Zarządzanie Łańcuchem Dostaw
Bartosz Biskupski (biskup@ht.pl)
Warunki wstępne i ich diagnoza :Firma „C” jest producentem innowacyjnych produktów o niestabilnym popycie i krótkim cyklu życia, skierowanych do ludzi z grupy wiekowej 15-24 lat (o małej lojalności wobec marki ).Udział nowych produktów w asortymencie wynosi 90%,zaś trafność prognoz popytu jest wysoce niezadowalająca. Skutkuje to nieprawidłową strukturą i alokacją w łańcuchu dostaw zapasów wyrobów gotowych oraz generuje wysokie koszty całkowite systemu logistycznego. Łańcuch dostaw ( o charakterze krajowym ), nad którym firma „C” sprawuje niewystarczającą kontrolę, reaguje na okazje rynkowe niesprawnie, co implikuje poważne straty z tytułu utraty możliwości sprzedaży, zaś konkurencja ze strony imitatorów obniży w przyszłości rentowność produkcji. Harmonogramy produkcji ustalane są w oparciu o prognozy na okresy tygodniowe. Kultura organizacyjna polskiej części przedsiębiorstwa, w swych założeniach wysoce innowacyjna i wielokulturowa, w rzeczywistości powiela rozwiązania strukturalne, standardowe procesy, wartości i cele przejęte bez ich zaadaptowania do specyfiki i wymogów krajowych pracowników oraz konsumentów, co obniża efektywność ekonomiczną oraz elastyczność organizacji.
Ze względu na wymóg dynamiczności działania, spójności celów oraz adaptacji do wymogów rynkowych zamierzam skoordynować decyzje działu SCM z polityką ogólną polityką przedsiębiorstwa. Ze względu na brak szczegółowych danych -cele nie zostały kwantyfikowane i wymagają operacjonalizacji. W pierwszej kolejności podejmę działania zmierzające do przeprojektowania procesów oraz zmian strategii o największym potencjale poprawy efektywności i najistotniejszych z punktu widzenia klienta.
Cele i działania bieżące (pierwszy miesiąc ) :
1. ocena dotychczasowego systemu wartości i praktyk stosowanych w dziale
2. koordynacja działań działu SCM z pozostałą aktywnością przedsiębiorstwa, konsultacja przygotowanego planu z zarządem i pozyskanie akceptacji
3. decyzja o koncentracji w dłuższym okresie czasu na zarządzaniu łańcuchem dostaw, kontroli sprawności wybranych operatorów logistycznych i budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i detalistami, opartych o zaufanie i information sharing
4. opracowanie zespołu wartości opierających się o postulat ustawicznego zwiększania satysfakcji klienta oraz pracowników imaksymalizacji shareholder value firmy
5. zmiana paradygmatu zarządzania : strategią SCM staje się szybka reakcja (QR) na zmiany na rynku (sprawność), zastępując priorytetowo traktowaną redukcję kosztów (total cost analysis )
6. elementem planu, którego realizacja będzie miała krytyczne znaczenie dla realizacji zamierzeń, jest prezentacja jego założeń i zmotywowanie pracowników do intensyfikacji wysiłków. Osiągnę to dzięki delegacji uprawnieni, dbałość o pełną i obiektywną ocenę pracowników oraz dużą swobodę poszczególnych pracowników na poziomie operacyjnym
7. wdrożenie programu usprawniającego harmonogramowanie produkcji (okres podstawowy -1dzień) oraz skracającego cykl technologiczny
8. opracowanie docelowego modelu łańcucha dostaw (podstawowe kryteria :potencjalna redukcja kosztów, sprawność i długookresowe wymogi co do poziomu obsługi klienta )
9. zaprojektowanie systemu bieżącej oceny dostawców, wyselekcjonowanie najlepszych z nich w celu przygotowania programu TQM oraz eliminacja przedsiębiorstwa nie spełniających wymagań ( o ile zaopatrzenie z ich strony może być przejęte przez innego dostawce )
10. oszacowanie kosztów i oczekiwanych efektów wprowadzenia VMI, rozpoczęcie negocjacji z punktami detalicznymi
11. podjęcie decyzji o przeprojektowaniu istniejącego systemu dystrybucji, lokalizacji i liczbie centrów dystrybucji
12. ważnymi czynnikami, determinującymi efektywność oddziaływania działu SCM, będzie wiarygodność transportu (terminowość i wsk. wypełnienia), produkcji oraz informacji o stanach magazynowych. Zostanie to osiągnięte przez presje skierowaną i wywieraną na dostawców i usługodawców (powierzchnia magazynowa jest dzierżawiona w okresach gwałtownego wzrostu popytu ), aby w pełni stosowali kody kreskowe
13. analiza racjonalności zastosowania outsourcingu do przeprowadzenia procesów nieefektywnie wykonywanych w ramach przedsiębiorstwa (transport, magazynowanie )
14. przygotowanie projektu i zastosowanie kompleksowej oceny sprawności i efektywności łańcucha dostaw w oparciu o koncepcje BSC, LVA (Logistics Value Added ) oraz zmiana systemu planowania/budżetowania na dynamiczny(ze względu na długi cykl technologiczny następuje przesunięcie w czasie przychodów ze sprzedaży w stosunku do generowanych przez produkcje i logistykę dystrybucji kosztów ). Wyodrębnienie czynników decydujących o sukcesie SCM oraz ich miar (KPI)
15. analiza potrzeb i prognozowanych wyników implementacji rozwiązań informatycznych (moduł SCM ),negocjacje z firmą wdrożeniową oraz nadzór nad przebiegiem prac
16. przygotowanie projektu systemu produkcji opierającego się o system pull i informacje o bieżącym popycie(zamówienia oraz POS-y )
17. decyzja o częściowej produkcji w systemie built-to-order
18. wykorzystanie BPR (min. mapowania procesów i zasobów materialnych oraz czasowych ) i koncepcji time-based competition do uzyskania większej elastyczności i szybszej reakcji na wahania popytu (zostaną stworzone wskaźniki oparte o czas poszczególnych procesów)
19. pogłębienie segmentacji klientów dzięki zastosowaniu kryteriów opartych o indywidualne wymogi klientów co do poziomu obsługi(lead time) oraz przeprowadzenie ich analizy(segment profitability analysis)
Cele i działania średniookresowe (1 rok )
1. rozpoczęcie realizacji projektu inwestycyjnego -budowa i uruchomienie centrów dystrybucyjnych w wybranych lokalizacjach
2. przejęcie procesów kluczowych przez wyspecjalizowanego operatora logistycznego, który przyspieszy realizacje zamówień przeprowadzaną całodobowo
3. przeprojektowanie produktów (budowa modułowa i standaryzacja części ) oraz zastosowanie Target Costing ustalania docelowych kosztów (min. fizycznej dystrybucji )
4. wdrożenie systemu VMI (wspartego przez transshipment ) i rozpoczęcie przygotowań do programu CPFR
5. rezygnacja z wszelkich pośredników w fizycznej dystrybucji (hurtowni)
6. rozpoczęcie współpracy z jednym z 3 najpopularniejszych portali i/lub sklepem internetowym, celem poszerzenia istniejących kanałów dystrybucji o e-commerce
7. rozszerzenie systemu rachunkowości o Activity Based Costing (ze względu na poważne zniekształcenia w dotychczasowym systemie ) oraz ciągła kalkulacja rentowności poszczególnych segmentów docelowych
8. analiza związków pomiędzy operacyjną sprawnością systemu logistycznego(efektywność procesów logistycznych, poziom obsługi klienta ) a wskaźnikami finansowymi np. ROI,ROA (dynamiczny BSC )
9. standaryzacja wymiarów zjednostkowanych ładunków , dostosowanie do nich parametrów wyposażenia magazynowego oraz środków transportu
10. zmniejszenie zapasów przy wzroście ich rotacji,wdrożenie programu ograniczania uszkodzeń mechanicznych i ubytków spowodowanych kradzieżą
11. realizacja projektu produkcji w systemie pull oraz built-to-order
12. umocnienie pozycji działu SCM w przedsiębiorstwie, uelastycznienie zatrudnienia i rozwój kwalifikacji przez szkolenia, spłaszczenie struktury organizacyjnej i zorientowanie jej na procesy
13. eliminacja czynności nie dodających wartości, zbędnych z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb konsumentów stanie się jednym z priorytetów każdego pracowników
14. dzięki dokonanej selekcji i ograniczeniu liczby dostawców, możliwe się staje również wprowadzenie systemu JiT, który w dalszych etapach umożliwi redukcje utrzymywanych zapasów do zera
15. celowe wydaje się uelastycznienie procesu produkcji( wzrost wskaźnika upside production flexibility )ze względu na nieprzewidywalne wahania popytu
16. w ciągu pierwszego roku planuje się wzrost sprzedaży dzięki poprawie obsługi klienta
Cele i działania długookresowe(horyzont czasowy - 5lat ):
1. opóźnienie montażu produktów składających się z modułów do ostatniego możliwego punktu w łańcuchu dostaw, czyli centrum dystrybucyjnego (postponement )
2. zastosowanie strategii mass customization, poprzez realizowanie zamówień jedynie z linii montażowej(brak zapasów wyrobów gotowych oraz precyzyjne dostosowanie produkcji do popytu)
3. przejście z systemu VMI do systemu CPFR, stanowiącego rozwinięcie dotychczasowego modelu biznesowego. Pozwoli to na znaczną redukcję zapasów oraz kosztów przez nie generowanych
4. bechmarking -stałą praktyką stosowaną w dziale SCM, będzie analiza stosowanych praktyk w branży i adaptacja ich do specyfiki kultury przedsiębiorstwa
5. podstawowym narzędziem służącym koordynacji i synchronizacji aktywności firm działających w ramach łańcucha dostaw będzie Internet. Swobodny, niezakłócony przepływ informacji oraz relacje z biznesowymi partnerami oparto o zaufanie, umożliwią pełną optymalizacje dynamiczną.
6. kody kreskowe, wymagające często wysokich nakładów pracy i ograniczające możliwość poprawy produktywności pracy zostaną zastąpione przez system oparty o fale radiowe i karty chipowe
7. celem wzmocnienia satysfakcji i skuteczności pracowników wprowadzone zostaną liczne programy socjalne, akcje premiujące efektywność oraz motywacyjny system wynagrodzeń oparty o BSC
8. głównymi celami długookresowymi są :wzrost udziału w rynku, poprawa efektywności procesów oraz podwyższenie stopy zwrotu kapitału
9. zadaniem o najwyższym stopniu trudności jest wywarcie pozytywnego wpływu na dostawców, skłaniając ich do szybszej reakcji na zmieniające się warunki rynkowe i większej dbałości o jakość (TQM) oraz terminowość zaopatrzenia
10. za największe zagrożenie uznaje się niestabilność popytu i koniunktury oraz związaną z nimi grożę braku trafności prognoz
11. przewidywane dalsze skracanie się cyklu życia produktu, będzie wywierało presję na zwiększenie szybkości dokonywania operacji, a podstawowa strategia firmy, będzie się opierała na kompresji działań
12. istotną innowacją będzie nawiązanie współpracy z dostawcami z UE (obecnie jest to utrudnione przez cła i brak wystarczającej przepustowości infrastruktury transportowej ) oraz ekspansja na odzyskujący swój potencjał rynek rosyjski.
Powyższy tekst jest zestawieniem koncepcji i strategii dobranych ze względu na liczne uwarunkowania, ale nie wyczerpuje on wszystkich możliwości.
PS. Praktyka jaką odbył autor tej pracy wzbogaciła jego wiedze o bardziej szczegółowe kwestie związane z funkcjonowaniem działu logistyki. Powyższe opracowanie z perspektywy czasu wydaje się niedopracowane, ale w pewnym stopniu odzwierciedla prawdopodobne plany i strategie różnych przedsiębiorstw. Warto również zauważyć, że niemal całkowicie pominięta została problematyka project management, w ramach której istnieje wiele możliwych do przyjęcia metodologii zarządzania projektami.
Bartosz Biskupski