ODiTK - Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego







.TD {
COLOR: #ffffff; CURSOR: hand; FONT-FAMILY: Helvetica,Verdana,Arial; FONT-SIZE: 10pt; FONT-WEIGHT: bold; TEXT-DECORATION: none
}
.cz {
COLOR: #000000; CURSOR: hand; FONT-FAMILY: Helvetica,Verdana,Arial; FONT-SIZE: 10pt; FONT-WEIGHT: bold; TEXT-DECORATION: none
}
#a {
FONT: 10pt courier new
}
#b {
COLOR: black; FONT-SIZE: 8pt; FONT-WEIGHT: bold
}
#c {
COLOR: black; FONT-SIZE: 8pt
}
#d {
COLOR: black; FONT-SIZE: 8pt; FONT-WEIGHT: bold
}
#e {
COLOR: black; FONT-WEIGHT: bold
}
#f {
COLOR: navy; FONT-WEIGHT: bold
}
#o {
COLOR: black; FONT-WEIGHT: bold; TEXT-DECORATION: none
}
#i {
COLOR: #4f6f95; FONT-SIZE: 8pt
}
#j {
FONT-SIZE: 6pt
}
#l {
COLOR: #787878; FONT-SIZE: 8pt; TEXT-DECORATION: none
}
#k {
COLOR: #000080; FONT-FAMILY: Verdana,Arial,Helvetica; FONT-SIZE: 8pt
}
#r {
COLOR: #8b71ec; FONT-SIZE: 8pt; FONT-WEIGHT: bold
}
#s {
COLOR: #313664; FONT-SIZE: 8pt
}
#t {
COLOR: #033f88; FONT-SIZE: 8pt
}
#w {
FONT-SIZE: 1pt
}
A {
COLOR: #033f88
}
A:visited {
COLOR: #033f88
}
.niebieski {
COLOR: #0000ff; CURSOR: hand; FONT-FAMILY: Verdana, Helvetica, Arial sans-serif; FONT-SIZE: 10pt; TEXT-DECORATION: none
}









Strona główna  |   Szkolenia  |   Karta Zgłoszenia  |   O
Nas  |   Nasi Klienci  |   Kontakt



 
  
strona główna centrum
jakości 
Drogowskazy jakości.
  na podstawie: "A roadmap for quality beyond
control" pp. 33-37 Thomas Pyzdek Quality Progress December
1999  
Zmiana nigdy nie jest wygodna ani
łatwa.
Myśląc o pisaniu na temat "Jakość w XXI wieku", próbuję
zrobić krok w tył i spojrzeć na moja profesję oczami nazagorzalszych krytyków.
Znajduje mnóstwo niewygodnych tematów. Wymienię np. sarkastyczne opinie o nas
znanego wszystkim Dilberta. Są jednak również poważne badania, które dokumentują
jak trudno jest w organizacjach wdrożyć to co rekomendują konsultanci jakości.
Nasze porażki nie są żadną tajemnicą, są rozgłaszane jak ziemia długa i
szeroka.
Podsumowanie porażek.
Chociasż jesteśmy profesjonalistami, którzy uczą o
wyciąganiu wniosków z własnych wpadek, literatura w dziwny sposób milczy na
temat uczenia się z własnych błędów. Chciałbym aby rozpoczął się na prawdę
otwarty dialog na temat słusznej krytyki, która została wytoczona przeciwko nam.
w poprzednim artykule wymieniłem kilka obszarów, w których menedżerowie jakości
potrzebują zmian. w skrócie te złe praktyki to:

staramy się wmusić innym najlepszy sposób,
nasze podejście wymaga dużego kalibru
przywódców,
na rezultaty trzeba czekać zbyt długo,
jesteśmy przywiązani do przeszłości,
nie lubimy ludzi twórczych i zniechęcamy ich,
przeceniamy wartość planowania
długoterminowego,
przeceniamy wartość pracy grupowej.
Mój pierwszy artykuł zakończyłem stwierdzeniem, że
czytelnicy nie powinni oczekiwać gotowych odpowiedzi na swoje pytania. Tak jak
inni nie znam najlepszej drogi jaką powinni pójść profesjonaliści jakości. Mimo
to mogę zasugerować w jaki sposób odnieść się do problemów profesji jakości na
pograniczu wieków.
Staramy się wmusić innym najlepszy
sposób.
Idea, że grupa ekspertów może wyznaczyć najlepszą drogę
robienia czegoś została usystematyzowana przez F.W. Taylora w naukowym
zarządzaniu początku XX wieku. Ostatnie wydawnictwa firmowane przez naszą
profesję to Normy ISO 9000 i inne "standardy zarządzania". Głębokim problemem w
tym podejściu jest sama ludzka natura. Nie istnieje konkretny typ struktury
organizacyjnej który wymusi określone zachowania.
Aby rzeczywiści wpisac jakość w firmę proponuję
rozwiązanie bardziej radykalne:

zastąpić system sterowania jakością systemem zasad i
wartości, które prowadzą do samokontroli,
zastąpić hierarchię systemami, które definiują i
chronią prawa wszystkich uczestników działalności biznesowej (stakeholders).
Systemy te nie powinny jednak dawać pojedyńczym ludziom władzy wydawania
poleceń. W oparciu o taki system rozwiną sie prawdziwi przywódcy zamiast
sztucznej hierarchii.
Literatura odnośnie takich systemów zawiera w sobie
elementy XVIII-wiecznych filozofii politycznych; między innymi w dziele:
Alexander Hamilton, John Jay i James Madison "The federalist Papers" (New York:
Penguin Putnam, 1999).
To samo podejście spotykamy również u Davida Hume'a; w
założeniach wolnego rynku publikowanych przez Adama Smith'a i Friedericha
Hayek'a. Poparcia dla tych tych idei dostarcza teoria kompleksowości (Thomas
Pyzdek i Thomas Holland)
Nasze podejście wymaga wyjątkowych
przywódców.
Słownik językowy podaje kilka definicji słowa:
"przewodzić". Współczesne organizacje częściej stosują tę definicję:
"Prowadzić poprzez podtrzymywanie i
nadawanie kierunku."
Oczekujemy, że przywódcy poprowadzą nas przez proces
zmian, że stworzą nową politykę i systemy zarządzania, które tę politykę
wprowadzą w życie.
Ludzie będą prowadzeni przez elastyczne systemy
motywacyjne, w których najbardziej istotna będzie jakość pracy, możliwości
promocji dla ludzi działających zgodnie z filozofią firmy.
Przegląd branżowych czasopism, w których opisywane są
firmy wdrażające takie inicjatywy jak TQM lub Six Sigma, mówi o bardzo szerokim
zasięgu takiego sposobu działania. Nasze organizacje są zbudowane w sposób
hierarchiczny tak że dyspozycje schodzą z góry na dół. Podtrzymywanie i
wskazywanie kierunku przez naszych liderów jest wymuszone przez ten
hierarchiczny system, nie mamy innego wyboru.
Kiedy historyczne monarchie i inne hierarchiczne systemy
przeważały, ludzie starali się poznać swoich królów i królowe, aby zrozumieć
jaki kierunek przyjmie ich własne życie. Takie intensywne zainteresowanie
zachowaniem i działaniami liderów organizacji jest powszechne dzisiaj z tego
samego powodu.
Co jednak stanie się jeśli pozbędziemy się
hierarchii i odniesiemy sukces w tworzeniu samoorganizujących się
systemów?
W wolnych krajach ludzie nie potrzebują konsultować się
przed wyborem kariery albo otwarciem nowej firmy. Czy organizacje bez hierarchii
mają przywódców? - oczywiście tak. Przywódcy ci nie przewodzą jednak w sensie
podtrzymywania i wskazywania kierunku. Pasują oni bardziej do innej definicji
przywództwa "przewodzić w drodze, doradzać, opiniować, koordynować". Czy jest
możliwe aby stworzyć organizację biznesową bez piramidy? Odpowiedź brzmi TAK.
Wiele takich organizacji instnieje i doskonale daje sobie radę. Jako przykład
podaję organizację W.L. Gore & Associates.
W.L. Gore & Associates, rodzinna firma produkująca
elementy z tworzyw sztucznych znajduje się w pierwszej 200 największych
prywatnych firm rankingu magazynu biznesowego Forbes. Gore znajduje się w
pierwszych 5 % dużych firm pod względem zwrotu od zainwestowanego kapitału. Jest
również firmą bardzo wysoko notowaną w rankingach firm najlepiej traktujących
swoich pracowników. W reportażu Josepha Weber'a w Business Week (10 grudnia 1990
str. 196) pt.: "No Bosses and Even Leaders Can't Give Orders" czytamy:

Gore ekserymentuje ze strukturą organizacyjną bez
hierarchii od 1958 roku. Firmy, które chcą uczyć się eliminowania biurokracji i
stania się firmą spontaniczną mogą uczyć się studiując podejście Gore. Oszczędzą
przez to wiele czasu uczenia się na własnych błędach. Każdy z 5.300 pracowników
firmy jest partnerem (współwłaścicielem). Robert W. Gore -syn założycieli firmy
- toleruje tytuł prezes tylko ze względów formalnych. Nie istnieją takie
"udogodnienia" jak specjalny parking dla kierownictwa, albo duże,
reprezentacyjne biura. Pracownik zarządzający personelem, który potrzebuje
mniejsca na spotkania zespołów pracowniczych ma biuro większe niż prezes.
Zamiast kierowników liderzy prowadzą zespoły w fabrykach i działach
obsługi.
Liderzy muszą dzielić władze zatrudniania, egzekwowania i
zwalniania wspólników z komitetem koleżeńskim, menedżerami personalnymi i
sponsorami. Każdy wspólnik ma sponsora - mentora, który działa jako doradca i
adwokat. Liderzy nie mogą wydawać poleceń. Mogą tylko umawiać się i uzyskiwać
zobowiązania od wspólników.
Spójrzmy teraz na firmę oczami jednego ze wspólników
Daniela D. Johnsona. Sześć lat wcześniej Johnson opuścił firmę Du Pont po 15
latach jako doświadczony projektant nowych wyrobów. Rozpoczął pracę w Gore. Jako
chemik eksperymentował z płytami drukowanymi do super szybkich komputerów. W tym
czasie w Gore nie było wydzielonego działu, który zajmował się tego typu
wyrobami, ale nie było też nikogo, kto by mu przeszkadzał. Johnson nie miał
nikogo komu mógłby wydawać polecenia. Po pierwsze przekonał kilku wspólników,
żeby mu pomogli. Inni włączyli się później i zespół projektowy wzrósł do 12
osób. "Wyglądało to jak ameba, która przyjmuje kształt" - opisywał Johnson. Nowy
laminat pomógł mu w staniu się liderem dywizji wyrobów dla branży
elektronicznej. Teraz Johnson mówi: "do przywództwa w Gore dojrzewa się,
patrzysz wstecz i widzisz, że ludzie za tobą idą".
Na rezultaty trzeba czekać zbyt
długo.
Nauczanie liderów jakości takich jak W. Edwards Deming
przypomina nam, że jedynym sposobem osiągnięcia doskonałości w organizacji jest
zmiana kultury organizacyjnej. Ale, jak przed chwilą opisywałem, nieustanne
doskonalenie bierze początek w transformacji systemów opartych na poleceniach i
sterowaniu w systemy samoorganizujące się. Jest to przejście od zarządzania do
uprawiania (ogródka). Zazwyczaj zmiana kultury organizacyjnej oraz podstawowych
przekonań zajmuje bardzo dużo czasu.
Często jako profesjonaliści bezkompromisowo wymagaliśmy
oddania się długoterminym celom, nie zważając na cele krótkoterminowe. Proponuję
pójść trochę na kompromis. Organizacja i jej liderzy muszą jakoś przeżyć do
czasu obiecywanej nirwany.
Miałem ostatnio przyjemnośc prowadzić seminarium nt.
doskonalenia jakości.dla grupy liderów z amerykańskiej dywizji międzynarodowego
koncernu. Podczas kolacji nowy prezes przedstawił mi sytuację jaką zastał.
Centrala wyznaczyła go, żeby zaczął uzdrawiać sytuację w tej dywizji. Cztery z
pięciu fabryk przynosiły straty, piąta przynosiła bardzo duże straty. Poprzedni
prezes był nie wystarczająco szybki w uzdrawianiu sytuacji więc obecny miał
wrażenie, że również zostanie zastąpiony jeżeli rezultaty nie pokażą się szybko.
W tej sytuacji byłoby głupotą koncentrowanie się na strategii długoterminowej.
Dywizja musiała pokazać szybki i znaczący postęp. Osiągnięcie znaczących efektów
w krótkim okresie czasu wymaga od profesjonalisty jakości zmiany podejścia.

Mamy narzędzia, które dają szybkie rezultaty.
Statystyczne planowanie doświadczeń może szybko ocenić duża ilość zmiennych w
procesie i często prowadzi to do dramatycznej poprawy jakości i wydajności w
krótkim okresie czasu. Jesteśmy ekspertami w Project Management i wiemy jak
pokazać liderom korzyści z naszych projektów. Powinniśmy tylko odpowiednio
dobrać przedsięwzięcia, aby krótkoterminowe zyski pojawiły się rzeczywiście
szybko.
Innymi słowami, możemy pomóc, jeżeli zaakceptujemy fakt
że normalnie proponowane narzędzia nie zawsze będą właściwe i powinny być
modyfikowane w zależności od okoliczności.
Jesteśmy przywiązani do
przeszłości.
Wiele z naszych ukochanych narzędzi jakości trąci myszką.
Nawet nie chodzi o to, że nie są użyteczne. Są użyteczne bo podstawowy nigdy się
nie zmieniają. Spojrzenie na fundamentalną teorię zmienności, zarządzanie
systemem, rozwiązywanie głębokich przyczyn problemów i wiele innych zasad
pozostaną tak samo ważne jak w dniu ich sformułowania.
Nie powinniśmy jednak pozwolić wczorajszej technologii
zaślepić postępu, który dokonuje się praktycznie w każdej dziedzinie. Wiele
nowych teorii statystycznych oczekuje na użycie. Rozwój technologii komputerowej
uczynił wiele przełomowych i dokładnych metodologii dostępnymi dla każdego.
Rozwój internetu otworzył niezmierzone przestrzenie stosowania zasad jakości.
Mam prostą radę - nie bójcie się i uczcie nowych technologii. Czyńcie technolgię
jakości jak najszerzej użyteczną. Oto kilka przykładów:

jeżeli jesteś kardiologiem - zbuduj system oparty na
internecie, aby pacjenci po zawale serca monitorowali swoją wagę przy pomocy
kart sterujących i alarmowali ciebie w przypadku pojawienia się sygnału,

jeżeli jesteś menedżerem systemów informatycznych -
udostępniaj ludziom informacje o procesach którymi kierują .
jeżeli jesteś inżynierem jakości - pokaż ludziom jak
używać prostych metod planowania doświadczeń i zachęć ich do prowadzenia
własnych eksperymentów. Przygotuj i rozpowszechniaj formularze i materiały,
krtóre w prosty sposób pozwolą stosowac różne techniki i bądź gotów na bieżąco
pomagać w ich stosowaniu,
jeżeli jesteś menedżerem jakości rozwiń partnerstwo z
działem marketingu i działami informatycznymi aby dostosować system
zintegrowany do pozyskiwania danych jakościowych,
jeżeli jesteś statystykiem opanuj narzędzia analizy
danych z dynamicznych procesów, które zmieniają się nawet w trakcie pomiaru.
Zaakceptuj fakt, że nie możesz czekac na stabilne środowisko. Musisz dać
najlepszą radę jaką możesz w granicach jakie wyznacza ci proces.

Są to tylko wybrane idee. Włącz się to jakiego forum,
listy dyskusyjnej i twórz swoje pomysły.
Nie lubimy ludzi twórczych i zniechęcamy
ich.
Kreatywność w naturze swojej wymaga zmienności, nadmiaru,
wad, strat. Organizmy, które nie mają nadmiarowych zasobów są niezdolne do
zmiany i przystosowania się.Te same zasady stosują się do organizacji. Musimy
skupiać się na profesjonaliźmie, eliminacji zmienności, zapasów, opóźnień,
strat. Skoro jednak długoterminowe przeżycie firmy jest zależne od innowacji,
która zależy od ludzkiej kreatywności, musimy zmodyfikować nasze profesjonalne
podejście. Oto kilka pomysłów jak to zrobić:

Celebruj porażkę. Większość innowacji
nie osiąga zamierzonego sukcesu. Menedżerowie nie tylko muszą tolerować
niepowodzenia, musza podkreślać wagę tego rodzaju wysiłków.

Wydziel czas jakości. Czas jakości to
konkretny blok czasu przeznaczony każdego dnia, kilka razy lub raz w tygodniu
na aktywność twórczą. Podczas tego czasu nie wolno zajmować się działalnością
rutynową. Ludzie muszą skupić się na tym jak robić coś lepiej w przyszłości.
Kiedy byłem właścicielem Quality America kilka lat temu, ostatnią godzinę
każdego dnia zaprojektowałem jako godzinę jakości. jestem przekonany, że ta
godzina jakości ponad dwukrotnie zwiększyła naszą sprzedaż bez dodatkowego
personelu. Uważam że jest to całkiem dobry zwrot za inwestycję 12,5 %
czasu.

Upraszczaj procedury. Profesjonaliści
jakości zwracają ogromnie wiele uwagi na sterowanie jakością i sterowanie
procesem. Chociaż bezsprzecznym rezultatem tego jest lepsza jakość i niższe
koszty, system taki przeciwdziała eksperymentowaniu i innowacji. Podczas
"czasu jakości" normalne więzy sterowania powinny być rozluźnione do minimum,
a ludzie powinni być zachęcani do próbowania nowych rozwiązań. Profesjonaliści
jakości powinni również studiować istniejące systemy aby redukować protokoły i
procedury do niezbędnego minimum wymaganego przez klienta, markę i prawo.


Ucz wszystkich planowanego
eksperymentowania. Statystyczne planowanie eksprymentów (DOE) to dość
skomplikowane i zaawansowane metodologicznie narzędzie. Jest jednak możliwe
rozwinięcie łatwych w użyciu systemów planowego eksperymentowania, użytecznych
dla każdego pracownika. Przykładem mogą być arkusze, które pomagają
pracownikom w łatwy sposób ocenić doswiadczenia dwupoziomowe dla trzech lub
czterech czynników. Współpracując z działem informatyki możemy zapewnić
każdemu, kto chce, dostęp do danych mówiących jakie obszary wymagają poprawy
oraz będziemy mogli dostarczać danych pozwalających na monitorowanie wyników
już przeprowadzonych doświadczeń.

Zachęcaj do spontanicznego
eksperymentowania. Oprócz planowego eksperymentowania powinniśmy
zrobić miejsce dla zmian wprowadzanych spontanicznie, "na gorąco". Zdaję sobie
sprawę, że pozwolenie ludziom na wprowadzanie zmian ad hoc może spowodować
wzrost zmienności. Jednocześnie jednak rośnie szansa, że czegoś się nauczymy.
Oczywiście musimy ustalić takie zasady, aby nasze eksperymentowanie nie
szkodziło klientowi.
Przeceniamy wartość planowania
długoterminowego.
Doświadczenia z realizacji planów strategicznych nie
rozbudzają entuzjazmu. Problem wynika z tego, że świat jest coraz bardziej
nieprzewidywalny i nasze plany stają się nie aktualne jeszcze przed ich
wdrożeniem. Wiele z narzędzi jakości zostało zbudowanych dla bardziej stabilnych
"światów", np. wytwarzania. Błędem jest przenoszenie rzeczywistości produkcyjnej
do szerszego świata biznesu. W dynamicznym świecie biznesu XXI wieku planowanie
strategiczne jest skazane na porażkę. Potrzebne jest radykalne rozwiązanie:

Zrezygnujcie z planowania strategicznego i
skupcie się na tworzeniu systemów, które szybko się adaptują do zmiennych
warunków.
Waszą działką będzie przystosowanie systemu jakości do
szybkozmiennego otoczenia w taki sposób, aby nie hamował zmian w firmie. Drogą
do tego jest eliminacja wszelkiej zbędnej dokumentacji, redukcja ilości procedur
do niezbędnego minimum i wdrożenie twórczych systemów opisanych powyżej.

Sterowanie jakością było innowacją stworzoną aby
rozwiązywać problemy XX wieku. W wieku XXI jakość będzie oznaczała zdolność do
wykonywania wartościowej innowacji w pośpiechu. Profitować będą firmy, które
wykorzystają pojawiające się i znikające okazje.
Przeceniamy wartość pracy
grupowej.
Żyjemy w wieku "grupizmu". Wzdłuż i w poprzek firmy
tworzone są zespoły. Mamy zespoły interdyscyplinarne, projektowe, produktowe,
obsługi klienta, usługowe, sprzedażowe, poprawy procesów, sterowania jakością,
redukcji kosztów, finansowe i inne. Oczywistym jest, że zespoły przynoszą dla
firmy korzyści w postaci upowszechniania wiedzy, większych możliwości działania
i koordynacji.
Jednocześnie zespoły mają swoją "ciemną stronę": generują
duży stres, badania udokumentowały że zachowania grupowe utrudniają realizację
celów - ludzie unikają pracy i skupiają się na walce o władzę. Inne problemy to:
gadulstwo, szukanie winnych i wyrównywanie poziomu wewnątrz grupy (najlepsi
równają do średnich). Rozwiązaniem tego problemu jest uznanie faktu, że istotnym
elementem powodzenia firmy jest praca indywidualna. Badania wykazały także, że
wprowadzanie nowego produktu, procesu lub innowacji jest najczęściej prowadzone
przez indywidualistę. Te indywidualności realizują swoje idee bez pomocy innych
i często na przekór zasadom organizacji. Nie wolno karać takiego zachowania. Tak
na prawdę powinno być ono wynagradzane.
Musimu sobie zdać sprawę z tego, że zespół, to zbiór
indywidualności. Nie możemy oddzielić tożsamości zespołów od ich członków.
Zespoły złożone z ludzi, którym brakuje umiejętności, systemu wartości,
inteligencji nie przekształcą się magicznie w superorganizmy wyposażone w
superumysł. Podstawowe wymagania dla efektywności zespołowej to inteligentni
uczestnicy z bardzo wysokimi umiejętnościami, pasjonaci, którzy chcą rozwijać
się, wygrywać i dawać z siebie to co najlepsze.
Krótko mówiąc: dobre zespoły wymagają takich samych
kwalifikacji jak dobrzy indywidualiści.
Zadanie dla takich jak Ty i
ja.
Zmienianie świata to ciężka praca. Na szczęście nikt z
nas nie ma władzy, żeby zrobić to samemu. Władza i siły, które są nam dane
powinny być nakierowane na to jak my sami się zmienimy się w codziennym życiu.
Oto kilka pomysłów, które miałem odnośnie własnego rozwoju i wpływu na
świat:

podziel się tym, co wiesz, z innymi. Ucz ich o jakości
używając różnych narzędzi i codziennych możliwości;
wydaj część budżetu szkoleniowego na szkolenie
jakościowe ludzi z innych działów;
ucz się innych dyscyplin. Czytaj książki, słuchaj
kaset, bierz udział w seminariach nt. zbierania danych, planowania zasobów,
księgowości, polityki XVII-wiecznej, hiostorii naturalnej, teorii chaosu.
Zaprenumeruj czasopisma spoza działki jakości;
poważnie zajmij się studiowaniem finansów i
księgowości. Systemy finansowe to krwioobieg firmy a ich zrozumienie pozwoli
ci ogarnąć uwarunkowania zarządzania jakościa w kontekście zarządzania całą
firmą;
czytaj fachowe pisma, które czytają twoi szefowie.
Komunikowanie się to wymiana idei. Ucząc się sposobu myślenia szefów a lepiej
zrozumiesz relacje jakości z celami biznessu i lepiej zakomunikujesz im swoje
pragnienia i dążenia;
uzupełnij członkostwo w stowarzyszeniach branżowych
(np. ASQ), uczestnicwem w organizacjach zajmujących się fundamentami nauki -
filozofią i sztuką. Lepsze zrozumienie podstaw wiedzy prowadzi do najbardziej
znaczącego doskonalenia - doskonalenia twojego umysłu.
Bądź kontynuatorem.
Na początku XX wieku nie było w ogóle profesji jakości,
ani nauki o jakości. Słowo "jakość" znaczyło - inspekcja, przez setki lat.
Dzisiaj wzbogaciliśmy się o wiele technik jakości zakorzenionych głęboko w
filozofii i nauce. Jesteśmy dłużnikami pionierów jakości.
Najlepszym sposobem spłacenia tego długu jest kontynuacja
tego dzieła. Powinniśmy to robić przez stałe dążenie do wzrostu wiedzy o jakości
i metod jej uzyskiwania.
Tak czyniąc zagwarantujemy powodzenie naszych klientów,
współpracowników i nas samych.
Opracował Dariusz Wierchoła na podstawie: "A roadmap
for quality beyond control" pp. 33-37 Thomas Pyzdek
Quality Progress December 1999    
strona główna centrum
jakości 
Ostatnia modyfikacja: 18 grudnia 2000 r.







Strona główna  |   Szkolenia  |   Karta Zgłoszenia  |   O
Nas  |   Nasi Klienci  |   Kontakt