumowujÄ… wymagania zwiÄ…zane z pracÄ…. Opisy stanowiska pracy i zakresu
Nie da się wdrożyć
programu zarzÄ…dzania
obowiązków mają wiele wad, jednak w dalszym ciągu są konieczne, by jasno
talentami bez wyjaśnienia,
wyjaśnić wszelkie działania potrzebne dla osiągnięcia dobrych wyników. Bez
co ludzie robiÄ… obecnie, jacy
tego liderzy organizacji nie będą mieli pewności, co ich ludzie robią i jak to robią,
ludzie dobrze wykonujÄ… tÄ™
czy też jakie mierzalne wyniki powinni osiągać.
pracÄ™ i co dla organizacji
oznacza talent.
Analizę ludzi przeprowadza się za pomocą modelowania kompetencji, dzięki
któremu można sporządzić charakterystykę osób osiągających sukcesy w
każdym dziale organizacji. Model kompetencji opisuje osobę, która
zadowalajÄ…co lub najlepiej, bo najbardziej wydajnie, wykonuje danÄ… pracÄ™.
Modele kompetencji są więc lustrzanym odbiciem opisów stanowisk i zakresów
kompetencji, które koncentrują się na danej pracy. Modele kompetencji są
ważne, ponieważ nie dezaktualizują się tak szybko jak opisy stanowisk i lepiej
opisują trudne do zdefiniowania wymagania interpersonalne poszczególnych
Perspektywa Dale
stanowisk lub ludzi na różnych poziomach odpowiedzialności (Dubois &
Carnegie® &
Rothwell, 2004).
Wszyscy majÄ… jakiÅ› talent.
Ustalenie, co oznacza talent, wymaga od liderów organizacji ustalenia kryteriów
Do kompetencji
charakteryzujących talent. Tak naprawdę istnieją różne rodzaje utalentowanych
menedżerów należy
ludzi. Na przykład, osoby, które dobrze wykonują swoją pracę w danym znajdowanie talentów,
pozyskiwanie i rozwijanie
miejscu, które można awansować, nazywane są osobami o wysokim potencjale
ich. Menedżerowi tworzą
(high potentials - HiPos); osoby, które są najbardziej produktywne ze wszystkich
samospełniającą się
wykonujÄ…cych danÄ… pracÄ™, to osoby osiÄ…gajÄ…ce wysokie wyniki (high performers
przepowiednię. Jeśli
- HiPers); natomiast osoby posiadające największą wiedzę na temat danego
wierzą, że ich ludzie mają
talent, wówczas staną na
obszaru działalności organizacji to osoby o wysokim poziomie profesjonalizmu
wysokości zadania. Jeśli
(high professionals - HiPros). Menedżerowie muszą podjąć decyzję, na których
natomiast menedżerowie
grupach - czy też na ilu - będą się koncentrować.
wątpią w umiejętności
swoich pracowników,
Tradycyjne programy zarządzania talentami podkreślają działania mające
wówczas nie staną na
przygotować pracowników do awansu poprzez rozwijanie ich kompetencji. wysokości zadania. Dobre
zarzÄ…dzanie talentami
Nowoczesne programy biorą również pod uwagę wykorzystanie talentów
zaczyna się on tego, że
osób o wysokim poziomie profesjonalizmu oraz utrzymanie umiejętności
menedżerowie zarządzają
osób osiągających wysokie wyniki.
swoimi oczekiwaniami.
Wyzwanie, przed którym
stoją menedżerowie polega
na tym, że muszą
dowiedzieć się, w czym ich
ludzie sÄ… najlepsi, co mogÄ…
dać organizacji, muszą
włączyć ich do zespołu i
wykorzystać ich mocne
strony.
4 ZarzÄ…dzanie talentami
Krok 3: Rekrutuj i selekcjonuj osoby utalentowane
Zasadniczo, istnieją tylko dwa sposoby na pozyskanie talentów. Jednym z nich
jest rozwijanie ich wewnątrz organizacji. Drugi sposób polega na pozyskiwaniu i
selekcjonowaniu talentów spoza organizacji. W dobrym programie zarządzania
talentami, rekrutacja i selekcjonowanie talentów z zewnątrz są w pełni
zintegrowane z rozwijaniem talentów wewnątrz organizacji. Jednym z powodów
takiego stanu rzeczy jest fakt, iż po rekrutacji, nowi pracownicy wciąż muszą się
rozwijać, jeśli ich umiejętności mają cały czas odpowiadać bieżącym potrzebom
i jeśli mają być dobrze przygotowani na podjęcie w przyszłości trudniejszych, Rada &
bardziej odpowiedzialnych zadań.
Zasadniczo, istniejÄ… tylko
dwa sposoby na
W ostatnich latach wiele uwagi poświęcano metodom rekrutacji personelu.
pozyskanie talentów.
Podczas gdy wiele organizacji w dalszym ciÄ…gu polega na sprawdzonych
Jednym z nich jest
metodach zamieszczania ogłoszeń i innych tradycyjnych metodach rekrutacji
rozwijanie ich wewnÄ…trz
(np. rekrutacja na uczelniach), inne organizacje stają się coraz bardziej organizacji. Drugi sposób
polega na pozyskiwaniu i
innowacyjne w tym zakresie. Jedną z nowości jest tzw. e-rekrutacja, w której do
selekcjonowaniu talentów
pozyskiwania kandydatów wykorzystuje się strony internetowe, żeby zmniejszyć
spoza organizacji.
obciążenie pracowników działów HR. Inną metodą jest budowanie wizerunku
pracodawcy (employer branding) przedstawiajÄ…ce danÄ… organizacjÄ™ jako
pracodawcę z wyboru. Wiele można się dowiedzieć o wizerunku pracodawcy,
pytając po prostu kandydatów i nowych pracowników, co skłoniło ich do starania
się o pracę akurat w tej organizacji. Informacje przekazywane przez kandydatów
Perspektywa Dale
i nowo zatrudnionych pracowników dużo mówią o aktualnym wizerunku
pracodawcy. Carnegie® &
Dobra rekrutacja i
Następnym krokiem po rekrutacji jest selekcja pracowników. Podczas selekcji
selekcja rozpoczyna siÄ™
pracodawca wybiera z większej grupy kandydatów mniejszą grupę finalistów
od ustalenia, czego tak
celem znalezienia najlepszego kandydata. Obecnie większość pracodawców
naprawdÄ™ chcemy
eksperymentuje z różnymi formami testów, które mają im ułatwić proces selekcji.
Profile XTTM, produkt,
który oferuje Dale
Carnegie®, offers Profile
XTTM, pomaga
decydentom w ustaleniu,
jakich ludzi potrzebujÄ…, by
osiągnąć pożądane
rezultaty. Więcej informacji
można znalez
ć na
http://demo.profilesinternat
ional.com/potw/ProfileXT.h
tm
ZarzÄ…dzanie talentami 5
Krok 4: Oceń wyniki
Krok 4 odwołuje się do zarządzania wydajnością, czyli do procesu planowania,
zarządzania i oceniania wyników osiąganych przez pracownika w danym
okresie. Krok ten jest ważny dla każdego dobrego programu zarządzania
talentami z prostego powodu: liderzy nie chcą awansować ludzi, którzy nie
wykonują obecnych zadań w sposób efektywny. Gdyby tak zrobili, zniszczyliby
wiarygodność każdego systemu promocji. Z drugiej strony, sukces w obecnej
Perspektywa Dale
pracy nie gwarantuje, że dana osoba będzie osiągała dobre wyniki w nowej,
bardziej odpowiedzialnej pracy, w której sÄ… inne oczekiwania. JeÅ›li krok ten ma Carnegie® &
być efektywny w programie zarządzania talentami, pracownicy muszą być
Dobre zarzÄ…dzanie
oceniani w oparciu o wyniki, które osiągają (bieżąca produktywność) oraz w
efektywnością jest
oparciu o swoje kompetencje i zachowania. W ten sposób krok 4 zostaje
zorientowane na wyniki.
zintegrowany z krokiem 3.
Dale Carnegie® oferuje
cały szereg produktów,
które pomagają w
Krok 5: Przeanalizuj pracę i ludzi, którzy będą potrzebni do jej identyfikacji kluczowych
wskaz
ników efektywności
wykonania
w Obszarach Kluczowych
(Key Result Areas -
Nie trzeba nikogo przekonywać, że świat biznesu jest miejscem dynamicznym.
KRAs) czy też
najważniejszych wyników,
Jedynym stałym elementem jest zmiana. Dlatego opisy stanowisk i modele
jakie powinny zostać
kompetencji przygotowane dzisiaj niekoniecznie pokazujÄ…, jakie wymagania i
osiągnięte.
kompetencje związane z pracą będą potrzebne w przyszłości, jeśli organizacja
Planowanie, zarzÄ…dzanie i
będzie chciała osiągnąć zakładane cele strategiczne. W 5 kroku liderzy
ocena obiektywnych
poświęcają czas na przewidywanie, jakie wymagania i kompetencje związane z obszarów kluczowych to
działania, do których
pracą będą potrzebne w przyszłości, jeśli program zarządzania talentami ma być
sprowadza siÄ™ w gruncie
dopasowany do strategicznych celów organizacji.
rzeczy dobry system
zarządzania wydajnością.
Można też powiedzieć, że strategiczne cele organizacji sugerują, jakie zadania
PRD, czyli opis wyników
będą wykonywane, jakie kluczowe wskaz
niki efektywności (key performance
działania oferowany przez
Dale Carnegie® pomaga
indicators - KPIs) będą potrzebne w przyszłości i jakie cechy osobiste
ustalić obszary kluczowe
kompetencje będą potrzebne, by osiągnąć sukces.
dla każdego stanowiska.
6 ZarzÄ…dzanie talentami
Krok 6: Oceń potencjał
W jaki sposób liderzy organizacji oceniają, czy poszczególne osoby mogą być
awansowane? To pytanie definiuje wyzwanie kroku 6.
Nie wystarczy określić możliwość awansu w oparciu o wyniki z przeszłości
(Rothwell, 2007b). Przecież praca na wyższym szczeblu wymaga kompetencji,
których nie posiada osoba na szczeblu niższym i z których może sobie nawet
nie zdawać sprawy. Niektórzy chcą awansu tylko po to, by więcej zarabiać, i nie
mają pojęcia o wymaganiach, z którymi po awansie przyjdzie im się zmagać.
Należy znalez
ć obiektywny sposób oceny, na ile dobrze dana osoba sprawdzi
się w pracy związanej z większą odpowiedzialnością. Nazywa się to oceną
potencjału. Oczywiście, może to być trudne. Liderzy mogli nigdy nie widzieć
osób branych pod uwagę przy awansie pracujących na tym wyższym poziomie
odpowiedzialności. Nie są więc w stanie właściwie ocenić ich możliwości. Często
stosowane metody oceny potencjału to, na przykład, nominacje przełożonego,
oceny 360 stopni w oparciu o kompetencje wymagane na wyższym szczeblu (a
nie na obecnym), centra oceny, testy psychologiczne, oceny zadaniowe, rotacje i
inne. Jednak żadna metoda nie jest niezawodna. Każde podejście ma swoje
wady i zalety. Na przykład, w nominacjach wysuwanych przez przełożonych
może się okazać, że dla przełożonego najlepszy kandydat do awansu to jego
klon. Najlepiej jest zastosować kilka metod, wraz z oceną wyników z przeszłości,
Rada &
żeby najpełniej ocenić, kto ma najlepsze kwalifikacje.
Najlepiej jest zastosować
kilka metod, wraz z
oceną wyników z
przeszłości, żeby
najpełniej ocenić, kto ma
najlepsze kwalifikacje.
ZarzÄ…dzanie talentami Page 7
Krok 7: Zapewnij ludziom możliwości rozwoju
Krok 7 koncentruje się na niwelowaniu różnic. Tak naprawdę należy się martwić
dwoma rodzajami różnic.
Po pierwsze, różnice w wynikach. Chodzi tutaj o różnice między wynikami
osiąganymi obecnie a wynikami pożądanymi. Jeśli pracownicy nie pracują
efektywnie na obecnych stanowiskach, to zwykle nie sÄ… brani pod uwagÄ™ przy
Perspektywa Dale
awansach. Zamiast tego podejmuje się działania, by obecne osiągnięcia
Carnegie® &
podnieść do akceptowalnego poziomu.
Kluczem do rozwoju jest
Po drugie, różnice rozwojowe. Chodzi tutaj o różnicę między obecnymi
sprawienie, by miał on
miejsce każdego dnia.
kompetencjami danej osoby a tymi, które będą potrzebne do wykonywania
Rozwój ma miejsce
zadań na wyższym szczeblu.
przede wszystkim w
trakcie pracy i w
Wiele organizacji stosuje kilka praktycznych rozwiązań, by zidentyfikować te
kontekście wykonywanych
różnice i je zniwelować. Jednym ze sposobów jest zarządzanie wydajnością
zadań z nią związanych.
(oceny pracowników). Przeprowadza się ocenę potencjału, żeby ocenić, na ile Nie ogranicza się on do
szkoleń w miejscu pracy.
pracownik sprawdzi się w pracy o wyższych wymaganiach. Następnie
Menedżerowie muszą
wykorzystuje siÄ™ indywidualne plany rozwoju (individual development plans -
zmierzyć się z
IDPs), by zniwelować różnice rozwojowe poprzez możliwe do realizacji strategie
wyzwaniem, jakim jest
kształcenia wymaganych kompetencji.
rozwijanie możliwości
poszczególnych osób.
Jednocześnie, powinien
Krok 7 obejmuje zarówno indywidualne jak i grupowe programy mające
zachęcać pracowników do
zniwelować te różnice. Właśnie na tym etapie organizacje tworzą programy
podejmowania nowych
rozwoju umiejętności przywódczych, programy aktywnego kształtowania
wyzwań, które rozwijają
kompetencji, programy szkoleniowe, programy rotacji pracowników, programy
kompetencje na
mentoringu oraz inne działania, których celem jest niwelowanie różnic (Cecil & przyszłość.
Rothwell, 2007).
Należy podkreślić, że rozwój to nie to samo co szkolenie. Szkolenie to działanie
krótkofalowe, którego celem jest wyposażenie uczestników w wiedzę,
umiejętności i cechy potrzebne na obecnym stanowisku. Natomiast rozwój to
działanie długofalowe, które ma budować kompetencje na przyszłość. Rozwój
ma miejsce przede wszystkim w trakcie pracy. Często pracownicy potrzebują
zarówno szkolenia jak i rozwoju, by wykształcić kompetencje potrzebne do
funkcjonowania na wyższym szczeblu odpowiedzialności.
Rada &
Krok ten obejmuje również tworzenie listy talentów. Lista talentów to spis
kluczowych kompetencji wszystkich pracowników danej organizacji. Podkreśla
Wykorzystanie procesu
elementy, które decydują o wyjątkowości poszczególnych pracowników. Jakie są
przyspieszonego uczenia,
takiego jaki jest
wyjątkowe mocne strony i talenty pracownika? Chodzi tutaj o ułatwienie
stosowany w szkoleniach
wyszukiwania najlepszych ludzi w organizacji wtedy, kiedy sÄ… nagle potrzebni,
Dale Carnegie®, sprawia,
np. w sytuacji kryzysowej.
że pracownicy
dostrzegajÄ… bliski
związek między treścią
szkolenia a
zastosowaniami w
miejscu pracy.
8 ZarzÄ…dzanie talentami
Krok 8: Zatrzymuj najlepszych ludzi
Gdy już utalentowani pracownicy przejdą rekrutację, selekcję i będą się
rozwijać, muszą również znalez
ć się w centrum uwagi w kontekście ich
zatrzymania. Rzecz jasna decydenci chcą zatrzymać ludzi, nad którymi tak
ciężko pracowali, i w których zainwestowali tak wiele czasu i pieniędzy, by ich
pozyskać oraz rozwijać. Dlatego też na zaplanowanie dobrej strategii
zatrzymywania pracowników należy poświęcić tyle czasu i energii, ile
poświęca się na rekrutację i rozwijanie talentów.
Częstym problemem w zatrzymywaniu pracowników jest konieczność
pokonania uprzedzeń kierownictwa (Rothwell, 2007a). Menedżerowie są
zwykle przekonani, że pracownicy odchodzą, bo dostali lepiej płatną ofertę od
innego pracodawcy. Powód: w czasie rozmów z odchodzącymi pracownikami
często pracownicy mówią, iż odchodzą do lepiej płatnej pracy (Rothwell,
Rada &
2005b).
Wiele badań potwierdza
Ale czy niska płaca jest prawdziwą przyczyną odejścia? Zdecydowanie nie.
prawdziwość starego,
Wiele badań potwierdza prawdziwość starego, dobrze znanego powiedzenia,
dobrze znanego
że  pracownicy porzucają szefów a nie pracę .
powiedzenia, że
 pracownicy porzucajÄ…
szefów, a nie pracę .
Krótko mówiąc, relacje między menedżerami a ich pracownikami są ważnym
powodem, dla którego ludzie decydują się na pozostanie w firmie lub odejście
z niej. Kiedy pracownicy czujÄ… siÄ™ z
le traktowani przez przełożonego,
zaczynają szukać zatrudnienia gdzie indziej. W większości przypadków nie
odchodzą, jeśli (dopóki) nie znajdą lepiej płatnej pracy. A następnie, w
rozmowach przed odejściem, podają zarobki jako społecznie akceptowalny
powód zmiany pracy, ponieważ obawiają się, iż powiedzenie prawdy może
Rada &
utrudnić im powrót lub otrzymanie dobrych referencji od obecnych
przełożonych.
Przeprowadzono wiele
badań efektywnych
Przeprowadzono wiele badań efektywnych strategii zatrzymywania
strategii zatrzymywania
pracowników, tym
pracowników, tym mniej, liderzy powinni zacząć od zapytania pracowników
niemniej, liderzy powinni
dlaczego decydują się zostać. Szczególne ważne są informacje na temat,
zacząć od zapytania
dlaczego w organizacji zostajÄ… pracownicy z grup HiPos, HiPers i HiPros,
pracowników dlaczego
ponieważ wiedza na ten temat może wpłynąć na przyszłe rekrutacje. Może
decydują się zostać.
również zasugerować obszary, na których należy się skupić, by polepszyć Szczególne ważne są
informacje na temat,
działania na rzecz zatrzymywania pracowników.
dlaczego w organizacji
zostajÄ… pracownicy z
grup HiPos, HiPers i
HiPros, ponieważ wiedza
na ten temat może
wpłynąć na przyszłe
rekrutacje. Może również
zasugerować obszary, na
których należy się skupić,
by polepszyć działania na
rzecz zatrzymywania
pracowników.
ZarzÄ…dzanie talentami 9
Krok 9: Oceń wyniki programu
W jaki sposób można ocenić wyniki programu zarządzania talentami? Temu
pytaniu poświęcono w ostatnich latach wiele uwagi (Rothwell & Kim, 2005).
Sceptycznie nastawieni dyrektorzy generalni i inni liderzy często pytają:  Jaki
jest zwrot z inwestycji w programy zarzÄ…dzania talentami? .
Bardzo niewiele osób wie, jaki jest zwrot z inwestycji (return on investement -
ROI) w programy zarządzania talentami, mimo tego, iż niektóre organizacje
posiadają takie informacje. Jednym z powodów takiego podejścia jest to, że
szefowie organizacji majÄ…cych efektywne programy zarzÄ…dzania talentami nie
koncentrujÄ… siÄ™ na wskaz
niku ROI. Zamiast tego bardziej interesujÄ… siÄ™ liczbÄ… i
jakością utalentowanych pracowników, z których organizacja może skorzystać w
razie potrzeby (Kim, 2006). Mówiąc krótko, najważniejsze mierniki sukcesu
programu zarządzania talentami mogą być następujące:
" W jakim stopniu program osiąga mierzalne cele, które zostały dla niego
wyznaczone?
" Ile ludzi będzie dostępnych i gotowych do działania, gdy zwolni się jakieś
stanowisko?
" Jak szybko ci wykwalifikowani pracownicy mogą zostać zidentyfikowani,
wyselekcjonowani i ukierunkowani?
" Jacy ludzie będą dostępni i gotowi do działania, gdy zwolni się jakieś
stanowisko?
10 ZarzÄ…dzanie talentami
Podsumowanie
Niniejsza biaÅ‚a ksiÄ™ga Dale Carnegie® rozpoczyna siÄ™ od poszukiwaniem
odpowiedzi na następujące kluczowe pytania: (1) Jak zdefiniować zarządzanie
talentami? i (2) Jaki model zawiera najważniejsze elementy programu
zarzÄ…dzania talentami?
Jak wykazano w białej księdze, nie ma jednej właściwej definicji zarządzania
talentami.
Dla jednych pojęcie to jest tożsame z planowaniem sukcesji; dla innych oznacza
ono działania na rzecz pozyskania, rozwoju i zatrzymania najlepszych ludzi;
jeszcze inni uważają, że kryją się za nim działania, których celem jest
zintegrowanie wszystkich elementów systemu HR danej organizacji, w celu
pozyskania, wyselekcjonowania, ocenienia, nagrodzenia oraz zatrzymania
najlepszych.
Najważniejsze elementy programu zarządzania talentami to: (1) zapewnij
zaangażowanie w program; (2) przeanalizuj pracę i ludzi oraz ustal, co oznacza
pojęcie talent; (3) rekrutuj i selekcjonuj osoby utalentowane; (4) oceń wyniki; (5)
przeanalizuj pracę i ludzi, którzy będą potrzebni do jej wykonania; (6) oceń
potencjał; (7) zapewnij ludziom możliwości rozwoju; (8) zatrzymuj najlepszych
ludzi; oraz (9) oceń wyniki programu (Rothwell, 2005).
Dale Carnegie® oferuje wiele rozwiÄ…zaÅ„, które pomagajÄ… w selekcji i rozwijaniu
pracowników. By dowiedzieć siÄ™ jak Dale Carnegie® może wzmocnić Twój
program zarządzania talentami, skontaktuj się z najbliższym biurem Dale
Carnegie® przez stronÄ™ www.dalecarnegie.com
ZarzÄ…dzanie talentami 11
References and Additional Information
Dubois, D., and Rothwell, W. (2004). Competency-based human resource
management. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
Cecil, R. & Rothwell, W. (2007). Next generation management development:
The complete guide and resource. San Francisco: Pfeiffer & Co.
Kim, S. (2006). Measuring the value of succession planning and management: A
qualitative study of U.S. affiliates of foreign multinational companies.
Unpublished Ph.D. dissertation. University Park: The Pennsylvania State
University.
Krueger, J. (2007). An exploration of methods used to plan for replacing talent in
non-executive positions. Unpublished doctoral dissertation. University Park,
PA: The Pennsylvania State University.
Rothwell, W. (2007a). Organization retention assessment. In E. Beich, The 2007
Pfeiffer annual: Consulting (pp. 177-188). San Francisco: Pfeiffer.
Rothwell, W. (2007b). How do you know who has potential? Asian Quality, 2(4),
52 55.
Rothwell, W. (2007c). Social relationship succession planning: A neglected but
important issue?. Asian Quality, 2(4), 34 36.
Rothwell, W. (2005a). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.
Rothwell, W. (2005b). Reinventing the exit interview as a tool for succession
planning and management. In V. V. Ramani (Ed.), Succession planning:
Insights and experiences (pp. 126-132). Hyderabad, India: ICFAI University
Press.
Rothwell, W., Jackson, R., Knight, S., Lindholm, J. with Wang, A., & Payne, T.
(2005). Career planning and succession management: Developing your
organization s talent for today and tomorrow. Westport, CT: Greenwood
Press/an imprint of Praeger.
Rothwell, W., & Kazanas, H. (2003). The strategic development of talent.
Amherst, MA: Human Resource Development Press.
Rothwell, W., and Kim, Y. (2005). How are succession planning and
management programs evaluated? In V. V. Ramani (Ed.), Succession
planning: Insights and experiences (pp. 118 125). Hyderabad, India: ICFAI
University Press.
Rothwell, W., and Poduch, S. (2004). Introducing technical (not managerial)
succession planning. Public Personnel Management, 33(4), 405 420.
Zula, K. (2006). The development and initial assessment of an instrument for
human capital planning. Unpublished doctoral dissertation. University Park,
PA: The Pennsylvania State University.
12 ZarzÄ…dzanie talentami