Zarządzanie Metodą Deminga




ZARZĄDZANIE METODĄ  
DEMINGA

   
Deming nazywa swoje podejście do zarządzania -
"systemem gruntownego poznania" (system of profound knowledge).
System gruntownego poznania składa się z warunku wstępnego oraz czterech
głównych elementów.
Warunek wstępny - przemiana menedżera.
Obecny system zarządzania jest nieefektywny, prowadzi do stagnacji i
dezintegracji. Powinna nastąpić zmiana w sposobie zarządzania firmą wynikająca z
uzyskania przez kierownictwo firmy "gruntownego poznania". Składniki systemu
gruntownego poznania:

zrozumienie znaczenia postrzegania firmy jako systemu
zrozumienie zmienności (myślenie statystyczne)
zrozumienie teorii poznania
zastosowanie psychologii.
Poszczególne elementy systemu gruntownego poznania nie powinny być
postrzegane jako oddzielne od siebie, powinny współgrać ze sobą.



1. SYSTEM
Definicja
System to sieć współzależnych
komponentów, które pracują dla osiągnięcia celu systemu.
Pierwszym krokiem w zarządzaniu systemem jest sformułowanie celu.
Każdy członek organizacji musi znać i rozumieć cel systemu i to jaki wkład może
on wnieść w jego realizację. Każdy powinien rozumieć niebezpieczeństwo i straty
dla organizacji jako całości wynikające z nieskoordynowanych działań zespołów
nastawionych na indywidualne zyski.
Jakie zadania powinien stawiać właściwie sformułowany cel?
Deming proponuje aby celem organizacji była korzyść dla wszystkich -
udziałowców, personelu, dostawców, klientów, lokalnej społeczności i środowiska
naturalnego, - w długim okresie czasu.
Początek wszelkich rozważań nad Zarządzaniem Metodą Deminga to sformułowanie
stabilnego, długookresowego celu określonego jak wyżej.
Wiele organizacji posiadających biura, hale produkcyjne, maszyny
i wykwalifikowany personel nie kwalifikuje się do zdefiniowanego przez nas
pojęcia systemu..

Ilustracja komponentów działających bez systemu i w
systemie
W jaki sposób zbudować cel dla systemu ?
Ludzie mają potrzebę przemieszczania się, ale nie mają potrzeby
samochodu, pociągu, autobusu, samolotu. Dzieci mają potrzebę nauczyć się
czytać, ale niekoniecznie konkretnego programu, podręczników, czy technik
nauczania. Wybór celu jest związany z określeniem potrzeb jakie firma zaspokaja
i chce zaspokajać w przyszłości. System musi wytwarzać wartość. Ta wytwarzana
wartość (produkt) połączona z jego odbiorcami i kosztami wytworzenia bierze
udział w sformułowaniu celu systemu. Ważne jest aby nie definiować celu jako
specyficznej działalności lub metody. Cel systemu poprzedza strukturę
organizacyjną. Zadaniem ścisłego kierownictwa firmy jest nie tylko sformułowanie
celu, ale również jego zakomunikowanie i pozyskanie dla niego całego personelu
firmy.
Zarządzanie systemem wymaga wyobraźni. Ponieważ składniki systemu są
współzależne, nie należy starać się na siłę optymalizować poszczególnych
składników. Zazwyczaj maksymalny profit dla organizacji będzie wymagał aby cześć
komponentów systemu pracowała poniżej swojego optimum.
Jakie są granice systemu ?
Systemem może być jedna fabryka, koncern, branża lub cały kraj. Im większy
system tym większe możliwe korzyści chociaż trudniej takim systemem zarządzać.
Cel systemu musi zawierać plany na przyszłość.
System powinien zawierać w sobie naszych konkurentów. Jest tak dlatego, że
dużo więcej można osiągnąć działając wspólnie z konkurentami w celu poszerzenia
rynku i zaspokajania potrzeb wcześniej nie rozpoznanych, pomagając jednocześnie
wszystkim rozwijać się.
Poniżej zamieszczamy schemat firmy jako systemu, prezentowany przez dr
Deminga w Japonii w roku 1950.

Paradygmat mechaniczny a paradygmat naturalny
Dla wielu osób firma przypomina maszynę. Jeżeli coś jest zepsute należy to
naprawić. Zlokalizuj usterkę, znajdź właściwą część, wymień ją i wszystko
zacznie znowu działać.
A jednak firma bardziej przypomina nie maszynę lecz organizm lub ekosystem.
Jest bardziej podobna do żywego, rozwijającego się organizmu. Nie można go
naprawić przez wymianę uszkodzonych części, trzeba się raczej uszkodzonymi
częściami zaopiekować.
Firmie, bardziej niż mechanicy, potrzebni są ogrodnicy. Ogrodnik nie może
zmusić nasienia żeby wykiełkowało. Selekcjonuje najlepsze ziarno a następnie
stwarza warunki (temperatura, nasłonecznienie, nawożenie, podlewanie, pielenie,
uprawianie i czas), które zmaksymalizują rozwój. Ogrodnicy w firmie stwarzają
warunki dla powierzania odpowiedzialności - określają korzystne "warunki
klimatyczne" :

jakie są pożądane rezultaty,
jakie zasady, metody i procedury są najodpowiedniejsze,
jakie są dostępne zasoby,
jaki jest sposób rozliczania,
jakie są konsekwencje.
Ogólnie zasady pracy ogrodników sprowadzają się do działania w myśl hasła:
wygrany - wygrany.
Św. Paweł Apostoł rozumiał czym jest system:
W 1 Liście do Koryntian napisał:
Ciało nie jest jednym organem, ale wieloma.
Wyobraźmy sobie, że stopa powiedziałaby: "Ponieważ nie jestem ręką, nie należę
do ciała" - tak czy inaczej należy do ciała.
Wyobraźmy sobie, że ucho mówi: "ponieważ nie jestem okiem, nie należę do
ciała" - tak czy inaczej należy do ciała.
Gdyby ciało było samym okiem, w jaki sposób słuchałoby? Gdyby ciało było
samym uchem, w jaki sposób odczuwałoby zapachy? ... Jest wiele różnych
organów, ale jedno ciało. Oko nie może powiedzieć do ręki: "nie potrzebuję
ciebie".
W jaki sposób zniszczyć system?
Wyobraźmy sobie, że na schemacie firmy jako systemu wydzielimy poszczególne
etapy tworzenia produktu, jako konkurujące ze sobą komponenty:

dział marketingu,
dział projektowania,
produkcja,
kontrola,
dystrybucja,
każdy dostawca oddzielnie.
Każdy dział daje swoje wszystkie siły, aby uzyskać najlepszy wynik
konkurencyjny. Rezultat - system jest konsekwentnie niszczony, a rozmiary
szkód są ogromne.
Przykładem niszczenia systemu jest budżetowanie kosztów w dwóch działach
produkcyjnych. Inżynierowie wprowadzili innowację w taki sposób, że
uniknięto dublowania pewnych elementów elektrycznych w silniku i skrzyni biegów
projektowanego samochodu. Efekt pokazuje poniższa tabela:  



Stan

Silnik

Skrzynia
biegów
Razem


Obecny
1100 zł
580 zł
1680 zł


Proponowany
1130 zł
500 zł
1630 zł


Zysk z
innowacji
50 zł

Propozycja została zanegowana z jednego prostego powodu: innowacja zwiększy
koszty w dziale produkcji silników o 30 zł. Zadaniem kierownika tego działu nie
była optymalizacja kosztów produkcji całego samochodu, ale silnika. Czy
można mieć mu za złe taką decyzję? Skąd on może wiedzieć? Jest to błąd
systemu - naczelnego kierownictwa firmy.
Z naszego życia możemy podać wiele przykładów optymalizacji cząstkowej, która
dla całego systemu przynosi straty. Przykładów jest tym więcej, że każdy aspekt
ludzkiej działalności można postrzegać w kategoriach systemu, np.:

rodzina
szkoła
system opieki zdrowotnej
system pomocy społecznej
administracja
wojsko
itd.
Ogólnym wnioskiem dotyczącym systemu jest to, że jego optymalizacja wymaga
kooperacji pomiędzy komponentami. Wszelkie działanie, które pomija kooperację
rozmija się również z optymalnymi korzyściami. Wszelkie działanie, które
wprowadza konkurencję tam gdzie nie jest ona niezbędna - powoduje
straty. Konkurencja jest niepotrzebna WEWNĄTRZ SYSTEMU.
ROLA MENEDŻERÓW ZARZĄDZAJĄCYCH
Styl zarządzania oparty na powszechnej konkurencji i zarządzaniu skupiającym
się tylko na liczbach musi ulec zmianie jeżeli chcemy doświadczyć długofalowego
rozwoju gospodarczego i zbudować prawdziwy dobrobyt.
Zmiana przedsiębiorstw w firmy odnoszące długoterminowy sukces może zostać
osiągnięta przez ludzi, a nigdy przez technologie czy majątek.
Nie można kupić systemu - nie można kupić rozwoju gospodarczego.
Najlepsze wysiłki wszystkich bez nakierowania na wspólny cel wygenerują
straty. Podstawowym zadaniem naczelnego kierownictwa firmy jest
sformułowanie celu dla systemu.



2. ZROZUMIENIE ZMIENNOŚCI

Zapraszamy do ściągnięcia demo
programu SPC Wizard z naszego serwera FTP (patrz strona główna serwisu). Po
zainstalowaniu programu prosimy otworzyć 'training & simulation panel" a w
nim "Deming's red beads". Program poprowadzi państwa przez symulację, która
pomoże zrozumieć ideę zmienności. Język symulacji - angielski.

Lekcje z eksperymentu Deminga z
kulami:

System produkujący wadliwe kule jest stabilny. zakres zmienności i
wielkości średnie ilości wadliwych kul były przewidywalne - przy założeniu nie
wprowadzania zmian w proporcjach kul i przy tych samych narzędziach. Koszty są
przewidywalne.
Cała występująca zmieność, zarówno pomiędzy operatorami, jak dla
pojedynczego operatora w kolejnych dniach jest całkowicie wynikająca z
systemu.
Wyniki operatorów są statystycznie stabilne. Włożyli w pracę wszystko, co
mogli zaoferować. W obecnych warunkach nie mogą poprawić swoich wyników.
Odnosząc wyniki do ocen pracowniczych widzimy że ludzi, którzy pracują tak
samo możemy sztucznie posegregować na podstawie losowych impulsów.
Próbując płacić operatorom za wyniki (proporcjonalnie do ilości białych
kul) sztucznie różnicujemy płacę za tę samą pracę. Płaca zależy od losu.
Mistrz stosował system zarządzania przez rezultaty i płacenia za wyniki.
Tak naprawdę nagradzał i karał proces a nie operatorów.
Zabawa obrazuje złe zarządzanie. Procedury nie pozwalają na zmiany,
operatorzy nie mają możliwości zasugerowania działań które mogły by poprawić
ich wyniki. Nic dziwnego że fabrykę zamknięto a ludzie stracili pracę.
W dobrej firmie każdy ma możliwość próbować poprawić system, a co za tym
idzie poprawić efekty swojej pracy. Operatorzy w naszej historii to ofiary
procesu. Nie otrzymują szansy poprawienia swych wyników.
Dobrze byłoby gdyby kierownictwo firmy, we współpracy z dostawcą
zmniejszyło proporcję białych kul w materiale do produkcji.
Wiedza o procencie czerwonych kul w partii (20%) nie daje podstaw do
przewidywania proporcji czerwonych kul po losowaniu. Losowanie nie było wcale
losowe. Było to typowe próbkowanie mechaniczne. Takie próbkowanie nie daje nam
informacji o rzeczywistej proporcji czerwonych kul.
Nie ma powodów aby przewidywać, że trzech operatorów którzy uzyskali
najlepsze wyniki będą równie dobrzy w przyszłości. Ich wyniki były raczej
rezultatem przypadku. Wszyscy operatorzy znajdowali się w systemie.
Mistrz jest produktem systemu. Odwzorowuje on filozofię działania swoich
szefów.



3. TEORIA ZARZĄDZANIA
Deming ucząc na swoich 4-dniowych seminariach rozpoczynał od sformułowania
celu kursu.
" Mam nadzieję, że seminarium będzie dla was nowym doświadczeniem.
Przybyliście tutaj żeby się uczyć, prawdopodobnie żeby nauczyć się pewnego
przepisu na zarządzanie. Nie ma żadnego przepisu. Nie istnieje uniwersalna
formuła rozpisana na kroki: 1, 2, 3 ... . Nauczymy się znacznie więcej. Nauczymy
się TEORII. Nauczymy się dlaczego powinniśmy stosować tę a nie inną metodę."

"... Nowa filozofia wymaga przywódców w organizacji. Przywództwo w
naturalny sposób rozwija pracę zespołową. Spróbujemy zrozumieć teorię stojącą za
tymi stwierdzeniami."
"... Nie twierdzę, że sama teoria wystarczy do odkrycia wszystkich
przyczyn kłopotów i trudności. Bez poznania teorii jednak nie będziecie w stanie
zrozumieć w jakim miejscu się znajdujecie."
Deming często podkreślał jak ważne było jego 10 lat pracy w laboratoriach
Departamentu Rolnictwa USA oraz kontakt ze środowiskiem Laboratoriów Bell'a w
Nowym Jorku. Cytował wypowiedź dyrektora Laboratoriów Bell'a, który dyskutował
ze swoim pracownikiem na temat zbyt teoretycznego podejścia w pewnym projekcie
badawczym.
"Gdybyśmy skupiali się na praktycznych zastosowaniach i myśleniu w
kategoriach dnia dzisiejszego żadne z wielkich osiągnięć naszego laboratorium
nie ujrzałoby światła dziennego. Skupienie się na teorii jest naszą siłą."
Laboratoria Bell'a przeszły do historii jako najbardziej twórcza i wydajna
organizacja we wdrażaniu wynalazków XX wieku.
Definicja słowa "teoria" w naszym rozumieniu skupia się na dedukcji i
wysnuwaniu wniosków odnośnie przyszłości, dla celów praktycznego działania.
Tworzenie teorii wymaga zaangażowania i czasu. Teoria już stworzona nie
pozostaje nią na wieki, ale podlega weryfikacji w rzeczywistości.
Weryfikacja powinna być rozumiana jako testowanie teorii, ciągłe jej
dopracowywanie. Możliwym jest, że rzeczywistość zmusi nas do całkowitego
odrzucenia teorii jako nieprawdziwej i będziemy musieli zaczynać od nowa.
Przechodzimy tutaj do procedury badawczej zwanej "Kołem
Deming'a".

 



   
Dobrym przykładem na modyfikowanie teorii jest kogut w bajki Ezopa.
Codziennie rano kogut piał a słońce wstawało. Jego teoria wysnuta na podstawie
obserwacji brzmiała: MOJE PIANIE WYWOŁUJE WSCHODY SŁOŃCA - 100 %
PRZYPADKÓW POTWIERDZA TEORIĘ.
Kogut musiał zweryfikować teorię dopiero wtedy gdy pewnego ranka zaspał a
słońce samo wzeszło.
Jednym z wniosków odnośnie potwierdzania prawdziwości teorii jest to, że
nawet 1000 przykładów nie może udowodnić teorii, a wystarczy jeden aby ją
obalić.
Możemy powiedzieć, że teoria jest potężnym narzędziem
determinującym ludzkie działanie. Przykładem niech będzie teoria X,Y Douglasa Mc
Gregora.    
TEORIA X, Y DOUGLASA MC GREGORA
Teoria Mc Gregora X, Y to jedna ze znanych teorii odnosząca się do zagadnień
motywacji pracowników. Douglas Mc Gregor zaobserwował, że poglądy na temat
pracowników, jakie prezentują szefowie dają się podzielić na dwie zasadnicze
grupy, z których jedną określił jako grupę X, a drugą jako Y
X

Przeciętna jednostka ludzka odczuwa wewnętrzną niechęć do pracy i będzie
jej unikać, jeśli tylko okaże się to możliwe.
Większość ludzi musi być zmuszana do pracy, poddana ścisłej kontroli,
kierowana i zagrożona karą, aby możliwe stało się uzyskanie z ich strony
odpowiedniego wysiłku.
Przeciętna jednostka ludzka za wszelką cenę uchyla się od wzięcia na
siebie odpowiedzialności, woli by kierował nią ktoś inny, ma niewiele ambicji,
a najbardziej zależy jej na bezpieczeństwie.
Y

Wydatkowanie sił fizycznych i psychicznych przy pracy jest dla człowieka
równie naturalne jak przy zabawie czy odpoczynku.
Ludzie gotowi są do samokierowania i samokontroli, jeśli tylko mają cele,
w których osiągnięciu są zainteresowani.
Zainteresowanie w osiągnięciu celów jest funkcją nagród jakie z tym
osiągnięciem się wiążą.
Przeciętna jednostka ludzka - w odpowiednich warunkach - nie tylko uczy
się brać na siebie odpowiedzialność, ale nawet jej szuka.
Zdolność do wykorzystania przy rozwiązywaniu problemów powstających
podczas pracy bogatej wyobraźni, pomysłowości i sił twórczych jest szeroko
rozpowszechniona w każdej populacji.
W warunkach współczesnej cywilizacji przemysłowej potencjał intelektualny
przeciętnej jednostki ludzkiej wykorzystany jest tylko częściowo.
Która teoria jest prawdziwa?
Traktowanie ludzi wg teorii X prowadzi do systemu zarządzania
autokratycznego.
Traktowanie ludzi wg teorii Y prowadzi do systemu zarządzania metodą Deminga.

Wielka wartość teorii wynika m.in. stąd, że pozwala nam ona przewidywać
rezultaty bez ciągłego sprawdzania i eksperymentowania, oszczędzając czas i
pieniądze.


Wielu menedżerów proponuje podejście narzędziowe:
"Jakość i produktywność zależy od :"

ISO 9000 / ISO 14000 / PN 18000 itd
nowoczesnych maszyn i wyposażenia,
SPC,
automatyzacji i robotów,
lepszego systemu informacyjnego,
komputerów,
plakatów, sloganów, napomnień,
premiowania z zysku i zachęt,
szkolenia,
kół jakości,
programów poprawy,
systemów zero defektów,
just-in-time,
zarządzania przez cele,
zdrowego rozsądku,
dobrych intencji,
najlepszych wysiłków,
ciężkiej pracy.
Niestety nie jest to takie proste.
Żaden z tych elementów nie jest wystarczający, a niektóre z nich mogą
doprowadzić firmę do ruiny.
"Każde z powyższych rozwiązań pomija odpowiedzialność kierownictwa za
system, wymagają one tylko umiejętności. Żadne z nich nie wymaga teorii
zarządzania i przywództwa."
"Skomputeryzowane systemy informacyjne
zapełniają brakujące ogniwo pomiędzy wysoką technologią, a efektywnym
podejmowaniem decyzji. "
Niestety zarządzanie nie jest takie proste.
"Nasza gospodarka lepiej by się miała, gdyby niektórzy ludzie zostali w
łóżku zamiast przyjść do firmy."
Jest to prawda. Najlepsze wysiłki bez poparcia teorii pogarszają sprawę.
   
Koszty i korzyści inwestowania w
system.
Obecny styl zarządzania generuje bardzo duże straty, których skala przekracza
generowane dochody.
Będziemy rozważać główne źródła strat i proponować lepszy sposób zarządzania.
Przykładem strat może być niepotrzebne mnożenie dokumentów. Wielka ilość
dokumentów i pracy związanej z dokumentowaniem wynika z przekonania, że
rozwiązaniem problemu popełniania błędów jest większy nadzór, audit i kontrola.
Jest to założenie błędne. System dokumentacyjny tworzony z najlepszymi
zamiarami, przy użyciu najlepszych wysiłków generuje straty, gdyż nie jest
oparty na dobrej teorii.  



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Brak stałości celu
(misji, konstytucji).
Krótkowzroczne myślenie.
Nacisk na natychmiastowe rezultaty, myślenie w czasie teraźniejszym a
nie przyszłym.
Podstawowe zadanie to utrzymanie ceny akcji na giełdzie.
Musimy dbać, żeby dywidendy były jak najwyższe.
Nie wychodzi nam optymalizacja w długim okresie czasu.
Ważne, aby wyniki na koniec kwartału dobrze się prezentowały.
Musimy sprzedać i wysłać jak najwięcej do końca kwartału, nie mówmy za
dużo o jakości, wynik finansowy musi ująć ten towar jako sprzedany.
Odkładamy do następnego kwartału remonty, konserwacje i zamówienia na
materiały.
Stworzyć i
rozpowszechnić w firmie cel, misję, która pomoże nam zdefiniować system.

Prowadzimy na bieżąco długoterminowe
planowanie.
Zadajemy sobie pytanie: Jaką firmą będziemy za 5
lat? Jaką metodą to osiągniemy?
       



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Dokonujemy oceny
ludzi, sprzedawców, zespołów, zakładów.
Jest to tzw. system ocen pracowniczych.

Odrzucić system ocen
pracowniczych, zarządzać całą firmą jako systemem. Działanie każdego
komponentu, każdego zakładu wnosi wkład do optymalizacji firmy jako
całości.
Ludzie zawsze będą się różnili między sobą. Powstaje pytanie, jakie znaczenie
mają te różnice. Być może one nic nie znaczą. Aby o tym zawyrokować musimy
posiąść pewną wiedzę na temat zmienności. Tezą, jaką obecnie stawiamy odnośnie
systemów ocen jest ich fałszywe założenie, które brzmi: wyniki pracownika,
zespołu, działu są zależne od niego samego. Nasza teza brzmi: przeważający wpływ
na wyniki ma system. Proste równanie pomoże nam zrozumieć tę sprawę;
Niech x będzie wkładem osoby ocenianej, a xy -
wkładem systemu w wyniki tej osoby. Wyobraźmy sobie, że wynik ocenianej osoby to
8 dużych błędów popełnionych w ciągu całego roku, lub równoważność sprzedaży
wysokości 800.000 zł. Równanie będzie wyglądało następująco:
x + xy = 8
Proszę wyliczyć x.
Równanie to zawiera dwie niewiadome.
Uczeń w V klasie szkoły podstawowej rozumie, że nie da się go rozwiązać. Mimo
to oceny pracownicze są dokonywane. Ignorowany jest czynnik xy, który jak
twierdzimy, jest czynnikiem przeważającym.
Następnym czynnikiem, który warto wziąć pod uwagę jest tzw. "efekt
Pigmaliona". Ten kto dostał na początku wysoką ocenę pozostaje
wysoko, kto został na początku oceniony nisko, ciągle boryka się z problemami w
dole skali.
Nie mówimy tutaj o badaniach personelu rozumianych jako analiza ich
psychologicznych profili, uzdolnień, predyspozycji. Tego typu
badania i ocenę przełożeni powinni realizować w regularnych odstępach czasu, aby
umieć dobrze rozumieć, wspierać i właściwie motywować personel.
Ocena ludzi w systemie ocen pracowniczych nie bierze pod uwagę zmienności
wynikającej z tzw. zwyczajnych przyczyn
Przypowieść o białych i czerwonych kulach pomoże nam nabyć wiedzę na ten
temat. (patrz
eksperyment z czerwonymi kulami).
Powstaje pytanie: w jaki sposób dawać ludziom podwyżki i promować ich,
jeżeli nie ma systemu ocen. Komu dać podwyżkę?
Odpowiedź: Wszystkim ludziom, którzy mieszczą się w systemie .
Nie będzie w zespole pracowników nr 1, 2, 3, 4, 5. Każdy pracownik, który nie
mieści się w systemie - bo wybija się in plus potrzebuje specjalnego docenienia
(być może premii). Każdy pracownik, który nie mieści się w systemie bo odstaje
in minus potrzebuje specjalnej troski.
Amerykanie mają takie niesławne przysłowie:
Premie na górze, cięcia na dole. Dywidendy nie mogą zostać zagrożone.
Japończycy mają system nakierowany na ludzi w systemie.
Jeżeli firma wchodzi w tarapaty, podejmowane są następujące kroki:

ograniczyć dywidendę, być może na razie w ogóle z niej zrezygnować,
zredukować płace i premie naczelnego kierownictwa,
dalsza redukcja wynagrodzeń kierownictwa,
jeżeli nie ma innego wyjścia negocjowane są zamrożenia w płacach
personelu. Osoby, dla których nie ma pracy wysyłane są na urlopy bezpłatne,
osoby które mogą przejść na wcześniejszą emeryturę robią to,
Jeżeli jest to konieczne, cięcia w płacach personelu, przesunięcie do
innych firm.



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Płacimy za
"zasługi", wynagrodzenia oparte o wyniki.
Odejście od tego
systemu. Stworzenie ludziom możliwości do czerpania zadowolenia z
pracy
Wynagrodzenie za dobre wyniki może być tym samym co płacenie
meteorologom za dobrą pogodę.
Efektem tej praktyki będą straty wynikające ze skupiania uwagi ludzi na
krótkoterminowych korzyściach. Np. Kierownik działu handlowego spowoduje duże
straty w przyszłości (odejście klienta, pogorszenie reputacji na rynku) poprzez
sprzedanie klientowi maszyn o wydajności większej niż ten potrzebuje. Celem
kierownika było zwiększenie sprzedaży w bieżącym kwartale (premia zależna jest
od poziomu sprzedaży).  



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Kierownictwu nie
udaje się zarządzać organizacją jako systemem.
Wprowadza podział na komponenty, które stają
się centrami zysku.
Osoby, zespoły, wydziały pracują jako centra zysku. Nie optymalizują
firmy jako całości, nie działają dla realizacji nadrzędnego celu.
Komponenty same siebie pozbawiają dochodów w długim okresie czasu,
zadowolenia z pracy, innych korzystnych aspektów charakteryzujących jakość
życia.
Następnym efektem atomizacji staje się pogorszenie komunikacji i
przepływu informacji. Ludzie nie rozumieją jaki związek ma ich praca z
pracą innych. Ponieważ konkurują ze sobą nie rozmawiają o tym ze
sobą. 
Kierownictwo
zarządza organizacją jako systemem. Mądrze rozszerza zakres systemu.
System musi zawierać przyszłość.
Komunikacja i obieg informacji w firmie są
coraz bardziej efektywne.
Tworzone są warunki do nieformalnego dialogu pomiędzy ludźmi
reprezentującymi różne komponenty firmy, niezależnie od pozycji w
strukturze organizacyjnej.
Promowany jest system samodoskonalenia pracowników i szkoleń. Niektóre
firmy stworzyły kluby skupiające personel mający takie same
zainteresowania (grupy sportowe, muzyczne, językowe i inne). Firma
zapewniła bazę do działania tych grup (pomieszczenia, sprzęt itd.). 
Firma posiada kalendarz spotkań pracowników dla budowania związków
nieformalnych (ogniska, zawody, pikniki itp.).





Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Zarządzanie przez
cele.
Kierownictwo poznaje
i rozumie teorię systemu.
Zarządza komponentami w celu optymalizacji
celów firmy. 
Zarządzanie prze cele zakłada, że jeżeli optymalizujemy komponenty systemu,
to cały system działa optymalnie. Założenie to byłoby prawdziwe gdyby nie było
interakcji pomiędzy komponentami.
Na nieszczęście wyniki poszczególnych komponentów nie sumują się. Np. dział
zaopatrzenia może zaoszczędzić 10 % kosztów, ale spowoduje to wzrost kosztów
wytwarzania i obniżenie jakości produktu.
Zaopatrzeniowiec korzystając z dużych upustów na surowce może dokonać zakupów
na 1/2 roku, ale z powodu zawirowania na rynku surowce te nie zostaną
wykorzystane do produkcji.
Peter Drucker autor koncepcji "zarządzania przez cele" przestrzegał przed
upraszczaniem polegającym na zapominaniu o współzależności komponentów
systemu.  



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Ustanawianie celów w
postaci cyfr.
Praca nad metodą
poprawienia procesów. Metoda jest kluczem.

Ustanawianie celów w postaci np. 3 % wzrostu sprzedaży w kwartale doprowadzi
do naginania systemu dla wzrostu sprzedaży. Odbije się to na zadowoleniu
klientów i spotęguje stres personelu.
Pewien bank ustanowił normę sprzedaży kredytów w swoich oddziałach na 1 mln
zł miesięcznie. Oddziały realizowały zadane cele ale w następnym roku bank
znalazł się w poważnych kłopotach z powodu dużej ilości udzielonych złych
kredytów. Powstaje pytanie, czy można winić za to oficerów kredytowych w
oddziale?
Nie!
Naczelne kierownictwo banku ponosi pełną odpowiedzialność za stworzony
system.  



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Zarządzanie przez
rezultaty.
Obowiązkowo podejmij działanie jako reakcję
na błąd, usterkę, reklamację, opóźnienie, wypadek, kryzys.
Należy zrozumieć i
ciągle poprawiać procesy, które produkują błędy, usterki itp. Niezbędne
jest rozróżnienie pomiędzy zwyczajnymi przyczynami zmienności a
specjalnymi (wyznaczalnymi) przyczynami zmienności (patrz - rozdz.
2).
Wynikiem zarządzania przez rezultaty jest jeszcze więcej kłopotów. Dlaczego?
Ponieważ każdy niepożądany rezultat jest traktowany jako przyczyna specjalna
zmienności (coś zewnętrznego dla systemu). Teoria Shewharta jednak uczy nas,
że większość niepożądanych rezultatów jest nierozerwalnie związana z procesami
realizowanymi w firmie, tj. z systemem, błędy są częścią systemu. Tylko
działanie nastawione na poprawę procesu może przynieść prawdziwe postępy i mniej
kłopotów. Nie każda usterka, wada, reklamacja powinna być impulsem do
działania.
Przykład: Dyrektor fabryki do kierownika działu: "Jaką miałeś wczoraj
produkcję?"
Na pewno produkcja była wyższa lub niższa niż dzień wcześniej. Ale co z tego
wynika? Dokładnie nic! Aby to ocenić potrzebujemy wsparcia teorii.
 



Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Zakupy materiałów i
usług o najniższej cenie (wygrał oferent, który złożył ofertę po
najniższej cenie).
Spróbuj ocenić
całościowy koszt użycia materiałów i usług w twoim systemie. Dodaj do
siebie koszt wstępny (zakupu) oraz przewidywane problemy w używaniu tych
materiałów (usług) oraz ich wpływ na ostateczną jakość wyrobu. Tak
oszacowany koszt powinien zostać użyty do rozstrzygnięcia
przetargu.
Kierownictwo powinno nauczyć menedżerów zakupu jak oszacować ogólny koszt
użycia materiałów i usług w systemie. Będą takie, które powinniśmy kupować po
najniższej cenie, np. żywność, którą znamy i lubimy możemy kupować w
supermarkecie, gdzie ceny są o 20 % niższe.
Będą towary lub usługi, co do których wiemy, że jakość jest porównywalna, a
cena identyczna. Powinniśmy wybrać dostawcę, który proponuje najbardziej
korzystne warunki płatności, dostawy i inne ważne dla nas wyróżniki usługi.
Będą towary lub usługi, które wydają się wyglądać tak samo, spełniać
wymagania tych samych norm. Ich użycie jednak będzie powodowało duże koszty w
trakcie produkcji. Być może będzie potrzebna rada dostawcy odnośnie sposobu
użycia tych materiałów.
Jeden lub dwóch oferentów może przejawiać chęć związania się z wami na stałe.
W takich przypadkach wybór jest trudny i wymaga poważnej analizy.
Optymalizacja kosztów będzie wymagała ograniczenia ilości dostawców.
Celem ostatecznym powinien być jeden dostawca dla jednego surowca. Takie
działanie zapewni minimalizację kosztów zakupu surowców i materiałów.  




Obecna praktyka
zarządzania
Lepsze
rozwiązania

Delegować
odpowiedzialność za jakość na pełnomocnika lub dział jakości.
Odpowiedzialność za
jakość nie może zostać delegowana. Jest ona ściśle powiązana z dbałością o
system.
"Większość strat ponoszonych na skutek błędnego działania lub
niepodejmowania działania, jest niemożliwa do oszacowania."
Jeżeli tak jest, to w jaki sposób można zarządzać w kierunku
optymalizacji?
"Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, wycenić -
nie możesz tym zarządzać."
Nieprawda, musisz zarządzać obszarami których nie można ująć w liczby.

"Nie należy mieszać przypadku z przyczynami i skutkami."
Możemy zrobić listę firm, których kierownictwo hołduje niektórym lub
wszystkim wymienionym obecnym "praktykom zarządzania" Firmy te utrzymują się
na rynku nie dzięki tym praktykom, ale dzięki szczęściu, przypadkowi, małej
konkurencji, posiadaniu produktu uznanego na rynku. Każda z tych firm
mogłaby osiągnąć o wiele więcej używając lepszych rozwiązań.
Przestrzegamy przed powszechnym zwyczajem wybierania firm, którym się dobrze
wiedzie i kopiowania ich metod. Takie kopiowanie bez zrozumienia teorii
zarządzania doprowadzi do katastrofy.
Możemy powiedzieć, że kierownictwo prawie każdej firmy daje z siebie
wszystko. Te najlepsze wysiłki zakorzenione w obecnym systemie zarządzania
powodują straty.
Najwięcej narzędzi i metod Deminga ma obecnie zastosowanie na poziomie
warsztatu produkcyjnego (metody statystyczne, standaryzacja)
Niestety narzędzia te w zastosowane na tym poziomie przyniosą jedynie 5 %
możliwych korzyści. 95 % korzyści ze stosowania nowych narzędzi jest do
uzyskania na poziomie kierownictwa wszystkich szczebli.
Zdrowy rozsądek nie jest alternatywą dla teorii zarządzania.

Zdrowy rozsądek mówi nam żeby wszystkich oceniać, promować konkurencję,
nagradzać najlepszych, karać najgorszych.
Zdrowy rozsądek każe nam ustanawiać normy pracy dla ludzi.
Zdrowy rozsądek każe nam zawsze podejmować działanie w reakcji na
negatywny rezultat.
Zdrowy rozsądek każe nam premiować sprzedawców od miesięcznego wyniku
finansowego.
 


4. ZASTOSOWANIE PSYCHOLOGII
-    KOOPRERACJA I PRZYWÓDZTWO
Rozumienie teorii gruntownego poznania będzie prowadziło do przemiany
menedżera. Taka przemiana będzie konieczna, aby można było zarządzać firmą jako
systemem. Przemiana organizacji i jej ciągłe rozwijanie jest niemożliwe bez
przywódców (liderów). Kształtowanie lidera nie jest działaniem spontanicznym i
wymaga zarówno zrozumienia jak i dużego wysiłku. Zadaniem lidera jest
osiągnięcie przemiany w organizacji. Musi on posiadać: wiedzę, osobowość i siłę
przekonywania. Kroki, jakie musi podjąć to:

opierać się na teorii,
traktować przemianę organizacji jako misję, zadanie,
być człowiekiem praktycznym, mieć plan jak to osiągnąć,
mieć siłę przekonywania i być w stanie pozyskać wystarczająco dużo ludzi,
którzy mają wpływ aby zmiana rzeczywiście nastąpiła,
rozumieć ludzi, ale nie iść na kompromis.
Deming opisuje w punktach rolę przywódcy jako lidera przemiany:

Menedżer uczy swoich ludzi istoty i znaczenia podejścia systemowego.
Wyjaśnia i tłumaczy cele systemu. Wyjaśnia ludziom jak ich praca wspiera
realizację celów firmy.
Pomaga swoim ludziom postrzeganie ich jako komponentów w systemie,
prowadzi ich do kooperacji w celu osiągnięcia celu firmy jako całości.
Rozumie, że ludzie różnią się między sobą. Stara się aby każdy pracownik
był zadowolony z pracy, czuł się potrzebny. Próbuje pomagać ludziom,
optymalizować ich wysiłki edukacyjne, umiejętności, oczekiwania i możliwości.
Nie jest to ocena pracowników, ale raczej rozumienie różnic pomiędzy ludźmi
aby dla każdego stworzyć możliwość rozwoju.
Ciągle się uczy. Zachęca swoich ludzi do nauki. Zapewnia szkolenia dla
ciągłego doskonalenia się pracowników. Zachęca osoby uzdolnione do
dokształcania się.
Jest raczej trenerem i doradcą niż sędzią.
Rozumie stabilny system i nie oskarża pracowników za błędy wynikające z
winy systemu. Zdaje sobie sprawę z tego, że uczenie ludzi umiejętności w
których osiągnęli już biegłość jest bezskuteczne.
Rozumie, że są trzy źródła władzy:

władza stanowiska
wiedza
osobowość, siła przekonywania i takt.
Rozwija głównie drugie i trzecie źródło władzy. Ma obowiązek używania
źródła nr 1, ale głównie wtedy kiedy pomaga mu to zmieniać procesy, aby
wprowadzać innowacje i redukować zmienność. Stale rozwija swoją wiedzę i
osobowość widząc swoje braki.
Będzie analizował dane, aby doskonalić się jako menedżer i przywódca.
Będzie próbował odkryć, czy ktokolwiek z jego ludzi potrzebuje specjalnej
pomocy.
Tworzy atmosferę zaufania, otoczenie które promuje swobodę i innowację.
Nie oczekuje perfekcji.
Słucha i uczy się bez sądzenia tego który mówi.
Stara się przynajmniej raz w roku rozmawiać z każdym ze swoich ludzi. Nie
w celu oceny, ale aby słuchać. Celem tego działania ma być rosnące zrozumienie
podwładnych, ich celów, nadziei i obaw.
Rozumie korzyści z kooperacji i straty powodowane przez konkurencję
pomiędzy ludźmi i zespołami.
Według Stephena Covey'a każdy lider musi opanować 7 nawyków skutecznego
działania:

być proaktywnym Cecha związana ze znajomością samego siebie
polega na umiejętności wyboru rodzaju reakcji. Osoba proaktywna zna swoje
skłonności i typy zachowań, ale się z nimi nie utożsamia i może je zmienić.
Nie występuje z pozycji ofiary okoliczności, ale raczej sama kreuje własne
życie. Może decydować o swoich reakcjach na wydarzenia i zachowania innych
osób. Podporządkowuje uczucia wartościom, aprobuje własne nastroje, nie tłumi
ich, ale też im się nie poddaje.
rozpoczynać z wizja końca Cecha ta wiąże się z wyobraźnią i
sumieniem. Działa przede wszystkim w swoim kręgu wpływów. Nie skupia się na
rzeczach, które aktualnie go przerastają. Nie narzeka, ale twórczo kształtuje
rzeczywistość. Stara się aby prowadziło go sumienie. Jest to powiązane z
kompleksowym rozwojem osoby, który jest niemożliwy dla człowieka wewnętrznie
skłóconego.
robić najpierw to co najważniejsze Cecha związana z siłą woli.
Człowiek, który opanowuje tę cechę docenia wagę i zaczyna lubić dyscyplinę i
odpowiedzialność. Składa sobie przyrzeczenia i realizuje je, przez co nabiera
szacunku dla samego siebie. Ma wewnętrzny kompas oparty na zasadach, który
prowadzi go do wykonania rzeczy na prawdę ważnych.
myśleć w kategoriach: wygrany - wygrany Myślenie w tych
kategoriach wynika z mentalności dostatku. Polega ona na tym, że uznajemy
sukces i władzę za wartości nielimitowane. Można dzielić się nimi, gdyż dobra
te ciągle rosną.
starać się najpierw zrozumieć, potem być zrozumianym Zasada ta
wymaga odwagi i rozwagi. Odwaga jest potrzebna, aby prawdziwie słuchać drugą
osobę, gdyż najczęściej ludzie przyjmują głównie postawę obronną, komunikując
się. Słuchanie bez układania sobie odpowiedzi nastawione na pełne
zrozumienie drugiej osoby, jest możliwe tylko u osób, które nie dbają o swoje
bezpieczeństwo, ale są gotowe dzielić życie i troski innych. Od instynktu
walki lub ucieczki przechodzimy do dojrzałego porozumiewania się.
być synergicznym Jest to nawyk związany z kreatywnością.
Rozwiązania jednej osoby są nieporównywalnie gorsze od rozwiązań generowanych
przez zespoły. Indywidualne rozwiązanie, które wydaje się najlepsze, po
konfrontacji z innymi rozwiązaniami ulega modyfikacji i jest jeszcze lepsze.
Jest to urzeczywistnienie zasady: wygrany - wygrany.
ostrzyć piłę. Jest to zdolność ciągłego rozwoju i
samodoskonalenia. Ma ona na celu utrzymanie potencjału, nie poddawanie się
słabościom organizmu, ciągłe doskonalenie charakteru i kompetencji aby
sprostać coraz większym wymaganiom i zadaniom. Powyższych 7 nawyków jest
pogrupowanych w pierwotne (pierwsze 3) i wtórne ( 4 - 6). Ich opanowywanie
powinno następować w kolejności, w jakiej zostały wyliczone.

Innymi wskazówkami Covey'a dla rozwijania umiejętności przywódczych są:

w celu przezwyciężania pragnień i namiętności rozwijaj dyscyplinę i
samozaparcie,
w celu zwalczania pychy i nadmiernych ambicji rozwijaj charakter i
kompetencje,
w celu przezwyciężania nieokiełznanych aspiracji i ambicji wykorzystaj
swoje umiejętności i energię do osiągania szlachetnych celów i udzielania
pomocy innym,
istotna jest pierwotna wielkość (to kim jesteś wewnątrz) - zwycięstwo
prywatne zawsze poprzedza zwycięstwo publiczne,
rzeczywisty postęp dokonuje się powoli, zgodnie z naturalnym porządkiem.

Kontrakt: wygrany - wygrany
Jest to sposób na wprowadzenie równowagi pomiędzy zewnętrznym nadzorem nad
pracownikiem a samokontrolą. Umowa taka opiera się na obopólnych korzyściach i
sprawia, że potrzeby firmy w znacznym stopniu pokrywają się z potrzebami
jednostki.
Zasady umowy typu: wygrany - wygrany:

określ pożądane rezultaty,
podaj wytyczne dopuszczając dowolność procedur,
informuj o wszelkich dostępnych zasobach,
angażuj ludzi w ustalanie standardów lub kryteriów akceptowalnego i
wysokiego poziomu wykonania zadań,
podtrzymuj zaufanie i używaj porównań zamiast ilościowych pomiarów
rezultatów,
doprowadź do porozumienia w sprawie pozytywnych lub negatywnych
konsekwencji wykonania lub niewykonania zadań,
upewnij się, że umowę o wykonanie wspierają systemy i struktura firmy.




5. SYNTEZA
Czternaście zadań dla kierownictwa
(autor W. Edwards Deming):

zagwarantuj stałość celu poprawiania produktu i usługi. Poprawa
jakości prowadzi do reakcji łańcuchowej: poprawiam jakość => maleją koszty
=> wzrasta produktywność => wzrasta konkurencyjność => zostajesz w
biznesie => dajesz ludziom pracę i jeszcze więcej pracy.
przyjmij za swoją nową filozofię zarządzania. Jesteśmy w nowym
okresie ekonomicznym z zapoczątkowanym przez Japończyków. Menedżerowie muszą
podjąć wyzwanie sprostania nowym odpowiedzialnościom i stać się liderami
zmian.
przestań polegać na kontroli w osiąganiu jakości. Stopniowo
eliminuj potrzebę masowej kontroli wbudowując jakość w procesy wytwarzania
produktu, usługi.
Zastanów się nad odejściem od praktyki przetargu, gdzie liczy się tylko
niska cena. Zamiast tego zwróć uwagę na całkowity koszt użycia
najtańszych (często sprawiających kłopoty) materiałów i surowców. Zwróć się w
kierunku posiadania jednego dostawcy dla surowców strategicznych z
długoterminową relacją lojalności i zaufania.
Stale poprawiaj swój system produkcji i usług, aby poprawiać jakość
i produktywność, a co za tym idzie stale obniżać koszty.
Uczyń szkolenie zawodowe integralną częścią swojej firmy.
Ucz menedżerów przywództwa. Celem kierowania powinno być
pomaganie ludziom, maszynom i sprzętowi robić lepszą robotę. Potrzeba
przywództwa rozpoczyna się na poziomie właściciela, potem Prezesa Zarządu a
kończy na brygadziście.
Nie zarządzaj poprzez strach, aby każdy mógł włożyć swój wkład w
budowanie firmy.
Pomóż pokonać bariery pomiędzy wydziałami. Pracownik działu
marketingu, konstruktor i sprzedawca powinni pracować razem jako zespół, aby
skutecznie planować rozwój produktów i rynku w perspektywie kilku lat.
Nie używaj sloganów, aby udowodnić ludziom że źle pracują.
Zazwyczaj slogany i hasła nie są adresowane do właściwych ludzi. Jeżeli
bez zmiany w systemie/procesie stawiamy robotnikom wyższe zadania produkcyjne
prowadzimy do odwrotnych efektów - jakość obniży się, a niższa produktywność
wpisze się na nowo w nasz system. "Bij konie, a będą biegły szybciej - tylko
przez jaki czas"?
a/ Spróbuj przy pomocy przywództwa kierowników i dozoru technicznego
wyeliminować potrzebę norm pracy dla robotników. b/ Spróbuj
przy pomocy przywództwa właścicieli i zarządu wyeliminować potrzebę tak
zwanego "zarządzania przez cele".
a/ Postaraj się aby robotnik mógł chlubić się swoją pracą. Nie
wolno zmuszać robotnika aby wytwarzał wadliwe produkty (byle szybciej).
Odpowiedzialność dozoru ma utwierdzić robotnika w przekonaniu, że przede
wszystkim oczekuje się od niego jakości. b/ Postaraj się aby menedżer i
inżynier mógł chlubić się swoją pracą. Oznacza to przede wszystkim
odejście od rygorystycznego systemu ocen pracowniczych i zarządzania przez
cele. Odpowiedzialność przełożonych ma utwierdzić tych ludzi w przekonaniu, że
przede wszystkim oczekuje się od nich jakości.
Zachęcaj ludzi do uczenia się, osobistego rozwoju i
samodoskonalenia.
Zacznij działać, żeby wprowadzić w życie tę nową filozofię, zaproś
innych aby pracowali z tobą nad transformacją firmy.
Stań się liderem przemian, włącz w nie innych, zastosuj dobrą filozofię i
narzędzia.
SIEDEM ŚMIERTELNYCH
ZAGROŻEŃ

Brak stałości celu w dostarczaniu klientom wyrobu (usługi) który będzie na
rynku kupowany, utrzyma firmę w biznesie a pracownikom da bezpieczeństwo
zatrudnienia.
Akcentowanie krótkoterminowego wyniku finansowego (prowadzi w kierunku
przeciwnym niż punkt 1). Zagrożenie to jest wzmacniane przez strach menedżerów
przed złymi wynikami finansowymi, naciski bankierów i właścicieli na wysokie
dywidendy.
Rozbudowane systemy ocen pracowniczych.
Mobilność kadr menedżerskich. Intratne roczne, dwuletnie kontrakty
menedżerskie.
Zarządzanie przy pomocy znanych parametrów, zbyt mała uwaga lub zupełny
jej brak poświęcony parametrom nieznanym i niepoznawalnym.
Kolosalne koszty opieki zdrowotnej,
Kolosalne koszty cywilnej odpowiedzialności za wyrób napędzane przez
rzesze prawników.
PRZESZKODY (OBSTACLES) BLOKUJĄCE
WYKONANIE WŁAŚCIWYCH ZADAŃ PRZEZ MENEDŻERÓW:

Oczekiwanie błyskawicznych rozwiązań - bez zmian w stylu zarządzania.
Przekonanie, że gospodarka zostanie uzdrowiona przez automaty, komputery,
nowe maszyny itp.
Szukanie przykładów - ktoś to zrobił? - zróbmy tak samo.
"Nasze problemy są unikalne".
Za mało nauczania metod statystycznych.
Używanie planów statystycznej kontroli które pozwalają wysyłać wyroby z
defektami do klientów.
Delegacja odpowiedzialności za jakość na biuro sterowania jakością.
Nasze kłopoty wynikają z winy robotników.
Udawany start nowego sposobu zarządzania - bez przemiany kierownictwa.
Wdrażamy sterowanie jakością.
Komputery ...
Wystarczy produkować zgodnie ze specyfikacją - zero defektów.
Niewystarczające badanie prototypów.
Nasza branża jest unikalna.
Bibliografia


Deming W.Edwards, Out of The Crisis; MIT CAES 1989
Deming W.Edwards, The New Economics; MIT CAES 1994
Joiner Brian, Fourth generation management; McGraw Hill 1994
Covey Stephen R, Zasady działania skutecznego przywódcy; Medium W-wa 1997

Covey Stephen R, 7 nawyków skutecznego działania; Medium W-wa 1995
Neave Henry, The Deming Dimension, SPC Press Knoxville TN 1990
Latzko W.J.; Saunders D.M.; Cztery dni z dr Demingiem; PWN 1998

  Opracowanie tematu: Dariusz Wierchoła




kontakt e-mailowy:[e-mail]
właściciel stron: Dariusz Wierchoła (SPC FAN) © wszystkie prawa
zastrzeżone