Alan Robertson, Graham Abbey
Zarządzanie talentami
Wykorzystuj możliwości
najzdolniejszych pracowników
Kliknij, aby kupić książkę w: profinfo.pl
Warszawa 2010
Podziękowania dla...
Melanie Armstrong, Sally Atkinson, Davida Bolchovera,
Maxine Bradley, Davida i Jane Dormanów, Justine Drew,
Brendy Eisenberg, Kevina Eyre a, Paula Gaskina, Clarie
Holloway, Kate Jenkins, Michelle Kearsey, Jacka Langa,
Dany Lawrence, Tuhi Leef, Malcolma i Ruth Levene ów,
Sinead McBrearty, Carol Moran, Marian O Brien, Sarah
Pegman, Nancy Predergast, Andrew Rossa, Grace Sim, Ri-
charda Stagga, Rachel Stock, Nicki Tanner, Rakhi Taylor
i przyjaciół, Mike a Ushera-Clarka, Jonathana Wintera
Pozdrowienia i specjalne podziękowania jak zwykle
dla Kate oraz dla Hilary, Caitlin, Marka i Katie
SPIS TREśCI
Wstęp ............................................................................................11
Grząski grunt ...........................................................................11
Podsumowanie treści ................................................................12
Książka stworzona dla ciebie ....................................................14
Część I
RozważanIa na temat utalentowanyCh
osób ............................................................................................17
Kto definiuje talent? ....................................................................21
Wszyscy uważają, że są zdolni ...................................................23
Menedżerska definicja talentu ....................................................27
Talent, czyli świetne wyniki ......................................................30
Talent jako  właściwa rzecz ....................................................31
Różne sposoby patrzenia na to samo ........................................33
Kwestia oczekiwań ...................................................................35
Podstawowe oczekiwanie............................................................37
Oczekiwanie kreatywności .......................................................40
Większość firm właściwie nie chce utalentowanych ludzi ..........49
8 Spis treści
Oczekiwania zdolnych pracowników ........................................53
Co mówi utalentowany pracownik? .........................................54
Co kieruje utalentowanym pracownikiem? ...............................59
Pragnienie rozwoju osobistego..................................................60
Pragnienie mobilności...............................................................61
Pragnienie szybkiej akcji i reakcji ..............................................62
Pragnienie znaczenia i celu .......................................................63
Pragnienie aktywności i wyboru ...............................................65
Pragnienie szacunku .................................................................66
Pragnienie zabawy ....................................................................68
Dowód na potwierdzenie .........................................................69
Talent może być ambiwalentny .................................................71
Zdolny pracownik nie jest towarem .........................................76
Podstawowe napięcie...................................................................81
Refleksje na temat zarządzania utalentowanymi
pracownikami ....................................................................83
Część II
teoRIa zaRządzanIa utalentowanymI
pRaCownIkamI .......................................................................85
Wstęp ............................................................................................89
Zwracanie uwagi utalentowanego pracownika.........................93
Czy zdolny pracownik mówi sam za siebie? ..............................94
Uwidacznianie utalentowanego pracownika .............................97
Dbanie o to, by zdolny pracownik był dobrze poinformowany .99
Czego zwracanie uwagi wymaga od ciebie? ............................101
Uwalnianie potencjału utalentowanego pracownika ..............105
Przypadek nieoszlifowanego talentu .......................................106
Rozwijanie talentu ..................................................................110
Umożliwianie refleksji ............................................................111
Aktywowanie silnej samoświadomości ....................................115
Aktywowanie wytrwałego uczenia się .....................................119
Kontekst dla energii zdolnego pracownika .............................122
Spis treści 9
Inspirowanie utalentowanego pracownika..............................125
Wspieranie utalentowanego pracownika .................................128
Podejmowanie ryzyka .............................................................129
Kiedy należy inspirować? .......................................................131
Dlaczego trzeba inspirować?...................................................132
Zauważanie niebezpiecznych sygnałów...................................136
Tak, ty!........................................................................................141
A, E, I, O, U ..........................................................................143
Część III
pRaktyka zaRządzanIa utalentowanymI
pRaCownIkamI .....................................................................147
Klasyczne problemy...................................................................151
Natura wyzwania .......................................................................155
Wspólny .................................................................................156
Polityczny...............................................................................156
Wyłaniający się .......................................................................157
Złożony .................................................................................158
Indywidualny .........................................................................158
Czynny...................................................................................159
Na żywo .................................................................................159
Scena z życia talentu ...............................................................160
Co to jest praktyczna rada? ......................................................165
Dostrzeganie ..........................................................................168
Zrozumienie...........................................................................169
Skuteczne działanie ................................................................169
Dostrzeganie tego, co się dzieje................................................173
Zrozumienie, czego oczekuje każda strona .............................183
Rzetelne myślenie  szczególny rodzaj myślenia ......................184
Znajdz
czas na myślenie .........................................................185
Otwórz swoje myślenie...........................................................186
Zorganizuj swoje myślenie......................................................187
10 Spis treści
Pogłęb swoje myślenie ............................................................189
Wspólne rzetelne myślenie......................................................191
Wracając do klasyków ............................................................193
Skuteczne działanie....................................................................197
Schematy konwersacyjne ........................................................197
Strategie konwersacyjne .........................................................201
Dopasowanie  wspólna praca................................................204
Podejście w praktyce...............................................................210
Część IV
zaRządzanIe utalentowanymI
pRaCownIkamI w dzIałanIu .........................................217
Plan działania .............................................................................221
Północ  podstawowe oczekiwania .........................................222
Południe  kwestia sporna ......................................................223
Wschód  ludzie .....................................................................223
Zachód  dynamika sytuacji ...................................................224
Linia marszu  pierwsze kroki ................................................224
A potem& ..............................................................................225
Podsumowanie ...........................................................................227
pRequel (dla zaInteResowanyCh)
O co chodzi? ..........................................................................231
Zanim zaczniemy ...................................................................232
Zmiana technologiczna ..........................................................233
Zmiana ekonomiczna .............................................................235
Zmiana społeczna...................................................................236
Współczesny pracownik..........................................................237
Indeks .........................................................................................239
WSTęP
GRZąSKI GRUNT
Oto zagadka.
Jeśli organizacje są świadome potrzeby zatrudniania
zdolnych osób, to dlaczego nie zawsze im się to udaje?
Konsultanci zarządu firmy McKinsey w raporcie z 1996 r.
jako pierwsi odkryli i określili zjawisko wojny o talenty. Po zak-
tualizowaniu raportu w 2000 r. okazało się, że w ciągu kilku lat
kwestia stała się bardziej, nie zaś mniej paląca.
Oto kolejna zagadka, która może mieć coś wspólnego
z pierwszą.
Dlaczego najbardziej uzdolnione osoby są najcenniejszymi
pracownikami i jednocześnie najbardziej wymagającymi,
jeśli chodzi o kierowanie nimi?
12 Wstęp
Wśród mnóstwa publikacji wywołanych wojną o talenty
to pytanie pozostaje zaskakująco zaniedbane, zwłaszcza że ma
największe znaczenie i zastosowanie w pracy menedżerów.
Większość rad skupia się na poziomie organizacyjnym, czyli na
takich kwestiach, jak  co zrobić, by stać się firmą, w której chcą
pracować osoby utalentowane lub  rekrutowanie talentów
i zatrzymywanie ich w firmie .
A oto trzecia zagadka. (Lubimy zagadki, ponieważ wskazują
obszary, w których coś trzeba zmienić).
Co konkretnie ludzie rozumieją pod pojęciem  talent ?
Wierzymy, że odpowiedz
na trzecie pytanie będzie kluczem
do rozwiązania poprzednich zagadek. Zdecydowanie nie ma
zgody co do pojęcia talentu. Ten brak porozumienia wywołuje
zamieszanie, ponieważ przyćmiewa różnice w oczekiwaniach
dotyczących utalentowanych osób, a właśnie te różnice spra-
wiają, że zarządzanie zdolnymi pracownikami jest trudne.
W niniejszej książce badamy te oczekiwania, wyjaśniamy
podstawowe różnice i proponujemy praktyczne podejście do
zarządzania zdolnymi osobami.
PODSUMOWANIE TREśCI
Oczywiście firmy potrzebują utalentowanych ludzi. Każda
dziedzina, która jest złożona i konkurencyjna, dynamiczna i in-
nowacyjna, w sposób naturalny będzie potrzebować zdolnych
osób. Aby sobie zdać z tego sprawę, nie jest konieczna kolejna
książka. Przyjmujemy to za oczywistość.
Zakładamy także, że zapotrzebowanie na utalentowane oso-
by jest teraz większe niż kiedykolwiek wcześniej. Tymczasowe
spowolnienie gospodarcze skłania nas do myślenia, że to zapo-
trzebowanie odzwierciedla zasadniczą zmianę charakteru pracy.
Wstęp 13
Jeśli nie jesteś do tego przekonany albo nie zastanawiałeś się
zbytnio nad tą kwestią, być może zechcesz zapoznać się z naszy-
mi argumentami. Zebraliśmy je na końcu książki jako prequel,
gdybyś ich potrzebował.
Ta książka nie jest kolejnym argumentem na rzecz tezy,
że kwestia talentów jest ważna. Ma raczej stanowić zaprosze-
nie do refleksji, dlaczego pozostaje ona nierozwiązana, oraz
do zbadania, co można zrobić w tej sprawie na praktycznym
poziomie codziennego zarządzania. Punkt wyjścia jest nastę-
pujący:
Utalentowanymi ludz
mi nie jest łatwo zarządzać.
Dlaczego? I co można z tym zrobić? Na czym konkretnie
polega trudność? Częściowo problem tkwi w tym, że znaczenie
słowa  talent jest niejasne. Może się to wydawać dziwne, zwa-
żywszy na rozgłos wokół tej kwestii. Jak jednak pokażemy dalej,
 talent cały czas pozostaje mglistym pojęciem. I choć może to
być wygodne pod kilkoma względami, przynajmniej na krótką
metę i zwłaszcza dla menedżerów, ta wygoda ma swoją cenę,
ponieważ utalentowane osoby nie są jednoznacznie traktowane
w zarządzaniu.
Znaczenie słowa  talent jest niejasne.
Talent to złożony zbiór oczekiwań zarówno ze strony kie-
rowników, jak i ich utalentowanych podwładnych. Wiele tych
oczekiwań jest nieokreślonych i z tego wynika większość trud-
ności zarządzania zdolnymi ludz
mi.
Co zrobimy, aby pomóc w tej sprawie?
" Sformułujemy wskazówki dotyczące postępowania ze zdol-
nymi osobami.
" Wyjaśnimy różne oczekiwania towarzyszące posługiwaniu
się słowem  talent , spróbujemy je rozpracować i zrozu-
mieć.
" Stworzymy roboczą definicję, czyli taką, która się sprawdzi
w działaniu i którą będziesz mógł zastosować w praktyce.
14 Wstęp
" Przyjrzymy się szerszemu znaczeniu twojej roli jako mene-
dżera, ponieważ kierowanie utalentowanymi ludz
mi wyma-
ga odrębnego modelu zarządzania.
" Przedstawimy wyzwania, jakie pojawiają się podczas zarzą-
dzania talentami, zwłaszcza te wymykające się standardowej
ocenie, i zaproponujemy podejścia umożliwiające efektyw-
niejsze radzenie sobie z tymi wyzwaniami.
" Stworzymy ramy, które pozwolą ci zaplanować podejście
do zdolnych pracowników, ułatwiając rozwiązywanie wszel-
kich potencjalnych problemów.
Słowo ostrzeżenia: nie możesz  zarządzać utalentowany-
mi ludz
mi w konwencjonalnym sensie tego słowa. Jeśli szukasz
nowych i subtelnych sposobów kontroli, spotka cię rozczaro-
wanie, ponieważ zdolnych pracowników z zasady nie da się
kontrolować.
Sukces w zarządzaniu utalentowanymi ludz
mi jest zakorze-
niony w innym rodzaju relacji i nowej jakości dialogu. Menedżer
takich osób powinien zatem odgrywać dodatkową rolę, starając
się zrozumieć, co mogą one zrobić same dla siebie. Wziąwszy
pod uwagę fakt, że chodzi o utalentowane osoby, jest to i tak
rola tymczasowa.
Jako że czas ma znaczenie, tyle wystarczy tytułem wstępu.
Poświęcimy jeszcze kilka słów temu, jak książka jest zorganizo-
wana, i będziesz mógł rozpocząć lekturę.
KSIążKA STWORZONA DLA CIEBIE
Jeśli książka ma być praktyczna, musi pomagać w stawianiu czo-
ła faktycznym problemom związanym z zarządzaniem utalento-
wanymi ludz
mi. Trudno sprostać temu wymaganiu, ponieważ
twoje  faktyczne problemy i twój styl uczenia się nie są takie
same jak problemy i styl przyswajania wiedzy innych menedże-
rów.
Wstęp 15
Powszechnie przyjęty jest pogląd, że proces uczenia się jest
nieprzerwanym cyklem czterech różnych etapów, z których każ-
dy może stanowić odrębny punkt wyjścia.
Z tego powodu podzieliliśmy książkę na cztery części, z któ-
rych każda jest poświęcona innej metodzie uczenia się. Część
 Rozważania na temat utalentowanych osób opisuje różne
sposoby rozumienia słowa  talent i zawiera próbę stworzenia
jego definicji.  Teoria zarządzania utalentowanymi pracow-
nikami wyjaśnia te odmienne poglądy i zawiera zbiór zasad
zarządzania talentem.  Praktyka zarządzania utalentowanymi
pracownikami jest w sam raz dla tych, którzy uważają te teorie
za zbyt odległe od tego, czym się zajmują na co dzień. Część,
 Zarządzanie utalentowanymi pracownikami w działaniu jest
krótka, ponieważ faktyczne działania są realizowane poza jaką-
kolwiek książką  ten obszar należy do ciebie. My przygotowu-
jemy grunt i pomagamy ci rozpracować sytuację.
czynne działanie
wykorzystanie zastanowienie się
doświadczenia nad doświadczeniem
nadanie sensu
doświadczeniu
Nie ma  właściwej kolejności dla tych czterech części.
Wolimy je nazywać John, Paul, George i Ringo (cztery ikony
talentu) niż myśleć o nich jako o częściach 1, 2, 3 i 4.
Z myślą o tych, którym brakuje czasu (czyli pewnie o wszyst-
kich), każda część została napisana jako odrębna całość. Przejrzyj
je i znajdz
w nich to, co odpowiada twoim potrzebom. Wybierz
to, co ci się naprawdę przyda.
CZęść I
ROZWAżANIA NA TEMAT
UTALENTOWANYCH OSóB
Ta część książki jest poświęcona kilku różnym sposobom rozu-
mienia talentu i wywodzącym się z nich oczekiwaniom wobec
utalentowanych osób. Niespójność tych oczekiwań często spra-
wia, że zarządzanie zdolnymi pracownikami staje się trudne.
Zbadamy, skąd wynikają te odmienne sposoby rozumienia, oraz
przyjrzymy się ich skutkom. (Ta część książki może się czasami
wydawać mniej dynamiczna i bardziej chaotyczna niż pozosta-
łe właśnie dlatego, że opisano w niej niejednolite podejścia do
kwestii talentu).
Jeśli chcesz lepiej zrozumieć, dlaczego zarządzanie zdolnymi
pracownikami jest dużym wyzwaniem, i jeśli możesz poświęcić
czas na zapoznanie się z opiniami samych zainteresowanych
(utalentowanych pracowników i ich menedżerów), ta część bę-
dzie dla ciebie szczególnie istotna.
KTO DEFINIUJE TALENT?
Jeśli chcemy być dobrymi menedżerami zdolnych osób, musimy
najpierw wyjaśnić następujące kwestie: Kim są zdolne osoby?
Co to jest talent? Co rozumiemy, gdy mówimy o utalentowa-
nych ludziach? Kto tak mówi? Co dokładnie mówi?
Okazuje się, że są to trudne pytania, trudniejsze, niż można
by się spodziewać po zjawisku, które zostało tak nagłośnione
ostatnimi laty.
Oto główny temat pierwszej części tej książki: Co ludzie ro-
zumieją przez talent?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, odwołujemy się do do-
świadczenia osób zaangażowanych w to zagadnienie. Dzię-
ki temu ten rozdział jest bogaty w prawdziwe informacje
z pierwszej ręki i zawiera różne punkty widzenia. Na bieżąco
podsumowujemy i porównujemy te opinie, naszym głównym
celem jest jednak zachęcenie cię do tego, abyś wyciągnął z nich
wnioski.
Naszym głównym celem jest zachęcenie cię do tego, abyś
wyciągnął wnioski.
22 Część I. Rozważania na temat utalentowanych osób
Zanim zaczniemy, zapoznajmy się z wypowiedzią menedżer-
ki Anne-Marie na temat zdolnych pracowników. Przeczytaj ją
pod kątem zagadnień, przeciwności, idei  wszystkiego, do cze-
go potem wrócimy. Anne-Marie jest Amerykanką po czterdzie-
stce, która od 10 lat pracuje w Wielkiej Brytanii, budując swoją
karierę w strategiach komunikacji marketingowej.
Jako menedżerowie po prostu nie myślimy wystarczająco dużo
o tym, jak zarządzać utalentowanymi ludz
mi. W jaki sposób
mimo wszystko nam się to udaje?
Z jednej strony osoby, z którymi pracuję, przeważnie nie są
świadome swojego talentu  zazwyczaj razem go odkrywa-
my. Z drugiej strony ludzie zdolni wyróżniają się  czy to
z powodu swoich działań, czy z powodu swoich wyników
 a mimo to nie jest łatwo określić, czym jest talent. Ma on
z całą pewnością coś wspólnego z umiejętnością docierania
do sedna sprawy, łączenia informacji i wychodzenia z propo-
zycją rozwiązania. Częściowo to kwestia dyscypliny, umoż-
liwiającej myślenie, zrozumienie sytuacji i pokierowanie nią
 jeśli to się nie dzieje, nie mamy do czynienia z talentem.
Jest to jednak także kwestia szerszej perspektywy i intelek-
tualnej ciekawości.
Osoby utalentowane wydają się niespokojne, choć może to
po prostu cecha młodych. W konsekwencji potrzebują stałej
zachęty i opieki. Wciąż oczekują pozytywnych reakcji i pomo-
cy w określeniu, dokąd zmierzają. Zdolni ludzie nie zawsze
są dobrzy w patrzeniu w przyszłość. Kiedy po raz pierwszy
napotykają problem, zwłaszcza jeśli jest abstrakcyjny, potrze-
bują pomocy, aby stawić mu czoło. Kiedy już ruszą z miejsca,
zawsze zadziwia mnie, jak często wychodzą ze świetnymi po-
mysłami.
Bycie menedżerem osoby utalentowanej nie jest komfortowe.
Ciągle mam wrażenie, że jako menedżer powinnam wiedzieć
Kto definiuje talent? 23
wszystko. Utalentowany pracownik często sprawia, że czujesz
się nieodpowiednio przygotowany do zadania lub zastraszony.
Oczekuje zwykłych rzeczy, takich jak szacunek, udostępnienie
możliwości, porada, ale także chce mieć trochę samodzielno-
ści. Znalezienie odpowiedniej płaszczyzny może być trudne.
Wiesz, że sobie poradzi i że nie potrzebuje częstego kontaktu,
a jednocześnie zdajesz sobie sprawę, że czasem musisz inter-
weniować.
Ważne są umiejętności społeczne, które ułatwiają komuni-
kację. Talent łączy się z kreatywnością, a ta cecha musi być
wspierana przez zdolność porozumiewania się z innymi ludz
-
mi, jeśli utalentowana osoba ma osiągać niezwykłe wyniki.
Uczenie tych umiejętności to istotne zadanie menedżera, zaj-
mujące dużo czasu.
Naprawdę musimy temu poświęcić więcej uwagi.
Wydawałoby się, że skoro wojna o talenty trwa, ktoś po-
winien skupić się na tym, o czym mówi Anne-Marie, i ustalić
definicję talentu. Okazuje się jednak, że nadal dla większości
ludzi pojęcie talentu jest niejasne lub wąskie.
Co się dzieje, kiedy pytamy ludzi o talent?
WSZYSCY UWAżAJą, żE Są ZDOLNI
Wszyscy uważają, że mają talent, nieprawdaż? Spróbuj zadać
pytanie:  Jesteś zdolny? . Oto przykładowe odpowiedzi:
 Mam pewne zdolności .
 Pod pewnymi względami .
 To zależy. Mam pewne zdolności .