Planowanie i jego rola w skutecznym zarzdzaniu przedsibiorstwem.
Gospodarka rynkowa, której jedn z zasadniczych cech jest konkurencja, wymaga od kandydatów na stanowiska kierownicze umiejtnoci wynikajcych nie tylko z poznania praw i mechanizmów rynkowych, ale take znajomoci przepisów prawnych, finansowych, metod marketingu, sposobów negocjowania, zasad socjotechniki, psychologii, menederyzmu, a nawet podstaw etyki. Management w jzyku angielskim oznacza umiejtne postpowanie - zarzdzanie. Znajomo zagadnie zwizanych z menederyzmem i ich praktyczne zastosowanie jest podstawowym warunkiem skutecznoci w kierowaniu i zarzdzaniu firm.
Zarzdzanie jest dziaalnoci wymagajc wysokich kwalifikacji od kierowników. Polega ona na biecym i strategicznym planowaniu, ksztatowaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, rozwinitym i wyspecjalizowanym motywowaniu, a take niezbdnym minimum kontroli. Jest form praktycznej dziaalnoci zwizanej z procesem podejmowania decyzji dotyczcych jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitaowych i ludzkich, w celu realizacji zaoonych zada, zapewniajcych stay rozwój firmy. Suszno i trafno tych decyzji zaley z jednej strony od osobistego przygotowania kierownika-menedera do ich podejmowania, a wic do jego osobistych uzdolnie, wyksztacenia, kwalifikacji w zakresie zarzdzania, dowiadczenia zawodowego, umiejtnoci kierowania grupami pracowniczymi itp. Z drugiej za strony, jest wynikiem obiektywnego oddziaywania otoczenia zewntrznego na firm i jej kierownictwo.
W kadej firmie, bez wzgldu na jej wielko, mona wyróni dwie funkcje, mianowicie: wadz i odpowiedzialno. W maej jednoosobowej firmie obie te funkcje sprawuje waciciel, natomiast w wieloosobowych firmach nastpuje rozdzia wadzy i odpowiedzialnoci. Wadza jest zwizana z uprawnieniami do dysponowania okrelonymi zasobami kapitaowymi, rzeczowymi i ludzkimi, a take podejmowania decyzji i wydawania polece o ich wykorzystywaniu. Odpowiedzialno za dotyczy wykonywania polece wynikajcych z przyjtych zobowiza i rozliczania si z ich realizacji. Wadza i odpowiedzialno stanowi podstaw systemu zarzdzania i powinny by jasno okrelone w caoksztacie funkcjonowania firmy. Przejrzysty ukad hierarchiczny wyznacza: poziom i zakres wadzy oraz odpowiedzialnoci, rodzaj i zakres podejmowanych decyzji, prawa i obowizki, kanay przekazu informacji w poziomie i pionie, moliwoci awansu i kariery, a take organizacyjne moliwoci rozwoju firmy.
W rednich a szczególnie w duych firmach hierarchia obejmuje trzy poziomy zarzdzania:
wyszy poziom zarzdzania (top management),
redni poziom zarzdzania (middle management),
niszy poziom zarzdzania (first-line, supervisory management).
Naley podkreli, e wraz ze zmianami poziomu zarzdzania zmienia si typ podejmowania decyzji gospodarczych. Do najwaniejszych decyzji naley zaliczy: strategiczne, taktyczne i operacyjno-biece.
Istota zarzdzania sprowadza si do penienia przez menedera piciu podstawowych funkcji, mianowicie: planowania, organizowania, zatrudniania (naboru kadr), motywowania i kontroli. Funkcj te wykonuj menederowie bez wzgldu na swoje miejsce w strukturze organizacyjnej i rodzaj przedsibiorstwa, w którym pracuj. Naley jednak zaznaczy, e w zalenoci od poziomu zarzdzania róne jest ich znaczenie i zasig. Tak np. na szczeblu najwyszym najwiksze znaczenie ma funkcja planowania i organizowania. Podzia czasu przeznaczony na kontrolowanie jest wzgldnie najmniejszy na szczeblach najniszych, za sprawowanie funkcji zatrudniania i motywowania zajmuje na wszystkich szczeblach zarzdzania mniej wicej tyle samo czasu. Ponadto trzeba pamita o tym, e wszystkie funkcje s ze sob wzajemnie powizane i wikszo menederów w praktyce stosuje ich kombinacje w rozwizaniu problemów, na które napotykaj ich firmy.
Planowanie jest podstawowym instrumentem zarzdzania firm, bez wzgldu na jej wielko i otoczenie. Poprzez planowanie zmierza si do ustalenia najkorzystniejszych celów dziaania firmy oraz do wyboru najskuteczniejszych metod i rodków umoliwiajcych osignicie tych celów w bliszej lub dalszej perspektywie.
Wprowadzenie gospodarki rynkowej i prywatyzacja przedsibiorstw nie eliminuje planowania dziaalnoci gospodarczej, lecz tworz nowe orientacje i formy planowania. Podporzdkowuj procesy planowania potrzebom przedsibiorstw, ograniczajc lub likwidujc planowanie centralne, co jest zwizane z samodzielnoci podmiotów gospodarczych.
Planowanie dziaalnoci gospodarczej musi wspóistnie z rynkiem i wszystkimi kategoriami rynkowymi, zmierzajc do waciwego ksztatowania tej dziaalnoci. Planowanie powinno nie tylko ustali cele i rodki prowadzce do ich osignicia, ale take wdraa nowe, bardziej efektywne sposoby dziaania przedsibiorstw. Oparcie funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstw - zwaszcza o wikszym potencjale - na zasadach planowania jest potrzeb zarzdcz i normaln praktyk, realizowan przez przedsibiorstwa krajów zachodnich. Planowanie jest tam w peni dostosowane do wymogów gospodarki rynkowej. Wzrastajca gsto zdarze gospodarczych, zaciemniajca si przejrzysto sytuacji rynkowych, niepene zachowanie równowagi poprzez mechanizmy konkurencji potguj potrzeb planowania. Planowanie zapewnia bardziej skuteczne zarzdzanie i podejmowanie czynnej interwencji w zakresie ksztatowania korzystniejszej przyszoci, co w rezultacie gwarantuje sukces gospodarczy. W warunkach przebudowy naszego ustroju gospodarczego i dostosowywania go do wymogów gospodarki rynkowej konieczno planowania jest oczywist potrzeb, nie budzc wtpliwoci i zastrzee. Waciwie opracowany plan staje si podstaw przyszego sukcesu gospodarczego. Warto równie podkreli, e obowizek planowania w przedsibiorstwie pastwowym wynika z aktualnej ustawy o przedsibiorstwach pastwowych.
Reasumujc naley stwierdzi, e planowanie to jedna z funkcji zarzdzania, obejmujca zespó czynnoci kierowniczych okrelajcych polityk strategiczn w zakresie przyszych celów i zada oraz sposobów ich realizacji. Planowanie urzeczywistnia si w postaci opracowanych planów. Aby planowanie speniao swoje zadania, naley je oprze na naukowych podstawach, stosujc w etapie planowania obowizujce zasady, obliczajc wielkoci planistyczne waciwymi metodami oraz stosujc okrelony tryb opracowania planu.
Plany w organizacji ukadaj si w hierarchi odpowiadajc strukturze organizacyjnej. Na kadym szczeblu plany odgrywaj dwojak rol:
wyznaczaj cele, które maj by osignite przez plany niszego szczebla,
staj si instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego, wyszego szczebla.
Istniej dwa gówne rodzaje planów:
Plany strategiczne, prowadzce do osignicia ogólnych celów organizacji - do speniania misji, stanowicych szczególny powód, gówn racj istnienia organizacji.
Plany operacyjne, okrelajce sposoby wcielania w ycie planów strategicznych. Plany operacyjne dziel si na:
plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracce sw wano z chwil ich osignicia;
plany trwae obowizujce, okrelajce znormalizowany sposób postpowania w powtarzajcych si i przewidywanych sytuacjach.
Ad. a) Plany operacyjne przyjmuj horyzont czasowy jednego roku lub mniej.
Wikszo planów jest „jednorazowa”. Oznacz to zdaniem L.R. Bittela, e taki plan przygotowywany jest dla celów produkcji w biecym tygodniu lub kampanii reklamowej na przyszy miesic. Kady z tych jednorazowych planów moe by powtórzony przy wprowadzeniu zmian, ale gdy to nastpuje, to szczegóy - data i zaangaowani ludzie - prawdopodobnie ulegn zmianom.
Innym rodzajem planów jednorazowych s projekty. Projekt jest planem o jednorazowym zastosowaniu, na ogó o okrelonym czasie trwania, opracowanym dla osignicia jednego (na ogó wskiego) celu.
Najczciej spotykanym planem operacyjnym jednorazowego zastosowania jest budet (preliminarz finansowy). Budet okrela wymierne iloci zasobów, które zostan przeznaczone na dany plan. Najczciej s to pienidze, ale równie sprzt, materiay, nakady pracy.
Ad. b) Jeli pewne dziaania w organizacji powtarzaj si, mona na nie oddziaywa przy pomocy okrelonej decyzji. Sterowanie nimi przybiera równie posta planów, tak e s to plany trwale obowizujce. Wprowadzenie ich umoliwia kierownikom zaoszczdzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji.
Gównym rodzajem planów trwale obowizujcych s:
wytyczne polityki, obejmujce wskazówki pomocne przy podejmowaniu decyzji - kierunkuj mylenie i zapewniaj zgodno z celami organizacji;
procedury - zawieraj zbiór szczegóowych instrukcji dotyczcych sposobów wykonania czynnoci, pouczajcych pracowników i pomagajcych w zapewnieniu konsekwentnego postpowania w okrelonej sytuacji;
reguy - s one dalszym przedueniem i najbardziej konkretn form obowizujcego planu.
Reguy róni si od wytycznych polityki (które s generalnymi wskazówkami)
oraz od procedur (które dopuszczaj znaczn elastyczno) tym, e okrelaj konieczny przebieg dziaa.
Planowanie umoliwia firmom: aktywne ksztatowanie ich przyszoci, zrozumienie najwaniejszych problemów firmy jako takiej i na tle otoczenia, sprecyzowanie celów i kierunków rozwoju, motywowanie kadry kierowniczej i podlegych pracowników, w wyniku jasno okrelonych zada czasu ich wykonania oraz wynikajcych z tego korzyci, eksponowanie mocnych stron firmy, a minimalizowanie sabych (wie si to z przewidywaniem sytuacji krytycznych oraz rodków niezbdnych do ich przezwyciania), ulepszenie kontroli i wykorzystanie jej wyników.
Konstruujc plan firmy naley pamita o nastpujcych zasadach:
realno planu - przejawia si w cisym zwizku postawionych celów i moliwoci ich realizacji (np. Zbyt ambitnie sformuowany plan rozwoju firmy, bez dostatecznego zabezpieczenia jego realizacji czy te niepenych informacji planistycznych, moe spowodowa zaamanie si realizacji planowanego przedsiwzicia),
stay przepyw informacji - jest to zwizane z moliwoci wprowadzenia zmian spowodowanych wystpieniem nieprzewidzianych sytuacji (chodzi tu o sprzenie zwrotne midzy sfer decyzyjn a wykonawcz),
zgodno - planowanego przedsiwzicia firmy z potrzebami otoczenia zewntrznego, któr ksztatuje mechanizm prawa popytu i poday,
dokadne okrelenie czasu realizacji danego przedsiwzicia, niezbdnego dla pomiaru stopnia jego realizacji w stosunku do jego zaplanowanego terminu.
Okres planowania zaley od wielu czynników, do których mona zaliczy m.in. takie, jak: charakter planowanego przedsiwzicia, okres kredytowania przez bank i wysoko stopy procentowej (w przypadku kiedy planowane przedsiwzicie ma by finansowane kredytem), cykl „ycia wyboru”, który zwizany jest z profilem dziaalnoci firmy (np. planowanie roczne moe si okaza krótkookresowym w przypadku firmy budowlanej, a dugookresowym dla firmy elektronicznej), punkt widzenia wacicieli, na ksztat którego maj wpyw wasne przewidywania wynikajce z dotychczasowych dowiadcze w zawodzie, w tym wasne kalkulacje spodziewanych zysków i szacunki ewentualnych strat.
Przedstawione wyej róne okresy planowania maj charakter modelowy. W praktyce wybieramy z zasady taki horyzont planowania, który najlepiej odpowiada moliwociom realizacyjnym zaoonego celu i warunkom otoczenia zewntrznego firmy. Jest zrozumiae, e otoczenie stae stwarza dla firmy wiksze moliwoci planowania dugookresowego, otoczenie zmienne - dla planowania rednio- okresowego, a w otoczeniu tzw. burzliwym - charakterystyczne jest planowanie krótkookresowe, z uwagi na do czste zmiany parametrów dziaania firmy (np. nage zmiany kursów walutowych, stawek celnych, rónych opat zwizanych z importem, przepisów finansowych, prawnych).
W realizacji programu planowania mona wyróni nastpujce fazy:
faz przygotowawcz, której celem jest konkretyzacja i sformuowanie misji lub zamiarów firmy, ustalenie zasad postpowania i analiza jej otoczenia zewntrznego,
faz planowania waciwego - dugookresowego, czy te rednio- lub krótkookresowego,
faz planowania - awaryjn, która polega na przygotowaniu alternatywnych programów na wyjtkowe okolicznoci oraz ustalenie sposobów reagowania w takich sytuacjach,
faz realizacji, bdc wdraaniem przygotowanych programów i sprawowaniem kontroli nad ich realizacj.
Ustalenie celów jest pierwszym i zasadniczym etapem planowania. Zatem kierownicy, którzy nie potrafi ustanowi wanych celów, nie zdoaj opracowa skutecznych planów. Istnieje wiele przyczyn, z powodu których kierownicy obawiaj si lub zaniedbuj wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub dziau:
Niech do rezygnowania z wybranych celów. Decyzja ustanowienia nowych celów i przeznaczenia zasobów na ich realizacj wymaga rezygnacji z innych moliwoci.
Lk przed niepowodzeniem. Osoba ustanawiajca konkretny, jasno okrelony cel podejmuje ryzyko, e nie zdoa go zrealizowa.
Brak znajomoci organizacji. Kierownicy nie mog ustala wanych celów dla swych dziaów, jeli nie znaj dobrze organizacji jako caoci.
Czci zadania kadego kierownika jest zapewnienie zgodnoci planów wasnego dziau z planami naczelnego kierownictwa. Nowy lub niedoinformowany kierownik bdzie si waha przed ustanowieniem celów.
Brak znajomoci otoczenia. Kierownik musi zna nie tylko wewntrzne rodowisko organizacji, ale take jej otoczenie - konkurencj, klientów czy odbiorców, dostawców, instytucje rzdowe i spoeczno do jakiej naley.
Brak pewnoci siebie. Aby zaangaowa si w okrelone cele, kierownik musi by przekonany, e on sam i jego organizacja lub dzia potrafi je zrealizowa.
Zmienno i saba przewidywalno zmian w otoczeniu organizacji ma tym wiksze znaczenie, im bardziej dugofalowe cele s przedmiotem planowania. Kierownictwo organizacji nie moe jednak zaniecha planowania strategicznego, poniewa oznaczaoby to „dryfowanie” organizacji w niewiadomym kierunku, bez szans na wczeniejsze przygotowanie obrony przed pojawiajcymi si zagroeniami, co wczeniej czy póniej musiaoby zakoczy si katastrof.
Metody planowania celów dziaalnoci zale od sytuacji planowania. W planowaniu wyróni mona trzy typy sytuacji: sytuacj pewnoci, sytuacj ryzyka i sytuacj niepewnoci.
Sytuacja pewnoci oznacza funkcyjn zaleno pomidzy zmiennymi niezalenymi i zalenymi, branymi pod uwag w procesie planowania. Interesujca planist przyszo jest wic w peni przewidywalna na podstawie analizy dostpnych mu informacji, lub z powodu powolnoci zmian, bd dlatego, e - niezalenie od tempa zmian - ich kierunek jest wyranie okrelony.
Sytuacja ryzyka charakteryzuje si tym, e dla poszczególnych lub wszystkich danych istniej obiektywne rozkady prawdopodobiestwa. Przewidywane zdarzenia maj wic charakter wielowartociowych zmiennych losowych. Rozkady prawdopodobiestwa tych zdarze mona okreli jedynie na podstawie przeszoci.
Sytuacje niepewnoci. Wystpuje ona wówczas, gdy brak jest jakichkolwiek informacji o prawdopodobiestwie wystpienia przyszych zdarze. W takich sytuacjach zadanie planisty jest maksymalnie utrudnione. W planowaniu struktury celów i dziaa stosuje si wówczas planowanie wielowariantowe. Pozwala ono przewidzie róne sekwencje celów porednich, czyli sposobów dziaania, sporód których mona bdzie dokona wyborów, w miar rozwoju sytuacji. Innym sposobem planowania moe by w tych warunkach planowanie otwarte. Polega ona na okreleniu celów dugofalowych oraz biecych zada operacyjnych dla ich realizacji, nie przesdzajcych o celach redniookresowych, a wic o sekwencji dziaa i celów.
Jedn ze wspóczesnych form planowania, bardzo popularnych w gospodarce rynkowej, jest biznesplan (ang. business plan), szczególnie przydatny, gdy firma nie ma dostatecznych rodków finansowych na planowane przedsiwzicie. Adresatami biznesplanu mog by banki czy potencjalni inwestorzy, w tym akcjonariusze. Ich interesowa bdzie szczególnie atrakcyjno przedsiwzicia, spodziewane zyski, ocena ewentualnego ryzyka zwizanego z biznesem itp.
Biznesplan moe take suy jako dokument wewntrzny, niezbdny do zarzdzania firm. Jego celem staje si wtedy umoliwienie zarzdowi planowania rozwoju i przewidywania wszelkich zmian, jakie mog wystpi w przyszoci. Podczas przygotowania takiej wersji naley uwzgldni warunki niezbdne do osignicia zaoonych celów, w tym m.in. zwikszenie efektywnoci zarzdzania, zaangaowania wykwalifikowanej siy roboczej, unowoczenienie rodków produkcji, rozwijanie rynku, pozyskiwanie rodków finansowych itp. Warunkiem jego akceptacji jest przede wszystkim rzeczowo idei przedsiwzicia, konkurencyjno w stosunku do istniejcych rozwiza, suma potrzebnego kapitau, okres wdroenia oraz horyzont czasowy spodziewanych zysków.
Naley podkreli, e nie istnieje jeden idealny wzór biznesplanu. Plany poszczególnych przedsibiorstw róni si w zalenoci m.in. od brany, w jakiej dziaa dane przedsibiorstwo, osoby konkretnego przedsibiorcy oraz jego zamierze. Jednake kady sporzdzony biznesplan zawiera okrelony logiczny cig rozumowania, mianowicie krok po kroku, w systematyczny sposób analizuje wszystkie skadniki planowanego przedsiwzicia, które mog mie znaczenie dla kocowego sukcesu lub poraki firmy.
Istnieje cay szereg wariantów systemu zarzdzania przez cele. Jednak wikszo z nich zawiera nastpujce elementy:
Przeoony i podwadny analizuj zastaw celów na najblisze sze miesicy do jednego roku.
Negocjuj i uzgadniaj wymagajcy - ale moliwy do zrealizowania - system celów (skadajcy si niekiedy z 10 pozycji).
Podwadny sam wybiera metody, które bd zastosowane w realizacji celów
W okresie realizacji celów przeoony udziela konsultacji i doradztwa.
Okresowo, zwaszcza przed zbliajcym si upywem terminu realizacji, dokonuje si oceny podwadnego wg dokona w realizacji ustalonych celów. Zarzdzanie przez cele zakada stosowanie bodców pacowych lub premii.
W kolejnym okresie proces ten jest powtarzany.
Korzyci wynikajce ze stosowania zarzdzania przez cele polegaj na tym, e wymusza ono planowanie okrelono celów, zaangaowanie ze strony podwadnego, dostosowanie celów do moliwoci danych osób. Okresowe przegldy stanowi natomiast wewntrzny mechanizm kontrolny.
Sabe punkty zarzdzania przez cele wynikaj z dugiego trwania tego procesu dugotrwaego, wymagajcego autentycznej elastycznoci przy ich wyznaczaniu, koncentrujcego si raczej na celach konkretnych i wymiernych, ni niematerialnych, jak np. pomysowo; co wicej z biegiem czasu, wraz z utrat uczucia „nowoci”, uczestnicy trac zainteresowanie.
Bibliografia
K. Obój, „Strategia sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1993.
M. Pietraszewski, „Ekonomika i organizacja przedsibiorstw”, cz 3, Pozna 1997.
B. R. Kuc, „Zarzdzanie doskonae”, Warszawa 1999.
J. Kisielnicki, „Podstawy zarzdzania”, Warszawa 1996.